差异化商业模式

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差异化商业模式范文第1篇

国家“十二五”发展规划中提到，要坚持把科技进步和创新作为加快转变经济发展方式的重要支撑。显然技术创新将成为十二五期间的主流，但作为企业管理者，如何借助技术创新，帮助企业在激烈的市场竞争中获得产品差异化的竞争优势却是难题。

技术创新与市场营销是何种关系？从理论上而言，企业应该建立以满足顾客需求为导向的技术研发与创新体系，开发出能够满足客户需求的差异化的产品。对于如何创新差异化的产品，可以从企业战略、品牌战略与营销战略等三个层面展开。技术创新在上述三个层面中，创造出具有市场竞争力的差异化产品的作用与方式不尽相同，所扮演的角色也主辅不一。

技术创新在战略层面的运用

产品差异化的最高境界是在战略层面的运用，技术创新在战略层面的综合运用，将会使公司从战略层面获得产品差异化的竞争优势，而这种优势更不易被模仿与超越。在战略层面的技术创新，更多的是服从公司发展战略，当然，对于拥有新技术的新设公司，也可以是围绕已经掌握的新技术来制定公司发展战略。

公司发展战略层面的技术创新应用主要体现在四个方面。

1．引领产业未来

柳传志曾在一次中关村研讨会上总结企业国际化发展的三个阶段，一是产品销售成功获得国际同行的认同；二是企业内部管理水平高获得国际同行的认同；三是企业能够知晓未来的发展趋势。这个发展趋势就是国际化企业最大的竞争优势，由于对消费者需求的深度把握，在技术研发方面具有禀赋能力，因此，它们能够通过技术创新引领产业未来发展。

产品差异化的最高境界，就是找到现有行业未来发展的趋势，通过技术创新来实现它，从而获得不可动摇的先发市场优势与技术创新壁垒。柯达的失败在于对相机类产品未来发展走势的误判，未注重数码产品的研发投入，只是重视终端网点的投入，导致企业的衰败。苹果的成功是知晓产品未来发展趋势，结合云技术的使用，手机将成为一个开放式终端平台，而非将技术创新重点放置在产品质量创新方面。由于对未来发展趋势及技术创新路线判断的错误，诺基亚因此而衰败。

在引领产业发展的技术创新中，仅仅是以本企业为主体进行研发已经落后于市场竞争的需要。过去日本企业通过技术研发，获得专利后推出技术领先的差异化产品，如今已经不能满足市场竞争的需要。苹果通过掌控产品整机研发设计，在全球实现整机与部件同步开发，引进相关战略合作伙伴实现技术共享，从而通过系统集成在全球获取技术相关能力，成为实现领导产业发展趋势的技术创新有效路径。这同样也是三星技术创新的路径，是三星超越日系企业的秘诀，未来也许是三星模仿苹果并超越苹果的路径。

2．创新商业模式

商业模式时至今天也未有准确的定义，但是商业模式已经成为差异化竞争的新方式。笔者认为商业模式主要由赢利模式、产品模式、业务模式、运营模式、管理模式等构成，本质是围绕产品模式创新，打造全新运营模式，为企业打造更具差异化与竞争力的赢利模式。在商业模式中，产品环节的创新关键在于产品技术创新，通过产品技术创新为商业模式创新提供支撑。

在互联网行业，腾讯的商业模式造就了超高的用户黏度和超强的竞争壁垒，并给它带来了巨大的流量，也成为互联网行业的标杆企业。腾讯正借助社区的黏性和流量朝着新闻门户、网络游戏和C2C电子商务三个方向渗透，力争成为中国最大的“在线生活”服务提供商，为更好地打造“在线生活”服务商的商业模式，腾讯通过产业研发初步具有沟通、门户、商务、搜索和支付这五类互联网业务，同时对QQ秀、网络游戏、QQ空间、QQ宠物等多种赢利方式的产品进行研发创新，并获得初步成功。

商业模式的创新虽然可以是赢利模式、业务模式、运营模式的创新，但本质上，没有技术创新的商业模式，是容易被复制与模仿的商业模式。

3．打造完整产业链

产品差异化的竞争，需要有强大产业链的支持能力，技术创新能力要能够支持全产业链布局，在全产业链各个环节均要有突出的能力，某个环节出现问题，就将导致严重后果。

中国铁路市场运输庞大，在动车组未出现时，内燃机产品主导铁路运输市场，而高速铁路的核心技术一直由德国与日本等少数几个国家所掌握。为了进入高铁这个市场，研发出符合中国实际需要的高速火车，中国高速火车的研发团队，通过引进产品与技术，并通过再创新，以较低的成本掌握了高速动车组总成、车体、转向架、牵引变流、牵引控制、牵引变压、牵引电机、列车网络控制和制动系统等9项关键技术和10项主要配套技术，又进一步开展了研究、试验、验证、预设计、工程设计咨询，技术装备的自主创新和各系统集成研究攻关，最终使中国铁路拥有了完整的高速铁路及运营系统。去年，高铁发生了重大的安全事故，而事故本身也恰恰证明了，以高新技术创新为主导的产品差异化，更需要整条产业链运营的各个环节来保障其有效性。

4．突破核心技术

企业有时已经明确知道实施何种产品差异化有利于本企业的发展，但是又受制于某些关键技术未获得突破，这是中国企业在技术创新中普遍的烦恼。

中国电视机行业是中国处于产业链低端的典型代表。电视机产业链的关键环节在液晶面板，由日韩掌控，在液晶电视成本中，液晶面板占了64%，电视芯片与电子系统仅占18%，外壳与机构部件占了9%，组装与维修成本占9%。因此以液晶电视成本结构而言，面板与芯片占了总成本的八成以上，属于最核心的部分，而液晶面板质量的好坏直接决定产品视觉效果与产品质量。

三星之所以超越日系产品成为液晶电视的领头者，就在于其掌握了液晶面板技术，为此三星公司的研发投入占年销售额的8%，集团有14000名研发人员，技术人员占全体职员比例为30%。三星直接掌控了核心技术并拥有成本优势，使其能够研发出各类差异化的产品，满足不同消费者的需求，并使其具备同类产品的价格优势。

在关键技术上难以突破往往使得企业的产品差异化想法流于空想。

技术创新在品牌层面的运用

有人形容做产品的是走楼梯，做品牌的是乘电梯，可见品牌的重要性。品牌管理的关键在于品牌定位，如何围绕品牌定位提供差异化产品，并有针对性地进行技术创新，是其在品牌层面运用的核心。

1．针对品牌特性的技术支持能力

在汽车行业的品牌管理工作中，产品、形式、信息与行为构成了品牌管理的四大步骤，在产品形式的表现中关键是产品特性的总结与提炼。如奔驰、宝马均是高端乘用车，具备相似的产品定位，坐奔驰、开宝马、沃尔沃最安全是它们各自的产品特性。产品技术创新能力则是支持品牌特性的关键。

宝马的品牌定位是最佳的驾乘乐趣，为了体现驾乘乐趣，宝马的动力系统是最佳的，也是技术创新的重点，当然这与宝马的前身是一家发动机工厂也有关系。BMW 750Li 搭载的V8双涡轮是同类产品中效率最高的发动机，宝马535i GT搭载的汽油发动机是全球第一款同时配备双涡管单涡轮增压系统、高精度燃油直喷系统的发动机，而宝马550i GT上搭载的V8双涡轮增压发动机配备高精度直喷系统，更拥有同级别发动机中最高的效率。正是对动力系统的技术创新能力支撑了宝马的驾乘乐趣，体现了开宝马的产品特性及产品差异化策略。

产品特性的总结提炼是营销策划的工作，但是产品特性的背后却是技术创新能力的支撑。

2．改变品牌定位的技术支撑能力

改变原有品牌定位，尤其是从中低端向中高端品牌定位转变，除营销策划人员的支持外，支持转变的就是技术创新能力。

方太作为厨房家电的领导者品牌，其品牌定位逐步从中端向高端过渡，通过技术研发创新，支撑自己“中国高端厨电专家与领导者”的定位。方太坚持每年将不少于销售额5%的费用投入研发，远高于行业2%的平均水平，已经拥有20多项发明专利和300多项其他专利，拥有全球规模最大、设施最先进的厨电实验室（包括电气和燃气两个国家级实验室）。在产品技术创新方面，方太拳头产品吸油烟机突破性技术――“高效静吸”，将噪音从我国相关标准规定的不得大于70分贝降至行业最低的48分贝。节能产品“多射流燃气灶”，燃烧效率要比普通的燃气灶高20%以上，一氧化碳的排放量减少40%。在设计创新方面，方太的厨房产品强调嵌入式，将油烟机、灶具、消毒柜、烤箱、微波炉、蒸箱等厨房产品成套化与系列化，使厨房变得更美，给予消费者更多的延伸价值。

技术创新在营销层面的运用

基于营销层面的技术创新，成功后被复制的可能性更高，但是产生的效果在短期内更为明显，技术创新的难度也相对较低。

1．响应消费者需求速度的技术创新

产品差异化的本质是满足消费者需求，有些产品差异化在技术创新层面并不复杂，难度较低，但是对于速度的要求较高。谁能第一时间满足了消费者需求，谁就有能力最先把差异化的产品提供给消费者。

海尔的技术创新有很多是基于速度的。在2009年的家电下乡中，海尔的冰箱为了适应农村市场经常断电的情况，在短短一个月内就研发出来能够在断电两天的情况下保持食物保鲜的冰箱。无独有偶，当年上海改造分时段电表，晚间用电价格大幅度降低，当时，海尔华东事业部马上将这一信息传到总部，并建议开发一系列“分时家电”，集团设计、供料、生产等部门一环紧扣一环，从获知消息到分时家电的面市，海尔只用了一周的时间，可见技术创新的速度也可以成为优势。

2．满足消费者需求认知的技术创新

建立在消费者对现有产品认知的基础之上的技术创新，最好能够改进现有产品的缺点，比如，血尔针对红桃K补血快但不持久的特点，针对性地提出了补血快且持久的补血产品。

产品差异化是康师傅最重要的战略武器，康师傅每一种产品的上市，几乎都有强大的企划力量在背后支撑，而且都是在充分研究目标竞争对手特点后才开始研发生产。康师傅糕饼上市主打的品类是夹心饼干，当时市场上最畅销的中高档产品有纳贝斯克的奥利奥、达能的王子夹心，以及国内的嘉顿夹心饼干等。夹心饼干产品的主要口味来自夹心中的馅，当时市面上所有的夹心饼干都是两片饼干夹一层馅。针对竞争对手的状况，经过充分的调查研究后，康师傅饼业率先推出其主打产品“3+2”奶油苏打夹心，独创出三片饼干夹两块奶油馅的产品，并给其取名为“3+2”，意为3夹2。

这一创造型的产品，大胆突破传统饼干都是两片饼干夹一层馅的做法，使一块饼干居然达到5层，因而吃起来馅的味道更足，再配合“层层美味叠叠脆”的广告语宣传，“3+2”饼干一面市，即大受消费者欢迎。这一成功的产品企划堪称饼干业内的经典，经过几年的市场培育，康师傅相继推出奶油、柠檬、香草、蓝莓等多种口味的“3+2”产品，如今“3+2”饼干在夹心饼干类产品销售中高居榜首，市场占有率超过30%。

3．基于抢占品类的技术创新

品类的运用在快速消费品市场有着非常好的效果，尤其是在帮助企业寻找细分市场、创造新的品类需求方面有着独特的效果。

娃哈哈水的成功，主要靠“抢先入市”，重点是纯净水这个细分市场的抢先进入，而产品本身没有太多创新。之后，娃哈哈相继成功推出的“爽歪歪”、“营养快线”则是产品成分配方的创新。从包装/口味等初级创新，到内容物、生产技术工艺的高级创新，娃哈哈的研发中心同步研究的新品有100多个，可迅速产品化的也有10多个。“营养快线”本质上是牛奶加果汁，从大品类上来说属于饮料，而“有营养的果味饮料”就成了这个细分的品类代表。就是一个基于新品类的相对简单的技术创新，“营养快线”这个单品每年就为娃哈哈贡献近30个亿的销售，成为一个明星产品。

4．提升产品科技含量的技术创新

提升产品科技含量的技术创新是最为原始的技术创新，即通过更有难度的技术创新为企业获得市场份额。

雅戈尔是中国服装品牌中技术创新的领导者，在雅戈尔看来服装最重要的是其功能性，所以雅戈尔非常注重对服装面料的研发，使面料成为雅戈尔的核心竞争力。近3年申报了30项专利，其中就有“水柔棉”、“新昊棉”、纳米免熨面料、全亚麻柔软免熨整理面料、全羊毛高支印花衬衫面料、竹纤雅丽呢、超级保新免熨针织面料新面料。将新技术运用到新产品中，雅戈尔成功开发出HP衬衫、VP免熨衬衫、纳米VP免熨衬衫、DP纯棉免熨精品衬衫等系列产品，技术创新提供的产品差异化，使得雅戈尔衬衫、西服市场占有率连续多年居市场第一，2010年集团实现新产品销售收入6.33亿元，新产品销售利润1.29亿元，占到当年企业产品销售利润的23.72%。

技术创新的最终目的是为了满足消费者的需求，提供与竞争对手相比更为差异化的产品。但是，技术创新在不同层面参与提供差异化产品的方法与作用各不相同，只有知晓技术创新在哪个层面、通过何种方式参与产品差异化，技术创新的导向才能更为明确，产品差异化的竞争优势才能发挥，企业市场营销的效果才会更好。

（作者为北京正略钧策管理咨询公司合伙人，副总裁）

产品差异化的最高境界，就是找到现有行业的未来发展趋势，通过技术创新来实现，从而获得不可动摇的先发市场优势与技术创新壁垒。

差异化商业模式范文第2篇

首先谈谈对题目的理解。互联网时代的商业模式，不同于互联网商业模式，不光适用于互联网企业，也适合各行各业；介绍商业模式创新，不同于介绍商业模式本身，主要是谈创新不同在什么地方。

互联网时代的商业模式创新，中心是围绕做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业。主要涉及环境和系统两方面的问题，前者相当于如来佛掌心，后者相当于孙悟空。

因此我的报告也主要分两个部分，一是商业模式创新的时代驱动因素，主要谈激发创新的环境变化有哪些，相当于如来佛掌心上的变化；二是商业模式创新的动态趋势，主要谈企业系统本身的变化，相当于孙悟空的竞争力上的变化。

一、商业模式创新的时代驱动因素

商业模式创新作为企业面向变化的内部反应，受制于环境的变化。有什么样的环境变化，才有什么样的模式变化。企业如果只是象孙悟空那样埋头提高自身竞争力，抬头一看会发现没有跳出如来佛掌心。如果如来佛掌心变了，竞争力就自提高了。互联网带来的变化，有相当一部分已超出了竞争力本身，属于舞台的改变。因此，首先要看环境发生了什么样的变化，企业需要选择什么样的舞台来发挥竞争力。我把这类环境的变化，归纳为如来佛的五大掌纹变化。

1、企业内外融合引发产权变革

首先从现象说起。互联网上非常流行按使用收费，看似不起眼，实际背后酝酿着一场产权革命。它彻底改变了企业竞争力的实现方式。

产权环境是企业竞争力的根本环境。不同的产权制度，会孕育不同的竞争力。工业化的产权制度被称为现代产权制度，互联网的产权制度是现代之后的更“现代”的产权制度。

二者的根本区别在于，现代产权制度主要是围绕所有权与经营权展开；互联网的产权变革，却是围绕所有权本身展开，在所有权内部发生了核裂变，产生出支配权与使用权的两权分离。按使用收费，就是按其中的使用权收费的意思。前提是支配权已经分离出来。

从互联网实践看，云计算(女NSaaS)是这样，软件支配权不收费，按服务中的使用权收费。这产生了支配权与使用权分离这种奇怪的新现象。回顾历史，我们赫然发现，在古罗马法时代，人类是把支配权与使用权完全分开的。自1793年法国大革命的《人权宣言》以来，支配权与使用权就一体化了。在整个工业化时期，人们很少想到在这里作产权变革的文章。而恰在工业化完成后，支配权与使用权又神奇地分离了。苹果公司从这种产权核裂变中，释放出5600亿美元的竞争力。

这种产权裂变，与互联网是什么关系?我们看到，在工业化时代，以租代买，曾是所有权内部支配权与使用权的分离。例如中远集运变拥有为控制，不买船，而租船，曾成功避开了金融危机风险。但是，马斯基租给中远集运船，同一个船不能同时租给两家。这是以租代买没有引起产权变革的原因。

但苹果公司不同，平台和开发工具不象船，可以零成本复制，一下就复制四五十万次。这就改变了竞争力的条件。出现了STORE(重资产)与APP(轻资产)的分离。苹果不进行两权分离，重资产只能给内部开发者使用一次，产生一次增值收益；而进行两权分离，可以零成本让外部开发者免费使用四五十万次，只要其中一个零头的使用产生了收益，从收益中回报30％给苹果，苹果的现金就超过了美国政府。

可见，互联网产权变革的前提，是对应支配权的生产资料(固定成本、重资本)可以零成本复制。这就是生产力改变带来生产关系的调整。

2、垄断竞争融合引发市场结构变革

互联网带来的第二个竞争力背景上的变化，是出现了新的市场结构。在工业化条件下，市场只有三种市场结构，即完全垄断、完全竞争和垄断竞争。但互联网带来第四种市场结构，这就是新垄断竞争结构。其特点是统分结合双层经营：即平台自然垄断，应用完全竞争。典型如苹果的APP STORE。STORE是垄断的，而APP是完全竞争。中国互联网上市公司，如腾讯、阿里巴巴等，基本都是这个模式。互联网免费模式，就是以新垄断竞争结构为前提才得以成立的。

新垄断竞争与张伯仑时代的垄断竞争的区别，就在于老的垄断竞争不区分平台和应用。没有出现平台免费而增值业务收费的竞争方式，而是采用品牌和广告来进行差异化运作。

3、规模范围融合引发企业战略变革

互联网带来的第三个竞争力背景上的变化，是出现了新的企业竞争战略。竞争战略是竞争力的基本面，竞争力在孙悟空层面，竞争战略在如来佛掌心层面。互联网创新出一种波特没有识别出来的，教科书也没有的基本竞争战略。这就相当于把如来佛掌心改了。不在一个平面竞争了。

这涉及钱德勒的范围经济与波特的差异化战略结论相反的问题。前者认为越多样化，成本越低；后者认为越多样化，成本越高。互联网的实践证明，钱德勒是对的，更符合互联网条件。由此产生了低成本差异化这种波特完全不认可的新战略。互联网企业基本是在低成本差异化这个基本面上设计竞争力模式的。跟传统企业好象京剧《三岔口》一样，各打各的。

4、平台应用融合引发企业模式变革

互联网带来的第四个竞争力背景上的变化，是产业与企业之间的业态发生的变化，产生了平台基础业务与应用增值业务的分离，以及分离基础上的相互融合的业态。如阿里巴巴平台与网商店主构成的商业生态系统。对竞争力背景的直接改变，是出现了商业性的准公共产品提供者。

5、线上线下融合引发业务模式变革

互联网带来的第五个竞争力背景上的变化，是以020为代表的线上线下融合。在为一对一营销服务的大数据业务支持下，数据业务将日益成为各行各业的核心业务。出现各行各业传统业务零增长，而数据增值业务高速增长的新竞争景观，如电信业出现的形势。

二、商业模式创新的动态趋势

这一部分本来分为三个小部分，没有篇幅展开了，只介绍其中一个部分的结论。

互联网的商业模式林林总总，这些年看下来，看出一个规律来。可以用来概括各式各样的互联网模式(不包括没有发挥互联网所长的模式)背后的总的原理。

典型的互联网模式，第一个创新点，在于调节企业的报酬递变状态。一种是报酬递减(马儿跑得快，全在多吃草)，一种是报酬递减(张乐平：《马儿不吃草》)。调节方法是，将初始固定投入缩小，边际投入加大，一定是报酬递减(或不变)，这是新古典经济学的结论；但如果反向调节，扩大初始固定投入，缩小边际投入，一定是报酬递增，这是新增长理论的结论。免费模式，就是这一规律的体现。QQ用较大的免费平台，中间通过API，与较小的诸多收费增值业务对接。

差异化商业模式范文第3篇

在互联网与各行各业融合的过程中，房地产业已经逐渐从落后者演变为先驱者。随着 O2O 时代的到来，房地产和互联网开始形成紧密结合的趋势，并且已经出现成型的商业模式。但是依然有很多地产商对与互联网结合持观望态度，对此《中国地产总裁》杂志记者采访了互联网地产先行者、北大黄埔同学会常务理事、北京见微企业管理有限公司董事长薛国智，他提出，在互联网和电子商务日渐融合的背景下，互联网思维与地产的结合主要由两个板块构成，一个是地产的现状，另一个是房地产业怎么互联网化。通地对这两个板块的探索和创新实践，他希望能从中找出房地产和互联网紧密结合的创新模式。

商业模式创新探索

目前的房地产市场风波不断，部分城市出现了市场下行趋势，许多房企都表示感受到了地产市场“寒冬”的来临。对于当前的地产形势，薛国智总结为以下三点，第一，宏观经济下行导致地产市场随之下行；第二，今年上半年的房产投资量和交易量大概是 2013 年全年的1/3，2013 年颁布的“国五条”、 “国六条”，各界为了躲避房产交易差额 20%不缴税，导致供需双方纷纷入市，形成了一个非常不正常的交易量暴涨，今天和去年同期相比，房地产市场自然是下滑的；第三，银行收紧房贷导致市场下行。今年一季度，金融业由于受到互联网的冲击，大量的资金、存款从银行撤走，银行又感觉到地产市场风险增大，因此，只有非常小的规模支持开发贷和消费贷，造成市场资金供给不足。为此，薛国智强调，虽然现在的确出现了地产市场的下行趋势，但在新型城镇化推进的过程中，各地房地产仍然有巨大的发展空间。

薛国智还表示，大部分地产企业已经意识到，地产市场未来想要发展就必须要创新转型。“尤其对于我们这些中小地产开发商来说，如果不创新转型，就会把过去积累的收益还给市场。我个人认为未来房地产项目必须要做到差异化，只有做到了差异化才会在当地的市场中处于不败之地，才能在众多的房地产企业中脱颖而出。”在他看来，所谓的差异化就是指产品的差异化、开发模式的差异化和商业模式的差异化“，转型会成为我们地产企业新的发展机遇。”

地产电商离不开线下服务

当下房地产调控仍然“不放松”，越来越多的房企开始寻求新发展模式用以立足。目前，中海、龙湖、保利、万科、富力等大型房企纷纷试水房地产电子商务。对此，薛国智表示，地产电商就是房地产业与互联网的有机融合。对于目前部分房企认为，电商始终难成为房地产的主流营销模式，充其量只是一个展示平台和集客手段这一看法，薛国智表示，未来房产的电子商务应该是一个线上和线下结合的过程。如果电子商务不能跟线下交易有机结合，根本无法开展。线上渠道或许能给消费者增加信息获取通路，但真正要促成交易仍依赖线下。他说“：我们地产企业一定要关注地产电商！因为第一国家现在政策上大力支持电子商务，这样开发商参与电子商务就会得到各地政府的重视和支持；第二是互联网不断发展新的技术，打通了过去房地产业对信息化这一块的不对称劣势；第三是能促进销售。产品这块我们之前考虑的都比较少，

所以我们确定了如今地产电商这一主题。地产电商就是以经过创新的市场格局和房地产业为核心，以大数据和云计算为连接，以移动互联网无处不在为大背景，以电子商务为平台，以能实现构建智能社区的方式，以智能化、差异化的用户体验为标准的商业地产，是一种保值升值的商业模式。”

智能社区应更注重用户体验

配合互联网技术的发展和物联网技术的腾飞，物联网小区――智能社区应运而生，也使很多大大小小的地产企业看到了项目发展的曙光，纷纷把物联网技术融入到社区建设当中去，为用户提供更优质、高效、稳定的系统化服务，力争成为智能社区这个新兴产业的代表。薛国智对此深有感触，他对《中国地产总裁》杂志记者表示“：过去开发商开发了房子，卖给很多业主，然后把物业外包给别人，很多开发商都觉得做物业很麻烦，但以后物业会成为我们没有开发的一块金矿，也是很多互联网企业争先恐后要进入地产市场的一个入口，例如深圳的花样年一直是互联网公司，但现在已经签了5000 多万平米的物业，这些物业都是免费的，可它通过长期对业主生活起居各种数据的收集形成后台管理平台，进而通过自己移动互联网的客户端来赚钱。目前已经盈利，所以运用大数据就能把我们过去忽略的一些资源盘活。”在薛国智眼中，智能社区与互联网社区的诞生，就是将社区融入了互联联网技术，实现系统功能和整体服务质的飞跃。

商业地产与互联网结合刻不容缓

王健林和马云的赌局言犹在耳，各大商业地产巨头却已开始纷纷宣布涉水“O2O”，积极拥抱互联网。这波互联网浪潮确实正在改变所有行业的组织形式，产业地产也不可避免地受到了冲击。作为面向企业用户的综合运营商和服务商，商业地产在大数据时代似乎大有可为“，云平台”“、云计算”“、云服务”以及“智慧园区”这些概念层出不穷。但薛国智认为，目前大部分园区的云端理论仅止于概念，互联网服务仍处于“入门”阶段，大部分商业地产企业都偏重硬件建设而缺乏互联网思维，甚至有把产业规划建成的园区翻新成电子园区的案例。

对此薛国智表示，目前的商业地产和以前已经大不相同了，不是建一个商业中心，一些商铺就能把消费者聚到一起。类似万达的商业综合体已经在全国遍地开花了，而且在多地出现了招商难、运营难的问题。“所以商业地产这方面想要做到增值保值和聚拢人气，就是要通过互联网来解决。现在就连万达的城市综合体都积极地和互联网结合。因此，这是一条新路，代表了行业发展方向。”

差异化商业模式范文第4篇

关键词：差异后战略；内容；延伸

中图分类号：F 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）06-33 -02

南京玉桥市场地处中央门核心地区，总营业面积达63000m2，商铺数2000多个，场内经营人员4000多人。场内设施和布局参照大型商场标准设置，拥有中央空调、自动扶梯、观光电梯等硬件设施和大空间的休闲场所，构成了优美、舒适的购物环境。自1999年9月开业以来，南京玉桥市场先后被评为 “江苏省文明市场”、“江苏省样板市场”、“江苏省五星级市场”。2007～2012年，“玉桥”商标被授予南京市、江苏省著名商标。

一、玉桥市场差异化战略的形成

玉桥市场从事的是百货商业，面临的是广阔的市场，无较高的进入门槛，市场竞争尤为激烈。建宁路市场一条街集聚着玉桥、金桥、鑫桥、金盛等10余家大型市场，成为南京市最集中的生活资料消费品市场群。

早在玉桥市场项目筹建初期，玉桥市场决策层就意识到大市场业态普遍存在的同质化经营问题，对南京各种商业模式和商业业态进行了深入分析，决心探索一条与众不同、富有特色的经营之路。经过分析，率先把商场的现代化管理“嫁接”到市场机制中，用商场的管理打造出市场的新形象；同时发挥市场机制灵活、共担风险的特有优势。通过不断摸索、大胆嫁接，创造出玉桥独特的经营模式，这就是“商场化市场”新型市场的商业模式。在建立新型市场的过程中，积极营造“商场的环境，市场的氛围；商场的品质，市场的价格；商场的管理，市场的机制”的新氛围、新机制。经过十多年经营实践，逐步形成了玉桥的差异化战略。

二、玉桥市场差异化战略的内容

实施差异化战略就是要形成与众不同的企业特点，为消费者提供明显区别于竞争对手的产品与服务。玉桥市场是服务型企业，中心就是要围绕管理与服务作文章。

（一）市场定位的差异化

一句广告语或许能够概括玉桥市场的定位，那就是“南京玉桥市场、百姓购物天堂”。玉桥市场把自己的定位确立为：百货业态，以服装经营为主；普通百姓，以中低收入阶层为主；商品质量，以品牌商品为主；批零兼营，以商品零售为主。

（二）企业文化的差异化

企业文化是组成企业核心竞争力的重要内容。玉桥市场在认真分析市场内、外文化环境、市场业态特征和自身优劣时清晰地意识到，玉桥市场的主要产品是服务，主要的服务对象是商户与顾客，文化理念的定位必须“以人为本”，符合正确处理企业与店主、与顾客、与员工、与社会法人间的利益关系的原则，实现“四者”之间的和谐与认同；必须以顾客为导向，让顾客购物放心、购物满意，使顾客对市场忠诚；必须走品牌经营之路，创玉桥诚信品牌。由此，玉桥确立了“真诚为店主创效、真诚为顾客服务、真诚为员工谋利，真诚为社会贡献”的企业宗旨、“店主创业首选地、顾客消费首选地、员工敬业首选地、社会褒奖首选地”的管理目标、共赢兴企的价值观和“亲商扶商、顾客至上”的服务方针，形成了玉桥文化的核心理念和自身特色。

（三）质量管理的差异化

2001年玉桥市场在南京市场同类型企业中率先全面导入ISO9001：2000质量管理体系，通过了瑞士SGS质量论证审核。同时，坚持“标本兼治”，全面实行上市商品的准入规范，坚持实行各类商品准入制度，从源头上把握商品质量。按照“亲商扶商”的服务理念，建立了“玉桥市场经营管理促进会”，吸纳商户代表参与市场民主管理。

（四）品牌形象的差异化

多年来，玉桥视诚信为企业的生命，坚持走“建诚信市场，创玉桥品牌”之路，先后制定了《市场管理服务工作标准》、《诚信经营商户标准》、《营业员管理实施办法》等十项诚信建设制度，坚持以制度约束不诚信的行为。此外，加强对管理者和经营店主的文化引领，坚持对员工、商户和营业员进行持续不断、大规模的职业道德、诚信经商培训，启发他们的诚信认同，激发他们的诚信自律性，并率先向社会公开承诺在全场实行 “不满意退换货”制度，树立了“诚信市场”、“放心市场”的良好形象。

三、玉桥市场差异化战略的延伸

实施差异化战略使玉桥得到了稳步发展，但是竞争对手的不断进步也使得玉桥感受到沉重的压力。因此，玉桥的差异化战略正在向新的领域延伸。

（一）实施向“市场化商场”模式过渡

玉桥三期项目即将建成开业。开业后玉桥市场将更名为玉桥商业广场，向着“市场化商场”的模式转身。玉桥三期建成后，总体建筑面积将达到20万m2，市场定位为时尚生活购物中心。将着力引进国内外知名品牌，最大化发挥优势品牌效应。同时引入品牌餐饮和电影娱乐等更丰富的商业内容，吸引中高档消费群体。届时，玉桥商业广场将以城市综合体的形式出现在南京市第三商圈，成为构建魅力下关举足轻重的大型商业基地之一。

（二）建立与完善现代企业制度

玉桥集团隶属于南京市交通集团，是国有资产全资控股企业。现代企业制度还没有健全，还远不能适应市场竞争企业的客观要求。一方面， “十二五”期间，国资委将加快国有企业股权多元化改革步伐，推进国有经济布局结构战略性调整，支持鼓励引导中央企业与地方企业之间，国有企业与民营、外资企业之间，相互持股、联合重组，在国有资产跨区域优化配置方面取得新进展。另一方面，玉桥发展到一定阶段，引入战略合作伙伴，进行股份多元化的改造是历史的必然。适时实施股份多元化，逐步形成以市场经济为基础，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度企业制度，将给玉桥的可持续发展带来新的活力。

差异化商业模式范文第5篇

[关键词]　家电企业；现状；差异化；众包

一、家电行业的现状

我国家电行业发展形势日益严峻，受到多方面的积压，面临诸多问题，如何分析行业形势、把握未来市场发展方向，开辟新的利润空间是当前我国家电企业思考的重点。原材料价格不断上涨，出口退税率不断下降，再加上国际知名品牌不断涌入，家电行业竞争激烈程度可想而知。先进技术多数被国外所拥有，目前我国家电企业所掌握的技术基本上都属于较低层面，根本毫无优势而言；再加上获取客户需求信息的能力又不够强，从而导致了消费者个性化需求总是得不到满足。概括下来，当前家电企业面临的最大问题是同质化现象严重。导致该问题的原因主要是：(1)无法获取完备的客户需求信息；(2)掌握了顾客的真正需求却不具备实现它的技术条件。

二、走差异化之路是家电企业未来发展的必然趋势

家电企业多数停留在制造端，追于生存的压力，拼命节省原材料、压缩成本，赚取微薄的利润，但是成本压缩的空间毕竟有限，实践证明，这条路将会越来越难走；家电企业必须另辟新径，作出战略调整。如何在商业模式上胜人一筹，有大的创新，构建自己的核心能力，走出一条不同寻常的差异化之路，是家电企业未来努力的方向，是家电企业摆脱同质化竞争困境的唯一出路。企业未来工作重点是：(1)获取完备的客户需求信息；(2)寻找先进技术或通过一定的资源整合方式，为消费者提供满意的产品；实现以客户驱动制造。

当前家电企业基本上可分为如下三种情形：(1)未意识到同质化竞争问题本质；(2)意识到了问题所在，却找不到解决方案；(3)找到了解决途径――走差异化之路，但成本较高，不具有实际操作的可行性；对于固定成本投入较高的家电企业来说，为了迎合消费者个性化的需求，实现一对一的服务和营销，为此不断更换或增加生产线，采用小批量、多品种的生产模式，这仿佛并不现实。因为这样走差异化道路所带来利润的增加未必大于其成本的增加。任何新的商业模式，若无法带来效益，都将只能是摆设，不值得称赞。那么家电企业如何走出一条实际可行的差异化之路呢?

三、差异化之路上需要“众包”

企业属于盈利性机构，其根本目标永远是利润最大化，抱着替家电企业谋出路的思想，翻阅了大量文献书籍，试图找到解决问题的新思想、新方法。于是发现了“众包(Crowdsoure，ing)”这个新名词，“众包”指的是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的(而且通常是大型的)大众网络的做法。众包以全世界的人为基础，所有人都可以通过互联网毫无障碍地参与其中。人民大众的智慧是无穷的，任何技术难题都可在众包的世界得以解决。而且参与者大都不是冲着钱来的，而是为了个人追求或兴趣。企业需要做的就是创造一个开放性的网络平台，一个让参与者尽情表达自己需求、想法或建议，充分展现自我的广阔舞台。企业为此得到的回报将是丰厚的，得到了之前无论花多大成本代价都很难获取的完备的客户信息资料。总之，众包在低成本获取信息方面极占优势，故家电企业的问题可通过众包解决。

目前国内很少有关众包领域的研究；而且采用众包模式的实证也非常少，但是国外很多企业已经采用了该模式，并有诸多成功的实践。在美国麻萨诸塞州波士顿大都会区的Waltham小市镇有一个越来越受人瞩目的公司InnoCentive，它将全球科学家、工程师精英聚集起来解决企业技术研发难题。在InnoC―entire的网站上，全球公司可以提出其所需解决的科学问题，而全世界所有人只需到网站注册便可以为这些问题提供答案，并有机会赢得奖金。2000年创办的在线T恤厂商Threadless主要用于向大众征集T恤衫的设计创意等等。该公司网站每星期都会收到上百件来自世界各地参与者的设计方案；公司让用户为这些设计打分：选出4到6件得分最高的T恤设计投入制造。没有人比用户更了解自己的需求，这样一来，产品定能适销对路，企业盈利是自然的。每星期得分最高的设计者会获得奖牌和2000美元奖金，而且其设计方案会被转化为现实产品穿在大众身上，每件T恤的商标上还会印有设计者的名字，这对设计者来说，是莫大的荣耀，比任何物质金钱的奖励都更有价值。在线T恤厂商Threadless的这种模式不仅为设计者提供了展示才华的机会，为消费者提供了更多满意的产品，重要的是也为企业节约了大量设计研发费用。日本家具商无印良品也采用了与在线T恤相同的做法，首先广大的消费者在它的社区网站Muji・net提出各种新奇的、前卫的产品创意，接着无印良品让网站会员对各种设计打分，确定最有价值的创意，再由公司专业设计人员把创意化为现实。

戴尔利用大众的集体智能解决创新问题，曾举行了“点子风暴”的竞赛活动。用户可以在戴尔网上提出各种点子，也可以评论他人的点子。另外，他们可以通过某种方式对点子投“升级”或“降级”票。获得最多升级票的点子会在点子风暴的主页上出现，就像最吸引人的报道在社会新闻网站上升为头条一样。戴尔这种与顾客合作的做法，是众包的一个实证。实践证明用户提出的很多点子都非常有价值，被采用后都为企业带来了较大的效益。毕竟集体的智慧是无限的，没有大众解决不了的难题，戴尔的创新问题自然可以通过众包得以实现。MichaelJ・Sikorsky创办的CambrianHouse是众包领域的又一个成功案例。其运作模式也值得借鉴学习。(1)不管什么人，只要有关于开发软件方面的好点子、好创意，都可以将其写到Cambrian网站上；(2)专门有一批人负责投票筛选有前途的点子。从中选出16个最佳创意，进入一场"X―Factor形式的决赛”，获胜者晋级到下一轮；(3)通过开源协作模式由一帮程序员合力将程序写出来。此时程序会被分成一些功能模块，人们可以认领这些功能开发，然后将写好的程序代码传回，当然同一个功能可能会被许多人开发，但是最后只会保留最好的版本。而程序编制者可以得到相应的点数；(4)销售软件，有一个内部平台Chame，1eon协助销售工作的开展；(5)Cambrian依据所有参与者的劳动付出，依据点数与其分享利润(那些提出点子、画logo、设计界面、写程序等对该软件成果有贡献的人都能得到点数)。

目前，众包模式被越来越多的公司所采用，如宝洁(PG)、星巴克(SBUX)、百思买(BBY)和耐克(NKE)都已经设立了各自的网站，吸引业余爱好者共同参与解决企业面临的技术难题、

设计新产品和提供新创意等。众包模式的成功案例使我更加坚信，我国家电企业的差异化之路也可以选择众包来解决。

1.将消费者众包。只有将消费者众包，才能够获得无穷无尽真实的客户需求信息，了解消费者真实的内心感受和兴趣点，为企业节省大量的市场调查成本；但众包的作用却远远不局限于此，为企业创造的是无限开发的价值空间。通过众包，企业能迅速获得消费者反馈信息，并及时给予回应，与消费者几乎不再存在距离。之前真正掌握客户体验信息的是中间商，企业通常是通过中间商获取有限的客户需求信息，再依据此“二手信息”去分析和总结，尽可能做到迎合客户需求，生产制造有市场价值的产品，但是信息资源的有限性再加上其它方面条件的限制，产品总无法满足所有客户需求；这也是预料之中的事情，毕竟企业终久无法掌握所有的客户资料，信息的不对称性始终存在。只有将消费者众包，才能获得无穷无尽有价值的的客户资料，继而生产出真正满足客户需求的产品，走出一条不同寻常的差异化之路。

2.将技术众包。掌握完备的客户需求信息，是家电企业走差异化道路的第一步；如何生产出满足不同需求的产品，这才是关键。与西方发达国家相比，我国家电企业一直停留在较低的技术层面；一般只能实现批量化的同质化的生产制造，稍有特色的个性化的产品创意，却没有实现它的技术。也就是说当前我国家电行业很多时候不是没有好的创意，而是没有好的技术；若投入大量资金去开发新的技术，时间成本需要投入多少是个未知数，而且，能否有成效也属不确定事件；很少企业会不顾代价做这令人望而生畏的工作。

同样，众包仍可解决上述问题，家电企业可以大胆走出这一步，将技术众包，将新技术研发众包给不特定的群体。比起那些具有才华的专业化员工，这无数的多样化的业余群体总能提出更理想的解决方案。因为互联网的出现使人们拥有了足够的知识，而且，业余人士可以获得和专家一样多的信息。所有这些具有不同专业背景的差异化群体便能解决“同质化”专家无法实现的问题。所以将技术众包给无数的多样化的群体是家电企业未来的出路。

3.将部分制造众包。家电企业未来发展之路若要走的更稳健，更长远，核心问题在于改变自己的价值定位，从产品制造端逐渐向商品流通端过渡，开创出一条新的更开阔的经营之路。在制造端，通过紧缩成本，打价格战，争取价格优势，赚取微薄的利润，这条路将变得越来越难走；家电企业必须另辟新径，抽身到商品流通端这更广阔的舞台上，发挥自身优势，开拓新的利润空间。一贯重制造的我国家电企业如何做好从重制造到重流通的过渡；如何重新配置资源，又如何构建自己的控制链等?很多问题摆在眼前，必须慎之又慎。

家电企业可以尝试将部分产品制造众包，从而将主要精力转移到掌控消费者信息方面。这个尝试大概会令很多人吃惊，将制造众包，这是大多数家电企业从来未做过甚至从未想过的；毕竟有太大的风险。其实关键在于控制链问题，将制造众包，家电企业如何构建自己的控制链，保证企业稳健发展，这需要慎重考虑。将制造众包，并非让家电企业放弃所有制造部分；可以保留部分具有市场优势的产品的制造，维持自己的品牌形象，实现从重制造到重流通的软着陆。对于那些自身生产线无法满足的产品，可将其制造部分众包。而且，只有将部分制造众包，才有可能满足所有消费者个性化的需求，走出真正的差异化道路。企业掌控无限的客户信息，便是企业核心的竞争优势。这看上去是个不错的想法，但是任何商业模式若不能创造价值，便不能被称作是好：再者，将制造众包，凭什么让他们以你为核心，听你调配，生产制造；这就要求你能够为他们创造源源不断的价值。你只需对整个价值网络进行协调配合，通过彼此的默契合作，便获得了自身的竞争力。这将是未来商战中更加高明的制胜之道。家电企业逐步将制造链放弃，专心经营流通链，掌握无限的客户信息，拥有强大的数据运作能力，从此便轻松控制整条价值链。而且企业将变得轻、灵活、更加有生命力。这是家电企业摆脱困境，开拓新的利润空间，重新获取市场领先地位的最优选择。

为了摆脱同质化竞争的困境，开创差异化道路，家电企业将消费者、技术、部分制造众包是最好的出路。当然可以众包的部分远不止这三项，但也并非企业所有部分都可以众包。关键是要考虑，众包之后，企业能否控制全局，保持稳健有序。这需要企业慎重分析，考虑自身情况，万万不可盲目跟随。按部就搬他人的商业模式(那怕已经有成功案例)，没有自身的创新，将是非常危险的事情。

四、众包的实现

为了实现众包，我们从建立网络社区开始。努力使这个网络社区吸纳到各色各样的聪明而且受过良好教育的人群，一定要尽可能保证社区人群多样化。在众包的世界里，人们可以针对其中的任何话题，自由表达和分享想法、建议及方案的改进等。整个社区其实也是企业宝贵的超大型的资源库；里面不仅有形形的客户体验信息，好的创意设想；而且有将创意转化为实际产品的解决方案等。必须强调一点是这个社区必须保证足够的多样性，这是实现众包的关键。网络社区的成员不一定是专门从事家电行业的人士，也不一定是家电产品的消费人群，任何有业余时间会使用互联网的人都可以参与众包的世界。这无数的不特定群体便是企业用之不尽的宝贵资源，企业需要做的是如何利用和汇总其中的信息和知识，实现众包。