目标成本管理制度

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目标成本管理制度范文第1篇

随着经济的快速发展，企业已经认识到目标成本管理的重要性，成本管理是企业财务管理的重要内容，是企业工作的重点，目标成本管理作为成本管理的重要内容，可以有效控制企业的生产成本，提高经济效益，充分调动企业员工工作的积极性和主动性，对企业运营的各个环节进行管理，可以有效提高企业经济管理质量，对企业发展具有重要作用。

二、目标成本管理应用在企业经济管理中的重要性

1.可以充分满足客户需求

目标成本管理中将客户的需求放在突出位置，以市场为导向，对提高企业额经济效益有重要作用。随着社会生活水平不断提高，客户需求呈现出多元化的状态，这是企业发展面临的新挑战，目标成本管理有利于满足客户需求，在成本控制方面会取得更好的效果，企业在研发设计环节按照客户的需求进行成本控制，从设计环节加强成本控制，可以有效降低生产成本，提高经济效益，充分满足客户需求得到客户更多的认可，从而提高企业的核心竞争力，在市场竞争中占据有利地位。

2.可以有效提高企业的经济效益

企业经济管理中要提高经济收益，必须有效控制成本，避免企业运营中出现资金浪费或闲置的情况，增加企业经济收益，从而提高企业整体经济收益。通过目标成本管理，从客户需求出发，增强企业的满意度，可以扩大企业的客户群，从而提高经济效益，目标成本管理从设计环节进行成本控制，可以有效提高资金使用率，在企业经济管理中应用目标成本管理，可以根据企业实际发展情况优化设计及生产环节，实现提升企业经济收益的重要目标。

3.可以实现企业未来的发展目标

企业运营的最终目的是实现长远发展的重要目标，经济管理有助于企业实现长远发展的战略目标，目标成本管理应用于企业经济管理，可以将各个部门联系起来，将分解目标有效联系起来，充分调动各个部门工作的积极性，在各个部门的合作下，为企业发展提供充足的动力，实现分解目标，从而实现企业未来的发展目标。

三、企业经济管理中应用目标成本管理的有效措施

1.增强目标成本管理意识

目标成本管理必须与企业的生产经营实践相结合，只有这样充分发挥目标成本管理的重要作用，增强全员目标成本管理意识，提高全员目标成本管理参与度，制定目标成本管理目标，对企业运营的各个环节进行成本控制，加强目标成本管理，形成有效的目标成本控制措施。目标成本有效管理与企业每一个员工息息相关，只有全体员工都具备成本意识，充分发挥主动性，实行多层次的控制管理，明确工作责任，使员工能够在目标成本管理中充分认识到成本控制的重要性，从而提高自身的成本控制意识，通过全体员工共同努力才能真正实现目标成本管理的重要目标。除此之外，还可以在企业建立科学的奖惩制度，将员工的利益和企业经济利益联系在一起，充分激发员工的潜力，使员工更愿意投入目标成本管理工作中，增强企业凝聚力，在企业发展中充分发挥目标成本控制的重要作用。

2.完善成本控制和管理制度

企业经济管理应用目标成本管理，应该根据企业实际发展状况以及市场发展现状制定出符合企业长远发展的成本控制和管理制度，加强成本控制和管理，为企业的发展提供动力。不断完善成本控制和管理制度，规范企业工作流程，在目标成本管理制度中明确企业内部各个部门之间的任务和职责，加强成本核算管理，保证成本核算结果具有科学性、合理性，为企业制定长远发展规划提供理论依据，利用目标成本管理目标调整企业发展的战略目标，对企业的发展规划进行合理的调整，可以为企业长远发展提供重要的保障。因此，现阶段企业必须建立健全成本控制和管理制度，保证目标成本管理工作顺利开展。

3.培养目标成本管理人才

目标成本管理是一项技术水平比较高的工作，要提高目标成本管理质量，必须由具备专业知识和综合素质的人员。目前，部分企业缺乏专业的目标成本管理人才，目标成本管理工作由财务人员兼任，财务人员对目标成本管理的认识不够，目标成本管理质量差，难以发挥其重要作用。针对这个问题，企业经济管理中要有效应用目标成本管理，必须通过专业知识培训，提高成本管理人员的专业素质和综合素质，为目标成本工作的顺利开展奠定坚实的基础。

4.建立健全信息系统

随着信息技术的不断发展和完善，在企业管理充分应用信息技术，可以有效提高企业工作效率，提升企业的核心竞争力。目标成本管理应用于企业的经济管理，应该建立健全信息系统，通过信息系统积极推行企业的目标成本管理，全面掌握市场信息，为企业进行目标成本管理奠定基础。这些信息与竞争对手产品信息、发展情况、市场发展现状以及客户需求有直接关系，掌握这些信息可以企业制定长远发展规划提供坚实的信息数据，对进一步加强企业目标成本管理具有重要意义，提高目标成本管理质量，有效控制成本，促进企业的快速发展。

目标成本管理制度范文第2篇

摘 要：现代成本管理制度是以战略成本管理为引导，宏观上实行目标成本管理，微观上要求企业实行现代化的全面成本管理。其目标是企业在降低成本的同时借以提高企业的战略地位。目前国际上流行着几种主要的成本管理制度：标准成本制度、作业成本制度、目标成本制度和责任会计制度。它们相互补充和融合，作为一个想要持续发展的企业，要审时度势，适时调整其成本管理方法，让成本制度的组合能真正为企业所用，给企业带来最大的规模效益。

关键词：战略成本管理；标准成本制度；作业成本制度

尽管国际范围内的经济危机告一段落，但经济危机的影响远没有结束，受通货膨胀和世界性能源危机的影响，传统的制造行业正经历前所未有的危机，而制造行业要想生存下去，就要根据新的经营环境适时调整其成本管理方式，使其获得可持续的发展。企业获得可持续利润是企业可持续发展的一项重要因素，这就关系到企业的成本可持续优化。我们知道，一些策略性的利润改善可能带来暂时性的经济状况的好转，但不能带来深层的改变。而那些真正能改变成本管理方法的企业，是考虑了利润的可持续，将成本管理和其战略保持一致。战略成本管理是现代成本管理制度的核心，又称为总成本管理或价值链成本管理，其目的在于使企业的成本核算与其战略保持一致，并能优化该战略的实施。这种一致性和优化主要是建立在对整个价值链和所有利益相关者的理解上，以保证企业能获得可持续的利润。在企业的发展过程中，成本控制是关系到企业经济效益的直接因素，不管企业发展到何种程度，是什么性质的企业，成本控制应贯穿企业发展始终。而随着物价和资源价格的上涨，成本控制是企业在当前的经济环境下要特别注意的问题。这就引申出了战略成本管理模式下的成本制度的运作问题。目前国际上流行着几种主要的成本管理制度，它们相互补充和融合，作为一个想要持续发展的企业，要审时度势，适时调整其成本管理方法，让成本制度的组合能真正为企业所用，给企业带来最大的规模效益。

在这几种成本管理制度中，标准成本管理制度和作业成本管理制度是最现代成本管理制度中基本的成本管理制度，经过几十年的发展，相关领域的学者和企业都意识到了这两种成本制度没有绝对的好与坏之分，标准成本制度虽然管理方式上有一定的落后性，但它仍有很多方法适用于现代企业的成本管理；作业成本法虽然是现代企业应用最多的成本管理方法，但其也有作业散乱的弊端，这样容易造成企业管理混乱，使其维护成本居高不下。下面将从以下方面对两者进行比较，从而验证标准成本制度和作业成本制度相结合的可行性。

起源、定义和主要结构

标准成本制度诞生于19世纪20年代，其主要特点是：正确制定各成本项目的标准成本是前提和关键，能够起到事前控制的作用；计算并分析成本差异是其核心，然后进行恰当的账务处理；而其差异则可作为企业进行业绩绩效评估的依据。

作业成本法是信息时代的产物，始于20世纪70年代，它作为一种先进的成本管理方法被越来越多地采用。

适用环境

标准成本制度适用于成本管理体系正规，并且对其产品的生产设备及操作的标准化程度要求较高的企业。作业成本法适用于企业信息化自动化水平较高，间接费用占生产成本的份额较大，企业规模较大，产品种类较多，生产过程复杂，并可以及时调整变化，多适用于高新技术企业。

优缺点

标准成本制度的优点是其确定的成本为预计成本或目标成本，这样既可以作为成本控制的依据，也可以作为预算编制的依据，同时也可作为相关短期决策如生产决策的基础。同时，实施标准成本制度，可以增强全员成本意识，促进各项资源的有效利用，从而有效的控制成本支出。而且标准成本制度有助于责任会计制度的实施，在标准成本制度下，各成本要素均按标准成本进行账户处理，简化了成本核算工作量。然而，它也有一定的局限性，首先，由于对制造费用的分配过于单一，没有将企业的成本进行有效分配，不能去除无效作业成本，所以其作用大多体现在成本控制上，不能有效降低成本。

作业成本制度的优点主要体现在间接费用的分配上，在作业成本法下间接费用的分配更加合理和科学，这样有利于对产品成本更加准确的计算；作业成本法作为一种现代化成本管理制度，顺应了现代制造业的发展，能够为企业提供更详尽的信息，有助于企业的经营决策和成本管理；作业成本制度细化并且延伸了产品成本的管理，有助于全产业链成本管理制度的发展。然而随着作业成本制度在企业的推行，也显示出了一定的局限性，比如一系列作业的建立，使得对产品成本的计算量加大，这又会导致一些成本的发生；作业成本计算只适用于制造费用所占成本的比重大的企业，对于非此类企业的意义不大。

纵观以上对于标准成本制度和作业成本制度的比较分析可以得知，这两种制度都有自己的优点或者局限，并且这两个制度也并不是互相排斥的，在很多方面存在互补性，这就为进一步探讨两者的融合提供了理论基础。本文认为两者在以下方面存在互补：首先，制定产品标准时引入作业成本思想，将作业成本核算事前控制，并且将成本核算过程具体化和延伸化，使成本管理更加准确，从而为企业的管理提供更好的服务。其次，将作业成本制度中的作业、作业链等概念融入标准成本制度，将企业的成本管理制度贯穿产品的整个生命周期，并且将视野延伸到产品的销售以后的环节。在帮助企业实现现代战略管理目标，实现企业的科学可持续发展有着重大的意义。

目标成本控制也是现代化背景下产生和发展的产物，是与现代化社会发展相适应的理论。目标成本法对成本进行事前控制，使成本管理由核算型变为管理型。因此它是企业提高其管理水平的有效方法。然而目标成本法也有它的局限性，比如目标成本制度对作业链的管理和控制明显不足。它对组织机构的目标分解也执行的不彻底，因此不能有效的完成成本管理任务。通过进一步分析，我们得知，责任会计制度和目标成本制度存在一定的共性，一是其成本管理的出发点都是从市场需求开始，符合现代化成本管理制度的要求；二是成本控制的重点不再局限于产品，而是深化到整个产业链；三是其控制方法都是从后向前进行控制，有助于提高各项作业完成的质量和标准。

目标成本管理制度范文第3篇

一、传统成本计量模式的局限性

随着经济全球化的发展，当前市场需求逐渐想着多样化发展，经营环境也是逐渐变得多变化，企业在当前的形势下必须加强业务流程的过程管理，根据市场的需求及时调整业务操作。在传统的成本管理模式中均是依附在财务体系中，管理决策的相关成本信息无法得到准确、及时的反应，这是由多种原因导致的。一是因为成本重心前移，供电企业发现产品的绝大部分的成本因素是确定的，过分重视生产过程成本核算的控制容易出现失真的现象。第二传统剂量成本模式存在忽视核心竞争的缺点，不符合现代企业管理目标。第三传统成本计量的建立都是在短时间内有效的，只能短时间处理短期目标，无法真正的实现企业绩效。最后在成本管理中都是简单化地处理间接费用，没有解释成本活动的真正原因。

二、目标成本管理的特点

目标成本管理能够很大程度上克服传统管理存在的弊端。目标成本管理最早出现在企业新产品的开发方面，有非常明显的经济效益，随着目标成本管理的应用，人们逐渐认识到目标成本管理能够使用在整个生产经营中，电力产品从市场预测、产品策划以及加工中的各个阶段都会发生成本支出，各个环节的费用都会需要进行成本控制。在产品设计阶段，需要在保证产品质量的基础上进行成本效益分析，完成目标成本。

目标成本管理已经扩展到整个生产经营中，要求各个部门全部参与其中，在生产环节和销售环节中建立成本责任中心，控制各个责任范围内的费用，实现成本管理控制，增强各部门的成本管理意识，改变管理处于被动的局势。目标成本管理能够实现全员的管理，成本在企业中属于一个综合性的晋级治疗，涉及到所有员工的工作业绩，因此想要降低成本就需要充分调动员工的积极性，使每个人明确自己的责任。

三、供电企业财务会计目标成本管理现状

现代经济社会中，科学的成本管理能够提高企业资金的利用了，在会计管理中财务管理目标是首要的问题。财务管理在产生的初期仅仅是企业的附属部分，缺乏独立的管理职能，随着股份制企业的发展，财务管理更加具有专业性，目前会计目标成本管理逐渐成为供电企业竞争的关键环节，为企业科学的决策提供帮助。当前财务会计目标成本管理存在不少的问题。

1.成本管理制度没有得到彻底贯彻

近几年来人们逐渐认识到财务会计目标成本管理的重要性，因此成本管理的效果得到很大的提高，供电企业已经制定比较完善的企业财务管理目标成本管理制度，但是供电企业普遍存在落实不到位的情况，绝大多数的成本管理大多停留在行政管理中，主要是针对一些比较明显的成本费用，如材料费用、办公经费等，很好考虑到一些隐性的成本费用，没有形成科学的成本预算管理，存在很大的主观性。

供电企业管理设备存在老化的情况，在设备管理中中能够通过会计政策来降低成本费用，但是在实际的经营中这是不被允许的，供电企业在引进新设备的过程中，管理人员没有认识到新近设备也是资源的意识。供电企业在成本管理中还存在盲目节约成本的情况，设备管理设备老化情况比较严重。在设备的维修中没有考虑到设备的使用寿命，企业的资金被极大地浪费，不利于企业的发展。

2.成本目标与预算目标不统一

在当前企业的绩效考核中，通畅会将企业的预约目标与成本管理目标分离开来，难以找到经营目标之间的差距。在传统的企业财务会计目标成本管理中主要是采用任务式的模式和控制式模式，这种传统的模式仅仅是为了完成任务目标，这些制约了经济效益的提升。

当前供电企业会计管理采用的模式主要包括三种，目前不少的供电企业开展分散型管理模式，会计人员和业务都由各责任单位领导，这种管理模式有利于会计人员全面掌握企业的经营情况，为会计核算提供了便利条件。这种模式下会计人员的业务操作中不会受到责任单位的限制，容易因为责任而出现不顾大局的情况。如在成本核算中，出现当期成本乱核算情况，无法及时处理损失，另外会计人员因为自身利益的影响可能不依照会计制度来处理业务，难以保证会计核算的及时性。

交叉管理模式也是常见的一种模式，特点是企业会计部门领导会计业务，有利于提高会计人员的业务水平，但是由于现代供电企业在管理中强调以人为本，因此这种管理模式不够科学，容易造成工作混乱的局面，这种管理模式已经逐渐被淘汰。统一管理模式克服以上两种模式的不足，充分发挥会计的作用，供电企业各责任核算机构作为派出机构为各单位服务。这种管理模式下各单位的会计管理受到企业会计部门的控制，为会计人员的监督提供了很多的便利，执行制度能够得到很好的落实，提高会计核算的真实性。企业会计部门能够直接考核会计人员业务，有利于会计人员专研业务，完成各项基础工作的完成，企业各个部门在调节和控制在计划、资金等方面的同时能够提高企业的整体效益。供电企业在开展财务会计目标成本管理中还需要根据自身的实际情况选择合理的会计管理模式。

四、加强供电企业财务会计目标成本管理措施

市场经济的全面发展，供电企业财务会计目标成本管理也有着更高的要求，针对供电企业财务会计目标成本管理的建设现状，建议从以下几方面加强改进，更好的促进企业的发展。

1.转变管理理念

供电企业财务会计目标成本管理中需要及时转变观念。在传统的企业财务会计目标成本管理中均是通过降低成本来实现，但是当前的供电企业的财务形式变得多样化，人们对供电要求不仅包括了质量，还要求价格，需求量年年增加，因此供电企业财务的管理中需要根据当前市场的戏曲，有针对性的预算和管理财务成本，逐渐建立更加符合我国市场需求的财务管理模式，重视产品的质量和价值形态，从多方面决策成本预算。

2.加强基本工作的建设

基于财务会计目标成本管理建设中需要制定合理的先进的目标成本，保证目标制定的合理性，在制定中需要做好基本工作。

在制定目标成本中需要搜集大量的数据资料，充分挖掘企业的潜力，找到自己与其他供电企业之间存在的差距，学习先进的经验，制定合理的目标。在掌握现有数字资料的基础上，进一步分析供电单位之间在供电设备以及技术上方存在的差异，根据实际情况制定合理的目标成本。采取倒推法测算目标成本，调查市场中人们能够接受的用电价格，分析前再的技术，逐渐推算出目标成本。分析目标成本的可行性，所谓可行性分析是指分析和判断上一步测算的目标成本，在目标成本的分析中，需要结合实际发电成本费用的变化趋势，充分考虑供电企业节约的潜力，预计成本费用。

3.加强供电企业成本管理的市场控制和时间成本的控制

供电企业在加强财务会计目标成本管理中需要根据市场的导向作用，提供更加符合用户需求的电力产品。供电企业在成本控制中一本都非常重视产品质量，在以后的建设中还需要加强生产电能新技术的开发和管理，提高企业的收益。供电企业在加强财务会计目标成本管理中需要处理好收益和成本之间的管理，确定最佳的生产方案。

当前人们的生活节奏逐渐加快，时间成本受到人们的普遍关注，供电企业在生产中创新和改进设备，能够缩短发电的周期，有利于企业在竞争中发挥出独有的时间优势。企业想要在短时间内开拓市场，还需要加强控制时间成本，企业在控制成本中需要关注产品的质量，关注产品的服务质量，重视售后服务，现代企业在加强时间成本控制中需要以市场需求为导向，加强企业财务管理的规范性，完全企业的管理模式。

供电企业在生产加工中需要减少资源的浪费，避免不必要资金的投入。企业在提高整体竞争力中需要建立在综合考虑经济效益的基础上，重视提高产品的质量，在生产经营中始终贯穿成本控制，争取最大的经济效益和社会效益。现代企业在财务管理的过程中多层次分析管理，避免不必要的浪费，减少成本费用。

在其他成本费用的管理中需要从管理的角度出发，不仅仅仅局限在电能的制作过程，而是关注发电周期中形成的费用管理，重视成本之外的其他成本控制。在其他成本费用管理的前期阶段重视电能的制造成本，在中期阶段需要规范电能产品的开发设计成本，在后期就需要重视使用成本和维修成本，优化企业财务会计目标成本管理。

4.创新成本管理思想

当前消费者对电的需求逐渐从数量上转移到质量上，对服务有更高的要求，初级形态的财务管理模式不再适应成本管理的需求，在创新成本管理中需要结合当前消费者的普遍需求有针对性的进行财务成本预算，形成具有特色的成本效能管理模式。会计目标的成本管理不仅知识规划管理，还需要了解现代成本动因，供电企业成本消耗主要包括人力消耗、发电材料消耗以及设备消耗等。在创新成本管理中需要根据市场需求调整市场开拓和企业内部结构，加强各部门之间的工作调节，充分利用市场信息的作用提高成本控制效益，优化成本控制手段，提高企业的竞争力。

目标成本管理制度范文第4篇

国有管道施工企业以“控成本、提效益”为主题，以目标成本管理规划方案为主线，以定额法目标成本管理模块为平台，对工程项目成本进行预先规划和过程有效控制，取代传统的经验法目标成本管理，借此来确保成本受控主最大限度地获取项目利润。1.成立企业经营管理委员会企业成立经营管理委员会，企业主要领导任主任，总会计师和经营主管副经理分任副主任，下设工作办公室，负责日常工作的组织，企业人事、经营、财务等部门为办公室成员部门。同时，明确经营管理委员会及日常办公室的具体职责。2.加强定额法目标成本管理人员队伍建设大中型工程项目部配备专职定额管理员，其他规模的工程项目部设兼职定额管理人员；项目部财务、设备等人员相应负责本业务领域内的定额法目标成本科目的指标测定、管控和数据维护工作。3.持续完善施工定额信息管理系统模块要持续完善系统中的目标成本模块，确保系统功能满足成本控制的需要。同时，做好系统用户角色的功能分配及设置，设备、物资等部门人员根据要求做好数据维护、分析和利用等工作。4.实行定额法目标成本管理、经验法目标成本管理两套体系分别管理推广定额法目标成本管理的初始阶段，为做好分步实施、统筹兼顾，各企业可实行定额法目标成本管理、经验法目标成本管理两套体系分别管理。并轨阶段以企业财务部门牵头的经验法目标成本管理体系为主，定额法目标成本管理为辅。通过运用、分析、完善和管理评价，最后所有新开工项目均实行定额法目标成本管理单体系运行。5.严格目标成本执行否决考核两套体系并轨运行阶段，要严格执行目标成本否决考核。考核实际成本与目标成本是否一致，具体考核办法按企业经营责任制实施方案执行。同时，通过两套体系并轨运行，检验目标成本指标测定的科学合理性，从而比较定额法与经验法二者的优劣，坚定企业实施科学管理的意志。

二、严格控制施工资源投入，确保节流取得实效

1.严控自有资源投入根据企业经营活动分析的有关数据来看，大多数项目亏损的主要原因之一是施工资源投入不合理，迫于压力而盲目增加资源，资源到位后又因各种原因而停工、窝工。因此，各工程项目部应制定科学合理的施工计划，经企业资源管理委员会审批同意后实施，资源调度部门要加强日常的业务指导、督导和检查。同时，提前做好工程投标与施工连续性的协调。2.强化外部资源控制要加强对工程分包的管理。一是加强工程分包的决策管理，所有分包由企业最高决策机构决策。二是加强分包工程筹划管理。哪些工作内容要进行分包，要有经济数据进行对比分析。三是加强对分包商的管理，将不合格的分包商清除出资源库，并加强对分包商的培训和日常检查督导。四是加强分包工程施工过程管理。各项目部统一配置分包工程施工管理员，负责技术、质量、安全等多方面的管理和指导。

三、创新项目管理模式，向创新要效益

目标成本管理制度范文第5篇

关键词：造船企业 成本管理 目标成本管理

一、当前国内船舶制造企业成本管理现状分析

（一）我国船舶制造业面临的风险

当前国际造船市场形势复杂，全球经济疲弱，中国经济增速放缓，航运市场供求矛盾恶化，造船产能严重过剩，有效需求不足，低价接单甚至亏损接单已成为行业内普遍现象，竞争日趋激烈。同时，由于人民币大幅升值、原材料价格上升、劳动力成本持续上涨、国际造船新标准和规范的实施等多种不利因素的影响，船厂的盈利空间受到严重挤压，企业生存压力巨大。

（二）船舶制造企业成本管理存在的问题

1.组织机构庞大

历史原因导致企业组织机构臃肿庞大、内部层级复杂、冗员过多、人浮于事、生产效率低下，执行成本过高。

2.产品质量难把控

目前大部分造船企业与供应商仅停留在短期的简单供需关系上，并没有真正形成长期合作共赢的战略伙伴关系。供应商往往更多关注自身利益，而缺乏必要的资金投入，产品质量下降，导致造船企业的生产成本上升。

3.设计成本重视不够

我国造船企业往往只是按照以往的建造经验及船东个性化需求和船舶性能、规范的要求进行设计，没有考虑如何在船舶设计方案选择上最大限度的节约成本。容易导致由于报价过高而接不到订单，或者虽然接到订单，却因为设计增加、修改，造成单船制造成本过高而无法获得足够多的效益甚至亏损。

4.采购成本居高不下

多数船企施行分散采购政策，很难形成规模效应，议价能力相对较弱，采购的交易成本大幅增加；库存成本占用资金较高，严重地影响了企业的资金运转，同时受市场环境影响，一旦钢材价格上涨、人民币升值将进一步推高物资采购成本；企业内部各职能部门缺乏系统管理，易导致计划定额与实际消耗额相差较大，后续缺损件采购成本上升。

5.生产管理模式落后

传统造船生产模式采用的是以工艺为中心组织生产的工艺对象专业化生产组织形式，没有从根本上对生产模式、流程进行系统性优化和改造，导致建造周期长、制造费用高、生产管理复杂、材料的回收利用率不高、待工或窝工的现象严重。

6.管理制度不健全

成本意识薄弱且认识不全面，仅停留在表面而没有进行深刻的分析，成本管理执行、控制及评价制度不完善；执行过程流于形式，缺乏必要的组织机构及配套的管理制度进行审核监督、考核奖惩，成本管理难以达到预期效果。

（三）船舶制造企业目标成本管理的必要性

目标成本管理是一种以市场为基础，在保证产品质量、功能符合要求和获取目标利润的前提下，通过一系列方法对产品生命周期内的成本进行预测、决策、核算、控制、考核进而使成本达到最低的一项综合性的成本管理系统。面对当前造船行业的严峻形势和挑战，我国造船业为了能够取得长期的发展必须要通过降低成本来获得足够的效益，而要想在计划期内能够实现预期利润，就必须进行成本管理。

在我国船舶制造企业中进行成本管理除了能够降低产品成本，增加企业效益之外还有以下意义：①可以提高我国造船企业成本核算水平和成本信息的准确性；②可以提高我国造船企业的经营管理水平；③可以提高我国造船企业的竞争能力；④可以提高我国造船企业员工的成本意识。

二、南京ZGJL造船厂目标成本管理实施过程

南京ZGJL造船厂创建于五十年代，厂区（包括南京、仪征）占地总面积123万平方米，作为国家一级Ⅰ类钢质船舶生产企业、高新技术企业，南京ZGJL造船厂拥有外贸进出口自营权，被中国海关列为保税工厂，具有建造20万吨以下各类船舶的实力。自1996年全面进入国际市场以来管理制度逐步完善，企业效益稳步提升，2013年承接新船订单41艘，总载重量达到276万吨。目前手持订单74艘，470.42万载重吨。近年来经过不断的探索和实践，该厂在成本管理方面形成了一套较为规范化、常态化的管理体系（如表1），通过各部门协调配合，管理效果显著。

（一）目标成本确定

目标成本的确定一般由市场营销部、财务部、目标成本控制室和设计部共同确定。首先市场营销部搜集市场资料和竞争者资料（如图1），分析国际船舶报价，然后了解船东基本要求确定船型，设计部按照船东要求进行船舶设计和设计成本的确定，市场营销部和船东洽谈，签订合同，然后根据船厂希望利润得到目标成本。

（二）目标成本分解

确定好目标成本后，由目标成本管理部门进行讨论，然后将目标成本分解下达。根据单船核算的特点和内容，目标成本按产品类型和企业组织情况进行多结构的产品成本分解和多层次的责任单位分解。具体包括：对材料成本、职工薪酬、制造费用、专项费用、辅助生产成本制定详细的分配方案和核算体系；对设计、采购、制造等三个战略环节进行重点控制，并将目标成本分解到各级车间部门，使成本控制的责任落到实处。

（三）目标成本控制

1.设计阶段

首先由设计部门结合船东需求，根据市场调研完成船舶的整体设计，生成采购物料清单、生产工艺线路和工时定额情况表，然后根据以往的材料价格、工时费用和设备费用等成本资料预计该设计方案的造船成本，最后和目标成本进行比较。如果设计成本超过目标成本，则重新设计或者在保证产品质量和满足船东要求的情况下进行设计调整。

2.采购阶段

船舶制造企业成本中，采购成本的管理是关键，对整个产品的成本控制起着决定性作用。船厂首先通过编制单项产品的采购计划，对原材料、生产设备、内置仪器的采购数量及价格进行控制，其次根据市场采购调查情况向财务部门和成本管理部门进行信息反馈，如果出现实际采购计划超出目标成本采购计划时要向经营部门、财务部门和成本管理部门进行上报，经审批后方可执行。同时物资采购部门在进行目标成本采购时，根据采购目标成本的特点进行细化，不同特点的目标成本分给不同的采购小组，各个采购小组再将采购任务细化到个人，并落实责任。采购人员进行采购时必须询价，货比三家，分级分类进行招议标，力争做到采购成本价格、质量、供货商信誉的最优组合。

3.制造阶段

（1）组织生产方面。根据船舶合同中制定的船舶类型、大小、质量和交船日期并结合设计部门的船舶设计方案，合理地安排生产组织流程、制定单船建造方针和大节点计划方案。根据船坞和码头的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的广度和深度。

（2）产品质量方面。生产过程中严格按照施工技术规范和安全操作规程进行生产，减少质量和安全事故的发生，最大限度地降低质量成本和安全事故成本。针对单船技术设计方案中的技术难点，组织技术攻关小组制定具体攻关方案，落实责任，确保产品技术质量。

（3）设备管理方面。根据生产的需要，科学、合理地选用大型机械设备，充分发挥设备的效能；合理地安排施工次序，提高现场设备的利用率，减少设备使用费成本；定期对设备进行保养，提高机械设备的完好率，为项目整体进度提供保证。

（4）材料领用方面。生产部门进行材料领用时要制定较为详细的计划，根据生产进度，科学组织材料的使用，避免停工待料现象发生。对进入生产现场的材料严格控制、认真验收、及时核算，周转材料要及时回收、整理，最大限度地减少材料的运输成本和管理成本。

（5）审核监督方面。财务部门及时对各项开支和成本进行核算，审核各项费用的支出并和目标成本进行对比，将分析结果上报成本管理部门，配合成本管理部门对各部门成本执行情况进行检查监督，然后对生产部门进行信息反馈，以便采取有效措施来纠正项目成本偏差。

（四）目标成本核算和分析

财务部门和目标成本管理部门根据各个部门的核算报表进行目标成本分析，分析差异较大的数据，查找原因，追究责任，严防同类情况再次发生。

三、南京ZGJL造船厂目标成本管理取得的成效及存在的问题

以该厂2010年制造的一艘KJ-2型油轮为例，通过表2可以看出，2009年该船制造成本为2.85亿元，而经过目标成本管理后2010年的制造成本则为2.49亿元，比理论成本降低0.45亿元，成本率下降15.3%，且与该船预先制定的目标成本2.6亿元相接近，成本分析：①企业实施目标成本管理后的制造成本下降明显，收益率大幅提升（当年实际销售利润为1.71亿元，比预期要多0.69亿元）。②企业能够严格按照目标成本管理的实施细则进行任务分配，各部门相互协调配合，管理职责明确，基本完成了各自的目标成本任务，实现了预期的成本利润率。③综合办公费用下降明显，由于企业推行无纸化办公，引入了全套的信息管理系统，不仅节约了办公耗材，还大大缩短了信息传递时间，企业运营成本大幅降低，主要管理部门（行政办公室）获得表彰奖励。④随着产品不断创新和各种先进技术的运用，对于培训和研发的投入在不断增加，虽然这是由市场环境所决定的，但仍需对其进行精细控制，尤其是在尝试应用新技术和新设备的同时，要保证企业利润的稳定增长。⑤由于原材料的质量和调试过程中的设备损耗，导致其设备检测的费用居高不下，所以需要对该企业采购部门的原材料加强监督管理，对相关技术人员进行专业培训。

综上所述，通过加强成本管理结果的分析与总结，有助于管理者清楚地知道实际成本和目标成本的差异所在，明确下一步成本管理的方向和侧重点。并可以通过项目明细对比分析，找出造成差异的成本项目和主要责任部门，并据此进行成本考核及奖惩。

四、经验分享：构建基于全面预算管理下的成本目标控制体系

1.推行成本管理，前期调研应先行

目标成本管理是建立在企业全面预算的基础之上，企业经营状况的好坏对目标成本的预测起着决定性作用，如企业经营规模，采购环境、生产环境和销售环境等。船厂在进行目标成本管理之前首先要对市场环境及企业自身的经营状况进行详细、透彻的了解和调查，以指导企业建立适合自身实际情况的目标成本管理体系和策略。

2.制定成本目标，战略契合是前提

成本管理的思想要体现企业的发展战略，战略目标的设定是企业宗旨的展开和具体化，是企业的长期发展方向和任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。因此船厂应将成本管理与企业战略目标有机结合，两者相互促进，相互制约，进而推动低成本、高效率、高效益的目标成本管理运营体系。

3.改革组织体制，系统建设是核心

目标成本管理的实施需要一套自上而下、责任明确、分工具体、协调配合、措施到位的组织系统支持，才能使目标成本管理的激励机制真正落到实处。船厂应设立预算管理委员会或成本管理委员会等类似机构，通过主要领导亲自抓，认真组织对成本管理的每个环节和流程进行监督指导，从组织上对成本管理给予高度重视，为成本管理的有序开展提供便利条件。

4.确定责任中心，措施落实是关键

目标成本管理实施的重点是要对每个目标成本进行科学的分解，落实责任，全面考核，以促进目标成本的施行。船厂应根据自身特点，在完善成本管理组织机构的基础上，合理划分责任中心，以实现对产品生命周期内发生的全部成本进行有效的监督和控制。同时各责任中心在对成本情况进行详细了解和严格控制的基础上定期进行成本对标分析，查找差异原因，落实整改措施。

5.完善财务内控，制度健全是保障