商业模式评估

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商业模式评估范文第1篇

关键词:商业银行;信息系统;风险评估

中图分类号:TP311

文献标识码:A

1引言

商业银行作为现代经济的核心,在加快实现银行信息化建设的过程中,越来越关注信息化项目的合理性､有效性､经济性､可用性和安全性｡在这种需求的推动下,银行信息系统风险评估走上了银行风险控制的前台,成为商业银行信息化项目治理的重要组成部分｡运用先进的评估方法,逐步完善信息系统风险评估的流程,建立适合商业银行风险特征的评估的模型,并通过信息系统风险评估的手段,保障信息资产的安全､数据的完整､提高信息系统的效率,可以使商业银行不断加强信息系统风险管理和内部控制,以适应风险环境日益复杂化的需要,以确保信息系统安全､稳定､有效运行｡

2商业银行信息系统风险分析

2.1商业银行信息系统基本特征

随着我国经济的飞速发展及加入WTO后和世界经济一体化进程的加快,企业以及个人相互之间的资金往来需要一个安全高效的资金划拨､支付结算手段及环境,银行不断完善信息管理系统,实现信息系统的电子化､网络化,使商业银行的信息系统具有了新的特点｡

1)商业银行的业务系统的特点

网点虚拟化,将帐户的核算与管辖分开,会计核算由总行统一处理,各行处负责具体业务的经办,使业务处理打破了分支机构界限｡通过帐务与业务的结合,使得会计系统和银行业务的联系更加紧密,客户的数据在各系统内可以共享,并通过流程的控制使业务操作更加安全､可靠｡

面向业务设计银行业务处理,所有功能都由交易来驱动,记帐部分位于业务的底层,业务层通过调用统一的记帐核心来完成帐务处理｡通过实施业务流程再造,实现银行业务的重组,更好地配置现有的资源｡

2)商业银行信息系统的业务结构分析商业银行主要业务包括存款､贷款､信用卡､中间业务､国际业务､结算､代收代付､ATM､POS､网上银行等｡商业银行信息系统为银行业务提供一个支撑平台,结构如图1所示｡图1商业银行信息系统业务结构

3)商业银行信息系统结构分析商业银行信息系统构架为三个层次,第一层核心业务系统,主要提供帐务记录､主要业务支撑和业务报表;第二层中间业务平台,是核心数据与外部接口的交换平台,提供数据接口的转换功能;第三层系统,提供外部数据的接口,如图2所示｡图2商业银行信息系统层次结构

2.2商业银行信息系统风险的特点

银行业务处理中对及时性和可靠性的特殊需求,使得商业银行信息系统风险体现出明显的行业特征｡

1)商用银行信息系统风险的业务特点

网络和安全技术的飞速发展,使得商业银行已成为商品交易的电子平台和电子金库｡因此商业银行对数据完整性要求极高,对业务和数据的可用性､安全性,以及对业务中断和数据丢失等事故的防范和处理要求十分严格｡

2)商业银行信息系统风险的技术特点

银行开展信息化的时间较长,其应用系统较为普及,但长期来,银行信息系统相对较为封闭｡近年来,随着网银､中间业务等银行新型业务和金融产品的出现,对开放信息系统的要求越来越高,银行的信息系统均开始不同程度向外界开放｡

由于各商业银行实行数据大集中,导致单笔交易所跨越的网络环节越来越多,银行信息系统 对网络依赖程度越来越高｡

3)商业银行信息系统风险的现状

信息系统本身固有的风险在加大｡银行业是信息化技术与产品相对密集的行业,由于信息化规模的不断扩大,信息技术迅速发展,银行信息系统所采用信息技术与信息系统软硬件本身存在着很大的脆弱性,如果这些脆弱性被特定的威胁所利用,就会产生风险,从而对银行信息系统的机密性､完整性及可用性产生损害｡

银行数据集中后使信息系统风险不易分解｡目前各家商业银行已陆续完成数据大集中,实现银行账务数据与营业机构的分离,使银行从以账务和产品为中心转变为以客户为中心｡但是,数据集中后信息系统风险增大,系统一旦出现问题,将影响到整个银行的正常运营｡

电子金融服务的发展,使商业银行随时面对来自公共网络的威胁｡近年来,网上银行､移动银行､电子商务等银行新业务,在成为商业银行利润增长点的同时,使商业银行的网络风险日益凸现｡

人员的风险成为最大的风险｡统计结果表明,在商业银行信息安全事故中,只有20%~30%是由于黑客入侵或其他外部原因造成的,70%~80%是由于内部员工的疏忽或有意泄密造成的｡

3商业银行信息系统风险评估模型设计

3.1商业银行信息系统风险评估的现状与趋势

信息系统风险评估已得到国际社会的普遍重视,风险评估的重点也从操作系统､网络环境发展到整个管理体系｡西方国家在实践中不断发现,风险评估作为保证信息安全的重要基石发挥着关键作用｡在信息安全､安全技术的相关标准中,风险评估均作为关键步骤进行阐述,如ISO13335､COBIT､BS7799-3等｡

我国的信息系统风险评估工作目前还处于起步阶段,还没有形成一套成形的专业规范,缺少一支能够全面开展信息系统风险评估的人才队伍｡无论是国际上大型的跨国公司还是国内一些规模较大的企业都在不断地扩大信息技术在其经营活动的应用范围,运用传统的信息技术和风险评估知识已经不能实现真正意义上的"风险基础模式"的风险评估,这些都影响到我国IT治理和信息系统风险控制的实施｡

随着商业银行经营管理活动对信息技术的高度依存,信息科技风险控制已成为商业银行风险管理的重要内容,并需要从战略的角度将信息系统与实现公司治理的总体目标紧密联系在一起｡因此,解析国内银行信息系统风险评估的现状及存在的问题,并根据国际经验与我国实际情况进行差异性分析,最后,找到我国银行业信息系统风险评估的有效方法,由此,实现信息系统风险评估在国内银行业质的飞跃｡

3.2商业银行信息系统风险评估模型的设计

在目前所应用的风险控制与评估模型中,基本区分为两类,一类是基于业务风险控制的风险评估模型,这类模型的基础是传统的风险评估理论,因此更加注重于业务流程的控制和业务的风险管理;另一类是关注于技术控制的风险评估模型,这类模型建立在相关的信息安全标准之上,主要考虑的是技术的实现架构和实现方式,评估系统的技术风险｡

银行在面对实际的信息风险时,需要建立定位于信息全面管理的风险评估模型｡因此,必须结合业务风险模型和技术风险模型的相关方法,通过分析系统自身内部控制机制中存在的薄弱环节和危险因素,发现系统与外界环境交互中不正常和有害的行为,完成系统弱点和安全威胁的定性分析,在银行信息系统内部风险各要素之间建立风险评估模型,如图3所示｡

商业银行信息系统风险评估模型信息系统的风险评估模型由三个基本元素组成,分别是银行核心业务系统､银行信息系统风险管理和风险评估的方法和技术｡

银行核心业务系统是业务运转的基础,是商业银行固有风险的体现,它通过硬件平台的支撑､应用软件的设计､数据资源的管理,实现银行业务职能｡

银行信息系统风险管理,是商业银行控制剩余风险的能力｡它主要包括系统建设风险控制､系统数据完备性､系统功能实现､业务流程风险控制､数据迁移等6个方面｡

风险评估的方法和技术,是风险评估和控制的手段｡它针对信息系统风险管理的需求和特点,采用不同的风险评估方法和技术,识别固有风险和剩余风险,对银行信息系统进行整体风险的评估｡

4商业银行信息系统风险评估模型的实现

4.1风险评估的实现框架

商业银行随时面对遭遇伤害和损失的可能性,而这些风险由关键信息资产､资产所面临的威胁以及威胁所利用的脆弱点来确定｡实现信息系统风险评估模型,需对信息资产的识别,进行威胁分析和弱点分析,实现框架如图4所示｡

信息资产不仅包括硬件设备,还包括应用软件和信息系统的相关人员｡信息资产的识别与赋值可以通过普查和调查的方式实现｡

信息系统的威胁来源于内部风险的管理和外部风险环境的变化,通常使用的手段包括:用户访谈､异常行为检测､日志分析等方法进行分析｡

弱点来源于信息系统的安全与业务安全需求的不匹配,弱点分析的方法有:应用软件评估､网络构架评估､人工评估､工具扫描､安全管理审计､策略评估等｡

图险评估模型实现框架

4.2风险评估的实施步骤

商业银行信息系统风险评估的实施主要有如下步骤:

1)对信息系统风险战略进行分析

商业银行首先应建立信息系统风险战略,并在内部和维护,以对信息安全的支持与承诺,使其与银行的业务发展相一致｡

信息系统风险评估必须对信息系统业务支持的可行性进行分析,了解技术发展的内外部状况和管理层对信息技术的支持度等情况,评价信息系统风险战略是否与业务发展战略相一致｡如图5所示,首先需要确定总风险和剩余风险;其次把确认的风险进行排序,建立战略风险和流程风险项目;最后确定流程执行的效力｡

2)对风险评估内容进行详细定义｡

建立信息系统风险评估范围的表格,如该项评估所包含的系统､人员､资源等｡对信息系统的运行进行评估,如主机系统､硬件设备､人员管理､灾难备份､权限管理等｡建立信息系统流程评估表格,如主流程､次流程､流程所对应的操作;流程中的主要固有风险､风险的控制手段等｡

3)明确审计的技术和步骤｡

确定信息系统审计需要使用的技术和技术使用的步骤,常用的测试技术有现场观察､访谈､审阅､再执行､知识评估等｡

4)出具审计报告｡

对信息系统进行测试后,出具评估报告｡评估报告应包括信息系统的基本情况､面临的内外部风险､评估所发现的问题､对评估发现事项提出的建议｡

5)风险问题的跟踪和跟进｡

评估完成后,对发现的问题需根据问题的重要性和对象,提出报告并跟踪解决｡图5 信息系统风险战略及流程分析

5结束

商业模式评估范文第2篇

商业模式创新，尤其是颠覆性模式创新，仿佛成为创业者的最高境界和投资者的最高追求。部分投资者在评估创新企业价值时，甚至从不过问财务业绩。对未来，他们重点关注商业模式和管理团队；对现状，他们关注的是客户占有量、活跃度以及粘性。但现实情况是，很多拥抱新模式的投资者不仅未能获得预期回报，而且蒙受了巨大的经济损失。

如果我们有一种方法或模型，能在新的商业模式付诸实践之前，对其潜力与价值作出客观评价，那么这将有助于创新创业者淘汰没有潜力的模式，并提高对有潜力模式的信心；有助于投资者选择正确的投资方向；有助于政府管理者制定正确的引导政策。

本文基于对商业模式创新行为的长期研究，试图构建一个基于价值的评估架构，从价值创造、价值攫取和价值破坏的视角，对创新模式的价值和潜力进行评估，以期为创新创业者、投资者和政府管理者提供参考。

商业模式及其价值评估

商业模式是指企业创造、传递和分享价值的基本逻辑与原理。一种全新商业模式，对不同利益相关者的价值并不相同：对某些利益相关者是价值创造的模式创新，可能对其他利益相关者是价值攫取，甚至还有可能是价值破坏。所以，我们应该从企业和社会两个层面来衡量商业模式的价值。

1.从企业层面

商业模式创新的直接价值为模式创新者（包括追随者）整体能获得潜在价值的总和。计算创新模式价值的基准（Benchmark）是新模式所对应的原模式：直接价值=新模式的预期价值-原模式的价值-新模式创新的总成本。

新模式的预期价值取决于商业模式的客户定位、价值主张、收入来源及成本结构。比如对2B业务，新的商业模式可能帮助客户实现业务增长（创造新需求、接触到新客户）、提升附加价值和利润率以及提高客户满意度；或者帮助客户降低运营成本、潜在风险和投资需求，进而获得自身收入来源。

新模式往往对应一个原有模式，比较两种模式之间的差异，可以判断新模式创造价值的空间或规模，也可以评估新模式对原有模式的替代潜力，或是相对竞争优势的大小。

新模式创新的总成本，不仅包括新模式的设计、运行和优化的成本，也包括新模式的营销成本及原有客户的转换成本。

值得注意的是，商业模式创新的全部直接价值并不能被创新领先者独享。模式创新的领先者在直接价值中能够获得的份额，取决于先发优势大小、进入壁垒高低等因素。

2. 从社会层面

商业模式创新的社会价值等于直接价值减去其他利益相关者，包括被替代或颠覆的企业、政府以及其他社会公众蒙受的损失。如果社会价值大于零，我们称这种商业模式为价值创造型模式。如果社会价值等于零，则定义为价值攫取型。即商业模式创新者与被替代者间是零和关系，创新使价值在不同利益主体之间重新分配，但价值总量没有增加。如果社会价值小于零，则为价值破坏型。这种模式创新或者损人不利己，或者给他人带来的损失远大于给自身带来的收益。

多数商业模式创新者并不关心创新的社会价值。其实，即便不考虑企业的社会责任，创新者也应该足够重视这一点。此外，对于不同的商业模式创新，政府公共政策应该有所区别。对价值破坏型模式，政府应该通过税收、准入等政策加以限制；对价值攫取型模式，基本规则是丛林法则，但政府有责任保证公平竞争；对价值创造型模式，政府应该鼓励、补贴等。创新性商业模式的价值几乎难以做到精准定量评估，但是在清晰概念和逻辑支撑下的定性评价，依然对战略决策非常重要。

从价值视角评估平台模式潜力

我们选择几个典型的创新性平台模式，尝试从价值角度对其潜力进行评估。

1.淘宝网代表的C2C购物平台

原有模式及其价值：在C2C互联网平台发展之前，C2C业务在农村主要以集市的方式存在，在城镇主要以小商品批发市场方式存在。商家与客户之间在小范围内互动，产品选择空间小，条件艰苦，盈利有限。

C2C平台定位于双边客户：一边是商家，包括个体创业者及小企业；另一边是买家，主要是对价格比较敏感的个人客户，也包括部分机构客户。

价值主张与价值创造：C2C平台为无法在实体平台开店的小商家，特别是农村等偏远地区的商家，创造了成本更低的创业与发展机会，可以使其超越时间和空间的限制，接触到在传统模式下完全无法接触的客户；为消费者提供了更为丰富、成本更低的产品选择。既创造了新的供给，也创造了新的需求，与传统实体平台上的商家仅仅存在少量替代关系。

收入来源：平台通过广告、支付及基于数据的信贷等低成本金融服务、物流支持、数据挖掘和向部分商家收费，实现多重收入来源。

成本结构：主要是平台设计、建设、运行与优化以及营销等相关的固定成本和可变成本。前期成本较高，但双边客户一旦超越临界规模，触发网络效应，平台就可以通过规模经济、范围经济赢得巨大的成本优势。

由于网络效应显著，先发创新者可能赢家通吃，因而平台创造的价值能够为少数领先者瓜分。

可以判定，C2C平台不仅直接价值为正，社会价值同样为正，属于价值创造型平台，政府应该给予鼓励与支持。而以阿里天猫为代表的B2C平台，则与实体平台产生比较多的替代，在价值创造的同时，也包含较大的价值攫取过程，导致许多实体店经营陷入困境。

商业模式评估范文第3篇

关键词：大学生创业；融资能力；商业计划书；商业模式；商业模式设计

中图分类号：F724 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）04-0158-03

大学生在创业初期，创业的融资能力是创业成功的关键，融资计划在酝酿阶段，容易出现模糊不清的特点，避免融资计划没有针对性，大学生可以通过撰写商业计划书明晰融资计划的目标和定位，具体步骤如下：第一，把创业融资计划的正反理由写出来，逐层推敲，让大学生学会自己逐渐把模糊的融资计划在创业初期调整到最清晰的状态。第二，商业计划书把融资阶段的风险通过计划书每个步骤清晰显现给创业学生，是预测风险的关键工具。第三，对于正在寻求资金的创业企业，商业计划书是一张名片――介绍企业融资能力的名片，一个寻求新的投资机会的名片。第四，商业计划书是建立战略与投资方略结合，吸引投资者投资的财务与营运构架、经营战略等结合的计划书。总之，在大学生创业初期，商业计划书的编写是提高大学生创业融资能力的关键工具。

1 编写商业计划书的意义

创业初期阶段需要一个明晰的创业计划书，理清创业的目的、预测风险，积极创新项目来推动创业初期的发展战略的执行及经营战略的执行。在融资初期，编写计划书具有重要实际意义，其意义如下：

1.1 明晰创业初期融资计划

商业计划书在撰写的过程中，创业大学生根据自己所学的创业知识、创业素质、创业能力，边撰写边理清创业企业初创目的与实际情况之间的关系，越编写越明晰，在编写过程中，时常检验投资理财、融资、经营等存在的风险，通过文字编写不断修正，在初创阶段编写吸引投资与合作的完美计

划书，且通过撰写商业计划书评估创业企业的价值。

1.2 完美的创业商业计划书可以吸引长期合作的投资伙伴进行合作

完美的创业计划书，应尽量说明在创业初期融资的价值、投资的风险、企业未来发展的价值，行业内有创业合作潜力的投资战略伙伴会根据计划书来选择战略合作伙伴，从而通过计划书做出正确的投资决策。

2 提高大学生创业融资能力商业计划书的编写的内容

商业计划书编写要客观、真实地反映创业企业的融资能力，不同的项目有不同的行业分析，投资侧重点不同，项目产品特色不同，根据不同的创业项目认真撰写不同的商业计划书符合创业要求――客观、科学、合理、细致。其中，体现大学生创业融资能力商业计划书编写的内容如下：

2.1 商业计划书概要

虽然商业计划书概要是计划书一开始看到的部分，但是编写却是最后完成的部分，它是商业计划书的精华，要求撰写时言简意赅，把创业企业的亮点、项目的亮点、客户的亮点、团队的亮点，通过商业计划书两页的篇幅撰写出来。

2.2 创业项目、产品介绍

创业项目、产品详细介绍，介绍创业项目的优势和创业产品的特点，对研发、盈利进行详细介绍，然后根据市场分析，细分市场分析创业项目和创业产品的竞争优势，对创业项目、产品的竞争优势进行分析，如对创业项目、产品的特点、投资亮点、盈利能力等进行分析介绍。

2.3 商业模式和实施计划

实施战略团队、销售渠道、营销、资金、合作等战略的实施计划，实施计划与其他部分的设计要保持一致，形成合理的融资计划、资金运行计划和人力资源管理计划等。

2.4 创业团队介绍

创业团队的创业经验很重要，选取创业团队成员的核心是创业团队人员的创业经验和创业团队成员在创业团队初期帮助企业盈利的组织、协调能力，这是创业核心团队的实施计划与介绍部分。

2.5 财务风险、风险控制

创业者根据竞争优势，除了内部财务风险预测外，聘请专业财务预测专家，预测创业项目的风险性，预测项目财务风险，可以及时控制风险的诞生，增强投资对象对创业项目的信心，减少投资人的顾虑。

2.6 融资方案

融资方案是根据创业计划，创业项目、产品的特点，结合创业团队的优势，针对创业客户的优势，结合财务风险分析和财务风险控制的计划，编写的能够吸引战略投资伙伴的融资计划和融资策略方案。

3 如何通过商业计划书进行融资能力的提升

商业计划书是一个完成创业企业根据创业项目、创业产品的优势进行战略合作的融资计划书，但是提升创业企业融资能力还有最后一个步骤，就是商业计划书的展示。如何进行商业计划书的展示是提升创业企业融资能力的关键步骤。以下是提升商业计划书融资能力的几大步骤：

3.1 商业计划书的商业模式探究

商业计划书的商业模式是提升创业企业融资能力的关键，也是整个创业项目成功融资的关键。商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分，商业模式实施是创业企业组织结构：机构设置、工作流程和人力资源管理设置的关键；除此之外，也是系统（生产线）构架的过程，最后一部分是商业运作（Business Operations），商业运作是业务建模（Business Modeling）、业务流程设计（Business Process Design）的环节，商业模式和商业模式设计是创业企业战略层面的主要工作，是建立客户关系、创业企业核心价值及核心竞争力、收入模型的核心部分的撰写。其中盈利模式的撰写是商业计划书关于商业模式撰写的重要部分。商业模式和商业模式设计是商业计划书成功寻求融资对象和投资战略合作伙伴的最关键环节，关系到整个创业项目的成功，

也是提升创业企业核心竞争力的科学预测环节。

3.2 市场预测与市场调查

通过第三方调查，调查创业企业创业项目的价值评估、客户群及未来盈利方向，通过未来潜在竞争对手的调查，对创业项目未来的盈利空间、竞争优势及合作伙伴进入条件、合作空间等进行细分市场调查与细分市场预测。

3.3 创业产品、创业项目的优点挖掘过程

通过可识别客户资料搜集及竞争对手资料搜集，通过创业学生自己的分析与总结，可以分析出创业产品、创业项目的优点，可以根据创业团队核心成员的创业经验，总结出创业项目和创业产品的优势，进入创业项目、创业产品的潜力市场挖掘

阶段。

3.4 商业计划书的展示

商业计划书编写完成后，创业学生可以将商业计划书带给各潜在投资战略合作者进行协商，根据投资战略合作人的投资意向进行谈判，谈判内容根据战略合作伙伴的兴趣进行，关于创业企业的合作特点及创业项目的亮点，可以通过编写好的商业计划书简明扼要地一一呈现，短时间内，商业计划书能够给投资战略伙伴留下深刻印象的是商业计划书的商业模式和商业模式设计、盈利模式及创业企业创业项目、创业产品的亮点及竞争优势，商业计划书能够打破传统商业模式进行经营，获得盈利是合作伙伴最想看到的商业计划书的核心内容，当然在商业计划书中，团队建设和客户群的定位也是商业计划书展示的重点。

4 结语

提高大学生创业融资能力的有效工具是商业计划书的编写，在创业初期阶段，商业计划书的编写主要包括商业计划书的梗概、创业项目的商业模式和商业模式设计、创业项目、创业产品的亮点、商业实施计划、团队建设、财务风险控制计划等内容，对于商业模式和商业模式的理解提到实用阶段，商业模式的收入模式、价值评估模式、生产线流程、盈利模式、经营模式都要进行细致的研究，结合创业项目进行精心的设计和细分市场的调研。通过商业计划书的编写达到创业融资能力提高的目的，从而找到合适的投资战略合作伙伴，解决资金合作、筹集问题。

参考文献

[1] 张维迎.博弈论与信息经济学 [M].上海：上海人民出版社，上海三联书店出版社，1996.

[2] 刘大允，李靖茂.论高校和谐学生教育管理模式的构建

[J].教育导刊，2010，（3）.

[3] 王涌.创业融资与商业计划书[J].科技投资，2006，（10）.

[4] 盛亚辉.创业投资策划与商业计划书――创业成功的必由之路[J].科技创业，2003，（3）.

商业模式评估范文第4篇

企业并购目的就是通过一系列商务活动，获取被收购方资产或控股权，对其整合，使其符合自已发展需要或经济利益。当前文化、品牌、商业模式在并购重组中越来越受关注，那么什么是文化、品牌、商业模式整合呢？

1.文化整合

企业文化是指经过一段时间生活方式、行为规范、思维方式、价值观念等聚淀下来的，并购后必然产生差异，要调和两种差异，，使其交融，才能保证并购成功，实现并购整合目的。

2.品牌整合

品牌并购，它是指收购方将被收购方的品牌收入“囊中”，评估与自现有产品或服务“粘合度”，结合集团发展战略，或替换、或保护、或重塑，最终实现品牌价值的提升。

3.商业模式整合

商业模式是企业在市场上盈利和赚钱的方式，是在“市场”这个大“生态链”中生存模式。许多企业在“生态链”中的无法生存或寻求更好的发展，通过“重塑”或“共享”商业模式整合，获得重生和发展。

二、企业并购的整合细节

1.文化方面

企业并购后，可能在经营理念上并不统一，价值观方面、用人方式等企业文化方面差异，具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，稀释原有文化，使原文化难延续，而空降的文化又不能生根，由此形成的观念冲突，对企业并购整合成功有极大影响，应有效地采取适当方法对文化进行整合。

（1）并购前要充分了解和科学评估

有些企业在并购时看到被并购方显性价值或短期利益，对并购对象尽职调查多集中在资产、市场等方面，文化很少涉及，更不用说提出解决方案。研究对方的文化非常必要，采用合理、系统科学的方法对收购方深层次调研与分析，然后再与自身的企业文化进行匹配，评估文化差异影响程度，，减小两者间的差异，实现企业文化的有效对接，不能做好这方面准备，收购多以失败告终。

（2）并购中要循序渐进、由易到难，做好信息沟通

并购后有些企业把收购方管理模式、运作方式简单、强制复制到被收购企业，没有耐心的沟通，急欲求成，不能根据实际情况加以融合创新，必然引起冲突，如果不合理加以解决，引起了被收购方员工的抵触和反感，也容易导致并购的失败。因此，在整合过程早期建立交流工作组是很有必要的，要循序渐进、有易到难加强沟通，这有助于在员工消除疑虑和不确定的感觉。要有计划地、长期文化培育，把文化分成一个个模块，一项项推进落实，注重效果，再有一个主线串起来，稳步推进，落实到位。

（3）提前培养可用于复制管理团队或引入专门的整合人员。

企业整合向上游或下游的延伸，或者将他们纳入自己的价值链，或者直接收购或进入。有些人才体系及人才培养方面的缺失或跟不上，对于这样的人才要实现外部吸纳与内部培养相结合，外部吸纳能快速见效，但内部培养才是持续有效的根本。很多企业引入职业经理人，他们有着系统管理经验，但这些空降兵没有与原企业文化相融合，大多成为匆匆过客，因为他们没有融入文化这个根中。另外，在管理人才方面也可以实施人才本地化的策略，一方面利用这些人员良好的人际关系，顺利打开本地市场，拓宽销售渠道。同时，本地化也利于交流、管理，必要时，设立专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。

（4）注重企业战略与文化载体相结合，求同创新。

企业战略是文化关键决定因素，企业文化以战略为依据，离开了战略发展的，是肓目的。人们常说一流企业用文化管人，可见文化与战略密不可分，只有适应企业战略发展的变化与企业战略融为一体文化，从而推动企业的可持续发展，才能打造企业扩张模式，使对手不可复制。为充分发挥文化的理念引领，适时对企业文化进行创新，在传承的基础上提出新的文化理念。

2.品牌整合方面

品牌整合是实为一种营销策略，市场竞争急剧增加，如何保持顾客忠诚，扩大市场份额是所有整合品牌需要考虑的问题。只有建立强有力的品牌体系，提升品牌的知名度和美誉度。

品牌整合主要有几种方式：

（1）确立主导品牌

对整合后形成多品牌要进行有效管理，形成主品牌与辅品牌在市场上各自位置，体现到营销各个环节，以消费者为中心。突出主品牌为主，辅品牌为补充，协同效应。

（2）品牌替换

因并购后品牌发展战略需要，应采取替换被收购方品牌，在品牌整合置换的大潮中，并非所有被整合的品牌都是因为自身发展不好的原因而成为被整合的对象。相反，不少被整合的品牌在某一区域市场乃至全国部分市场仍然具备出众的品牌知名度、美誉度、忠诚，在消费者的心智中拥有非常好的口碑，这些被整合的品牌更多原因在于受制于做大做强重点品牌的政策导向而不得不被整合替换。

（3）原品牌再利用

如果收购方与被收购方是跨行业，跨领域的并购，品牌冲突小，并且被收购品牌在市场有一定知名度，可对被并购企业的原有品牌，并提供强有力的后续保证，使该品牌继续发挥作用。

（4）品牌重新定位

如果并购后，品牌与收购方品牌在市场上有互补，或者有一定的知名度，但与自有品牌现有市场有冲突，可对原有品牌的市场定位进行调整，将该品牌的产品从一个细分市场转移到另一个细分市场。

3.商业模式整合方面

商业模式是企业获利一种方式。《科学投资》历时数月，将多年建立的《科学投资》创业企业案例库中的数百家企业进行统计，得到了这样一组数据：在失败的企业中，因为战略原因而失败的有23%，因为执行原因而失败的有28%，但因为没有找到有效的商业模式而走上绝路的却高达49%。并购与被并购方因获利方式不同产生冲突，为获取更大利益，需整合商业模式，如何整合？

（1）调研市场加强自身管理，为整合后寻找适合共同发展的商业模式。调研市场看现有模式是否吸引消费者的目光，能否为他们提供沟通渠道和交易平台；加强自身管理，提高自身专业化水平，掌握其他竞争者难以复制的核心技术，可提高准入门槛，建立适合共同发展的商业模式。

（2）商业模式整合过程中主要有二种方式，一种是选择保留双方商业模式不变，利用双方各自互补，最大程度的消除因时间和空间阻隔所造成的沟通障碍，通过建立共享平台，实现资源的内部化整合；另一种是“重塑商业模式型”.整合收购方经营模式，重塑业务，创建新的经营模式，就需要一种颠覆性的商业模式来补充、延伸或替代现有模式。

（3）商业模式也不是一成不变，当现有模式的客户价值主张、盈利模式、关键资源及关键流程等四个要素全需进行重大改变时，商业模式就要更新，现在，社会化媒体+电商平台+支付系统+物流系统组成的营销的时代到来，就是商业模式不断创新结果。

三、企业并购整合是需要注意的问题

1.文化方面

进行文化资产价值评估，通过内部交流、借鉴吸收而形成的一种全新文化，提升文化软实力，把对员工文化教育贯穿整合全过程，使企业由产品和服务管控以及制度管控，走向文化管控，增强全员的认同感归属感和凝聚力，为企业有效整合提供精神动力和文化支撑。

2.品牌方面

在信息化时代，产品、技术容易被对手模仿，而品牌则不可模仿，整合被并购方企业的品牌资源不能被充分利用，又难以发挥协同效益，就失去品牌整合意义；同时，还会影响到自有品牌的成长产生影响，因此要处理好主品牌与副品牌关系。品牌管理是一项复杂的系统工程，需要制定长期的品牌战略，树立全员品牌意识。

3.商业模式方面

商业模式评估范文第5篇

简单粗暴地赚钱，是件可遇不可求的事，得之我幸，失之我命。对于大多数创业企业而言，什么样的商业模式看上去美，做起来实？自己选择的商业模式会不会有小脚穿了大鞋的感觉？商业模式是不断进化的吗？这些都是有趣的问题。韦凯元和赵易天是北京一家音乐教育公司的董事长和CEO，他们都是我的朋友。在过去两年，这两个创业者一直尝试将一项音乐教育领域的发明演化成一种可行的商业模式，或者不妨说，他们在尝试“发明”一种可行的商业模式。过程艰辛，值得关注。

韦凯元自述

2010年6月我才决定创业，但我的创业情结源自18年前。1992年，当我开始写出《坚持》（黑马成长营营歌，倡导某种创业精神）这样的歌时，仍然没有勇气选择音乐作为人生方向。我觉得自己没有受过专业的音乐训练，朝这个方向走到成功的可能性太低。可造化弄人，18年之后，我重燃梦想，不愿错过这不解之缘。我的长江商学院同学赵易天（以中央音乐学院作曲系第一名成绩毕业）于2008年创立新跨乐，源于“音圆数字乐谱”和“音圆数字覆盖条”这两项专利发明，他们花了两年时间测试了数以千计的学员，并最终创造了一套 钢琴课程，它可以使一个毫无音乐基础的人在两三个月内学会弹奏“卡农”这类难度的曲子。

决定和易天合作之前，我们有过三次聊天。第一次我们聊这个发明在学术上是否行得通？第二次我们聊这个发明可能的商业应用范围和商业模式。他希望以这个发明发展成一个类似于“Intel inside”一样的生态圈，可以植入音乐教育相关的行业内容，比如制造乐器的星海钢琴厂。我们画了一张很大的饼，以专利中心，形成一个生态圈，所谓第一流的公司卖标准，这令我心潮澎湃。可当躺在家里的床上时，我却开始怀疑：没有大量的用户，类似“Intel inside”的生态圈就子虚乌有。那么，大量的用户从哪里来？于是我找到易天聊了第三次。

我们探讨了这家公司近期、中期和未来的发展规划。最终的计划是，先建立一个以免费教学视频为主的普及型钢琴学习社区，同时辅以师资培训，即在全国各地培养使用这套方法教学的老师，并让他们开办成人钢琴培训班，采取线上线下结合的方式，培养出大量使用这套专利学成钢琴的学生。然后，Intel inside……

2010年8月，我们开始尝试第一种商业模式——一种近乎免费的商业模式。几个月之间，我们拍摄好视频，开发完网站，一切准备妥当后翘首以盼，但用户反应却很慢。同时，我们也招聘教师开展培训，后者虽然有些微薄的收入，但相对于网站所需的运营和推广费用而言，实在是九牛一毛。我意识到，如果不进行大规模融资，公司根本无法支撑到我们期望的那一天。

于是，我们开始第二次商业模式尝试。2010年10月，我们在北京建起第一个旗舰店，然后以全国加盟的方式，将原来有较强师资实力的琴行首先发展为加盟店，尽快产生现金流。为此，我们还收购了一家营业了半年的专门采用“音圆数字”钢琴教学法的地面教学公司——北京神州妙乐公司，以它的教学团队为底子，开展旗舰店的建设。由于纯免费的压力实在太大，且对地面教学的尽职调查做得仓促，我们对地面教学点的开设没有进行周详的财务评估，同时对自己的经营能力和资源也没有充分地评估，这导致后来的再次转型。

雨豪感悟

免费的商业模式看上去如此诱人，但对于融资的依赖，某种程度上类似对于的依赖，在指定的时间内让企业达到，这是个高难度动作。新跨乐在商业模式上的勇敢摸索，对我们创业者不无帮助，它同时激发了这样一些疑问：

商业模式是不是越性感越好？

商业模式有没有量体裁衣大小适中一说？

商业模式有副作用吗？甚至有毒吗？选择商业模式，是不是如同在剃刀边缘跳舞？选错了，何以疗伤？

韦凯元自述

我们依托神舟妙乐原有的教学点，在望京地区继续开展教学，同时组织店面管理系统、店面VI系统和教师培训工作，并按照客流量选定望京一家即将开业的商场作为旗舰店入驻之所，开始进行商务谈判和装修设计。

忙碌的同时，我内心感觉并不是很好，北京的租金越来越高，加上老师、运营人员的费用，固定成本非常高，即使每月招到足够多的学员，但如果他们不能及时来上课，那么坪效降低，这生意也不划算。我们的成本、用户的时间、都成了乐器地面教学点的瓶颈。地面乐器培训，只是看上去很美？

我带着无比纠结的情绪，回到用户那里去寻找答案。最终发现，用户学乐器的困难可以确定为：难度大、费用高、耗时长。换言之，用户需要一个轻松容易、费用便宜、时间可以碎片化自由控制的产品和服务模式。我闭上眼睛，想象一个用户用电脑或者iPad上网学音乐的样子。突然我意识到，我忽略了一个事实，即很多学员单纯依靠我们的视频课程就已经学会了弹琴，而传统的古典音乐学习方式虽然也有网络教学视频流传，但大家还是要完全依赖地面教学才能掌握，这不就是“音圆数字理论”最大的优势吗？如果我们把教学视频做好，让学员能够自由下载，再加上软件可以阅读乐谱、自动配好各种和弦招式，甚至对学员进行纠错打分，用户完全有可能实现钢琴自学，这不就是一个完美的钢琴自学APP吗？

2011年3月，我们正式投入APP开发和专业级视频课程的设计和制作。目前，我们开发出的APP-icanmusic费用只收99元/年（相当于地面教学费用的1%），用户可以下载课程视频和软件，利用碎片化时间自学。短短半年，这已经是商业模式的第三次转型，而这次转型给我们带来了100万美金的天使投资。

2012年1月底，我们的iPhone、iPad应用上线，同年3月Windows版和Android版上线。上线后的第一季度，我们名列苹果应用商店音乐类应用排名第五。全球知名电子乐器品牌CASIO与我们达成了捆绑销售协议，另外几家电脑、电视机厂商也与我们展开了紧密的合作。

此外，我们正在与华语乐坛极具名气的吉他手江建民老师合作开发吉他课程，与中国流行钢琴和影视音乐创作领域的实力干将林海开办钢琴大师课，与国内ukulele（夏威夷小吉他）最具流行潜质的新星张松涛、国内最著名的视唱练耳专家赵易山教授等人先后签约。与大师或准大师级的人物合作，将使得icanmusic逐步演变成一个在线音乐学习中心级的平台。

雨豪感悟