分包管理总结
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇分包管理总结范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
分包管理总结范文第1篇
随着本学期期末的临近，我们青年志愿分队的工作也接近了尾声。回首这学期的工作，我们充满着自豪与喜悦。我们这学期组织的志愿活动如下：自从开学开始，我队外联部的人员就开始跟校外的有关机构进行联系，寻找我队的志愿服务基地。最终我队确立了六个服务基地，并通过抽签的方式分配给大一各班，由他们定期到自己的服务基地做志愿活动。这样不仅能大大减少我队人员在寻找服务基地的时间，而且还有利于各班更多更好的做志愿活动。与此同时，我队还联系了一个长期的志愿活动——听王叔叔讲那最好听的故事公益活动。并且该活动是我队付出心血最多出活动也最多的一个。3月20日，我队邀请了“王叔叔讲故事”公益活动的发起人王先生到我校专门为我队人员及各班组织委进行了培训，为以后我队出活动打好基础。通过此次活动我们不仅对该公益活动有了一个更好的了解，而且激励了我们做该项活动的信心。培训之后，我队分别于4月2日、4月16日、4月30日、和5月14日开展了四期活动。并且每次活动都取得了圆满成功。通过这些活动不仅让孩子们获得了快乐我们的志愿者们也都受益匪浅。纷纷表示要将该活动继续下去。就在王叔叔讲故事活动进行的同时，各班在自己的服务基地开展的活动也在有条不絮的进行着。
3月10日，管理系09级市场营销一班在保定市植物园开展了为期一天的学雷锋青年志愿活动。经过一下午的学习雷锋精神活动的开展，参加活动的人员获得了帮助他人的快乐，也用自身行动向同学们展示了雷锋精神。并且他们认识到只有长期的坚持，才能将雷锋精神得到更好的继承和发扬，并影响到他人。在收获自我的同时，让更多的人参与进来，共同营造这一种互帮互助的和谐氛围。3月10日下午，管理系10届市场营销二班志愿者前往保定市春辉养老院开展志愿活动，看望养老院的老人们。经过此次活动他们对敬老院的老人们有了更好的了解，体会到了他们的孤独与寂寞，并表示希望以后能更多的进行这样的活动。3月24日10届市场营销本科班开展了“爱我家园环保校园”系列活动。活动虽仅仅持续三小时，但环保意识深入同学心中，取得了预期的效果。3月31日我院管理系10级市场营销一班志愿者前往市春辉养老院，开展志愿服务活动，为老人们送去快乐与温暖。4月9日10级工商企业管专科班的志愿者们前往保定市民族敬老院开展主题为“春暖大地、爱献夕阳”的志愿服务活动。在过程中，老人们主动和我们的志愿者说起话来，直夸他们都是好孩子。听着这些话，同学们心里既温暖又感动，希望能给老人没带来更多的快乐。
4月21日，市场营销本科班在火车站开展了以“文明出行--火车站志愿服务活动”为主题的活动。4月23日，工商管理本科班同学在保定市客运中心开展主题为“奉献爱心，回报社会”的志愿服务活动。
5月14日，工商企业管理专科班在学校音乐广场开展了“宣传环保知识，垃圾分类处理”的志愿活动。
分包管理总结范文第2篇
周循不殆；袭明要妙；天人合一。
文／李坤岳
施工企业项目总承包管理内涵包罗万象，管理方式千变万化，管理模式各式各样。如何在环境不断变化、形式不断变换的情形下，发挥总承包管理的特色和优势，驭繁于简，已成为项目管理者的必修之课。目前，施工企业的总承包管理主要是施工总承包管理，相对于设计、施工一体化的成熟工程而言，总承包还不占主流市场。就施工总承包而言，由于建筑市场环境、政府监控力度、市场行为主体等因素的制约，在运行过程中还不够规范，大多存在以土建施工代替总承包现象，而业主随意肢解工程进行发包，导致总承包管理尚在一种畸形的状态发展。这里所言的是广义上的施工总承包管理。
以舍为有大局思维
在总承包管理中，总包方要始终胸怀全局、目光高远，从大局着眼，以大局为先，从长远发展，以大局为重，抓大放小，有舍有得，以整个工程的整体利益团结人、凝聚人、带动人。
诚信是金。诚信是中华民族的美德，作为企业更应以诚信为王，以信取利。在总承包管理中，项目管理要以身作则，垂范于先。在项目中广泛推行诚信教育，让每位员工知诚信、懂诚信、践诚信。在实际施工管理中，要知行合一，有诺必践，凡既定事实，应强力推行，树立自身在业主心中的地位和尊严，不能成为“语言的巨人，行动的侏儒”；在施工管理上不偷工减料、以次充好，以过硬的质量，精益的品质回馈业主，感恩业主。
付出是福。建筑市场是典型的卖方市场，业主的喜好取决于施工企业优质而高品质的服务。高品质既要善于为业主、监理付出，提供优质、热忱、精细的服务，又要在关键时刻为业主分忧，为业主排忧解难，始终以业主利益为第一要务，以业主需求为第一需求，全过程、全方位提供高品位的服务，同时总承包部还要关注分包商、供应商的需求，多为其提供工作上的便利，后勤上的保障和业务上的支持，永远有一颗“一家人、一条心”的大局观、价值观。
双赢是道。合作是一个互相的过程，是一个互动的过程，凡只有个人终极目标和需求的合作都是“单边”的合作，是失败的合作。就业主而言，要考虑总包方的总体利益，而不能凡事以业主自居，以势压人；从总包方角度讲，既要照顾到业主投资主体的地位，又要兼顾属于自身掌控分包方的利益，始终把握“你中有我，我中有你”的道理，不求事事处上风，不求事事争高下，只有双赢甚至多赢的格局才是和谐之道，才是成功的总承包管理。
谋定后动的预立思维
“凡事预则立，不预则废”。懂得谋定后动的管理思维是总承包管理的一项必备技能。
目标引领。总承包项目在进行总承包管理过程中，与企业签订目标责任书，制定出总目标及阶段性目标，目标不仅包括质量、安全、进度、文明施工、科技创新、效益等，还应包括党群、文化、品牌、员工成长等目标。在总目标的控制下，总承包项目还应针对各分包商制定管理目标和考评办法：同时项目部还应当与项目管理部门和人员制定出可量化、可评价、可考核额分解指标，使每个岗位、每位员工都有总承包责任和指标。
策划先行。总承包管理相当于一场多兵种、大规模、海陆空联合的军事活动，强调的是协调、合作、打赢，要取得这场战役的胜利，必须前线、后方相互支撑、互相保障、团结一致，在每一环节、每一细节的衔接、配合上都要相互兼顾，预谋在前。总承包管理中的项目履约、商务、资金、科技、绿色节能施工等工作都要进行详细的策划，这些工作是影响项目成败的关键，要将企业以往在同类施工中的经验、业主的管理水平与管理方法、项目整体环境结合起来。进行有针对性、创新性地编制；在策划过程中，要及时结合项目履约的具体情况进行及时的动态调整，特别是一些影响项目的关键性节点、重要商务活动、重大科技创新突破都要对整个策划进行优化，真正做到打一场有预案、有目标、有失效的总承包管理胜仗。
计划推动。计划管理是总承包管理的一项重要职能，好的计划管理能起到统领全局、调动充分的作用。计划管理关键要做到关注总承包管理的各子项、各专业、各业务系统，可形成总体、阶段、分专业板块的计划系统：尤其是注重计划编制的前瞻性、动态性、协调性、及时性，要对计划进行充分的要素、资源、环境分析，确保计划的合理性、高效性、可指导性。同时还要兼顾各专业版块在工序交接上的解决方案，每一项计划都要各专业板块进行充分论证与协调，也要及时对阶段性计划进行总结分析，及时找到计划管理的偏差和漏洞，以提高计划管理的科学性、指导性。
总结为贵。在总承包管理中，尤其要善于以总结带动计划，以总结推动下一阶段的工作上台阶、上高度。总承包不仅要总结阶段性总包管理水平，也要总结分包管理得失；同时也要总结业主、监理对总包的意见、建议，采取有针对性的应对之策，避免犯同样的错误，提高应对力和管理水平。要通过总结推动项目学习力，在学人之长中发展短板，在学人之优中提升技能，真正以学习力推动“生产力”。
不平则流平衡思维
世间万物只有在平衡的环境下，才能相存相生。项目管理也是如此，只有在平衡中才能实现管理效用的最大化，才能体现管理价值最大化。
先后有别取主流。在总承包管理中，在每个专业分包的管理中，要始终贯彻流程先后顺序，把握工序先后线路图，做好工序前后的接口衔接，即上道工序为下道工序提供工作面，预留好工作契合点，尤其在装修期间多工种交叉施工，更应加强各工种的协调配合，互为上下环节，互相提供支持。总承包部要发挥统筹协调优势，用平衡思维在施工中进行有效组织，让资源和要素间最大限度地配合，提高效能的利用。
上下联动显合力。总承包部要以平等、平和、平衡的心态对分包实行管理，不能以势压人，以总包优势强制管理。在总平面的管理中要有主动服务意识，主动为分包物资进场提供材料堆码场地，主动为分包材料吊运提供运输战略，主动为分包提供其他各类后勤保障支持；在过程管理中，要充分发挥总包管理水平，对分包管理中能力不足、资源不全、水平不高的专业分包要加强帮助，及时进行分类指导，给予具体支持，提高其总体管控水平，做到平衡发展；当专业分包取得进步时，要及时给予鼓励，让其感受到总包关怀，体会到大家庭的温暖，在关键时刻，分包才能不分彼此为整体、大局尽一己之责。
动态调整乘风顺势。在总承包管理中，总包管理部要充分体现“地基施工扎实，主体施工快速，机电安装先行，专业配合有序，交叉施工同步”的原则。要树立每一项分包的工期就是总体工期、每一项分包的质量就是总体质量、每一项分包安全就是总体安全的理念，不断调整各个专业分包履约、质量、安全现状，分类指导，动态调整。不因一项分包工期的制约而影响大局，不因一项专业分包的质量不佳而影响大局，做到各专业、各工种协调平衡，有序发展。“小洞不补，必成大漏”，要及时补充各专业分包的短板和劣势，不断在动态中变劣势为优势，让各专业板块聚集在总包团队中，形成总包合力，发挥总包优势，做到各专业板块齐头并进，同步发展。
周循不殆循环思维
闭环管理提升品质。项目要通过PDCA循环法则，加强企业闭环管理，建立起严格的计划、组织、实施、检查、反馈、改进、提高的枢纽系统，让项目的管理体系处于一个封闭、可循环、可改进提高的动态系统中。项目系统本身就是一个动态管理过程，只有因循管理的本质、强化闭环管理，才能让每一项工作落地生根，让每一项管理为项目带来实质性的管理效能。
善始善终助推实效。项目管理不是一蹴而就的管理行为，是一个循序渐进、循环往复、逐步深入的管理活动，不仅要有好的开头，更要有好的收尾；项目部一定要在前期打好基础，中期抓好受控，竣工搞好收官，切忌虎头蛇尾，增加管理成本。特别是在后期装修、收尾阶段往往容易放松思想，这一阶段对业主往往是最为关键时期，不能交付验收，一切都是空谈。不能因为后期工程而影响前期良好合作，给最后的结算带来障碍；也不能因为后期收尾留下不良影响，造成名利双失的结局。
绿色环保倡导节能。在总包管理中，要始终坚持绿色施工、节能环保的理念，做到可再生，可持续发展。无论是项目用电、用水，安全文明施工，还是工艺改进都应做到绿色环保，低碳节能。要充分利用项目一切可利用的资源，充分发掘项目一切可再生的资源，真正做到零排放、零污染，把一切由人为因素造成环境破坏的行为，采取有效举措加以控制，把一切有利于绿色环保的工艺创新大力弘扬，并全面推广，如此往复，定结出绿色施工的喜人之花。
袭明要妙活源思维
老子《道德经》对袭明要妙有独特的定义，沿袭到企业管理中，就是讲求不舍本逐末，不见利忘义，要饮水思源，讲求智慧；要适体通达，讲求本源。
合作坦诚而透明。在总承包管理中，无论是总包部与业主的合作，还是总包部与分包的合作，都要讲究公开坦诚、平等透明。总承包部在执行主合同过程中，要充分吃透合同条款，明了合同要求，以平等的甲乙双方来看待合同，以高度严谨的态度来执行合同，在工作交往中不卑不亢，不倨不傲，在施工过程中本着“百年大计质量为本”的态度来塑造品质，以“质量就是道德”的理念来打造精品，无愧业主重托。在于分包打交道过程中，也应互相尊重，平等相待，不能以总包之位，强行发号施令，而应以友好协商，共谋长远的思维携手合作，达成共识。
沟通畅达而平和。沟通是一门艺术，交流是一门学问。在总承包管理中，总包要多站在分包的立场思考问题，总包也要多站在业主的角度思考问题，这样在日常的交往和沟通中，才会心有灵犀、相映相知。一是沟通要诚。要本着诚恳、务实、解决问题的态度与业主、分包交往，以诚取信，以诚取胜。二是沟通要勤。工程施工中遇到的问题不遂人愿的，总承包部要从大局出发，多向业主汇报，多与业主磋商，在碰撞中解决难题，在交换思想中寻求共识。三是沟通要实。总包部要懂得主次，掌握火候，不能事无巨细都和盘托出自身想法，要把握节奏，静观时化，力求沟通的实效性和时效性，保持有效的沟通才是最好的沟通方式。
创意无尽而灵动。科技是第一生产力。随着总承包工程体量越来越大，技术难度越来越大，总承包要善于利用科技优势实现价值创造。一是要走产学研之路。要通过与高等院校、科研院所合作，利用其理论平台和学术资源优势实行深度合作，实现理论与实践完美嫁接。二是走信息化之路，随着信息化技术的不断深入，充分利用云数据处理分析问题、BIM技术深化设计与施工、远程监控与验收、仿真技术应用、二维码、4D技术与利用等都为总承包管理带来了新的课题，信息化建设将成为施工总承包成败的关键因素。三是鼓励全员创新。总承包部要通过各职能部门的各业务线中广泛开展小改小革、工艺流程创新、合理化建议等集纳众智的活动，也应在各专业分包、专业版块中开展科技改善活动，以总体思维燃起项目革新创造的激情，解放项目生产力，助推项目优质、高效履约。
天人合一的整体思维
天人合一的思想是中华民族五千年的思想核心与精神实质，它既是中国传统文化中的宇宙观，又是社会法则和人生理想，是中国古代先贤对于天人关系这一根本问题的主流答案，将其引申到项目管理中，对开启管理者心智推动企业管理有至关重要作用。
打造共同价值取向。总承包管理部在管理中应大力倡导一种“责任、付出、感恩、奉献”的核心价值观。让全体员工、专业分包、物资供应商、劳务管理团队共同遵守与服从。由于工程施工是一项涉及面广、影响深远的管理行为，只有把各个层面、各个阶段的管理行为、管理思想、管理价值统一到一个高度，纳入一个标准、规范、共同遵循的轨道上，才能形成合力，才能形成战斗力。这种价值取向只有言传身教地示范，潜移默化地感染，才能真正发挥其潜在动能，形成“燎原之势”。
大力倡导道德管理理念。工程质量，百年大计。总包部一定要倡导质量就是道德，质量提升道德的理念，将责任心、使命感融入到每道工序中，融入到每一个管理细节中。不仅要在全体员工中倡导这种理念，更要在专业分包、劳务管理中倡导这种理念，让过程精品、品质卓越深植到每一个员工、每一个施工者心中，让粗制滥造、偷工减料等不道德的行为成为人人唾弃、人人鄙视的行为，让道德的旗帜在每位建设者心中永远飘扬。
全力推崇以人为本思维。 “厚德载物，上善若水”是古代先贤推崇的人本理念。在项目管理中只有一切为了员工、一切依靠员工、一切有利于员工才能形成“上下同心，其利断金”的和谐氛围，才能构建同舟共济、共担使命的良好格局。因而，总包管理者要在员工（分包员工）中广泛开展关注员工成长、成才的“星火计划”，开展关注员工需求、解决员工困难的送温暖活动：开展有利于员工健康成长的心理援助活动，丰富员工业余生活的各类文娱活动、体育活动，始终把员工的思想动态作为方向标，把员工诉求作为调节器，把员工真实的想法作为感应器，不断地优化工作方法，不断地创新工作内容，不断提高工作水准，让员工真切感受到总包温暖、大家庭的温馨、团队的温情。
分包管理总结范文第3篇
关键词：仿真机 分包管理
1、引言
1.1 模拟机总包与分包商的关系
模拟机的分包商主要有两方分包商组成，一方为虚拟DCS分包商，另一方为模型开发平台供货商。虚拟DCS分包商一般为实际DCS供货商。宁德核电实际DCS系统供货商为三菱电机+广利核联队，三菱电机公司提供安全级系统，广利核公司提供非安全级系统。作为模拟机主要的设备分包商，对虚拟DCS分包商的管理，是整个总包项目管理的重点，也是管理的难点。三菱电机是日本公司，涉外分包商管理工作又成为难中之重。
1.2 分包管理工作的重要性及必要性
宁德模拟机项目开发与电站工程建设同步进行，因此相关工程进度、特别是电站设计文件、DCS设计数据提交的拖延会对模拟机开发进度造成较大负面影响。设计数据提交的拖延将会直接导致实际DCS应用软件包提交的拖延，同时影响到模拟机的开发进度。如果不能较好的控制这一风险，将会直接威胁FSS项目的及时交付，对业主方培训计划造成不可预估的影响。
加强对虚拟DCS分包商的管理，使得分包商全过程受控程度加大，能够在人为的层面上将这一风险降低到较小的程度，间接的保证模拟机进度的可控性及设备的及时交付率。
1.3 分包管理工作的基本模式
由于分包工作的重要性，仿真公司在项目初期便积极借鉴其他项目经验，不断总结项目自身经验，通过设置专人进行分包接口管理、定期组织各方召开项目协调会、专项讨论会等形式，充分利用邮件、电话、会议、传真、文档等各种沟通渠道，对分包商各个阶段工作进行控制管理，确保各项工作按照计划执行。
2、对外分包管理的难点
2.1 合同分歧项多
宁德模拟机项目是仿真公司的第一个FSS项目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次与虚拟DCS设备供应商合作。双方对于合同中分工范围、供货范围、技术支持范围以及内涵外沿的理解也存在不少分歧。
2.2 交叉接口多
分包合同中存在不少交叉接口，如硬盘台的盘体由广利核公司供应，而盘台仪表设备由三菱公司供应；安全级的应用软件上游数据由三菱公司提供，而其调试和集成由广利核公司负责。以盘台设备的制造过程来为例：仿真公司不仅需要和三菱公司就设备供货问题进行沟通，还需就设备装配过程中出现的问题召集三菱公司和广利核公司进行协商讨论。当仪表设备在安装的过程中问题时，则需要联系设备供货方、装配方和设计方对设计进行确认，对设备的供货情况进行确认及核实。整个过程涉及到设备的设计方、仪表供货方、盘台制造方以及装配方等多方协调沟通，难度非常大。
交叉接口多的问题，导致分包管理沟通协调工作量加倍，难度加大。
2.3 文档接口工作量大
宁德核电模拟机项目管理按照总承包商中广核工程公司外发的CPR1000的各项管理规定执行。其中仅分包合同中规定的IED文档数量就多达100余份，ICM接口文件多达60余份。每一份文档均需经过审查、升版和提交业主方等过程，流程要求严格，文档量较大。
2.4 语言障碍
语言是沟通的媒介，沟通是管理的基础。三菱电机作为一家日本公司，工作语言以日语为主。而仿真公司工作语言为汉语。大多数需要面对面沟通的场合，均没有配备专职翻译。虽然双方约定在没有翻译的场合使用英语，但是英语均不是双方的母语。语言障碍的问题贯穿项目始终。
3、应对措施
针对项目执行过程中分包管理工作面临的各种困难，仿真公司领导通过讨论并对问题逐一进行分析，并确定了应对措施且取得了良好的效果。
3.1 以合同为基准，相互协商
原则上，分包管理的所有环节，均严格按照分包合同的规定执行。如在合同中对细节没有详细的规定，则需联合总包商及业主方代表对问题进行沟通协商，形成一致意见并签订补充条款、备忘录以及会议纪要等。三菱公司作为一家国外分包商，在与其沟通交涉的过程中，既要坚持原则，又要有一定的灵活性和策略性。在外国人眼中，我们代表的是中国，要不卑不亢，维护自身的利益，按国际惯例，寸理必争，寸利必得。
同时，严格执行相关协议合同，相互信任。与分包商之间的关系，既是一种管理关系，又是一种协作关系。只有形成了协作关系，相互信任，才能促进理解，同时推进工作。
3.2 建立通信机制，规范管理流程
在项目启动初期，打开通信渠道，建立通讯规则并在执行过程中严格遵守该规则。对于一般事件，利用邮件及电话渠道沟通即可；对于重大事件、需存档事件、需快速响应事件则通过正式书面传真渠道沟通。对于重大事件需面对面沟通解决时，采用召集协调会、专项讨论会的形式解决。截至本文提交前，宁德项目分包管理已收发传真260余份，分包管理相关邮件1000封以上，召开协调会7次，各种技术讨论会不计次。
3.3 专人管理，责任明确
针对交叉接口多，合同管理难度大的情况，仿真公司设置了专人进行分包管理。对于涉及三菱公司的所有沟通协调项目，都经由接口工程师协调沟通。这样的管理模式，规范了管理流程，避免了管理混乱的局面出现。
3.4 文档管理是项目管理的基础
设置专人管理文档审查工作。对每一份收到的文档严格按照程序审查并提交反馈意见。对于分歧项进行协商讨论并确定结果。当有新的文档需求产生时，工程师将需求反应给接口管理人员，由接口管理人员统一对外沟通提出需求。
3.5 注重沟通，规避文化差异、管理模式差异造成的影响
三菱公司作为一家日本公司，与中国公司的管理模式存在差异。同时，其工程师也与我方工程师存在文化差异。在项目执行过程中，我方以相互尊重，保持充分沟通的方式来规避文化差异、管理模式差异造成的影响。
3.6 提高管理人员素质
提高分包管理人员自身素质，包括沟通协调能力，专业技术水平以及外语能力。我方分包管理工程师具有较好的沟通协调能力、英语口语水平，这一基础极大的降低了由于人为原因、语言障碍带来的沟通风险。
4、结语
对分包商的有效管理是总包商与分包商之间相互了解、沟通、熟悉、信任的过程，成功的总包商往往能够建立起一个长期、稳定的分包商和供应商网络。对于已经积累了一定的分包管理经验的总包商来说，如何将这种经验运用到对外分包项目中去，并与外方的管理模式及经验相结合，充分发挥中国公司的特点和优势，形成一套中国总包商特有的分包商管理体系，是今后对外分包工作能否长期良好的发展的关键所在。
5、对未来分包管理的展望
（1）组织机构分工更明确，将会由更专业的部门、人员专项负责分包管理。
（2）管理将更加规范化，合同管理的地位逐渐凸显；项目会有更多的补充协议。
分包管理总结范文第4篇
【关键词】项目分包；存在问题；解决对策
前言
随着社会的发展，现代的工程建设项目的规模越来越大，施工难度也相应增大，依靠单独某一企业去组织完成项目任务逐渐被多种专业的施工企业共同参与工程建设的组织模式所代替。也就是当下所说的工程项目分包。虽然这一模式解决了施工困难的问题，但 随之而来的是分包管理存在的一些问题，给我们的项目管理带来了风险，值得我们去深思。
1 目前我国项目分包中存在的常见问题
1.1 分包单位以及总包单位缺陷
大量的专业分包和劳务分包企业处于私下交易的混乱状态，无证承包、、转包、违法分包等问题非常严重，大企业的转包挂靠现象也很猖狂；政府工程、公有制投资项目中过多地指定分包商常常使总包商的合法利益受到侵害，同时影响了分包市场的健康发展；分包主体的社会地位下降，导致某些总包商凭借其有利地位，对分包商任意宰割；分包主体良莠不齐、素质普遍较低、人才缺乏和没有专业精神等问题普遍存在；总包商的合作意识不强，不愿把自己不具优势的专业分包出去；总包的项目管理水平低下也影响了分包与主包间的分工协作。
1.2 缺少全局考虑，协调性差，
有些大型建筑工程施工中的分包单位很多，同一专业的分包单位都有好几家，但各分包单位都只负责自己本单位的施工管理，争取把自身利益最大化，忽视了项目的整体利益和系统性。主要表现在强占工具和材料、工作面，宁可放着不用也不给别人；文明施工逃避责任，采取事不关己的态度，这种局面给项目管理造成极大的困难，总包方人员把时间都浪费在了处理协调这些事上，但由于相互推拖，往往不能取的较好的解决。
1.3 “以包代管”
在施工过程中，有一些总包方误认为分包合同订立后分包出去的工程不论出现什么事情都应该由分包方自行处理和承担，与总包方没有关系，有些总包方会只派一两个人去监督；有的干脆不派人。事实上，部分分包单总体实力较弱、人员素质普遍较差且流动性很大，人员管理困难，造成施工过程中材料不合格，质量不过关，安全隐患多，不能按工期完成等问题。如果事故发生，总包方难以摆脱由此引发的法律责任和经济损失。
1.4 转包或再分包增大风险
如前面所提到的一些分包单位它根本不具备资质也不具备相应的施工能力，只是通过一些手段获得了改工程，它不得不把项目转包或分包给其它单位，更有甚者出现层层分包，分包单位也不派人去监督管理其它单位，只是从中收取部分的费用。导致分包合同不再具备严肃性，加大了管理难度，减弱了管理力度，资金不能正确的使用在项目上，而且再分包单位的资源和施工能力很可能不满足施工要求，最终导致施工质量下降，施工进度延缓，安全隐患增多，合同纠纷等等问题。
1.5 合同订立不规范，履行不严格
现有法律非常重视总合同的的形式、条款、订立审查程序，对分包合同却存在较大的随意性，。在工程实施过程中，总承包商与业主的合同已经订立，但与分包商的施工合同条款就具体单项工程要求不一致，甚至有一些强迫性的不公平条款。总承包商将风险转移给分包商，风险条款不订立，分包商冒险施工，导致正常索赔不能正常进行，影响工程建设。
2 我国项目分包管理可实行方法
2.1 提高市场准入门槛，严格审批流程
从源头做起，杜绝那些不具备资质的企业，完善市场准入制，严格审核分包单位资格。审查分包单位进行技术资历审查。主要审查分包单位的管理机制和管理层次，主要施工机械设备、技术人员数量、施工管理人员数量以及管理人员履历。审查分包单位财务状况。注重了解分包单位基本概况和公司法人资格、近三年资产负债表、损益表、现金流量表、银行提供的资信证明及可从银行获得的贷款金额等。审查分包单位施工经验。主要看分包单位有无类似工程项目的施工经验、业绩、近三至五年类似工程的现有或已建工程业主证明。
2.2 完善管理机制
在选择了合格的分包方是做好分包管理的基础和前提上，我们还需要科学、规范地对其在施工过程进行管控．务必做到分包方在施工实践中履行合同承诺，保障各大要素如工期、质量、安全等受控。因此，我们需要建立一套完整完善的分包管理体系来规范分包方施工。
严格规范进场手续。包括归档管理分包单位的员工信息、入场安全教育、施工机械、人员资质的报验：配备劳保用品、现场临时设施布置。进度管理制度。包括计划的编制、执行、调整和计划完成情况的考核。质量管理制度。包括分包单位特种作业人员、质检员持证上岗报验、“三检”制度、现场质量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包单位建立安全管理机构、落实安全责任制度、培训和学习安全操作规程、安全设施投入制度及安全检查．文明施工管理制度。包括责任与目标明确、检查与控制过程、系统综台管理制度等。材料采购控制制度。包括材料的采购信息来源、询价过程、质量检验等。
2.3 做到施工过程全程跟踪
分包管理的过程既是对自己施工管理能力提高的过程，也是培养能跟自己长期合作的分包单位的过程，总包单位应该做到，没完成一个项目，或项目的一个阶段，对自己单位进行总结，对分包单位进行综合评价。对自身的分包管理经验总结包括对管理中的得失做出全方位的检查，继承好的做法，改进不够之处，这样才能使企业的分包管理水平不断上升，分包管理体制不断完善。对分包单位的综合评价包括对分包单位的施工质量、施工能力、施工进度及信誉情况进行客观评价，存入档案，以备下次项目分包单位筛选。
2.4 营造双赢环境，构建和谐项目
不要一味的去强调甲方乙方，总包单位应该主动加强分包单位的整体意思，建立双方合作关系的工作重点是致力于在项目实施过程中要实现的共同目标和利益，并通过建立各向工作利序，使总包商和分包商朝这些目标而努力工作。合作关系并不是要彻底消除冲突，而是要求筹团队成员承诺的工程质量负责，并本着诚恳的方式解决问题。成功的合作伙伴关系不仅仅要求建立一套相应得工作程序，还需要项目参与人员转变观念。必须把项目看作是整个团体共同努力的才能取得成功，而不是用狭隘的局限性的观点来看待。单独一方的成功往往并不能给项目带来好处，总包和分包任何一方的失败都会给项目带来巨大损失。当总包商和分包商之间的信任和风险共担是双方建立了稳固长期和合作关系的标志。为此总包单位应该多提供平台供分包单位共同成长，如提供更多的项目信息，让分包单位共同参与讨论，这样不仅有助于提高单位的整体能力，又能达到更好的沟通协调效果。此外还可以邀请分包分包单位共同参与项目会议，及时反馈项目信息，通过团队会议增强团队意识，又或者组织团队活动，如球赛等等，增强团队了人员之间的团结性和协调性。
2.5 加强分包合同的管理
严格分包合同的管理程序，包括合同资格预审、合同谈判、合同评审，合同签订，确保合同内容，形式有效合法。在合同实施过程中进行专人管理，专人负责，认真履行合同规定的义务和责任。努力讲问题遏制在初始阶段，将损失降到最低。全面及时地收集整理信息，做到合同纠纷有备无患，保证工程如期进行。
2.6 建设项目分包管理展望
提倡国内总包商实行公司和项目部对分包商的二级管理，总包商应该根据相关法律法规自定分包合同的蓝本，加强合同管理在合作中的作用，在合同条款中要体现构建双方合作关系的管理思想。根据分包商类型、对项目的总体影响对分包商进行分级，突出管理。提高分包商的竞争力，做到更专业化。
3 结束语
当下的工程建设项目，投资规模越来越大，施工专业技术水平要求不断提高，单靠某个施工企业组织起各种资源已经相当困难，合作已经成为现代项目建设的趋势，建立一个稳固的长期合作的工作关系来促进项目管理水平的提高，对我国项目管理发展具有深远意义。
参考文献：
[1]魏安江．分包管理的隐性风险[J]．施工企业管理,2006, 07：9-11.
分包管理总结范文第5篇
关键词：工程管理 海外EPC分包模式 优势
海外EPC模式是指由分包商按照合同的约定，完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行服务等工作，真正实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉联系与紧密融合，并且分包商能对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的，在工程交付业主时能立即投入使用的项目管理模式。虽然目前，业主自行管理仍占据我国工程项目管理模式的主流地位，但海外EPC分包管理、项目管理和代建制等新式管理模式在项目管理中的应用次数越来越多，范围越来越广。这标志着，在一定程度上我国工程承包方式与国际接轨。而海外EPC管理模式的应用，使参与方在自身利益最大化的同时也能使项目的目标达到最大程度的实现，完成对工程各个目标的最有效控制。同时，在应用中与传统模式的对比中更加突出了海外EPC分包模式的优越性。
1、海外EPC分包管理模式与传统模式的比较
1.1合同模式不同
传统模式的合同除以法律形式束缚合同的双方外，是将设计图纸全部完成之后再进行招标。工程规划、设计、实施到竣工的周期较长、效率较低。并且业主和承包方所承担的义务几乎相等，所面对的风险自然也不相上下。合同双方易因资金，政策，通货膨胀等因素对工程整体造成不良影响。
而海外EPC分包管理模式作为一种新的项目管理模式进入我国工程建设市场，与传统模式相比较，其合同模式具有快速跟进管理、合同总价固定、承包商承担绝大部分风险的三个特点。
快速跟进管理。海外EPC合同模式是在主体方案确定后，进行边设计边施工。即随着设计工作的进展，每完成一部分分项工程的的设计就对这部分分项工程组织招标、进行施工。与传统模式不同。能进一步缩短工程从规划到竣工的周期。并且节约了建设投资，提高了工程的整体效率。减少了外界因素对工程整体造成的影响。
合同总价固定。固定的合同总价使业主不用花费精力去考虑合同履行过程中的变化因素。而且几乎不会出现超出合同金额、资金短缺的现象。适当的保护了业主的了利益。
1.2适用范围不同
传统模式主要适用于房屋建筑类的中小型工程，专业方面的设计简单，整个项目中设计工期的比例远远小于施工工期。因此很少涉及到复杂设备的采购和安装。在传统模式中，通常业主会分别把设计和施工任务交给不同的承包商来依次进行的。也就是说只有当设计工作完成后，业主才能通过施工招标来选择施工承包商，再由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。所以传统模式的耗时长，工程效率低。
海外EPC模式一般适用于大型工业投资项目，项目投资规模大，专业技术要求高，管理难度大。设计工期的比例要高于施工工期。因此在这类工程中，经常涉及到复杂设备的采购和安装。在海外EPC分包模式中，指业主选择一家分包商或者分包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程。全方位的分包任务。由于海外EPC模式是在设计的同时进行设备材料的采购，而且设计和施工实现了深度交叉，因此有效地缩短了建设工期，提高了工程效率。
2、海外EPC分包管理模式的优势和特点
2.1 海外EPC分包管理模式的强大的市场应用中的实用性，主要来源于它相较传统管理模式的其自身的优势：可以充分利用工程分包商在工程建设领域的丰富经验，将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来，有活力、有方向性。使设计、施工、采购互相协调，实施深度交叉作业。提高工程效率。可以充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用，提高设计的专业水平。同时又能充分发挥采购的规模优势，结合施工单位丰富的施工经验，使工程建设既合理又经济。可以充分发挥设计单位的整体技术优势，代替业主对整个建设过程进行管理和控制，全面贯彻国家、行业政策及规程规范，使风险进一步降低，工程质量得到保证。可以通过工程分包商在工程建设过程中的监控与综合协调，在保证工程质量的前提下，有效地缩短工程建设周期；强化了设计单位的责任，提高设计效益，减少施工过程的变更。
2.2基于海外EPC分包管理模式独特的自身优势，其特点可以总结为：海外EPC模式有利于提高项目运作效率和效益。海外EPC分包模式是在统一的组织体系和框架下开展运作的管理模式，这种管理模式把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责， 项目责任单一， 简化了合同组织关系。有利于业主管理，并大大的提高了项目运作效率和效益。业主所承担的风险将大大降低，使业主得到便利及更多的利润。由于海外EPC模式中分包商有足够的自，业主只做质量监管，所以传统管理模式中业主所面对的设计方案的缺陷和变更、招标失误、合同缺陷、资金短缺、材料设备价格波动、施工索赔、政策法规的变化等风险在实行海外EPC分包管理模式后绝大部分转移给了分包商。降低了业主承担的风险。采用总价合同的合同模式。固定合同总价是海外EPC分包管理模式的最大特点。为了避免工程实施过程中的不确定因素给业主带来风险，故采用固定合同总价的方式。业主与承包商签约时考虑到可能出现的所有风险，谈妥价钱。合同价格一旦确定后，不可以随意变动，必须按约完成工作。因此不会出现超出合约预算金的情况，从而保护了业主的利益。虽然总价合同并不是海外EPC模式独有的，但这种方式在海外EPC模式中更具有代表性。分包商在项目执行中处于中心地位。 有很大的自。海外EPC分包项目的分包人对建设工程的"设计、采购、施工"整个过程负总责，对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也就是说，分包人是海外EPC分包项目的第一责任人。分包商以项目整体利益为出发点，运用自己丰富的经验，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。
3、结束语
海外EPC分包管理模式具有资源配置优化，降低工程造价，提高工程效率、业主管理倾向以及强化单位责任等多方面的优势，将来可能会发展成为工程承包的主流模式。推动我国承包方式与国际接轨，需要国家进一步的对海外EPC分包模式进行推广，使其能应用于更多的领域。同时充分利用海外EPC模式的优势与特点，面对风险、迎接挑战。尽快完成建筑管理的现代化。
参考文献：
[1]陈永辉.海外EPC工程分包管理模式的运行探讨.山西建筑，2010（9）
