大时代的商业模式

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大时代的商业模式范文第1篇

(没有边界的互联网时代，唯有融合思维可成就新商业模式)

作者简介

鲍勃·罗德(Bob Lord)睿域公司全球CEO。他起初是一名工程师，后对营销产生了浓厚兴趣。他领导着阳狮集团旗下世界上非常大的数字网络。鲍勃是TED社区的活跃分子，参与创建了Nantucket项目。

雷·维勒兹(Ray Velez)睿域公司全球CTO。他负责软件开发周期研究，从软件的构思到首次推出，他都全权负责。他和花旗集团、福特汽车公司、美国国家橄榄球联盟都有合作，曾在剑桥技术合作公司(Cambridge Technology Partners)工作过。

内容简介

大数据和创意的大众化，互联网思维的发展，下一代科技的呈现，使得身处这个时代的大小企业都不得不快改变现有的商业模式。未来的赢家恰恰不是那些能很快掌握时髦术语的公司，而是专注于消费者体验的公司。

本书作者来自世界特别大的数字营销机构、移动互联网时代非常具有影响力的商业模式创新者—睿域公司。鲍勃·罗德曾任睿域公司全球CEO，雷·维勒兹是睿域公司全球CTO。两位作者指出，在这个消费者说了算的世界，必须彻底改变传统的商业模式，将营销和科技完美“融合”，进而创造出极致的客户体验。

《大融合：互联网时代的商业模式》既分析了思科、奔驰、谷歌、微软、亚马逊、苹果等科技创新型企业的融合实例，也给普通企业画出了商业融合的路线图，解释了云计算、大数据、普适计算、API等在融合中的重要作用。这是一本企业未来生存手册，论何种类型的企业，只要还希望产品营销做得更好、经营获得成功、生意持续兴旺，那么必读此书。

目录

第一部分融合=科技+营销+大数据

第一章没有边界的互联网时代：

新媒体、新科技和新创意的碰撞

互联网时代前后的媒体

互联网时代前后的IT技术

互联网时代前后的创意

别让组织结构妨碍消费者体验

融合型商业模式的五大准则

第二章站在大数据平台，讲好品牌故事

广告狂人之死与创意科技师之生

科技引发创意大爆炸

合作与众包

让品牌意识成为服务意识

第三章大数据创造极致体验

奥巴马如何用数据守住白宫

企业在大数据运用方面任重道远

大数据如何帮你获得三位数的投资回报率

不要站在亚马逊模式的对立面

利用大数据做好定位

第四章云催生绝妙创意

抓住云的真谛

那些著名的云服务提供商-从亚马逊到谷歌

云的两大优势-便宜、快捷

云的第三大优势-催生创意

用云来处理云的问题

第五章营销成为商务，商务成为营销

商店已死，商店万岁

零售商面临的挑战

保持消费者体验的一致性

大型零售商如何创新

中小零售商如何创新

第六章新媒体，新挑战

被移动设备宠坏的顾客如何使用媒体

广告预售阻碍媒体策略创新

智能化广告与原生广告

转变媒体策略，用好新媒体

第七章下一波机遇藏在普适计算之中

未来，可穿戴电子产品将融入生活

被连接的家

基于科技的创意改变生活

企业如何抓住普适计算带来的机遇

/第二部分商业融合路线图/

第八章植入融合思维

融合颂歌

找到有远见的领导者

灵感击毁一切

建一艘大船

画出自己的路线图

运用可视化技术，同时算好账

第九章改变企业结构

首席数据官的成长

自下而上的解决方案

创建跨部门的项目组

在营销和IT部门内设立新职位

奔驰如何处理营销与IT部门间的合作问题

建立合作的文化

第十章改变工作流程

改变评估方式

改变规划模式

改变预算方式

像软件公司那样思考

改变薪酬体系

第十一章敏捷方法实现融合

个体与交互胜过过程与工具

可以运行的软件胜过面面俱到的文档

客户合作胜过合同谈判

响应变化胜过遵循计划

我们如何使用敏捷方法

与海外团队协同工作时，敏捷方法必不可少

如何开始使用敏捷方法

最后的思考

致谢

后记：

大时代的商业模式范文第2篇

这一年，股市“熊”去“牛”来、物价扣人心弦；这一年，金融生产力渐成全球经济新引擎，而资源危机环境灾难警钟长鸣；这一年，中国资本跳跃在巴西的铁矿中亚的油田，而中国制造却遭遇全球“哇”声一片；这一年，嫦娥奔月、“十七大”召开，“中国局”尘埃落定天地悠远……

2007年之于宏观中国，是光荣，是躁动，是希望，是迷雾，是一个季节的转身与另一个季节的启幕。当滚烫的经济遭遇中国式通胀，当资源消耗型的发展模式超速失重――大小政策开始密集如雨，各种变量交汇发力。

无论庙堂之高还是江湖之远，无不置身这场要么控制变化，要么被变化控制的时代博弈。

这样的博弈之于微观个体与企业，意味着商业环境骤变下的机会与风险并存，意味着市场惊涛细浪里的站稳和超越。当上游原材料疯长，员工高喊加薪；当经营面临转折，模式形成束缚。2007年你是在瞬息多变的商业气象里突破，还是在复杂的政策风向里跌落；2007年，在“可以跑不过刘翔，但必须跑赢CPI”的隆隆鼓点中，你是继续在某个城市的某个公司里埋头拉车，还是顺应趋势的力量剜去成长的腐肉，展开企业的变革?

是的，在这个物竞天择的伟大时代，一入江湖深似海。在这个改天换地的商业舞台，决胜来来的不再是低廉的劳动力成本，不再是一招先吃遍天的起跑优势；而是轻灵智慧的商业模式，而是经营人心的伟大理念，而是产业转换的悟性与速度……

――于是，那些勇于创造商业模式，转换商业布局的人登台了。在“涨价是找死，不涨价是等死”的通胀魔咒里，他们绝不作深陷“红海”的困兽之斗，而是诸如PPG省下流通环节外包服务环节，然后身姿轻盈地将传统服装大鳄一一挑下马来。

――于是，那些勇于推动技术突破，竭力产品升级的人登台了。他们找到价格低廉的替代原料：他们让冷冰冰的产品形成潮流、文化与符号。于是，那些预见性地将产业进行转移的人登台了，他们的厂房或许正躺在西部的某个福地，他们的触角却已伸向那更深邃的“蓝海”。

――于是，那些把企业梦想扣搭在国家战略上的人登台了。他们的脚步在经济转型期里不断腾挪转移，却总能踏准时代的咏叹调国家的主旋律。于是，尚德和皇明开始呐喊“能源和谐”；于是，华为的海外扩张路线，与国家的外交路线惊人一致……

这是个伟大而壮丽的商业时代，万物肆意生长，尘埃伴着曙光升腾，无名山丘可以一瞬间崛起为峰。作别2007展望2008，当改革开放三十年，当奥运盛况如期而至，又会是怎样一幅壮阔的画卷――那里或许波诡云谲，那里或许大道通天，那里或许鲜花满地。

大时代的商业模式范文第3篇

(资深产业互联网专家和社交电商专家，在传统企业从事互联网工作10余年，曾带领多家传统上市公司成功实现互联网转型(2)战略层面，从6大方面对“互联网+”进行全面的阐释和解读；战术层面，总结出传统企业转型和产业升级的4字“互联网+”心法：“柔、软、感、快”)

作者简介

段积超(网名：段王爷)，资深互联网专家和产业互联网专家，对互联网和传统产业有深入的研究，致力于传统企业的互联网转型多年，曾成功主持三普药业和格兰仕等多家大型企业集团实现向互联网转型工作。他还是大数据和移动社交电商方面的专家，系“中国电子商务100人”、中国电子商务研究中心高级研究员、阿里巴巴认证的第一批电子商务讲师，清华大学、北京大学、山东大学等学府的特聘电商主讲教授和高级经营师。

曾任两家500强企业电子商务“总司令官”，历任三普药业产业副总经理、远东电缆买卖宝总经理、格兰仕集团总裁助理兼电子商务总经理，并担任多家企业和政府互联网顾问。现为蚂蚁星球创始人和CEO，旗下有国内第一个“互联网+”智库“蚂蚁国商学院”和房地产互联网金融平台“房星球”。

内容简介

《互联网+兵法》这是一部能指导传统企业利用“互联网+”战略实现企业转型和产业升级的实战兵法。作者在10余年的传统产业互联网实践中总结出了这套“互联网+”兵法，它的心法秘诀是：柔、软、感、快。“柔”是指战略重构，要“变基因”，增强战略柔性，使战略变“柔”；“软”是指组织结构重构，要“变形体”，增强组织的软性；“感”是指商业模式重构，要“变玩法”，增强品牌感性，使商业带“感”；“快”是指运营系统重构，要“变速度”，加强响应客户速度，使运营变“快”。在这4字心法秘诀之外，本书还在战略层面从6个不同的维度对“互联网+”进行了深刻的阐述和讲解，这是企业实施“互联网+”战略的行动指南。

《互联网+兵法》在逻辑上分为两部分：前6章是第一部分，偏重于战略。对“互联网+”的内涵和外延进行了深刻解读；介绍了“互联网+”的技术支撑，并指出要执行“互联网+”行动计划必须“天网”(Online)、“地网”(Offline)和“人网”(One)实现三网(3O)融合；指出标准化、信息化、网络化、数据化是“互联网+”战略的4大基石；对“互联网+”时代必须掌握的互联网思维进行了对比和分析，并总结出互联网思维的“六脉神剑”。后6章是第2部分，偏重于战术。他从企业管理的角度讲解了企业如何在“互联网+”时代正确地进行战略重构、组织重构、商业模式重构以及运营系统重构，并对这4大重构进行了结构化解读，总结除了4字“互联网+”兵法。

目录

第1章　一个大时代——“互联网+”时代　∥ 1

1.1　“互联网+”解读　∥ 2

1.1.1　“互联网+”是什么？　∥ 2

1.1.2　“互联网+”的本质是什么？　∥ 3

1.1.3　“互联网+”的关键是什么？　∥ 4

1.1.4　“互联网+”包含什么内容？　∥ 5

1.1.5　“互联网+”时代来临　∥ 5

1.2　“水泥+”时代　∥ 8

1.2.1　产业互联网　∥ 9

1.2.2　产业电子商务　∥ 12

1.2.3　工业互联网　∥ 19

1.3　“土豆+”时代　∥ 24

1.3.1　消费升级的主体　∥ 24

1.3.2　消费升级的客体　∥ 28

1.3.3　新消费人群的精神需求　∥ 30

1.3.4　高消费　∥ 35

1.3.5　抢抓促进消费的政策红利　∥ 38

1.4　“蝴蝶+”时代　∥ 38

1.4.1　蝴蝶效应和混沌理论　∥ 38

1.4.2　一切都处在不确定性中　∥ 39

1.4.3　“非常6+1”新常态　∥ 39

1.4.4　可能性法则+乱拳法则+快鱼法则VS丛林法则　∥ 40

1.4.5　大众创业和万众创新　∥ 41

1.5　“米+”时代　∥ 41

1.5.1　什么是米？　∥ 42

1.5.2　什么是“米+”？　∥ 48

1.5.3　移动互联网生态系统　∥ 54

1.5.4　传统企业如何笑傲移动电子商务？　∥ 58

小结　∥ 60

第2章　两型商务—技术密集型和知识密集型的电子商务　∥ 61

2.1　传统企业电子商务“五毒”　∥ 61

2.1.1　轻视IT专业技术　∥ 61

2.1.2　轻视专业运营能力　∥ 62

2.1.3　轻视商业模式创新　∥ 63

2.1.4　轻视引进专业电商领军人才　∥ 63

2.1.5　轻视建立专业电商队伍　∥ 63

2.2　苏宁为什么能笑傲电子商务江湖　∥ 65

2.2.1　基于SOA实现内控一体化　∥ 66

2.2.2　产业互联网，上下游协同　∥ 67

2.2.3　专业化、信息化的第三代物流　∥ 68

2.3　电子商务是两型商务　∥ 70

2.4　电子商务企业是两型企业　∥ 72

2.4.1　知识型员工　∥ 72

2.4.2　知识密集型和技术密集型的“两型企业”　∥ 73

2.4.3　重点加强三大核心技术研发　∥ 74

2.4.4 　加强电子商务的知识共享和传递　∥ 74

2.4.5　加强三大电子商务知识产权保护　∥ 75

小结　∥ 76

第3章　3O融合　∥ 77

3.1　全网融合　∥ 77

3.2　双线融合　∥ 80

3.2.1　纯互联网企业想入地，接地气　∥ 80

3.2.2　传统企业想“上天”，云世界，购无界　∥ 81

3.3　3O融合　∥ 82

3.3.1　线上与线下的融合的本质是“3O融合”　∥ 82

3.3.2　3O融合的“三网说”　∥ 84

3.3.3　3O融合的“三军说”　∥ 89

3.3.4　3O融合的63种场景模型　∥ 89

3.3.5　3O融合对于传统企业的意义　∥ 91

3.4　如何实施3O融合　∥ 93

3.4.1　3O融合的“三纲”　∥ 93

3.4.2　3O融合的“六纪”　∥ 94

小结　∥ 103

第4章　四大基石　∥ 105

4.1　标准化　∥ 105

4.1.1　我国电子商务标准化的前世今生　∥ 106

4.1.2　企业电子商务标准化的内容　∥ 108

4.1.3　立足产业实际，积极参与电子商务标准化的制定　∥ 113

4.2　信息化　∥ 113

4.2.1　什么是企业信息化　∥ 114

4.2.2　企业信息化的基本内容　∥ 114

4.2.3　制造业信息化　∥ 115

4.2.4　“大智移云物”时代的信息化　∥ 117

4.2.5　企业信息化和电子商务的关系　∥ 125

4.3　网络化　∥ 126

4.4　数据化　∥ 132

4.4.1　数据的分类　∥ 132

4.4.2　数据化概述　∥ 133

4.4.3　企业数据化的三个关键点　∥ 136

4.4.4　数据化管理成为企业管理成功的制胜法宝　∥ 137

小结　∥ 139

第5章　五重罗生门　∥ 141

5.1　五重罗生门论的提出　∥ 142

5.2　电子商务是一种新商业模式　∥ 143

5.2.1　电子商务基本商业模式介绍　∥ 144

5.2.2　传统企业转型必须将电子商务上升到商业模式层面　∥ 146

5.3　电子商务是一种产业新业态　∥ 150

5.3.1　为什么说电子商务是一种产业新业态？　∥ 151

5.3.2　创新催生新业态　∥ 153

5.4　电子商务是一个新的生态系统　∥ 155

5.4.1　商务生态系统　∥ 155

5.4.2　电子商务生态系统　∥ 155

5.4.3　电子商务的生态系统包括的内容　∥ 156

5.4.4　中国电商的“三个世界”　∥ 159

5.5　电子商务成为一种新的经济发展方式　∥ 165

5.5.1　电子商务成为经济增长的“发动机”　∥ 165

5.5.2　大力发展电子商务，打造中国经济升级版　∥ 166

小结　∥ 168

第6章　六脉神剑　∥ 169

6.1　互联网思维的几个版本　∥ 169

6.1.1　李彦宏版　∥ 170

6.1.2　雷军版　∥ 171

6.1.3　周鸿祎版　∥ 171

6.1.4　其他版本　∥ 172

6.2　互联网思维之段王爷版　∥ 173

6.2.1　互联网思维再认识　∥ 173

6.2.2　互联网思维六脉神剑　∥ 174

小结　∥ 180

第7章　“互联网+”时代的企业重构　∥ 182

7.1　“互联网+”对传统产业的影响　∥ 182

7.1.1　“互联网+”对零售业的影响　∥ 182

7.1.2　“互联网+”对制造业的影响　∥ 184

7.2　传统企业在“互联网+”时代存在的问题　∥ 186

7.2.1　战略系统问题　∥ 186

7.2.2　组织系统问题　∥ 188

7.2.3　商业模式问题　∥ 190

7.2.4　运营系统问题　∥ 191

7.3　传统企业互联网转型的对策研究　∥ 192

7.3.1　选题背景与意义　∥ 192

7.3.2　文献综述　∥ 193

7.3.3　四大重构综述　∥ 194

小结　∥ 197

第8章　战略重构　∥ 198

8.1　战略重构规划　∥ 198

8.1.1　战略重构四问　∥ 199

8.1.2　谁来参与战略重构　∥ 200

8.1.3　如何进行战略重构　∥ 200

8.2　资本运营　∥ 201

8.2.1　向资本运营成功者学习，加快传统企业转型步伐　∥ 201

8.2.2　传统企业互联网转型一定要进行资本运营　∥ 202

8.2.3　资本输入　∥ 203

8.2.4　资本输出　∥ 206

8.2.5　资本运营四步走　∥ 207

8.3　平台打造　∥ 208

8.3.1　学习海尔转型，实施企业平台化　∥ 209

8.3.2　平台解构　∥ 211

8.3.3　第三方交易平台推荐　∥ 215

8.3.4　自建平台　∥ 216

8.3.5　平台战略　∥ 218

小结　∥ 220

第9章　组织重构　∥ 221

9.1　“互联网+”时代的文化重构　∥ 221

9.1.1　组织理念重建　∥ 222

9.1.2　企业文化重塑　∥ 224

9.1.3　企业文化的简单化表达　∥ 225

9.2　组织设计　∥ 227

9.2.1　组织设计解构　∥ 227

9.2.2　传统企业互联网转型组织设计模板　∥ 227

9.3　考核设计　∥ 233

9.3.1　“互联网+”时代企业管理还需不需要KPI？　∥ 233

9.3.2　考核原则　∥ 234

9.3.3　云办公和考勤　∥ 234

9.3.4　KPI指标设计　∥ 235

9.4　人才队伍建设　∥ 235

小结　∥ 242

第10章　商业模式重构　∥ 243

10.1　商业模式重构概述　∥ 244

10.1.1　互联网商业核心概念　∥ 244

10.1.2　“互联网+”时代商业模式设计五字诀　∥ 245

10.1.3　互联网转型商业模式设计的六大系统　∥ 246

10.2　“互联网+”时代企业价值六维评估　∥ 246

10.3　“互联网+”时代的市场定位　∥ 249

10.3.1　需要做哪些定量分析和定性分析？　∥ 250

10.3.2　战场（市场）的变化　∥ 252

10.3.3　市场定位的关键点　∥ 252

10.3.4　七种定位方式　∥ 253

10.3.5　充分曝光　∥ 255

10.4　联盟打造　∥ 255

10.5　六种互联网化的商业模式解构　∥ 257

10.5.1　免费模式　∥ 258

10.5.2　从制造到服务模式　∥ 259

10.5.3　金融或类金融盈利模式　∥ 259

10.5.4　众筹模式 　∥ 260

10.5.5　平台模式　∥ 262

10.6　粉丝商业模式　∥ 264

小结　∥ 268

第11章　运营系统重构　∥ 270

11.1　运营重构六大系统　∥ 270

11.1.1　运营重构六大系统　∥ 270

11.1.2　首席运营官　∥ 273

11.1.3　运营系统设计七字内功心法　∥ 275

11.2　品牌传播系统　∥ 278

11.2.1　品牌重塑　∥ 279

11.2.2　品牌传播 　∥ 283

11.3　快运营A模式　∥ 291

11.3.1　快市场系统　∥ 291

11.3.2　快产品系统　∥ 296

11.3.3　快传播系统　∥ 298

11.3.4　快销售系统　∥ 298

11.3.5　快服务系统　∥ 300

11.3.6　快体验系统　∥ 300

小结　∥ 305

第12章　“互联网+”兵法之四大重构心法　∥ 306

12.1　四大重构的关系　∥ 306

12.1.1　四大重构的基础是组织重构　∥ 306

12.1.2　组织重构与战略重构的关系　∥ 311

12.1.3　组织重构与商业模式重构和运营系统重构的关系　∥ 312

12.1.4　战略重构与商业模式重构　∥ 314

12.1.5　四大重构的连接点　∥ 315

12.2　“互联网+”兵法之四大心法　∥ 318

12.3　远东集团案例研究　∥ 320

12.3.1　远东的前四次转型　∥ 320

12.3.2　远东第五次转型的四大重构分析　∥ 321

小结　∥ 330

后记：为了谁？　∥ 331

大时代的商业模式范文第4篇

关键词 电子商务 营销 模式

一、传统商业模式

在20世纪中期就有人提出来商业模式这个概念，它涉及的其实就是企业或商家的一种经营模式，通俗地讲就是用什么方法去赚钱，用怎样的途径达到自己赢利的目的。虽然商业模式这个概念出现得比较早，但是直到20世纪90年代才真正地被广泛地运用开来。传统的商业模式，如沿街店铺模式、搭售模式、混合超市模式、连锁超市模式等，都有了自己一定的发展基础，在现代生活中也根深蒂固。

在传统商业流通模式下，商品从生产者生产出来之后，转移到消费者的过程中，依次经过批发环节和零售环节。批发商业在商品流通过程中作为媒介，在生产商与生产商、生产商与零售商之间接触周旋获利，将各类大批量商品进行多次交易，商品经过运输和囤积再通过零售商销售给消费者。

传统商业营销是一种交易营销，各种交易都是透明化的，都是具体的实在的交易，因此也称之为“有形市场”。现在的沿街商铺，步行商业街等，都是一种传统的商业经营模式。强调将尽可能多的产品和服务提供给尽可能多的顾客。经过长期的发展，已经形成比较扎实的理论和实践基础，消费者已经习惯了这种固定的模式。消费者在消费过程中有很强的交流性，可以看到现实的产品并体验购物的休闲乐趣，同时也更能取得了大众的信赖。

因而，长期以来，制造出的产品通过制造商批发商零售商消费者的营销渠道对外销售产品，产品一般往往需要经历好几个环节才能到达消费者手中，这样臃长的供应链，不仅降低了产品的实效性，而且增加了产品的成本。

二、电子商务模式

随着20世纪互联网的兴起，在电子商务和互联网驱动下新的商业时代到来了，电子商务在近10年内的发展超过了任何一个领域。电子商务也是一种商业模式，但是它必须以互联网为依托。在因特网开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付，以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。这种特殊的商务形式从出现至今，仅仅用了几年的时间就创造了无数惊人的数字。

中国的电子商务即“网络购物”，起始于20世纪末21世纪初，在目前网络购物中最有代表的就是淘宝网。淘宝网成立于2003年。至2009年，淘宝网全年销售额逼近2000亿元。随着网购的迅速普及和扩展，淘宝网的营业额不断以惊人速度倍增。2013年的“双十一”，仅这一天淘宝网交易额达350.19亿元，同比增长近一倍。2014年的“双十一”这一天，我国网络零售额再创历史新高，综合性网络零售平台天猫商城当天销售额571亿元。2015年天猫淘宝双11销售额，在上午11小时50分时达到571亿，打破2014年双11全天交易额纪录，2015年双“十一”全天销售额达912.17亿元，创历史新高。

电子商务依托现代信息技术和网络技术，集金融电子化、管理信息化、商贸信息网络化为一体，是实现物流、资金流与信息流和谐统一的新型贸易方式。

信息流、物质流和资金流是实现电子商务的三个环节，而三流的整合形式，也是决定电子商务模式的基础，即信息服务、交易和支付。主要内容包括：电子商情广告；电子选购和交易、电子交易凭证的交换；电子支付与结算以及售后的网上服务等。

电子商务涵盖的范围很广，一般可分为企业与消费者之间的电子商务（B TO C）、企业与企业间的电子商务（B TO B）两种。另外，还有消费者对消费者（C TO C）这种大步增长模式。随着国内网络使用人口的增加，利用网络进行网络购物，并以银行卡付款的消费方式蔚然流行，市场份额也在快速增长，电子商务网站也层出不穷。

三、电子商务对传统商业模式的影响

在电子商务持续冲击下，中国市场的传统商业面临着巨大的冲击和转型，传统零售行业格局正在发生巨大变革，越来越多的企业开始试水电子商务，电子商务发展开始成为传统企业资源的一种新思路。一些在大时代、大数据的影响下开始发展电子商务的传统企业，如苏宁、国美、海尔、格力等传统大企业，纷纷介入电子商务平台，不惜花巨资以及大量人力整合原有的传统经营模式，以适应新的变化。

电子商务的发展增加了交易机会，降低了交易成本，提高了交易效率，简化了交易流程，改变了交易模式，带动了经济变革。传统商业贸易形态在电子商务的冲击下，面临巨大的影响和严峻的挑战。

（一）电子商务对传统商业价格体系的冲击

电子商务买卖双方通过网络进行商务活动，无须中介者参与，减少了交易过程中的很多环节；卖方可通过互联网络进行产品介绍、宣传，避免了在传统方式下做广告、发印刷品等大量宣传费用；电子商务实行“无纸贸易”，可减少90%的文件处理费用；互联网使买卖双方即时沟通供需信息，使无库存生产和无库存销售成为可能，从而使库存成本降为零；传统的贸易平台是地面店铺，电子商务贸易平台是网吧、办公室或家里，大大降低了店面的租金。可见，电子商务在时间和空间上节约了交易的成本，从经济上实现了价值的增值。

（二）电子商务对传统商业经营方式的挑战

在电子商务出现以前，生产和销售是一种分离式的流通渠道，这种渠道是流通职能专门化发展的必然产物，这也是社会经济进步的表现。电子商务的出现，使得商品的设计者、制造者、批发商、服务商、零售商以及消费者之间的距离大大缩短了，为买卖双方在网上直接交易提供了现实可能性。运输、储备和整理等与批发伴随的业务也随之发生整合。运输大都会独立出来归入专门的服务项目，整理则由于商品加工的深化而并入生产环节，而储备随着敏捷制造系统和对客户需求的快速反应系统的推广而不断萎缩。除此之外，互联网为广大消费者提供的便利以及选择权更多了，消费者通过点击鼠标就能买到想要的商品，购物时间与精力大为减少。另外，消费者能够利用网络掌握大量的商品信息，对不同商品进行对比，从而有更多的选择余地和购买机会。当前世界经济相互依存，全球化趋势明显，企业的产品在网上公，布瞬间就会被全球的消费者知道并且具备统一示范效应。如果传统商业不改变其销售经营方式，那么，传统商业的领地就会被电子商务技术的网上商业逐步蚕食。

（三）电子商务对传统物流配送方式和交易的挑战

传统的物流配送企业需要置备大面积的仓库，而电子商务系统网络化的虚拟企业将散置在各地的、分属不同所有者的仓库通过网络系统连接起来，使之成为“虚拟仓库”，进行统一管理和调配使用，服务半径和货物集散空间放大了。这样的企业在组织资源的速度、规模、效率、资源的合理配置方面都是传统的物流配送所不可比拟的，相应的物流观念也是全新的。

新型的物流配送的业务流程都由网络联系连接，当系统的任何一个神经末端收到一个需求信息的时候，该系统都可以在极短的时间内做出反应，并可以拟定详细的配送计划，通知各环节开始工作，这一切工作都是由计算机根据人们事先设计好的程序自动完成的。物流配送的持续时间在网络环境下会大大缩短，对物流配送速度提出了更高的要求。网络系统的介入，简化了物流配送过程。传统物流配送中心里可以大大缩短这一过程。

（四）电子商务对商业企业管理模式的挑战

在传统的企业管理模式下，信息交流主要是在上下级之间进行，中层管理人员是基层和高层的关键纽带，负责上传下达，管理模式呈现为垂直型。借助网络，高层可以随时直接了解下面的情况，基层可以直接与高层对话，这就弱化了中间管理层的功能。

（五）电子商务对传统商业政策法规的挑战

传统的政策、法规是适应有纸贸易而建立起来的，它无法解决电子商务领域中产生的实际问题。电子商务立法是在电子商务领域确立起电子商务当事人相互之间的行为规则，调整以电子信息为交易手段而形成的商务关系的规范体系。我国电子商务立法需要解决的主要问题有：法律规则的缺陷、法律规则的模糊、法律规则不协调、争端解决规则不明确。

此外，电子商务还在生产方式、劳动关系、税制、福利分配等方面对传统商业带来了很大的影响。

从电子商务的产生和发展来看，与传统商业相比，有许多新的特点。不仅使企业营销成本降低，增强企业的核心竞争力，使之立于不败之地，更重要的是使广大消费者受益。

电子商务即是对传统商业的一个挑战，也给传统商业带来了飞跃。可以肯定，随着电子商务的发展，商业领域将呈现出一片新景象。电子商务代表未来商务的发展方向，也代表了网络时代新型的营销模式，还代表着21世纪新经济的发展方向。中国零售业、流通业和制造业正在发生着根本性地变化，蓬勃发展的电子商务已成为中国经济发展新的增长点和结构调整的重要着力点，其对社会经济的影响远远超过了商务本身，它将人类真正带入了信息社会。电子商务带来了一场史无前例的商业变革。

（作者单位为北京大学）

参考文献

[1] 张铎，林自葵.电子商务与现代物流[M].北京：北京大学出版社，2002.

[2] 费名瑜.电子商务概论[M].北京：高等教育出版社，2002.

[3] 杨坚.电子商务网站典型案例评析[M].西安电子科技大学出版社，2005.

大时代的商业模式范文第5篇

思益

2014 年12 月9 日， 宝供物流发展战略暨成立二十周年庆典在广州市白云国际会议中心举行。宝供集团作为国内首家大型第三方物流企业，在历经20年的发展后，其最新的发展战略备受行业关注。

站在20 年成就的基础上，为了应对行业新常态及市场新趋势，宝供推出了针对“公路快运及物流资源交易”的两个平台——宝供快运、一站网。并力争到2020 年，一站网将成为中国最大的物流资源交易网，有1000 亿的交易额。在新的历史节点，“四轮两翼”助宝供腾飞！

宝供企业集团董事长刘武深情地说道：“10 年前，宝供成为大家议论的焦点，谈物流必会谈到宝供，就如现在大家谈商业模式必会谈到马云、马化腾。我希望在2020 年，宝供又会成为大家关注的热点和焦点，宝供的员工能像今天的阿里巴巴一样获得物质、精神的双丰收，他们每一个人都会因是‘宝供人’而骄傲。”

回眸辉煌二十年

宝供在供应链物流领域深耕20 年，与国内外100 多家世界五百强及国内大型制造企业结成战略联盟，并在全国16个中心城市拥有22 个大型现代化物流基地，110 多个城市拥有分支机构。

中国物流与采购联合会会长何黎明应邀出席庆典活动致辞时表示，成立于1994 年的宝供物流集团， 20 年来，在许多领域开创了国内物流业的先河，是中国物流业界当之无愧的“元老”，也是中国物流业创新型企业的典范，为中国经济建设做出了应有的贡献。

凭借自身的努力与广阔的战略视野，宝供创造了多个行业第一。第一个在中国创立物流企业集团；第一个在中国运用现代物流的理念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；第一个把工业化管理体系及质量保障体系(GMP) 导入物流运作当中，为客户提供规模化、标准化服务；第一个在中国将产、官、学、研相结合，每年独资举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会等等。

目前宝供已形成了覆盖全国的业务运作和信息网络，与联合利华、三星、安利、强生、红牛、玫琳凯、蓝月亮等结成战略联盟，也为涉及日用消费品、食品饮料、家电家具、化工及危险品、服装电商、汽车零配件、钢材建材等多个行业的客户提供综合物流服务。服务产品包括供应链咨询、物流运作、物流信息、物流增值服务、供应链金融五大类产品，覆盖供应物流、生产物流、销售物流和逆向物流整个供应链领域。被国际著名的企业管理咨询机构麦肯锡及国际著名投资机构摩根斯坦利评价为中国“最领先”的和“最有价值”的第三方物流企业。

这些，都是宝供过去的辉煌，再立潮头，刘武将带领宝供去向何处？

四轮驱动 两翼齐飞

刘武坦言：“作为公司的董事长，我关注的焦点始终是在将宝供引到正确的道路上。因此我花了很多时间和精力研究中国经济，未来转变发展方式、调整产业结构、扩大内需、促进商贸流通业的发展，将会成为中国经济的一个新方向。由于电子商务和互联互通技术的发展，传统的经营管理模式面临很大的挑战。如何运用新的模式从供应链的角度变革企业的采购、生产、销售体系，这是未来企业提升竞争力的必由之路。由此，物流企业面临很大的机会和挑战。”

宝供如何迎接这个大时代？刘武给出的答案是：“四轮驱动，两翼腾飞”。

四轮：第一个轮子是第三方物流服务，第二个轮子是四大专业物流服务平台，即公路快运服务平台、铁路水路服务平台、仓储增值服务平台、物流资源电子交易服务平台；第三个轮子是商贸流通平台，即大宗原材料及产成品电子商务交易平台；第四个轮子是物流产业基地。

两翼：是指基于供应链的大数据与大金融。

当晚，宝供快运平台与一站网物流资源交易平台同时启动。

在当前形势下，公路货运需求在向高时效、高安全、高体验的标准服务产品方面转变，而目前货运市场小、散、乱、差，无法提供优质货运服务产品。宝供快运的出现就是为了系统解决这些重大问题，引导市场有序高效发展。而这一切是基于宝供众多的自建基地和分支机构、庞大的线路网络、强大的资源整合能力，以及20 年物流行业领航创新的经验传承。

宝供快运有限公司总经理肖见说，宝供快运将专注为客户提供300KG 到整车的全程透明化、门到门的公路运输服务；采用直营、加盟、合营、授权经纪人等多层次、全方位的合作模式打造分拨平台、集配中心、门店三级联动的深度运营网络。到2020 年，宝供快运将建设7 个大区、300 多个分拨平台、2400 多个集配中心，形成平台—平台、平台—集配中心、集配中心—客户的三级联动的运输网络。

据宝供物流集团执行总裁卢立新介绍，一站网是物流资源交易平台，运用互联网及移动互联网技术整合社会多种物流运作资源，为货主、车主双方提供方便、可靠、高效、共赢的服务。他说，到2020 年，一站网将成为中国最大的物流资源交易网，有1000 亿的交易额，有100 万辆的注册车辆，为车主提高100 亿的收益，为货主降低100 亿的物流成本，为平台与配套伙伴带来100 亿毛收益。

一站网物流资源交易平台的诞生则是为了解决整个中国物流行业物流成本高，交易链过长，运输过程不透明，司机揽货难，货主找车难，黄牛监管难等问题。“一站网”基于移动互联网的交易平台，其核心价值是让物流供需双方减少交易环节、实现海量智能撮合。