商业模式闭环的重要性

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇商业模式闭环的重要性范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

商业模式闭环的重要性范文第1篇

1981年，他在GE开始了自己的IT生涯。同年，IBM启动名为“象棋”计划的秘密项目，推出了个人计算机。他在GE工作了3年，最初只是为个人计算机做宣传工作，但却用了仅仅两个星期就开发了一个初级的财务分析应用程序。

现在，他跳槽到软件公司Progress Software任公司执行副总裁和CIO，而之前，他曾经在默克多的新闻集团（News Corp）工作了九年。

他就是新闻集团前CIO――Dave Benson。

不可能彻底推倒重来

在20世纪80年代，IT经历了一段很艰难的岁月，因为IT的商业价值无法得到明证。Benson说：“没有人相信IT是可以改变商业模式的。”

但对Benson而言幸运的是，与其共事的GE的时任CIO坚信――IT可以推动企业发展。

但在推动商业模式改变方面，IT需要信誉和合适的工具。Benson说，为了现代化的需要而硬生生地废除旧系统是不合理的。“你几时看到哪家公司花费几百万美元将公司的办公系统用可能失败的新系统完全替换了？”他问。

他回忆起当年新闻集团子公司Direct TV 的CIO与无数的供应商和外包商周旋的场景。“他知道改变商业运行模式的重要性。”Benson 说，可想而知，在当时做这些改变是多么困难。

对于Benson来说，以已有系统为基础是更加可行的方法。“在GE集团的一个部门，我们使用了遗留程序，在重写、打包之后为业务提供服务。结果，我们是GE集团中最早提供网页服务的业务部门。”

对于大量的业务来说，大型机的遗留系统仍然是最根本的。人们不会为了解决千年虫问题更换他们的大型机。“千年虫作为一种潜在问题，一直被过度炒作。然而，它使得印度的软件公司蓬勃发展。”他说。

简化IT

Benson加入GE的时候正是PC革命的开始，这次革命以用户授权结束。1999年，他跳槽到新闻集团时，当时IT和广播技术完全分离。

“十年前，如果你在广播中心工作，各部门之间技术高度专业化， IT系统也完全不同，”他说，“而现在他们通过思科路由器，使用着同一个数据中心。”

像其他大公司一样，新闻集团非常重视简化IT，提升客户体验。原来，一个广播可能提供10个不同形式的互动电视指南，每种形式被不同部门控制。“如果只有一个会更合理。”Benson说，“就像零售银行，新闻集团的用户虽然想通过不同渠道订购服务，比如通过电视或在店铺使用电话订购，但还是把所有程序整合到一起更合理。”

另外，根据Benson的经验，IT部门在冗余程序上花费了太多的资金。他以空中订阅系统为例，系统耗资1.5亿英镑，但是解决与EDS之间的法律问题，花费了3.18亿英镑。“程序交付使用时，已完全过时。”他说。

IT的主要问题是大型IT系统不能提供灵活的业务需求。“在ERP系统上投入的资金才有多少呀？他们不可能制作新的业务程序，他们不是为了改变而建的。”Benson 指出。

虽然传统ERP号称整合了某项业务流程的所有最好实践程序，但Benson认为它对企业不再有利，因为从业务到服务，从服务到业务的流程以及这些流程是如何被策划的都已经发生了很大的改变。

所以，未来的ERP或者它的替代品应在策划方面做好。问题在于CIO是否愿意为了业务流程的策划与他们的ERP供应商协商。这些供应商可能是Oracle 或者SAP，或者使用第三方专家，比如Progress Software，后者在业务流程管理方面非常专业的。

真实的互联网

Benson 在新闻集团工作时正是互联网泡沫期。“在第一代网络时期，商业模型并没有起作用。自此互联网发生了很大的改变，但是仍需要一个完善的商业模式。”他说。

起初，新闻集团试图将所有品牌放在同一个网站上。Benson指出这样是不可行的，因为人们想与品牌直接进行交易。最后，公司决定按照品牌重组网站。

新闻集团收购MySpace后，涉足了社交媒体。MySpace一度是Facebook的强劲对手。“Facebook开放它的APIs，而我们最大的错误是使用封闭环境与它竞争。”Benson说。

开放性是互联网商业模式成功的关键。Benson现在的老板Progress是的用户。他坚决认为尽管是成功的，但它并不是严格意义上的开放。“云计算被认为会使应用程序的开发变得更容易，但是会花费一个新程序成本的50%去运行保障安全的软件开发的沙盒。”

商业模式闭环的重要性范文第2篇

从“EQ”到“巨匠”，两次不同使命的创业

“这两间公司拥有不一样的使命和气质。”

整个唱片产业载体和版权变革经历了近十年的震荡期，羽泉是受害者之一，那是羽泉最好的黄金十年。海泉说，互联网对传统音乐产业的冲击，他是体验较深的。

海泉没有把自己仅仅当做一个艺人，他很早就尝试自己经营制作公司、产品公司，试图用传统方法去培养艺人，给更多音乐人提供一个开放式的“舞台”。2006年海泉创办的EQ唱片(北京丰峰尚文化传播有限公司，即“EQ唱片”)正是基于他对音业事业未来发展的思考。

最早，EQ是一个平台型的公司，以音乐制作、艺人培养及管理、音乐版权管理、唱片录制发行等为核心业务，基本处于散养状态。现在的EQ则像农场，改为了集约式生产，它已经演变成一个更大的制作和培养新人的平台，叫EQ音乐梦工厂，场地由原来培养三十个艺人的场地扩大到了可以同时培养三百人的规模。但它本质上还是一个传统模式下的重公司，盈利模式仍然不清晰。

“有很多人去那儿培训，但我们不收学费，产生的好内容不可能马上变现，所以那个阶段是很难的，后来我们引入了另外一个很有音乐理想的合作伙伴，叫合纵集团，他们拥有很多音乐门店，我们希望共同打造一个更大的平台。”EQ重新整合后，真正运转起来也就是这半年时间，已投入了上千万元。海泉希望用互联网思维和包括传统娱乐的经验去梳理出来有价值的东西。

“EQ如果成为一个吸纳音乐人才的地方，它必须是一个更大规模的空间，需要几十个录音棚，包括宿舍等，空间可能需要数千平米。我相信音乐产业一定是要改变的，但几乎没有人在上游内容上去做努力和辅助。所以，尽管到现在EQ还是一个重操作的公司，我也必须要做。”

有了EQ的创业经验后，成立于2010年的巨匠文化看着要更性感一些。它在互联网上做了一些跨界业务的尝试，呈现出一种更“轻巧”的状态。

巨匠是一个有30人团队规模，以“羽泉”为核心业务，兼有艺人经纪、品牌营销、艺人衍生产品等业务的娱乐营销公司。原始阶段，它还是一个传统营收模式下的公司，近四五年来都以品牌收入、艺人经纪为主要收入的来源。由于它并不需要太多的投资，也没有太多的固定资产，整体营收很顺畅。

海泉向记者透露：“这两年，我们在商业模式上做了更清晰的梳理，也做了很多跨界尝鲜，整体收益较之前要更好，年收入平均达到了上亿元。”

激活16年的“羽泉”品牌

“过去十几年，羽泉还不是在创造未来，而是在为品牌‘保鲜’”

“羽泉”这个品牌的的起点很高，一入行就受到了市场的欢迎，快速有了名气。

2005年之后，互联网打破了传统音乐的产业逻辑，数字流媒体音乐的出现不仅使音乐载体发生了改变，消费者获取音乐的渠道也随着互联网的更新换代迅速在转变。在大部分内容提供者仍后知后觉的时候，羽泉已经跟上了变化的节奏。

羽泉一早就在考量和分析自己和行业未来的发展，内心带着一定的使命感和责任感。他们首先尝试跨界将音乐与智能产品做嫁接，为行业找到跨界营销的出路。

跨界的前提条件是，首先得激活“保鲜”了16年的“羽泉”品牌。

羽泉品牌的建立最核心的原因是两个人的默契和彼此信赖，以及对未来长久的目标的共同认知。海泉认为，这十几年来，他们的重点还不是在创造未来，首先是保鲜。“我们就没有休息过，即使大家都说你怎么好久没出歌了？事实上，我们已经发过好几张专辑，很多人是因为生活改变了，他看不到这些东西了。”在内容创作上，羽泉始终保持一年一张专辑的活跃度。与此同时，他们在演唱会模式上突破、创新，并通过热门事件，电视节目曝光等娱乐营销的方式来激活“保鲜”了16年的品牌。

2009年，羽泉在离开华谊前发了最后一张专辑——《每个人心中都有一个羽泉》，从专辑命名上还能揣摩到当时羽泉内心的感伤和迷茫。蛰伏一段时间后，最近的两张专辑《再生》和《敢爱》比起最早的《最美》和《冷酷到底》显得干脆、成熟，也更有力量了。

左手坚守音乐右手玩转跨界

“音乐版权是一种可嫁接的灵魂产品”

“以后，人们购买的不再是音乐本身，而是带有艺人品牌性格和价值观的产品。”羽凡始终是个“愤青”，始终在音乐上不断地给予羽泉更高的要求。他认为，羽泉之所以能一直坚持走过来，是在不停地解决自己的生活和音乐人的生存问题。

羽泉的第一张专辑《最美》发行后，报表呈上来的唱片销量是90万张。那个数字是什么概念？按照当时国内音乐市场的销量，卖10万、20万就能开香槟庆祝了，首张大碟卖90多万张着实值得骄傲和兴奋。羽凡清楚地记得，当时公司只有五个人，大家兴奋地坐在一起庆祝，羽凡却表达了一番“获奖感言”：“大家都辛苦了，我们是优秀，但我们的优秀是因为别人的不够优秀才凸显的，我们未来要做得更好，不能轻易满足，要不断尝试新的东西。”

羽凡认为，音乐载体改变了以后，音乐也不会沦为商品，人们支付现金不是为了购买音乐，而是带有艺人性格品牌的产品，消费的是这个音乐艺人的价值观，音乐未来可能只是每个人的名片。但作为内容，音乐不论以任何载体呈现和触达消费者，保证内容的优质仍是核心竞争。

海泉认为，对音乐本身的创作激情仍是骄傲感的来源之一，它本身不会沦为一场科技实验，但音乐的版权则是一种可嫁接的灵魂产品，因为互联网时代，尤其是移动互联网的发展，它能在新的服务、渠道上做跨界整合，这种嫁接能给音乐本身带来增值的效果。而这些营销的方式、渠道的拓展、互联网思维的注入正是他擅长的。

以“巨匠”为触角向产业链上下游延伸

“‘羽泉’是一个音乐和互联网跨界的实验品，它是一个放大器”

对于传统的音乐产业而言，过于职业化和过往成功的经验是转型的绊脚石，最难的永远是改变和推翻自己。

如果羽泉的梦想是成为一个艺术家，单纯的创作内容是已经可以满足，但羽泉的理想是希望在实现自己的梦想以外，还能用同样的办法帮助像作曲家、歌手、演员等更多的内容创造者。海泉将“羽泉”看成是一个实验品，在商业模式上希望做更多的试水。

基于明星的品牌效应，多年的积累经验和人脉使得巨匠在跟传统媒体、新媒体的互动和合作上具备一定的优势。海泉也很懂得擅用这把法宝“钥匙”，“传统的企业缺乏互联网思维，有互联网思维未必有这样的渠道，所以我们是跨界玩家里最好的辅助者，在这个基础上，我们要做自己的产品。”

海泉在布局。一方面，作为巨匠文化的三位创始人之一，海泉带领巨匠以跨界的方式在娱乐营销上做更多新的试水和实践；另一方面，今年他开始投资一些与音乐行业服务、渠道相关的互联网产品，以巨匠为触角向产业链上下游延伸。

用他的话说，他的布局是建立一个传统音乐圈子升级的闭环，希望明年能初见雏形。

嫁接智能硬件跨界娱乐营销

去年年底，羽泉了一张U盘形式的新专辑，售价150元。时隔一年，2014年11月，羽泉《敢爱》新专辑，这是一张没有“专辑”的专辑，在跨界上玩得更彻底，通过和智能耳机VOW的合作，将高品质的无损音乐文件植入耳机音乐播放器中。此外，充电宝、蓝牙音箱、入耳式耳机等硬件产品也成为新专辑的载体。

海泉十分看好智能硬件未来的发展趋势，他认为产品可以娱乐化，当纳恩博(Ninebot)出现在《分手大师》里面的场景，土曼手表戴在所有明星手上的时候，实际上这些产品已经跟产业最上游的内容产生了关联，而产品本身也多了一种全新的价值观，它延展了娱乐圈的趣味性。

无论是2013年发行的U盘专辑，还是2014年刚发行的搭载智能硬件展现的二维码专辑，海泉的逻辑是通过对当下用户体验的感知，以及对营销渠道的开发，将传统以CD为载体形式的专辑以流媒体的分享形式，二维码的获取方式嫁接在十几款创新产品上，如U盘、智能耳机、音响、充电宝等。这些产品并不会因为有了羽泉的理念和概念，嫁接了音乐的流媒体服务而加价。驱动消费者购买的是产品本身，附加的“羽泉”的音乐体验除了在分账机制下获得分成收益之外，他们希望能够借助这些好的产品渠道，更好地触达消费者。

海泉一再强调的是，他们不是在卖一款产品，而是希望大家在使用这些创新、科技产品的同时也能享用羽泉的音乐。“会买智能耳机的人不一定是羽泉的歌迷，他愿意花1000块买一个耳机，但同时又能享受到羽泉的专属音乐，对产品而言，这是一种增值，对我们来说则是在传统营销的渠道上做了拓展，很难说谁利用了谁。”海泉对记者表示。

事实上，这些尝试和试验本身的意义要大于形式下的成败结果。羽凡对i黑马表示：“只有附加了价值观的产品才是真正属于未来音乐的嫁接产品，就像一个充电宝，同样是一万毫安，我会有限选择在审美和价值观层面跟我有共鸣的那一款产品”。

在与互联网的跨界娱乐营销上，今年羽泉圣诞节演唱会尝试和乐视音乐合作，开启线上直播的尝试，并于2014年12月1日展开了首批预售活动。5000张线上观看门票仅用8分56秒就宣布售罄，刷新了乐视音乐此前的记录。

试错成本最低的试验品

在海泉看来，无论是专辑的形式，娱乐营销的颠覆逻辑，还是运作演唱会的创新模式，“羽泉”同样容易试，但相对试错成本会比较低。“事实上，羽泉16年来的品牌奠定了一定的社会影响力，试错成本是很低的。如果用一个新人，一个社会认知度不高艺人去做一个案例，如果失败，你很难去判断他到底错在哪儿。”

从营收上来说，海泉表示，过去传统的CD载体对于唱片销量的贡献几乎可以忽略不计，整个行业的盗版一直很严重，音乐行业在版权上从来没有过良好的营收。

羽泉的正版销量最好的时候达到了170万张，加上盗版的销量是乘以20，相当于卖了3000多万张，但那个时代他们拿到的版税是100多万张的版税，100多万张每一张是一、两毛钱，并不是唱片公司盘剥，而是整个内容到消费者中间的流程太长，被中间商瓜分了太多，巨匠希望能积极拥抱互联网，因为移动互联网会让这些所有的流程都没有了。

在互联网营销的时代，完全依赖“羽泉”十几年的品牌沉淀，不一定是优势，因为消费者跟受众群体是两个概念。“认知羽泉的人未必就得消费羽泉，也未必非得消费羽泉推荐的产品，但这个产品足够好的情况下，他不消费羽泉也会消费产品，我们做的是一个跨界整合，与其纠结与谁利用了谁，不如说我们是互相增值。”言下之意是，对耳机、红酒感兴趣，不一定非得是羽泉的歌迷，但因为消费这个产品，消费者会对羽泉的品牌有感知，他可能会转化成羽泉的用户。未来做其他产品的时候，附着“羽泉”品牌的产品会更容易触达消费者。

巨匠的发展逻辑基本已经梳理完成，海泉下一步考虑的是如何去构建音乐产业里一个比较良性的小的闭环。这个闭环包括了音乐从产生版权到发行推广、版权管理、live的表演；包括演出场馆的合作运营、票务；衍生品的开发与合作；演艺经纪等多个环节。做粉丝社区，搭建信息平台在2014羽泉的新专辑《敢爱》的会上，海泉同期还宣布了他们分别合作、投资了两款APP：一款是“就是羽泉”APP；一款是“黑马”APP。

羽泉深谙互联网营销渠道的重要性，与合作伙伴联合开发的“就是羽泉”APP实际上是为了做粉丝社区。而投资“黑马”APP的逻辑是，过去卖演唱会的门票、卖专辑采用的是广而告之的模式，特点就是盲打，缺点是没有所谓受众群体的数据沉淀，羽泉坚信在演唱会市场不出12个月到18月，传统的票务逻辑就会被在线票务所颠覆。

试想得更长远一点，黑马票务不仅仅是一间票务公司，它会成为整合演出的一个平台。过去的演出和票务信息是如同金字塔般自上而下的推导过程，而未来通过一个平台整合，任何一个人想组织一场演出都有机会，不一定非得是演出商，或知名的艺人。它的价值就在于让所有人都有机会变成演出商，都有机会变成艺人。

投资和管理双管齐下

“我不是一个落地的管理者”

在所有投资、合作的公司里面，海泉扮演的都不是CEO的角色。用他自己的话说，他应该是一个很好的管理顾问。(海泉以巨匠的合伙人名义有一些投资项目，此外他也有其他一些独立的投资公司。)

巨匠成立以后，羽泉在创作拍档以外，慢慢有了新的职业分工。羽凡负责内容的把控，比如音乐或者视频这些内容的监制，细到某一首歌的混音到底该如何呈现，演唱会的形式等。对外合作构架和辅助做管理责全权交给了海泉打理。

方法是借用借助资本和互联网的力量来布局，打造一个音乐产业链的闭环。“巨匠原来本来不太需要钱，但如果能够建立起一个闭环的话，或多或少还是需要用一些资本。”海泉分别是EQ、巨匠两家公司的创始人和合伙人，他们本质上没有任何业务上的联系。不过在海泉的规划里，只要能构建一条完整的音乐产业链，在雏形具备一定规模后，两家完全不同属性的公司在某一天能够“会师”，在业务上做拼接。

合伙人决定了未来能不能成功

“创业应该优选有共同逻辑的合伙人。”

在采访中，海泉反复强调，在创业时，最重要的是找到一些有共同理念和思维逻辑的合伙人一起干。巨匠目前的合伙人团队除羽凡、海泉外，还有另外一位很少露面的，一共是三个人。而更早的合伙人团队曾因理念的不同，一度令巨匠经受了长达一年半的痛苦期。

最早决定做巨匠这个公司时，海泉坦言组建一个团队并不容易，要找到能共同进退的伙伴是需要试错的。“不是说离开的伙伴人有问题，而是由于创业理念的不同令许多工作无法正常推进，最终只能重新需找合伙人。”

“在那个阶段，大家各司其职，但并没有形成协同效应，从沟通上也因在创业理念和方向上的不同出现了沟通障碍，他们一个是后来任职土豆总裁的杨伟东，一个是做了麦特文化传媒的陈励志。

现在，海泉参与巨匠这家公司的整体运营精力有限，羽凡专注于音乐，参与也相对较少。海泉对i黑马透露，巨匠未来一定会有改变，他希望引入有更多资源的合伙人一起来把巨匠做大，这是巨匠接下来6到10个月要完成的事情。

如海泉所说，“羽泉”这个品牌是音乐行业借助互联网寻求转型的一个试验品，它的试错成本比较低，但同样需要承担风险，海泉认为规避风险的方法之一是：寻找更多好的合作伙伴和团队一起来操持，而不仅是自己单打独斗。

评论：从“EQ”到“巨匠”，再到智能独轮自平衡车，从音乐到高科技领域，羽泉跨界幅度之大，令人惊讶。

这场音乐人的“变形记”不是心血来潮，而是源于对互联网的兴趣和学习的动力。海泉透露：“这两年，我们在商业模式上又做了很清晰的梳理，也做了很多跨界尝鲜，整体收益较之前要更好，年收入平均达到了亿元级别。”

商业模式闭环的重要性范文第3篇

一、创新社交电商新模式

将社交元素引入线上推广，把营销重点放在建立和客户之间的信任和情感上，微信O2O模式属于新型社交电商。而社交电商的运营重点在于其社交基因，商家对社交的利用若只是作一些简单的、无连续性的促销或朋友间的红包传递、优惠推送，并无法成就其社交基因，只有将基于人与人之间关系的“信任”和“情怀”引入社交电商，将电商的社交常态化，才能真正增加消费者对商家平台的黏性。口碑是最好的营销，而在网络时代，消费者的购买决策越来越感性，感性的情怀引导更易促发转化。另一方面，优质的产品和服务体验建立的信任感也更易促进消费者之间的口碑传播，这也将成为移动互联网电商社交常态化的一种趋势。由此，可解决社交定位与商业推广的矛盾。

二、用户体验至上为目标

微信启动界面的画面内容是一个孤单的人仰望一个星球。对此，张小龙进行了如下阐述：可以将微信看作是全部用户综合需求的集合。微信提供的服务面向全体用户，将全部用户当作是一个人。它具备抽象的含义，没有社会属性的具体差别，包括年龄、性别、民族、生活地、学历背景等，将所有用户需求看作是一个个体的需要。其能够在交流的过程中集中展现最本质的要素，通过微信的使用满足相关的需求。用户要采用全新的理念对此进行了解，微信软件的商业品质不同于阿里巴巴的软件，后者是以产品系统为核心，在此基础上进行交流的服务，微信是人际交流作为探索重点，存在微信群的共同价值理念，同时也包括潜在的价值思维。微信群的高端商业品质正是体现在一个人的生态理念，不以客户或产品生态作为关注重点，这是微信所具备的最大优势。因此，商业化运作的前提是坚持以用户体验为首要参考标准，失去了用户体验就意味着失去了强大的后盾，微信也就不再具备与阿里巴巴以及百度抗衡的实力。

务必要革新传统营销方式。当前营销的主要内容是大量采集用户的各方面数据信息，通过细致化研究后带来市场需求，能够用优秀的服务或产品满足用户的各方面需要。如今已经进入到全新的买方市场时期，消费者有着更多个性化与积极的消费意愿，能够对周围人产生氛围式的作用。微信成为国内顶级移动社交平台，在开展O2O模式时需要关联消费群体与商家机构，要从整体角度构建营销体系，消费群体成为探讨核心要素，所有营销举措的制定均以消费者为前提。高效的营销要快速获取所有环节中的精准反馈信息。所以，企业营销机构不仅要能够预测消费群体的消费行为，同时也需要探索潜在的商机，由此制定出行之有效的产品宣传策略。不同的商业交易进程均能够满足消费群体的切实需要，在此环节中能够产生共同的消费价值理念，不断提升用户体验度。另外，创新微信营销机制，需要高度关注交流的效果，以及服务品质的水准。

实行功能定制。首先，在手机通讯录与用户二级功能中探索商业机遇。用户参考个人意愿选择喜欢的O2O选项，由此能够显著提升内嵌式轻应用软件的效能。其次，在微信启动的两个界面中融入商业价值要素。从微信软件角度分析，这种探索成为提升微信商业属性的重要渠道。用户的选择具有极强的目标属性，通常情况下用户不会对第三级页面产生浏览的意愿，所以需要采用垂直服务的方式，以此获取更好的用户体验度。再次，提升智能移动设备交互的APP客户端兼容属性，不仅要优化功能的全面性，同时要突出功能的重要性。最后，要不断革新O2O通讯链接功能。微信软件可以在首页界面上增设功能操作选项，由此可以解决多级页面浏览的低体验度问题。

三、谋取盈利的新途径

高技术投入保证了用户体验的提升，那么如何能够降低运营成本以提高利润就是一个亟待解决的问题。作为软件开发商，必须有自己的软件应用开发团队，在对微信平台主体程序进行不断完善的同时，可加入适当的娱乐和游戏功能，通过合理收费增加收益。同时，也可以通过并购的形式，掌握资源，利用其他平台吸纳资金，待微信O2O过渡到发展的平稳期，再合理加大广告的投放量和企业的准入成本，以帮助利润增长。

四、回归商品与服务的本质

商业经营需要做到的是把顾客变成常客，用服务和产品吸引顾客，才是商业的本质目的，也只有如此，才能从激烈的市场竞争中脱颖而出。任何概念都只能促进商业的发展，任何宣传都只能吸引消费者一时的注意，商业本质一定还是得尽心做好产品和服务，因为消费者需要的永远是优质的产品和良好的服务体验。消费者的愿望是一块钱当两块钱花，如果企业的商品能让消费者觉得物有所值，就算没有移动互联网，企业也可以做得很好。但有了移动互联网这个工具，商家就有了打时间差的资本，移动互联网使信息获取的便利性、传播的快捷性得以大幅提升，因此消费者端对商品使用的反馈、需求变化信息也能以更快的速度到达企业层面。商场如战场，分秒必争的优秀企业势必不会忽略这些宝贵信息，进而改进产品，改善服务，占领市场。同时，这也让零售企业能够更专注用户的消费诉求和服务口碑。

五、多重安全保障并加强用户引导

高度关注用户信息安全，强化数据安全保护、技术与内部监管等，有效规避各种情况下的信息丢失问题。与之相对应的是，如果存在用户安全问题，需要以最快的速度告知客户，采用积极承担的方式予以解决，根据损失的程度给予对应的赔偿。鉴于移动网络平台具备开放性特征，需要在软件版本更新的过程中研发相适应的安全防护软件，以此保障微信客户端的信息安全，能够从根本层面上有效规避各类安全风险。中国电商研究中心法律与权益机构的姚建芳助理分析师指明，微信安全工作是要增强用户自身的保护意识，以及安全支付的关注度，养成安全支付的使用行为。尽量减少社交环节中信息泄露的问题，不点击可能存在安全隐患的链接，及时举报非安全账户或商业机构，当出现问题后能够快速进行申报的操作。

六、关注行业发散与平台累积

2013年，微信构建支付闭环系统，由此开拓商业化的发展。目前，国内O2O模式正处于新兴阶段，尚未达到有效统筹线上与线下的工作，同时也未营造出理想的商业生态环境，未能获取有效的商业收益方式。微信在获取@性效益的同时，当前的核心工作是累积运作经验，创建操作平台，吸引更多的用户与商家，能够为商业交易提供高端的媒介。O2O商业模式的根本出发点体现在平台的吸引力上，越具有黏附性的平台，将会具备更高的商业价值和潜在商业价值。微信需要遵守共赢与开放的理念，积极和卓越机构进行广密的商业交流，能够获取有效整合商业内部机构的各项资源，运作的重点是发挥平台的内在价值与O2O产品服务品质，变竞争对手为合作伙伴，实现利益共享。

商业模式闭环的重要性范文第4篇

纵观当今强横一方的IT企业，它们也都是凭借自身的实力以及不断创新的精神而走在行业的最前沿。苹果从产品到应用程序无时无刻不在更新换代；巨人谷歌试验性创新的脚步似乎从未停止；微软每年投入巨资用以研发下一代操作系统这些行业巨鳄在经济全球化的驱动力下，在面对用户需求瞬息万变的情况下，依然要坚持不懈地挖掘想象力及创造力，更加迅速地进行创新，不敢有一丝怠慢。

IT行业高投入、高风险的特性，决定了参与其中的企业必须置身于竞争，致力于创新。“摩尔定律”时时刻刻在提醒着IT企业，每一次新的技术变革都是机遇与挑战并存。大企业的态势强大但非恒久不变。这鞭策着IT企业不断地对自身发展方向做出调整，时刻以用户为核心，“实时”进行创新。

用户需求与创新的闭环驱动力

随着经济的发展，人脑的计算能力不足以满足大量数据的处理工作计算，需要一种高性能的机器来代替，因此计算机应运而生，使得经济从简单的商品交易发展到了股票、期货交易。而当计算机满足了运算需求后，人们又提出了更高的要求:要求计算机能够对既有数据做出实时处理，同时实现分析预测。也正因如此，才催生了商务职能相关技术及内存计算技术的发展。由此可见，任何的技术变革，最根本的驱动力都是人的需求。

现如今，IT企业的用户从之前的IT精英变为了所有能接触到计算机、能接触到互联网的普通人群。消费人群的扩大直接的后果就是用户需求更快速、更77多样地改变。功能强大的产品已经不能成为最吸引眼球的卖点，在象牙塔中闭门造车也已不合时代，注入更多的用户关怀、实时地满足用户需求和用户体验，才能引起客户的关注，造就IT企业及IT技术存在的根本价值。这对所有的IT企业提出了更高的要求，需要“实时”满足迅速变化的用户体验。

除此之外，整个IT行业的变化节奏越来越快，瞬息万变的市场驱动着IT企业不断变革，以应对市场和企业管理方面的不同需求，一方面为企业提供更加精细的管理密度和颗粒度，另一方面帮助企业提高针对市场变化的应变能力。这同样要求，企业要“实时”地进行创新来跟上市场变化的步伐。

这样的“需求驱动市场创新”在反向时也同样产生积极的效果。随着互联网的普及，生产商与消费者之间存在的信息不对称性已越发微弱。在产生消费行为之前，消费者可以轻而易举地获得不同产品的信息，通过比较后，更能满足用户需求的产品才能脱颖而出。而在整个比较过程中，更新型的技术势必具有优势，更快的处理速度和更卓越的使用体验都将引领用户的选择，同时帮助他们提出新的期望。从这种意义上来说，IT技术创新反过来刺激了用户需求的提升，同时也给我们企业提供了更大的创新空间，使很多在旧有环境和条件下不能实现的功能变为现实，进而提供给用户。

综上所述，用户需求与IT技术的关系已经成了一种互为因果的闭环关系。这种关系会产生一种闭环驱动力，使得二者的交互速度越来越快，相互间的影响力越来越大。消费观念的改变加上IT技术革新速度不断加快，IT企业将会面临巨大的挑战。而应对这种挑战的最好方法，就是“实时”创新。

为用户提供“实时”创新

从整体来看，我们可以将“实时” 创新分为两类，宏观创新和微观创新。

宏观的“实时”创新，其周期可能较长，新的技术、新的模式不是每天都会出现，可一旦出现，往往就是翻天覆地的变化。所以作为IT企业，我们应该时时关注创新。哪怕是再不起眼的微小新意，都可能成为市场变革的契机。例如，在谷歌创建之初，微软曾有希望将其并购，但由于当时微软对于搜索引擎的轻视，导致几年后，江山要与谷歌分享。宏观的创新，无论新技术还是新的商业模式，往往都是由一些细小的、看似不起眼的新意所引发的，但这些小新意往往在很大程度上能够满足用户的需求，当用户需求爆发时，新的产品也就应运而生了。

相较于宏观的“实时”创新，微观的创新更能体现“实时”的重要性。简单来说，微观创新是时刻都可能发生的。微观创新要求企业关注产品的细微环节，尤其是能够直接与用户相联系的方面。例如C2C的淘宝准确地定位了用户需求，以交易平台起家；B2C的凡客提出“当面验货，无条件试穿”的口号，用以满足用户的购买体验；B2C的京东商城不断完善自身的物流系统，努力加快产品的运达速度类似的成功案例不胜枚举。所以IT企业还是要以人为本，发现需求，“实时”创新并为其提供良好的解决方案，这才是企业做强做大的唯一出路。

在“实时”创新方面，SAP也一直在虚心学习。我们向互联网企业学习，例如谷歌的Gmail认真听取每一位用户合理的建议，有很多新功能都是悄然上线并不断地进行修改完善。经年累月下来，用户就会发觉Gmail的用户体验性已经十分强大。而我们软件企业虽然没有互联网企业那种时刻与用户沟通的优势，我们的研发周期也不能降到那么短，但我们也在做着自己的努力。比如经常性地走访用户，邀请互联网企业的开发团队为我们讲演等等，我们的员工也从中学到了很多东西。互联网企业的“实时”创新，在很多方面是值得我们学习的。

“实时”创新，永不止步

让我们来畅想一下“实时”创新最终会发展成什么情形。未来的IT领域会是什么样子？功能高度模块化，需求无缝拼接化，所有的IT产品可能完全是由用户自己定制，我需要哪种功能，我就添加哪种模块，鼠标一点，产品就会自动生成。而我们软件企业会去负责什么工作呢？一部分员工负责需求调研，他们会负责用户新需求的调研和计算机语言化，最终形成可调用的模块；另一部分员工负责技术革新，不断地提供用户需求的解决方案，为一切模块提供可能。而那时的“实时”创新才可以真正地称之为“实时”，可能用户需求在每一分每一秒都在改变，我们只有满足用户的这种分分秒秒的改变，才能真正地抓住用户，服务用户。

也许真正会阻碍企业发展的绊脚石恰恰就是我们自身。一味地模仿跟风，没有自己的创新，就只能分到残羹冷炙。只有真正关注用户需求，企业“实时”创新，才能开拓出自己的一片天空。

商业模式闭环的重要性范文第5篇

最近，周航向《环球企业家》分享了他如何用一个创新产品打开一个全新市场的心得。

我们是一个全国性的租车服务，现在有近百万的用户，用户月环比增长超过20%，一年差不多有十倍的增长。目前，已经在15个城市推出易到用车服务，全国有与一千多家租车公司，上万辆车在跟我们合作。

移动互联网正在大规模兴起，易到用车站把握了一个很好的时机。易到用车这个产品跟别的新的应用不太一样，别的东西过去就有了，只是现在用起来感觉更好了，是一个锦上添花的东西；而易到是如果没有移动互联网，不可能产生易到这样的模式，整个商业模式是完全构架在移动互联网大的背景下。一个是好和更好的问题，我们这个是有和无的关系。

易到采取了从高端切入往低端走的模式，对业务全程都形成了一个闭环的控制力，不管是对提供服务者还是需求者，它提供的是一种高可靠性的服务。我们提供预定、双向的支付担保，假设客人预定以后如果跑了，会从信用卡或者支付工具扣除最低消费，计费、结算、扣费我们也都有一个很好的运行系统。

如果你是一个消费者，你是愿意付出更高的价格获得高可靠性的服务还是低的价格碰碰运气，不同的人有不同的选择，我不能说哪种更好，易到选择高品质，在中高端的领域练就这种打造市场的能力。

从高品质延生向下走会更加容易，如果仰攻，把低端做好了再做高端，不那么容易。就像我们经常看到的一个例子，中国制造为什么到国外容易受到比较大的挑战，是因为品牌提升不上去，不光是品牌，还是需要打造系统的能力更加坚实一些。

易到的服务会有很多的第三方，如第三方租车公司、劳务公司、支付公司。我们的收益模式是用户把钱给易到，我们赚取与第三方租车公司的差价。我们鼓励第三方租车公司跟我们竞价，谁便宜给谁。在综合排名的算法里面，有距离、服务质量，价格也是很重要的因素。

如何控制服务质量？其实特别的简单，首先要把服务标准变得特别的少，少了才好控制。用户的满意度80%的感受都来自于那20%的事，最重要的两点是准时到、准时送到。

我们这个模式好就好在不需要服务方为了参与到易到的服务而提供额外的成本，并非是重新组合资源，他们加入到易到来以后，可以利用大量冗余的碎片时间赚取更多的生意，对租车公司来说有百利而无一害。

O2O几个关键因素的重要性排序，我认为是商业模式、产品、服务、渠道，前面是一个事情对不对的问题，后面是怎么做的更好的问题。

现在各个公司面临的问题都不一样，小公司被大公司挤压，大公司资产贬值，每个公司战略位置不一样面临的问题不一样。我们轻资产平台型的公司，面临的问题是让市场成长更有规模。

投资人问我最多的问题是，作为一个轻的平台看起来是好事，一方面很轻很灵活，另一方面，平台怎么控制服务质量。租车是一个新兴的需求，多长时间内发展规模有多大，大家还是看不清楚，在这方面投资人还是有一些顾忌。

但是，他们看不清楚不等于我看不清楚。我记得十年前，或者说再早一点，马云跟大家说我们的竞争对手是沃尔玛，我们都觉得他是痴人说梦，以现在的发展情况来看，明年它可能会超过沃尔玛。创业者跟投资者比，你一定会比别人看的更长远一些，对行业有更深的洞察力，这是一个创业者应该具备的能力和素质，如果你跟别人看的一样，人家干嘛要你创业。

我现在比刚创业的时候，更多了一份反思。那个时候你是在更多的对未来的憧憬，年底了更容易反思过去走的路里，到底有哪些地方做的不对，哪些地方阻碍了我们应该发展的更好更快。

我们对用户的理解和洞察还是不够，站在自我的立场更多了一些。行动的还是不够快，还应该更快一点，节奏上应该更像一个创业公司。没有以用户为中心，还是以我的一些想法为中心，这是最值得我反思的地方。

用户用不用我们这个服务，大家关注的很重要的一个点是价格，价格是不是我可以承受和消费的水平，以前易到的价格把大部分的客户拒之门外了。第二是，我们想做的是尽可能地把服务的门槛下放，我们曾经在中高端市场上徘徊了一段时间，今年六月份，易到把价格调低了，收到了很好的反应。下一步我们计划做的事情是把出租车拉进来，给大家提供更经济的服务。

现在也出现了一些其他的租车公司，他们弄得热闹，其实收不到几个钱。价格上，贵是我们定位的问题，我们定位是中高端人群，而没有定位到普通的消费者。尽管如此，我还是认为租车服务应该从上往下打，不仅仅是品牌、定位的问题，主要是先把系统打造的比较扎实来提供更好的服务。

租车这个领域，说轻好还是重好，没有意义。大家对未来的趋势看法不一样，每个人都会站在自己的立场上看。易到跟租车领域没有什么关系，我们只是提供了一个平台型的服务，真正提供服务的不是我们，是大量的租车公司。未来真正想做的不是租车行业的平台，而是汽车社会，我们想达成一个汽车共享的大平台。未来中国有两亿的车主，有十亿人要坐车，未来可以达成一个什么样的服务，我们可以探索。

人总是很着急，我们总是高估了这一两年的变化，好像这一两年不变化就不对，但是往往低估了五年、十年，整个社会和行业的一些很深刻的变化。十年前你能否想到现在手机已经成为我们获取信息的中心，现在想十年前我说的事情很远，十年后你来看这个事情，汽车共享的社会就在不远的未来等我们。

我们有一个理论：停在停车场里的车都是被浪费的车，车的本质是在路上流动起来，里面还应该坐着人，甚至是坐着更多的人。所以我们应该让已有的车尽可能多的发挥效率，这是一个汽车共享社会的本质。我举几个画面，以后你再从朝阳公园出门，一打开手机应该收到这样的信息：附近有多少台车可以提供服务；以后还应该有更多的信息，比如附近有多少台车有多少可以跟你同行；拼车也是一个很好的方法，你小区你的车有多少台可以供你使用。

就像Google的无人驾驶汽车，其实已经给我们展现了一个更壮丽的未来的画面。未来汽车已经不存在驾驶乐趣，车的本质是帮助人更方便的到达，以后有了Google的无人驾驶，我们可以在车上聊天干别的，车是我们的移动空间，我们到了这里，可以把车释放出去，它完全可以为别的人服务，又同时为车主赚了钱。