财务管理与价值创造
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财务管理与价值创造范文第1篇
关键词:价值创造 跨国公司 财务管理
■引言
企业理财目标经历了一个较长时间的演变,到现在企业价值最大化或股东财富最大化逐渐得到了大多数人的赞同。跨国公司所有的经营战略和管理活动都围绕创造更多的价值这个核心目标来运作。跨国公司的价值取决于跨国公司创造的自由现金流量,而自由现金流量又是在跨国公司投资和运营决策中产生的,因此,财务管理必须关注跨国公司价值创造活动。全球化竞争日益加剧,跨国公司为培育和保持竞争优势,就应构建基于价值创造的财务管理体系,从而实现公司的可持续发展。
■一、 价值创造理论
劳动价值理论揭示了劳动是价值的唯一源泉,其他生产要素都不创造企业价值。也就是说,劳动者的社会劳动创造了企业的价值,劳动者贡献的社会劳动量越多,企业的价值就越大。人类活动的本质是劳动,劳动的本质在于创造,劳动不单纯是人自身的行为,而且是主体与客体相结合的过程,是人与生产要素共同对客观自然对象施加一定的作用力而使其形态发生有利于人类变化的过程,这个“变化过程”亦是“价值创造过程”。也就是说是企业的生产要素共同创造了企业价值。
价值创造的内容包括三个方面:一是挖掘价值创造潜力,努力开拓市场,增强企业核心竞争力;二是改进经营模式,通过流程再造和业务重组,提高价值创造能力;三是重视培育员工价值创造的理念,包括将价值管理纳入决策和预算、关键业绩指标、考核奖惩制度之中。企业价值创造能力是一个三维结构,包括业务层面的组分能力、支持层面的结构能力和发展层面的动态能力。
经济增加值(EVA) 是全面衡量企业价值创造能力及价值创造持久性的指标,实证研究证明,如果企业将EVA作为价值衡量指标,当其价值不断增值时,企业的生产效率、创新能力往往比其他企业高,创造的财富更多,同时,产品价值、员工价值、顾客价值、投资者价值、供应商价值和社会价值都能得到很好的体现。EVA是超过资本成本的投资回报,衡量的是企业全部资本(包括债务资本和权益资本) 收益与全部资本成本之间的差额。EVA的主要特点是以经济利润代替会计利润并强调价值增值,EVA为正,表示创造了价值;EVA为负,表示损害(破坏) 了价值,EVA为零,表示既不创造也不损害价值,企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。要创造价值,企业必须支付给股东超过他们预期所能得到的利润,这只有在预期的投资资本回报率大于投资的资本成本时才能实现。因此,公司管理者的目标不应是投入资本获利能力最大化,而应是EVA的最大化,否则就会使管理者产生与价值创造目标不一致的行为。
■二、基于价值创造的跨国公司财务管理体系构建
跨国公司只有不断创造价值,不断为社会创造财富,才能生存和发展;只有不断为客户创造价值,才能得到客户的认同和支持,才能赢得市场,形成产品特有的竞争力。因此,跨国公司必须从价值创造的角度来重构财务管理框架体系,为提升公司价值创造条件。
(一)基于价值创造的财务管理目标:价值最大化
企业价值最大化是现代公司财务管理目标的趋势。企业价值最大化是指通过财务上的合理经营,采取最优的财务政策,充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系,保证将企业长期稳定发展摆在首位,强调在企业价值增长中应满足各方利益关系,不断增加企业财富,使企业总价值达到最大化。
(二)基于价值创造的财务管理体制
基于价值创造的跨国公司财务管理体制,是以作业为中心来建立财务管理机制,打破了职能领域的界限,利用一定的方法,将跨国公司战略所要求完成的功能、作业确定到各母子公司内部的单位和岗位,然后确定价值创造流程,分析价值驱动因素,建立起个性化的财务政策体制,实现公司价值最大化财务管理目标。
(三)基于价值创造的财务管理战略
跨国公司财务管理必须与公司的发展战略紧密地联系在一起,公司的财务决策必须站在公司长期战略发展的角度进行。跨国公司的价值取决于未来所创造的现金净流量,提升公司的价值,要求跨国公司必须从价值创造的视角对未来的发展进行战略规划,财务战略规划就是其中很重要的一方面。制定跨国公司财务战略的目的是要创造更多的价值,无论何种财务战略,都必须满足价值创造的基本要求。实施基于价值创造的财务管理战略,要求跨国公司在对未来公司价值创造流程进行系统分析的基础上,对支持公司未来发展目标的重要投资行为及融资行为进行整体、全局和长期的规划,以维持和提高公司持续发展的核心竞争能力,实现跨国公司未来的价值增值。
(四)基于价值创造的财务预算
基于价值创造的跨国公司财务预算要立足于价值最大化财务战略,每一个预算都应包括影响价值创造的各个方面的指标,如财务、顾客、内部流程、学习与发展等。透过这些关键财务预算指标,高层领导能清楚地了解跨国公司价值创造中最重要的经营运作情况,能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力地推动跨国公司战略的执行,为业绩管理和上下级的沟通与交流提供一个客观的基础,使经营管理者将精力集中于对公司价值创造有最大驱动力的经营方面。
(五)基于价值创造的财务制度
基于价值创造的跨国公司财务制度不仅对母公司本部的财务活动进行规范,同时还要监控子公司的财务活动。对子公司的控制制度包括财务经理委派制、子公司财务指标预警制度、子公司业绩评价制度、子公司财务风险管理制度、子公司财务报表分析制度以及财务中心结算制度等。跨国公司价值创造可以分成价值创造管理、价值创造流程和价值创造实施三个层次,其对应的财务制度体系也可以划分为三个层次:第一层次是价值创造管理体系方面的财务制度,包括全面预算管理制度、子公司管理制度、成本管理相关制度、流程手册与实施工具文件;第二层次是价值创造政策与程序方面的财务制度,包括投资管理制度及操作手册、融资与担保管理制度及操作手册、资产管理制度和资金管理制度;第三层次是价值创造实施方面的财务制度,包括财务组织机构与职责、会计政策与核算规范以及财务基础工作方面的制度及相应的操作手册。
(六)基于价值创造的财务政策选择
基于价值创造,跨国公司经营政策选择的目标是通过营运资金在全球的合理流动和有效配置,实现各种流动资产持有水平的最优化,保证跨国公司价值最大化目标的实现。
持续价值创造是跨国公司的总体发展目标,而投资政策的选择是跨国公司在对环境影响因素进行科学分析的基础上,按照价值最大化原则对跨国公司的价值链进行的分解,即将不同的经营活动安排在世界上最适宜的国家或地区,然后加以整合,使跨国公司能够在长时期内生存并持续发展。
跨国公司融资政策是跨国公司对资金筹集问题所采取的行动方针与策略,其实质是负债融资和股权融资方式的选择及其融资比例安排的决策。为了持续创造价值,跨国公司筹资政策的选择应重视对公司当期融资能力和将来融资能力的协调,既要关注母公司的利益,又不能损害相关分、子公司的利益。跨国公司必须根据影响价值创造的直接因素(如利率、筹资费、筹资数额、红利、母国和东道国的税收政策等) 和间接因素(如各国市场差异、融资渠道的国际化、外汇风险和政治风险、跨国公司的经营活动、投资者倾向等) 来选择融资政策。
(七)基于价值创造的财务机制
基于价值创造的跨国公司财务机制是一个系统,它是由财务机制主体、财务机制客体和财务机制装置三部分构成的有机整体。财务机制主体是指跨国公司的董事长、总经理、财务总监以及财务部门经理,财务机制的客体是指财务预算、财务制度和财务政策,财务机制装置是指跨国公司权利制衡机制、财务决策机制、财务约束与激励机制、财务评价机制和文化创新机制。跨国公司财务机制主体通过财务机制装置作用于财务机制客体,能够充分发挥财务控制权配置效率,科学地规范公司的财务决策行为,培养全体员工自愿、主动创造公司价值的意识。
■三、总结
价值创造是通过利用组织内所有层次的价值链关系来有效配置经济资源的方式。价值创造思想能够更好地揭示出跨国公司财务管理所具有的有效配置财务资源和灵活调整的功能,使跨国公司在动态的环境中获得可持续竞争优势。本文从价值创造的角度构建了跨国公司财务管理体系,以期促进跨国公司的可持续发展。
参考文献:
[1]胡问鸣.价值创造与价值分配[N].人民日报,2005;12 :19
财务管理与价值创造范文第2篇
关键词：企业价值 创造型 财务管理模式
创造价值是企业存在的目的，价值创造是投资者通过投资回报而获得的高于资本成本的收益，从上世纪80年代开始，企业价值创造型财务管理模式受到西方很多企业的重视，而实践也证明了价值创造型财务管理模式对促进企业发展的积极作用，但是，在我国大多数企业受到自身财务管理能力的制约，财务管理模式发展较慢，然而在经济全球化背景下，只有坚持价值创造型财务管理模式才能帮助企业积累更多的实力，才能提高自身的市场竞争力。
一、企业价值创造型财务管理的涵义
所谓价值创造型财务管理模式，是为了增加企业价值，以企业价值评估为基础，通过投资融资和经营活动中的财务管理循环等财务管理循环和价值控制评价等财务管理职能对企业进行价值创造，最后实现企业价值的不断增长的管理模式。企业内部财务管理工作贯穿在企业生产经营的整个过程中，财务管理的质量直接影响到企业的经济活动，为此，企业管理人员必须充分意识到财务管理的重要性，进一步拓宽财务管理的视角，让财务管理帮助企业获得更多的经济利益。在现阶段的市场经济环境下，企业只有采取以创造价值为核心的财务管理模式，才能够不断增强企业的综合价值创造能力，提高市场竞争力。财务管理作为企业管理中的一个子系统必须对当前的经济环境做出适当的改变，以帮助企业创造更多的价值利益。比如，一个企业在建立现代企业制度的过程中，应该把财务管理渗透在生产经营中的每个方面，在企业内部建造高质量的价值创造财务管理体系。
二、企业价值创造型财务管理模式的建设
在建立企业价值创造型财务管理模式的过程中，企业应该从以下几方面加强财务管理工作。首先，企业管理人员应该树立正确的财务管理理念，关注财务管理的事前引导和事后控制，加强对财务管理的监督管理工作，与此同时，在企业内部建立预算管理、采购、合同签订以及收付款等财务内部控制系统。比如，在企业经营成本的管理中，不能将其单纯的认为是节约和缩减开支，而是在整个生产经营的全过程中都注意加强成本的控制，并实现成本管理与企业经营管理的有效结合，使得财务成本管理真正实现事前预算、事中控制、事后分析。
其次，做好企业资金管理工作，资金是确保企业正常运作的动力基础，为此，企业要保持长期健康发展就必须做好内部资金管理工作，不断提高企业内部的资金使用效益，让企业在市场竞争中充分发挥自身的规模优势，利用集中资金，不断减少外部贷款需求，又或者通过信用证、银行以及增资扩股等方式，提高企业内部的资金周转速度，降低企业整体的资金成本。此外，企业还可以引进各类信息技术，加强企业内部的信息化建设，通过整合生产技术、经营等，降低运营成本，增加企业的内部收益，比如，现阶段注入ERP管理软件系统和运输系统的应用，不仅可以提高企业财务管理的运作效益，而且可以帮助企业精简工作人员。
再次，在企业内部建设高水平的价值创造管理体系，管理制度是确保管理政策实施的保障，没有严格制度保障的管理不可能得到促进企业的良性运作。为此，在企业内部的价值创造财务管理体系创建过程中，应该注意加强对财务管理人员的职责定位，让其成为价值创造的直接管理人，提升财务经理的企业管理能力，让其他部门都能认可财务管理者的管理地位。
最后，正确处理财务与业务之间的管理，通产情况下业务发生在财务结果出现之前，为此，财务管理应该从财务业务的开始就加强对各类开支的管理和监督，以便为企业各部门提供更加全面的财务支持，提高企业的经济效益。加强财务管理与业务之间的的联系，可以帮助企业更好的去管理和利用企业资源，与此同时，企业财务管理工作人员在企业内部扮演的角色也更加重要，财务人员必须要不断提高自己的财务管理水平，从宏观的角度管理企业财务，并学会从管理者的角度去发现问题，解决问题，使得企业财务管理向着价值创造型方向转变，帮助企业提高规划经营的正确性，提高防范金融风险的能力，达到创造更多经济效益的经营目标。
三、结束语
企业经营的目的在于创造出更多的社会价值，为此对于企业经营者来说，必须以追求更多的企业价值作为经营决策的依据，而企业价值创造型财务管理模式通过对企业内部的投资活动、融资活动等的评价，帮助企业将价值创造活动落实，促进企业价值的长期持续增长，增强企业在社会主义市场经济环境下的市场竞争力。
参考文献：
[1]王庆芳.价值管理时代的核心财务指标特征解析[J].财会通讯（综合版）；2004年18期
[2]何瑛，彭晓峰.价值管理研究综述[J].财会通讯（学术版）；2005年04期
财务管理与价值创造范文第3篇
关键词：商业银行；财务管理；价值链理论
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
一、财务管理在商业银行价值链中的地位
本文的研究主要是以商业银行财务管理体系作为出发点，而从下图商业银行价值链构成中我们可以看出，对于财务管理体系主要是从内部价值链展开讨论，因此结合工商企业的划分，我们首先对商业银行的内部价值链中基本活动和辅助活动两大类进行阐述。
图1 商业银行内部价值链结构图
商业银行的基本活动是价值创造的直接环节，主要包括资金筹措、资金运用、市场营销、风险管理等方面，这些活动能够直接参与商业银行的价值创造，并产生直接的经济效益。基本活动是商业银行形成竞争优势的基础；而辅助活动是对于商业银行价值创造能力的支持和补充，主要包括组织架构的设定、人力资源和企业文化等方面，这些活动并不直接参与商业银行的价值创造过程，但其发展的优劣将对商业银行产生深远的影响。
从商业银行的内部价值链构成我们可以看出财务管理在基本活动中占据非常重要的地位。而明确了基本活动的构成以及财务管理与各个环节之间的关系，将对于我们构建价值链为导向的财务管理体系有非常重要的指导意义。
二、财务管理在商业银行价值链中的特征
在价值链理论下的商业银行财务管理主要有三个特征，首先是资金链，银行是以货币作为经营媒介的企业，资金运作的效率以及风险管理水平会对商业银行价值创造产生重要的影响。
第二是信息链，商业银行财务管理过程中的一个重要的影响因素便是信息，这些信息一方面是由外部提供的，便于在策略制定和资金运作过程中提供参考，另一方面是财务管理过程中产生的，用于对价值链的各个环节进行综合评估，因此财务管理过程中的信息环节将是今后商业银行经营决策的重要依据。
第三是协作链，商业银行的内部经营环节间有着紧密的联系，财务管理的范围不仅涉及资金运作和风险防范，还与绩效考核、产品设计及定价等方面的活动有着重要的协作关系，因此优化财务管理价值链流程，构建高效有序的价值链将会对商业银行整体经营活动产生争相促进的作用。
三、基于价值链的财务管理体系构建原则
首先，强化财务管理在商业银行价值链中的开放性及适应性。商业银行的价值链具有信息量大、范围广、环节多样性等特点，财务管理要实现在价值链中统筹协调的作用，必须要形成一个开放的系统，建立起标准的财务信息收集和处理平台。同时将ERP、CRM等管理软件与价值链中各业务流程整合，以适应业务开展的需要，保障财务资金运作效率。
其次，保证财务管理在商业银行价值链中的动态性及灵敏性。现阶段商业银行竞争日趋激烈，其价值链也逐渐具有同质性的特征，因此，需要财务管理时刻保持动态性与灵敏性的特征，对价值链上各业务环节的信息进行快速处理和决策，及时配置资源到相关业务部门，从而对商业银行经营形成有力的支持。
第三，深化财务管理在商业银行经营中的风险防范和决策支持作用。良好的财务管理基础在于事前控制，即通过对价值链中的过往财务信息建模分析后，制定相应的准入标准和经营决策，以实现防范风险和价值创造最大化的目的。
四、基于价值链的财务管理体系划分及优化设想
本文认为应将银行财务管理细划为四个子体系，包括组织管理体系、预算制定体系、业绩评估体系、财务监管体系，这样的划分不仅能够有效地控制资金运转和风险因素两个重要环节，而且在四个子系统之间还可以有效地配合并形成有机的整体，从而更好的实现财务管理的最终目标。
图2 财务管理体系设计图
其中，商业银行财务组织管理体系的构建必须要满足银行的集约化、层次化经营转型的需要。在现阶段的商业银行管理中，各个环节各个部门应将各自职能和资源配置不断优化，在降低经营风险的同时提高银行的盈利能力；
预算制定体系需要由传统的分级预算向业务条线预算转型，这样不仅能够有效的推动银行重点业务发展的需要，还可以降低道德风险的发生，提升预算制定和使用效率，并激励各个业务条线为获得更多的财务预算资源而在经营中着力发展自身的价值创造能力；
业绩评估体系的构建不能简单的以经营利润为标准，而是需要转变为以股东价值最大化为核心的绩效评价方式，在抵减相应的权益资金成本后通过计算经济增加值EVA来对商业银行经营的各个环节和产品进行考核，对经营活动的成果形成更有效地反馈；
构建财务监督体系的重点在于通过对银行经营过程中财务信息的收集和处理以控制内部风险事件的发生，并且在商业银行的各分支机构内应设置独立的财务管理人员从事监督工作，有效规避资金使用过程中的违规失职等行为。
五、小结
财务管理与价值创造范文第4篇
当前冶金企业财务管理理模式存在的问题
随着社会主义市场经济的快速发展以及市场竞争的不断加剧，当前冶金企业的财务管理水平已经很难适应社会的发展要求，并且存在着比较明显的问题。主要表现在以下方面：
(一)当前冶金企业财务管理的目标比较单一
从某种意义上来说，企业财务的管理目标影响甚至决定着财务管理模式的运行方向，是企业在进行财务决策的出发点和最后归宿。当前很多冶金企业的财务管理模式主要是以股东的利益为出发点，通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。应该说，这种管理模式在维护股东权益、促进企业资本升值等方面发挥出重要作用。但是，随着社会的快速发展，在当前社会阶段，单单以股东利益为导向的财务目标已经暴露出其明显的狭隘性，它在一定程度上忽视了企业员工在创造企业价值过程中的价值及其利益，也没有充分考虑到消费者对于企业发展的影响，因此不利于维护冶金企业的竞争优势，难以确保冶金企业的长远发展。
(二)当前冶金企业的财务管理模式对于财务资源的认识比较片面
应该说，财务资源是企业财务管理的重要基础，财务资源的科学配置是企业财务管理的主要内容。在当前很多冶金企业看来，财务管理模式中的财务资源主要指的是物质资源，涉及到对相关物质资源的获取、利用以及分配等。因此，可以说，由于受到财务资源观念的限制，当前冶金企业的财务管理主要是对相关物质资源的获取及使用，而在一定程度上忽视了冶金企业中的其他资源。实际上，在当前激烈的市场竞争条件下，冶金企业的财务资源不仅包括物质资源，还包括人力资源以及销售资源等。尽管在当前企业资产负债表上没有加以记载人力资源等内容，但是它们却在冶金企业财务管理过程中发挥着重要作用。由于对财务资源的认识过于狭窄，这就造成冶金企业财务管理功能很难充分发挥，不利于冶金企业竞争力的有效提升。
(三)当前冶金企业的财务管理机制不够科学
在市场经济条件下，财务管理机制是对公司财务行为主体责、权、利等关系的合理划分和制度安排，有助于协调企业内外等各种财务关系，在提高企业财务运行效率等方面发挥着重要作用。但是，在当前社会发展阶段，由于股东的利益是冶金企业财务管理机制追求的主要目标，冶金企业的财务管理的权力集中股东手里，而企业的经营者以及普通企业员工很难维护和保障自己的利益。在这样的情况下，财务管理机制不仅严重降低了财务资源的配置效率，难以提升冶金企业的核心竞争力，而且难以调动企业员工的积极性和主动性。
(四)当前冶金企业财务管理的业绩评价过于偏重结果
在企业财务管理过程中，对于企业业绩的评价是对企业财务管理目标实现情况的考察。在当前财务管理的业绩评价之中，主要的业绩评价指标体主要包括偿债能力指标、获利能力指标以及成长能力指标等方面。但是，由于冶金企业的财务管理的业绩评价具有滞后性，不能真实反映其运行过程及结果，因而具有滞后性。而由于滞后性，冶金企业财务管理的业绩指标不能完全了解企业业绩变动的深层次原因，也很难解释冶金企业未来的发展道路及其价值创造能力，更无法为冶金企业的未来发展创造条件。
价值思维视阈下冶金企业财务管理模式的构建
(一)冶金企业财务管理的主要目标是创造价值
在传统财务理论看来，财务管理的主要目标是实现企业利润的最大化。而为了争取利润的最大化，很多企业往往注重眼前利益而忽视企业长远的发展利益，这就容易诱发利润操纵行为，导致财务风险增加，使企业在发展过程中潜藏着较大的财务风险。而现代财务理论重视企业价值，认为企业价值是各方利益的联结体。只有不断实现冶金企业的企业价值，才会获得客户和社会的认可，也可以得到更多的社会投资，促进冶金企业健康发展。实际上，价值创造不仅有助于冶金企业实现价值的最大化，而且在克服企业发展过程中的缺陷等方面发挥着重要作用。可以说，与传统的财务管理指标相比，价值思维更能真实全面地反映冶金公司的经营绩效。因此，我们认为，冶金企业的经营过程实际上就是争取并且实现价值的过程，贯彻价值思维的冶金企业财务管理，必然关注企业的可持续发展，更加关注冶金企业的长远利益。
(二)冶金企业财务管理要把财务预算作为实现价值最大化的控制方法
在冶金企业财务管理过程中，财务预算是控制财务风险的有效手段。通过做好财务预算工作，可以对冶金企业收支情况进行全面跟踪和有效控制，这样就有助于有效降低企业经营过程中的财务风险。通过对企业预算完成情况以及相关费用支出情况的跟踪及对比分析，可以及时发现企业财务管理中存在问题，不仅起到风险预警的作用，而且可以改善企业经营状况。同时，财务预算作为一种企业资源的有效配置机制，可以合理地对企业相关资金进行有效整合，引导企业内部各部门努力实现企业发展的整体目标，促进冶金企业健康发展。
(三)冶金企业财务管理要注重成本控制
在市场经济条件下，冶金企业面临着激烈的市场竞争。而企业间的市场竞争，在很大程度上已经成为企业之间的成本竞争，因此，成本管理已经成为企业实现价值创造的重要工作，这已经成为企业财务管理的重要组成部分。为了在市场竞争中占据优势，很多冶金企业已经开始重视并实施低成本战略，广泛采用新的管理方式和技术手段，不断降低产品生产成本，只有这样，才能推动冶金企业在经济活动中获得市场竞争的优势。
(四)冶金企业财务管理过程中要重视现金流管理
在价值思维视阈下，价值创造已经成为冶金企业实现财务管理的重要目标，而对现金流的管理，有助于促进企业价值的增长。因此，冶金企业应当高度重视对现金流的管理。一方面，要建立起科学的绩效评估体系，这是冶金企业现金流管理的基础。一般来说，企业业绩考评指标会对企业财务管理带来直接的影响。另一方面，对于冶金企业现金流的管理要增加反映企业未来赢利潜力的战略性指标，包括企业财务、客户、企业内部经营状况、企业成长及发展等内容。这样就避免了单独使用财务指标的业绩考核所带来的弊端，而且有助于引导冶金企业实现长期发展目标，推动冶金企业经营活动的良性运转。
(五)冶金企业财务管理要大力推进财务管理信息化建设
财务管理是企业管理的核心，而财务管理信息化是企业价值管理的重要环节。大力推进冶金企业财务管理信息化建设，对于规范和完善冶金企业的财务管理制度，最大限度地消除财务管理过程中的不利因素，提高冶金企业财务管理的准确性和真实性等具有重要意义。冶金企业要高度重视财务管理信息化建设，加强组织领导，业务部门、资产管理等多部门共同参与，确保冶金企业财务管理信息化顺利实施。
财务管理与价值创造范文第5篇
关键词：医院财务管理；创新价值；动力模型；途径
财务管理创新正在被越来越多的人所认识和重视，但我国对管理创新的研究大都集中于体系创新、制度创新、组织创新等宏观层面，很少有人在微观层面上对人进行研究。医院财务管理创新的主体包括财务工作人员、各级管理者和医务工作者，归根到底都是由人能动地实现，是身处特定环境中的人在与环境的交互作用过程中完成一个又一个的创新。因此，本文欲从创新价值角度，对财务管理创新过程中人的创新动力进行研究，摸清人的创新动机，并就如何激发财务管理创新的动力提出建议和看法。
一、医院财务管理创新的本质
创新的概念在学术界有各种不同的表述，但在本质和内涵上都大同小异。按彼德・德鲁克的观点，所谓创新，就是赋予资源创造财富的新能力，使资源成为真正的资源。因此，创新就是去探索和寻找一条新的更好的途径，使同样的资源创造出更多的财富，或者使较少的资源创造出同样多的财富。医院财务管理创新作为医院管理创新的重要组成部分，是财务管理者借助于系统的观点，利用新思维、新技术、新方法，创立一种新的更有效的财力资源整合范式，以促进管理系统综合效益不断提高，达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的具有动态反馈机制的全过程管理。财务管理创新是以追求经济效益为目标的行动，而目标是构成管理者创新活动经久不衰的动机和动力。医院财务管理创新的目标一旦设定，就成为管理创新行为的导向，每一项创新行动向创新目标靠近一步，就会给创新主体带来成就感而刺激采取下一步行动，从而维持管理创新行为的进行。经济效益创造的复杂性和困难性决定了财务管理创新途径的复杂性和多元性，有已知的途径，也有未知的途径。在已知的途径中有过时被否定的途径，也有目前存在的途径。医院财务管理创新就是对财务管理现存途径的否定，对未知途径的探索，创新势必要“纠正”、发展或否定现存的途径。而未知的途径具有不确定性，可能有一条或数条，也可能不存在。假定确实存在更具价值的途径，由于人们知识水平和认知能力的局限，以及创新所需成本的制约，人们可能会发现新的途径，也可能无法发现新的途径。创新成果的不确定性和创新成本能否得到补偿的不确定性的客观存在，表现为创新的风险，这在某种程度上制约和阻碍着财务管理创新。因此，医院财务管理创新一方面受新增效益的诱惑和驱动，另一方面又受到创新风险的制约和阻碍，创新正是效益和风险这两方面相互作用的产物。
二、医院财务管理创新动力的决定因素
（一）创新的动力与创新的预期价值
医院财务管理创新的最终实践者是具体的个人。虽然财务管理组织也存在创新的动力，但其本身无法完成创新的过程，在创新中的作用也是通过构造适当的财务管理机制、营造适当的财务管理环境，将创新的动力通过这些“触媒剂”转移到财务管理组织成员的身上，才能由组织成员实现组织期望的创新。创新动力与创新者预期的创新价值（非创新的实际价值）有关，预期价值越大，动力就越强。财务管理创新的预期价值特点表现在：
1、主观性。美国学者弗罗姆于1964年提出期望理论，以后经其他学者发展补充，成为学术界广泛接受的一种激励理论。该理论的模式是：激励力=目标效价×期望概率，即激励力的大小取决于目标价值和期望概率，激励对象对目标价值看得越大，估计能实现的概率就越高，激励的力量也越大。目标价值表示某种需要对某一个人来说有多大强度，同样目标对不同的人却有不同的价值，一个人认为毫无意义的事情而另一个人却可能“乐此不疲”。期望概率是指达到这一目标的可能性，目标价值再大，如果期望概率很小，使人感到失望，也不可能调动人的积极性。按照这种理论，创新动力的大小受到创新者的主观认识影响。首先，创新者所认识到的创新成功给自身带来的收益越大，创新的动力也就越强；当创新者认为创新的结果对自身毫无益处时，不管创新对组织、对他人、对社会有多大的益处，都不会有创新的动力。其次，创新者所认识到的创新成功的可能性越大，创新的动力也就越强；当创新者认为创新成功的可能性很小时，不管创新成功的预期收益有多大，都不会有创新的动力。
2、相对性。所谓创新就是寻找一条更具价值的创造财富的途径。有已经存在的和可能的两条途径，都可能给财务管理创新者带来某种利益（包括物质的和精神的）：一是维持财务管理现状的既得利益；二是财务管理创新带来的可能利益。个人对获得财务管理创新利益的可能认识是财务管理创新价值的绝对值。财务管理创新动力大小不仅取决于该绝对价值的大小，而且还取决于创新者对维持财务管理现状的价值认识。财务管理创新的预期价值，是新的可能途径的财务管理预期价值与现实途径的财务管理预期价值的差额，创新动力的大小与此差额成正比，差额越大，创新动力就越大。因此，创新者如果对财务管理现状十分满足，他就对财务管理创新不可能表现出任何兴趣。相反，若对目前财务管理现状难以维持，就会涌现出创新的动力。在有关创新理论的研究成果中，创新的瓶颈诱导论、需求拉动论等结论在某种程度上就是创新动力的特殊表现形式。
（二）影响创新预期价值的因素
创新者在做出创新决策时，通常会对现有途径与未来途径进行对比分析，权衡利弊得失，影响财务管理创新动力。创新动力的大小又取决于创新预期价值的大小，而创新预期价值因素有三个方面：
一是创新的预期效用。即现实途径的预期效用越小或可能途径的预期效用越大，创新者对现状越不满足，寻求可能途径的吸引力就越大。
二是效用实现可能性的预期。在稳定的环境下，由于财务管理经验的积累，维持现状的可能性客观上要比探索新途径的可能性大，而主观上由于人们的行为普遍存在痛苦规避模式（Pain Avoidance Model，PAM），创新者会把探索财务管理新途径想象得困难得多，而把维持现状想象得容易得多，这都会影响创新者对财务管理创新价值的判断。
三是创新的预期成本。财务管理预期成本不仅指物质方面的，还包括时间、精力等方面。维持现状的财务管理成本越大或探索财务管理新途径的成本越小，财务管理创新价值越大，越有利于创新。
三、激发医院财务管理创新动力主要途径
医院财务管理要促进和实现创新，其根本途径在于通过适当的策略改变管理者对现实途径及新途径的效用、实现可能性及其成本的评价或预期，从而提高财务管理创新的认知价值，为财务管理创新提供强有力的动力源泉。具体而言，医院财务管理创新的途径主要包括以下五个方面：
（一）营造良好的创新氛围
环境对创造有着重要的影响力，处在较为紧密人际关系中的管理领域内创新更是如此。由于人的素质水平和权力因素的作用，可能造成气氛压抑的环境，使人的价值表达受到压制，人的自信心泯灭，人的安全和稳定意识、人的被强迫和雇佣的意识将超过创造意识，这将成为创新的巨大障碍。创新氛围的形成主要依赖于领导者方面的原因，因此，领导者应改进领导方法，增强群众观念和民主意识，营造平等、民主、和谐的财务管理“软”环境，有利于创新精神的萌生，激发管理者的创新动力。同时，要加大舆论宣传力度，大力提倡和鼓励创新，形成一股“比、赶、超”的创新竞争势头，为创新者营造良好的创新氛围，最大限度激发创新者的创新动力。
（二）拓展广阔的创新空间
财务管理创新动力不足，创新程度不高，主要在于创新空间的狭窄。创新空间越小，创新的灵活性就越小，创新思维难以发挥，创新的预期效用及其实现的可能性大大降低，创新动力将受到压抑，特别是在财务管理组织创新或制度创新的空间大小表现尤为突出。因此，为创新主体提供和拓展广阔的创新空间十分必要。目前我军正在深化后勤保障体制改革，在这一复杂的系统工程中，不仅为财务管理创新提供良好的基础工程，而且营造有利于财务管理创新的政策、体制、法律、法规和文化环境，使创新者能够有充分选择余地和创新空间，有效地激发其创新动力，不断创造出最适合军事经济管理的创新成果，为提高医院财务管理水平，增强我军军事经济效益做出应有的贡献。
（三）建立健全创新奖励制度
完善的奖励制度能满足个人不同程度的需要，有效激发人的潜在的创新动力。依据美国心理学家斯金纳的强化理论，如果对个人符合组织目标的行为提供某种奖励，就能使这些行为得到进一步加强，从而产生更大的激励效果。因此，要按照创新者的创新绩效和成果，实施灵活多样的奖励方式，将物质奖励和精神奖励相结合对创新主体进行奖励，以满足个人不同层次的需要，从而产生较大的创新激励。对创新成果进行合理奖励，还有利于降低财务管理创新成功的预期成本，提高维持现状的成本，增强财务管理创新动力。
（四）提供优质的创新环境
为财务管理创新者提供优质的创新环境，是提高其创新的预期效用和价值，加大实现预期效用的可能性，从而进一步激发创新者的创新动力。
1、改善工作“硬”环境。财务管理创新不仅需要高素质的人才，而且需要为之提供良好的工作环境。加大利用计算机、电传、网络等高科技技术，降低创新的信息成本、操作成本，使原有制度安排下的成本与收益对比关系发生变化，使潜在的收益变为现实收益，加大财务管理的创新动力。
2、培育良好的竞争环境。充分有效地竞争是财务管理创新的重要外部推动力量，要根据市场经济规律，加快与市场接轨的创新体系的培育，营造一种充分、公正、有效的竞争环境，形成“创新-应用-推广-再创新”的良性创新链环。
3、提供完善的制度环境。制度环境即基础性制度，制度环境发生改变，与其相关的制度安排就不得不进行调整或改革，从而与变化了的制度环境相适应。传统的计划经济体制下，创新主体潜在收益的最大化动机难以实现，在市场经济体制下，由于制度环境的变化，这种动机由潜在变成现实的可能性增大，从而提高了创新者的创新动力。因此，要建立健全与市场经济相适应的具有医院特色的财务管理法律、法规、制度体系，为财务管理提供良好的制度环境，使创新主体的创新动力得到有效发挥。
参考文献：
1、Drucker，P F.Innovation and Entrenpreneurship:Practiceand Principles［M］.志文出版社,1986.
2、哈罗德・孔茨.管理学[M].经济科学出版社，1993.
