商业模式核心要素

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商业模式核心要素范文第1篇

关键词：文化产业 商业模式 创新

国家统计局将文化产业定义为“为社会公众提供文化娱乐产品和服务的活动，以及与这些活动有关联的活动的集合”。针对当前国内经济发展的需要、国民经济长远战略发展的考量，以及国外环境的变化，国家制定了“十二五”期间文化产业发展的目标。从国家统计局的数据来看，文化产业的增加值从2004年的3440亿元增加到2010年的11052亿元，在GDP中的比重也从2004年的2.15%上升到2010年的2.75%，其中文化服务出口和核心文化产品出口在“十一五”期间分别为11.8亿美元、560.9亿美元，比“十五”分别增长255.6%、100%，文化从业人员增加187多万人，增幅达到18%，文化产业成为国民经济支柱性产业的潜力初步显现。与此同时，文化产业的节约资源和能源、产业关联度大、吸纳就业人员高、消费市场大等支柱性产业特征已经呈现。但是，文化产业离大规模生产、占GDP比重达5%以上的支柱性产业衡量指标还有较大的差距。我国的文化消费与发达国家相比还存在很大差距，居民文化需求的满足程度还不到1/4。如何利用当前文化产业发展的历史机遇期，助推文化产业企业打造核心商业模式，从而为文化产业企业提升未来市场竞争力，关系到文化产业的长远发展。

当前文化产业的主要商业模式

（一）品牌先行的商业模式

品牌是指一个产品、组织和服务的独特标识，它包涵着一种与产品、组织或服务相关的、长久的和值得信赖的价值承诺，它的载体是用以和其他竞争者相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。品牌先行的商业模式主要是利用名牌企业、名牌产品或名人的社会影响力，借助某种概念或者理念对项目的生产或经营进行推进，从而达到赢利的目的。知识产权是品牌先行商业模式的核心要素，品牌效应是其重要环节。例如，大型山水实景演出《印象·刘三姐》是全国文化产业的成功案例，它的旅游与演出结合的经典商业模式，促进了中国山水实景演出的发展。

（二）内容为王的商业模式

文化产业的高附加值特性主要表现在其凝聚了智慧结晶的新颖内容，一个独特的故事、节目、活动、创意安排以及各种文化艺术成为了文化产品获取高附加值的载体。内容为王的商业模式从通俗的角度说，是通过创意与创新的手段打造一个或将一个已有的、极具开发潜力的文化事件打造成文化产业的核心，运用知识产权这一法律保障，使其能进行顺利的开发与推进。龙年春节联欢晚会上，湖南原创民族节目《追爱》惊艳亮相，受到了全国观众的一致好评，它来源于对大型民族舞台演出《张家界·魅力湘西》精华因子的提取。这种以内容为王的商业模式也为其带来了市场的认可。

（三）产业链经营的商业模式

文化产业的市场本质与其它产业一样，都是以追求利润最大化为市场最终诉求。由于文化产业能与许多其它产业很好的融合，因而在延伸产业链上具有很强的优势。产业链经营通俗来说就是运用产业价值链进行经营的方式，包括横向和纵向的产业链，其发展形态是不断扩大的规模化发展，实现以大规模生产来实现降低成本、达到利润最大化的市场目标。产业之间的连接是产业链经营的商业模式核心要素，而如何平衡产业之间的关系、推动整个产业链的发展是关键。

文化产业商业模式的构成要素

（一）产品价值的实现

简单的说，产品价值的实现是文化产业企业通过其产品和服务能为消费者提供的价值。成功的文化产业商业模式要能为顾客提供独特的效用，使产品的设计价值与顾客的期望价值达到最大程度的吻合。企业要实现自己市场价值，其必须要将自己的核心认同和价值观融入到产品中，通过有效的流通渠道传达给消费者，而企业首先必须明确自身的核心价值，从而使其一切传播和营销活动必须围绕这个最重要的内容而展开。在产品趋同化日益盛行的今天，寻找不同或优于其它产品的利益获取点，构建难以复制、可持续发展的核心价值，同时通过有效途径展开和实现自己的价值主张，是企业战略和业绩得以实现的重要保证。除此之外，正确核心价值的确定，有助于企业抓住工作的重点，避免出现追求短期利益而损害企业的长远发展。同时，企业核心价值的确定能为产品内涵的持续性提供方向，从而保证产品价值的不断发展。

（二）目标消费者的确定

文化产品与其它产品一样，其需要有针对性的目标消费群体。所谓目标消费群体是具有某些共性，从而使文化产业企业能够有针对性地为这些共性创造相应的价值。简单而言就是对消费市场的细分，这是基于营销学中“分众营销”的核心理念而设计的，而这群人恰恰是某类产品的主要或重度消费群。分众营销符合针对文化消费群体的营销方式，它不是以占领绝大多的消费者为目的，不是以生产符合大多数消费者的产品为目的，不是以进入传统的产品渠道为己任，不是制定目标消费群体不能接受的价格作为其重点。通过分众营销，可以改变那种大众化的营销方式，文化生产企业只需要使用特定目标群体容易接受的术语、最方便的信息传播渠道和恰当的产品开发模式，通过提炼产品差异化的诉求，制定合理的价格，以最少的投入、最精确地命中目标群体，从而达到销售的稳定性增长。

商业模式核心要素范文第2篇

问题症结与解决思路

目前，我国付费频道的商业模式存在不少问题，主要表现在：完全依赖收视费，难以获得用户认可；排斥商业广告，收入来源过于单一；缺少覆盖面和影响力，多元经营刚刚起步；渠道单一，仅在有线数字电视上传输覆盖，在其他渠道如卫星电视、IPTV、移动电视、互联网和手机媒体上难以看到付费频道的身影；产业链各环节存在分歧，缺乏联动。

结合我国付费频道的发展现状、环境、存在的问题以及参考国外付费频道的经验，笔者认为，我国的付费频道比较合理的商业模式应遵从以下发展思路：

第一，分类、分层运营。付费频道运营商可结合自身资源，针对不同类型的频道采取不同的商业模式：大众频道以收视费为主；分众频道靠优质锁定忠实用户；小众频道开发衍生收入，多种模式并存，由市场来检测哪种模式合理，而不应事先人为设置框架。

第二，整合经营。以频道为经营平台，除收视费外，将广告、活动、衍生经营等多种资源综合利用，利用专业化特色和电视的影响力打造多元经营平台，以产生更多收入。

第三。打通产业链各环节。必须打通内容提供、集成、传输到终端的一切环节，加强产业链上下游各环节的联合，彼此协调形成合力。

第四，开拓多种渠道。付费频道可以尝试向多种渠道拓展，包括传统开路频道、互联网、手机、IPTV、移动电视等，从而赢取最大数量的目标用户，弥补收视费不足而导致的频道难以正常运转的问题。

第五，内容产品化。实现多次销售。付费频道可以对节目进行再开发与再利用，打造内容产品进行多次销售。

四种商业模式

基于上述总体思路，我们为付费频道的发展设计了四种商业模式

模式1　频道收视费模式

核心要素　打造精品内容

频道收费模式，即用户为自己的收视行为进行付费，可选择按月或按次付费，是最基础、最成熟的商业模式。这一模式首先需要打造精品内容，具有不可替代性、专业性、原创性等特点，奠定市场拓展基础。同时，还要培养用户的使用和消费习惯。频道收费模式所适合的节目类型包括：受众层面广泛的影视类、综合性体育类节目；戏曲、专业体育项目等细分化、小众化的节目类型。

频道收费模式的整体经营思路包括：第一，合理定价，完善价格促销系统，丰富收费方式，如按次、随需点播、包月等；用户既可以购买单个频道，也可购买频道组合，后者还可获得相应优惠。第二，对零散的节目内容进行主题化整合，使得同类节目之间相互带动，并在此基础上，与其他服务进行拥绑销售。第三，加强与终端用户交流，提升服务品质

发展频道收费模式，还需要注意一些问题：首先，重视用户市场调研，了解用户需求。其次，整合渠道，利川资源，加强宣传推广力度。

模式2　“内容+广告”模式

核心要素　广告关联性

内容+广告模式，即在付费频道经营中适当引入商业广告，形成付费频道的收入来源。

广告对于付费频道是必须的。首先，广告一直是媒体发展的重要支撑，其次，从国外付费频道发展经验来看，广告与付费并不排斥，像美国天气频道这样的专业付费频道，其中的广告时间占节日内容的25％左右。因此，在付费频道的发展过程中，不能没有广告。

因为付费频道为有偿收看，所以，在内容+广告模式的经营中，需要注意广告与节目内容相结合，首先，广告要适度，不能够影响节目观看。其二，广告与节目内容要有较高的粘合度，保证观众在观看到广告时，不会产生过分的排斥感。第三，付费频道的广告应以软广告、标版、贴牌角标、冠名以及与节日内容相关、有信息价值的广告为主。第四，广告产品必须是与日常消费及生活贴近的、大众化的，如美容、孕育、房产、汽车、旅游等，与消费市场贴近度高，更容易被植入节目中，也容易被消费者接受。

在广告经营方面，应注意对广告主进行选择，各种广告方式均可尝试。广告形式以冠名、植入、擘题节日等为主，以完全的硬广为辅，能够让受众在观看节日时，了解到产品的信息内容，并且对产品特性有直观感受，还可通过看广告减免收视费等方式，让用户自主选择收看广告。另外，还可与网络服务商分成，带动网络服务商的积极性。

在运作过程中，内容+广告模式还需要注意以下问题：提高内容品质，这是频道发展的根基，也是广告经营顺利实现的根基；广告时长、类型比例需控制，并非越多越好，应注意广告编排的科学性；对那些收视费较高的频道，不适合开发商业广告，以免引发观众的不满情绪；有针对性地开发和培育广告主市场，选择优质、与节目内容关联度高的广告主。

模式3　内容集成模式

核心要素　基于用户关系的巧妙编排

内容集成模式，即付费频道运营商打散直播频道的播放模式，通过对直播频道和其他节目内容的重新编辑和编排，将内容重新打包集成，强调用户互动、主动推送和内容关联，增强用户体验，形成全新的内容和播放模式，使得经营方式向多种渠道拓展，从而获得更多用户价值和经济效益。

商业模式核心要素范文第3篇

一、制药企业商业模式的维度分析

各种商业书籍和文章中都提到过商业模式，但究竟什么是企业的商业模式仍然是一个需要深入思考的问题。特别是对一个行业中的企业进行模式分类时，需要对商业模式的组成维度进行分析。

哈默尔认为，商业模式由企业的核心战略、战略性资源、顾客因素和价值网络等四个维度构成。施密德认为，商业模式有众多维度，如企业的使命、结构、过程、收入、法律以及技术。当设计和讨论一个商业模式的时候，以上六个因素对区分和研究不同的企业行为具有非常重要的意义。

以上研究表明，理论界对什么是商业模式以及商业模式的构成等问题还没有一致认识，没有一个固定的商业模式可覆盖所有的企业或行业，商业模式仍然是一个模糊不清的词汇，但这并不妨碍学术界对商业模式的讨论和研究。作者认为，理解企业商业模式的核心是找出其运营活动中的关键价值创造环节或者影响企业关键价值创造活动的要素，只有对不同企业的优势来源、运营机制、竞争环境有清晰的理解，才可能理解其商业模式。因此，商业模式是企业在动态的环境中构建竞争优势、能力、关系和知识的体系，是描述企业经营方式并为顾客创造价值的核心活动和行为。对制药企业来说，构建和划分商业模式的一个方法是将企业内部的核心能力维度和其外部的公共政策维度作为考虑企业开展竞争行为的两个重要变量，因为这两个变量会对制药企业的生产经营活动产生直接、重大的影响。

（一）内部核心能力维度

企业核心能力取决于企业在价值增值活动中其资源在不同环节的投入和结果。制药企业是一个知识密集型的行业，一个典型的“高科技”或“基于科学”的行业。知识密集型的特征表明研发资源和能力是形成制药企业竞争优势的重要来源，因而是影响制药企业商业模式的内部核心要素。制药企业在研发环节的能力表现为企业的研发能力以及研发能力所代表的知识体系。研发能力决定了制药企业可以向医药市场推出产品的能力，决定了企业的产品构成、产品的创新性、产品的治疗领域以及治疗效果等。

在研发环节，不同企业的研发能力和活动主要分布在两个环节，分别是新药研究环节和发展环节。一般而言，生物制药公司、大型制药企业重点在新药研究环节投入战略性资源、获得原创性产品。而实力一般的制药公司则将研发资源重点投入新药发展环节，寻求对已知分子和药物的改良。因此，这种企业的研发能力是模仿或改进能力。

（二）公共政策维度

公共政策因素是影响制药企业核心生产经营活动的最重要的外部环境要素。美国国家工程院和美国商务部国际贸易委员会的研究都分析了联邦药物和食品管理局的管制、专利法律、产品责任、反垄断政策、研发税收等与公共政策维度相关的要素对制药企业商业模式和竞争优势的深刻影响。

20世纪80年代以来，美国制药企业的新药申报时间比欧洲有所缩短，同时，由政府重点资助的基础研究支持体系规模庞大、力量雄厚，有利于企业的创新。因此有研究认为，美国的外部政策环境是20世纪80年代至今美国企业在全球获得强大竞争地位的重要原因。

政府的价格管制、新药申报程序、专利保护体系等直接影响制药企业竞争行为的公共政策来自于企业的定价能力。不同的国家体系对药品的定价政策不同。相对而言，美国药品定价制度让制药公司获得了更大的自由。除美国外，欧洲多数国家以及日本政府对药品价格管制严格，这种措施还相应降低了该国市场对制药企业的吸引力以及企业的创新力。人们把定价能力看作决定制药企业利润、研发能力和国际化的重要因素。

由于基础研究体系对制药企业的研发活动产生了深远影响，而这种体系多由政府支持的公共研究机构创建，因此，笔者也将基础研究体系看作影响企业生产经营活动的特殊公共政策要素之一。在欧洲，政府对基础研究的资助活动过少限制了科学研究的产出，特别是欧洲大陆的医学专业不像英国或美国那样具有充分的科学准备。与之相反，美国的制药产业和学术界紧密融合，美国制药公司必须同生物医药界，特别是分子生物学家建立更紧密的联系，而这种联系又是成为一个具有强大研究基础的制药公司的前提。基础研究支持体系是造成不同地区制药企业创新能力差异，进而影响企业商业模式的重要原因。

内部核心能力维度和外部的公共政策因素维度实质上就是制药企业基于内部优势和基于外部机会的相互结合，共同决定了制药行业的竞争行为，进而影响企业在不同价值创造环节的成本和收益，以及不同制药企业的商业模式，包括企业规模、利润、成长性和竞争手段。

二、国际制药企业的两种商业模式

利用上述两个维度可将目前国际上领先的制药企业所采用的商业模式划分为两种主要类型。

（一）研究型模式

研究型模式（RBP）是企业将资源重点投入新药研究环节，通过研究具有原创性的新药并获得专利保护，以保证企业获得相对灵活的定价能力和相对垄断的市场地位。采用RBP模式的公司主要是欧洲和美国的大型制药企业和新兴的生物制药企业。

RBP模式的核心活动是发现新分子的过程，而新分子的发现依赖于企业的筛选技术和能力。因此，筛选技术是以创新药研究为战略目标的制药企业的核心能力。半个多世纪以来，该能力体现了技术变迁的过程,包括有机化学、发酵、推理性药物发现技术、生物工艺学及生物筛选技术。采用研究型模式的企业的研发能力均沿着上述路线演进。

采用RBP模式的企业受外部公共政策因素的直接影响。采用RBP模式的企业无一例外都获得了一个强大的基础研究体系的支持，而且这种基础研究体系还应该是面向市场的基础研究，具有市场拉动型特征。例如，美国的RBP公司就体现出政府与私营企业在研究领域的紧密合作。由于有强大的基础研究体系支持，RBP模式的制药公司可较早地进行科学尝试，建立和维持与公共研究领域的紧密联系，因而可以在新药研究中获得先机。

RBP模式的公司集中在美国还证明了这样一个事实，那就是RBP模式与制药企业在美国获得的外部公共政策因素的支持密切相关，这些因素包括：更自由的药品定价制度、更加市场化的卫生保健体系、科技与商业界的紧密联系、专利制度对新药的严格保护等。总体而言，RBP模式是一个拥有强大研究能力、高效率创新支持体系的结构。

（二）发展型模式

发展型模式（DBP）的企业通过将资源集中在药物研发活动的发展环节，通过有限度的研发和创新活动获取创新产品。DBP模式企业主要集中在欧洲，少数印度和日本的著名制药企业也是DBP模式企业。DBP模式企业的内部核心能力维度不同于RBP模式企业。DBP模式企业有一定的技术创新能力，但是企业基本不做基础研究，甚至不做临床研究的前期阶段。DBP模式企业的主要活动是发现给药途径有所改变的药品，在原有产品（分子结构）基础上进行改进。

在原有产品基础上的新技术改进已经成为全球制药企业的一项重要活动。例如，2003年赛诺菲圣德拉堡公司研发的用于治疗良性前列腺增生的各种适应症的UroXatral 被列为新药之一，而该产品的普通制剂早在1991年就已经在意大利和丹麦上市。这是利用释药技术发展新药的例子。自20世纪70年代以来，释药技术已成为制药领域发展较快的一种创新型技术，全球已经上市的释药系统类型已经多达35种以上。一方面，释药技术的发展和应用是新的观念促进了新的释药系统的开发。另一方面，专利药的到期压力也促使专利持有公司通过改进剂型来维持其产品的市场份额。DBP模式企业也可以利用仿制创新技术，围绕已有基本专利衍生出从属专利。预计至2010年，基于释药技术的药物市场份额将占全球的20%以上。因此，DBP模式企业还将快速发展。

从创新的角度来看，DBP模式与RBP模式的外部公共政策也有所区别。以欧洲为例，由于欧洲大陆各国政府对制药行业的严格管制和公共卫生保健成本压力在一定程度上打击了跨国制药公司在欧洲的投资信心。因此，包括欧洲本地公司在内的制药企业在寻求成本控制的同时，很多公司还走上了以发展和创新为战略方向的道路，结果DBP模式企业远远多于RBP模式企业。在外部的影响维度中，DBP模式企业的外部基础研究环境也不如RBP模式企业。例如，日本的基础研究与欧美相比较为薄弱，因此，日本本土以DBP模式公司为主。

DBP模式中已经出现印度公司的身影，如南新公司。印度制药企业一方面正加大在新药开发环节的资源投入，寻求基于创新性技术的核心能力，这种能力还因为印度本身在信息技术、生物技术上的优势而得到加强。另一方面，印度的制药公司也积极在全球市场进行战略布局，如抓住近十年来美国外部法律环境的改变和通用名药的发展机会，通过进入美国市场实现企业的快速发展。

总体而言，在DBP模式中，企业的商业模式维度是发展能力强、创新支持体系适度发展的结构。

三、新模式――虚拟组织

随着科学和技术进步以及市场的全球化，制药企业的价值创造结构也更复杂，企业的研发效率逐渐下降。于是，为了提高筛选速度、缩短新药研发时间，同时控制成本和减少失败风险，RBP模式企业开始将发现新分子的工作外包给合同研究组织（CRO），而临床前阶段包括药理学研究、毒性学研究和配方开发工作通常由制药公司自己开展。

CRO企业在20世纪80年代初出现于美国，进入21世纪后在全球得到了较大发展，主要原因在于各国进一步加强了药品管理后，RBP企业在药品研发的过程中需要更多地关注整个试验过程的可靠性，在临床研究过程中投入的资源大大增加。为此，企业开始将新药研究的部分环节外包。据Frost & Sullivan公司统计，2004年全球的CRO企业超过了1200家，市场规模超过了140亿美元，同比增长14%。2004年，美国CRO市场规模约80亿美元，已占美国药品市场规模的3.5%；日本CRO市场规模约50亿美元，约占日本药品市场规模的8%。

目前，一些国际型的CRO公司已在世界各地建立了分支机构，形成了很强的IT系统，并具备了组织实施全球性临床试验的能力和经验。CRO正是以其特有的优势为制药企业提供技术支持和专业化服务，其专业化服务领域不断延伸，已经超出了新药研究的范畴，CRO企业已承担了全球新药研究临床Ⅱ期、临床Ⅲ期三分之二的工作。随着竞争的加剧，制药企业的商业模式极可能向更加专业化的方向发展，将会细分为合同研究组织、合同发展组织（CDO）、合同制造组织（CMO）和合同市场营销组织（CMO）。传统的制药企业将变成一个虚拟组织。

四、未来的发展方向

未来，两种商业模式的公司中，哪一种是主导模式？CRO公司会朝哪个方向发展？哪一种模式将会成为市场的主角？目前我们还无法确定。这将取决于两个维度的变化以及它们对企业的综合作用。

（一）内部核心能力维度的讨论

从企业内部的核心能力维度看，企业的筛选能力和新分子发现能力耗资巨大、耗时长，因此，技术是影响企业商业模式最不确定的要素。例如，人体产生的约50万种蛋白质的大部分功能还未被人类理解。可以肯定的是，RBP模式中新兴的生物技术公司将研究重点放在了人们已知的蛋白质上，如胰岛素、人体生长激素等。未来，基因技术无疑会对制药企业的研发生产效率产生重大影响，如果RBP模式企业能够利用生物技术加快研发速度、提高研发效率、企业必将在竞争中获得优势。另外一个影响企业内部研发能力的关键因素是企业的研发投入能力。在20世纪的最后10年里，跨国制药企业的研发投资逐步从欧洲转移到美国，据欧洲制药行业协会的数据显示，1990年美国药物研发投资不及欧洲的70%，但如今美国药物研发投资已经远远超过了欧洲，美国制药企业主导了全球的新药发现。未来，不同地区的企业研发投入水平将影响其商业模式的选择。例如，进入21世纪，日本制药公司已经开始通过增加内部研发投入来充实它们的产品线。2001至2002年间，日本领先的制药企业的研发投入平均增加了近9%，而同期处方药的平均销售额仅增加了4%左右。因此，从内部研发能力维度看，日本公司试图从DBP模式向RBP模式转变。

（二）公共政策维度的讨论

政策管制制度深刻影响着制药企业的研发积极性和研发边界，它部分解释了为什么在过去几年里，跨国制药企业的研发投资正逐步从欧洲转移到美国，为什么RBP型公司集中于美国而DBP型公司主要集中在欧洲大陆与日本的原因。例如，美国现行的专利政策正在缩短RBP模式公司专利产品的专利期限。在1984年的《药品价格竞争和专利期修正案》（Hatch-Waxman）颁布以前的整个专利保护期内，美国拥有专利的RBP模式公司有权阻止竞争者制造、使用、销售其专利。《药品价格竞争和专利期修正案》试图让知识产权在低成本传统制药业和激励新药研发这二者之间达到平衡。而《药品价格竞争和专利期修正案》生效后，2000年美国传统的非专利药所获得的市场份额增长到了50%，而在1993年，这一比例还是40%。这表明，DBP模式公司的产出大大增加了。《药品价格竞争和专利期修正案》颁布后，专利所有者只能阻止竞争者销售其处于保护期内的产品。这对RBP模式公司而言是妨碍创新的重要因素。以上情况可能会诱使RBP模式公司向DBP模式转型，因为，企业从事创新药物研发的风险加大了。

今后，基于国家的药物基础研究体系的发展走向还不明朗，因此，这个因素也将会深刻影响制药企业未来的商业模式选择。

商业模式核心要素范文第4篇

“2016年是中国电信物联网全面发展的一年，中国电信已将物联网业务提升为集团级战略性基础业务。”中国电信市场部副总经理陆良军表示。

据了解，物联网作为战略性基础业务，中国电信将进行全网集约化运营，专用网络、专用平台、专用号卡，专属资费和专业支撑其发展。在此基础之上，运营商通过构建基础设施、打造生态平台，由当前的智能管道运营商向应用数据运营转型。

中国电信物联网生态策略

在天翼物联产业发展论坛上，爱立信、英特尔、深创投等企业从立体化网络、低功耗芯片、物联网安全、物联网投资等不同角度分析了对产业发展的理解，大家一致认为，物联网不仅仅是智能硬件、基础设施、解决方案、或者行业应用，更是一个复杂的商业生态系统。

中国电信政企客户部资深专家万军表示，由于行业壁垒、技术壁垒的存在，结盟成为趋势。生态构建对物联网的快速发展至关重要。

作为万物互联中网络基础设施提供者，中国电信构建物联网生态策略是，夯实物联网（云管）核心基础产品，在此基础上，通过两大策略拓展市场：一是在主导市场，聚焦优势领域，自主开展规模性应用，直接获取规模效益。二是嵌入长尾应用，将各类基础能力嵌入到产业伙伴的物联网应用中，借力拓展业务规模。与此同时，打造新型生态模式。

在物联网芯片、模块、终端、通道、平台以及应用等一系列环节中，平台是物联网商业模式创新的核心要素。

此次论坛上中国电信正式“互联网+”能力开放平台，对外开放八类基础通信和关键业务能力。

网络是电信运营商的核心资源，网络能力是“互联网+”的关键基础设施，各行业在融合创新过程中对网络能力的新需求不断涌现。中国电信通过建设“互联网+”能力开放平台，组建集研发、服务、销售、维护为一体的专业化运营团队，向全社会提供可“被集成”的核心能力，为传统行业转型升级提供新型信息化基础设施，形成服务“互联网+”的新供给。

中国电信“互联网+”能力开放平台首批语音、宽带、视频、短信、定位、对讲、安全、NFC八类核心能力。开发者可以便捷地在平台上获取能力介绍、技术文档、成功案例等相关信息，并可与运营团队直接进行沟通和试用。

夯实基础能力 拓展应用

在开放网络能力、搭建平台的同时。在内部，中国电信通过商业模式创新、终端补贴、网络平台部署以及销售组织优化推动物联网业务发展。

在商业模式上，中国电信在探索新的模式。万军表示，与流量池模式不同，未来物联网业务模式会走向生命周期服务包模式。

网络技术上，中国电信了物联网发展技术路标，中国电信将于2016年7月启动Cat1，并于2017年上半年建成覆盖全网的基于800M的NB-IoT网络，同期也将支持eSIM，促进中国电信的物联网从过去基础薄弱走向行业前列。

在运营体系上，中国电信已经建立全国统一的运营体系，制定全国统一的模块补贴政策，按照2G/3G模块20元/模块、4G模块40元/模块的价格，执行2亿元的模块直补政策，推动行业发展。

商业模式核心要素范文第5篇

ECIRM模型是和君咨询公司在系统研究了欧美典型公司和中国本土大企业成长的经验后，分析并总结提炼出的一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式。

ECIRM模型

ECIRM模型是由企业发展战略过程中不可或缺的五个要素和五个维度而构成，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的、适合中国特色的大公司战略模型。这个模型符合中国经济改革的特色，体现了在改革中不断发展的企业的动态变化规律。

1.ECIRM模型的五个核心要素

ECIRM模型的构成包括了五个核心要素，分别是：

E，代表企业家（Entrepreneur）要素；C，代表资本（Capital）要素；I，代表产业（Industry）要素；R，代表资源（Resource）要素；M，代表管理（Management）要素。

五个要素共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型，同时也构成了从战略上系统解析一家企业的五个基本维度。

2.在ECIRM模型下分析四类公司

产业型公司

产业型公司是以产业为立足点，基于产业链整合或产业生态打造而制定实施战略和发育组织功能，以通过产业整合创造价值作为核心逻辑。

资本型公司

资本型公司是以资本为立足点，基于金融理念、投资运作和并购整合而制定实施战略和发育组织功能，以通过资本运作创造价值作为核心逻辑。

资源型公司

资源型公司是以资源为立足点，基于资源的获取、占有和运营而获得成长，以形成特定的资源优势作为核心逻辑。

绝大多数企业都属于资源型公司，依托某个或某些方面的资源优势而获得一时成长，但基于特定资源的不可持续性而在后期发展上出现明显分野。

管理型公司

管理型公司是以管理为立足点，基于商业模式创新和管理体系打造而制定实施战略和发育组织功能，以通过组织和管理创新创造价值作为核心逻辑。

3.不同类型公司成长路径

需要注意的是，四类公司在ECIRM模型框架下呈现出不同的成长路径：产业型公司和资本型公司呈现“顺时针”方向的成长路径，而资源型公司和管理型公司则呈现“逆时针”方向的成长路径。

产业型公司

产业型公司呈现“产业-资源-管理-资本”的战略逻辑和成长路径：由产业出发，基于清晰的产业定位展开产业资源获取、重组和整合，进而在产业整合和产业创新的基础上发育管理体系和组织能力，最终嫁接资本市场、放大资本功能、形成产融互动。如此形成一个正向闭环，循环往复，生生不息。

资本型公司

资本型公司呈现“资本-产业-资源-管理”的战略逻辑和成长路径：由资本出发，首先需要研究分析和找到确立所投资的产业谱系，继而基于产业谱系展开产业资源获取、重组和整合，最终在融资模式创新和产业投资能力的导向下发育管理体系和组织能力。如此同样形成一个正向闭环，循环往复，生生不息。

资源型公司

资源型公司呈现“资源-产业-资本-管理”的战略逻辑和成长路径：资源型公司由资源出发，首先分析研究并精准地找到确立自己的产业方向和产业定位，然后致力形成在特定产业内的优势地位。继而以此嫁接资本市场、放大资本功能、创造合理市值，而最终必须落脚到构建和发育自身独特的管理体系和组织能力上。如此，资源型公司方能实现战略成长和突破，走出更大的格局和循环。

管理型公司

管理型公司呈现“管理-资源-产业-资本”的战略逻辑和成长路径：管理型公司应该由管理出发，基于独特的商业模式创新和组织管理能力。首先致力于获取和形成自己的资源优势（包括显性资源和隐性资源），继而在占有和掌握资源的基础上强化产业地位、凸显产业价值，最终凭借产业优势嫁接资本市场、放大资本功能、创造合理市值、实现管理归位。如此，管理型公司也才能实现战略成长和突破，走出更大的格局和循环。

4.延伸思考

ECIRM模型是一个在中国商业生态下如何造就大公司的基本框架，是致力于长远发展的企业必须确立的系统经营思维。

持续地致力于五个方面均衡发育和发展且能够做到五者之间功能耦合和系统协同的企业，方具有真正的未来。反之，五者之中任何一个方面或多个方面的发展受到忽略或者出现功能残障，企业发展就会遇到短板和瓶颈。在“互联网+”时代，我们重新审视经典ECIRM模型，或许可以找到更多运用的新意。

“I+ECIRM”模型的创新解释

进入互联网时代，互联网颠覆性地延伸到社会的各个角落，企业的发展模式也发生了巨大变化。

基于经典的ECIRM模型，笔者尝试将“I（Internet）”这一要素引入，改造成为I+ECIRM模型，并发现了对企业创新自身发展路径的新规律和新方法。

1.“I+ECIRM”模型的三大特征

特征一：经典ECIRM所描述的基本规律和逻辑没有变化。换言之，“互联网+”时代最重要的不是互联网本身，而是通过互联网进一步回归商业本质，最终留下的将是那些更懂得这门生意本质的企业。

特征二：“互联网+”将全面作用于企业家、资本、产业、资源和管理五大要素，并赋予各要素本身更加丰富的内涵。

特征三：“互联网+”还将优化和改造不同类型企业的成长路径和轮动发展关系，由此帮助最先意识并拥抱互联网思维和互联网技术的企业实现发展路径上的创新并弯道超车。

2.“互联网+“对五大要素内涵的改造

I+E：“互联网+”首先改造的是企业家（Entrepreneur）要素，即企业家的思维结构要升级，需要深谙互联网精神中“开放、平等、协作、共享”的精髓，这是结构驱动的根本，同时，这也是其他四个要素新型转换关系实现的前提。

I+C：互联网极大地颠覆了传统的资本（Capital）互动模式，通过互联网、移动互联网等工具，使得传统金融业务具备透明度更强、参与度更高、协作性更好、中间成本更低、操作上更便捷等一系列特征，衍生出更多的资本服务模式（例如众筹、P2P等），使产融互动的方式跃上了一个新的高度。

I+I：互联网对传统产业（Industry）的改造和颠覆是全方位的，这是“互联网+”时代的主要表现。传统企业通过嫁接互联网营销、O2O改造、商业模式创新以及大数据、物联网等技术来改造自身产业，已成为其升级转型的标志性举措。

I+R：互联网不但极大优化了资源（Resource）的获取、流转和交易方式，更刷新了人们对资源范畴的认知，数据、创客、粉丝、平台等都成了“互联网+”时代的关键资源。

I+M：管理（Management）上，传统企业实现真正互联网转型的根本难题在“内部”，即企业内部的发展战略、组织管理和文化价值观等层面如何实现互联网改造。

如果处理不好带来的直接问题就是“神形分裂”：一方面企业拼命追求外部商业模式和商业技术的互联网化，而另一方面组织内部却依然层级森严管理僵化，最终造成的结果就是“外部互联、内部失联”。

3.“互联网+”时代公司成长路径创新

经典ECIRM模型下，各类型公司遵循“顺时针”（资本型和产业型）或“逆时针”（资源型和管理型）成长路径原则；加入互联网因素后的I+ECIRM模型，虽然各类型公司的成长路径方向不变，但存在可“跳代”路径创新。

产业型公司的发展路径“跳带”创新

按照ECIRM模型的经典解释，产业型公司呈现“产业-资源-管理-资本”的战略逻辑和成长路径。然而，当融合了互联网这一要素后会怎么样呢？

当产业型公司基于产业定位展开资源获取、重组和整合之路乏力或受阻之时，可考虑通过管理系统层面的互联网化改造，逆向倒逼组织的资源获取能力的提高，抑或大大提升资源的价值转化效率来放大资源使用能力。

举例来说，海尔集团的自主经营体和员工创客化变革，本质上使资源的获取方式从“顶层靶向投射”转为“基层全面吸附”，由此形成了组织的全面活力化改造。

资本型公司的发展路径“跳带”创新

按照ECIRM模型的经典解释，资本型公司呈现“资本-产业-资源-管理”的战略逻辑和成长路径。引入“互联网+”要素后，资本型公司可有如下的发展路径创新。创新路径解释：资本型公司在一手布局产业谱系的同时，如若能在“互联网+”的大势下，用另一只手去前瞻性圈占互联网时代的稀缺资源（如平台资源、粉丝资源、创客资源、数据资源等），则有利于回溯倍增其产业实力，并为旗下产业的转型升级提供资源支撑。

举例来看，联想控股战略投资P2P平台北京翼龙贷，这样，翼龙贷将与联想控股的现有业务形成良好的协同效应。翼龙贷将直接进想控股核心资产，隶属五大板块中的“消费与现代服务”板块。

资源型公司的成长路径创新

资源型公司按照ECIRM的经典解释，其战略成长路径为“资本-产业-资源-管理”。

嫁接互联网思维，资源型公司可独辟蹊径：“互联网+”时代下，资源型公司―尤其是拥有互联网关键资源的公司，将可直接寻求资本的青睐和助力，进而逆向推动其自身产业实力的塑造。

拿最为典型的互联网企业来说，这些企业在尚无任何产业实力的情况下，仅凭其拥有的某种关键互联网资源要素（例如粉丝数量）就能获取投资者的兴趣，在此助推下直接冲刺资本市场，进而携资本屠龙刀反过来塑造或颠覆既有产业。

管理型公司的成长路径创新