制造成本管理解决方案
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制造成本管理解决方案范文第1篇
［中图分类号］ F275.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0026- 02
0 前 言
成本管理是企业生产经营过程中各项成本计划、成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。产品成本核算和管理是成本管理的重点，只有进行正确的成本核算，才能为企业经营决策、成本分析提供可靠的依据。
近年来，我国发动机再制造行业发展迅速，然而，由于发动机再制造行业是一个新兴产业，生产工艺存在特殊性和复杂性，在成本管理方面存在一定的难度，制约着财务管理水平的提升。笔者根据发动机再制造行业的财务工作经验，分析了发动机再制造行业成本管理中存在的矛盾和问题，并提出了解决思路和方案。
1 发动机再制造行业的生产过程
发动机再制造行业由于生产工艺与物流过程具有一定的特殊性，致使其在成本核算和管理方面较普通发动机制造业更为复杂。具体来说，再制造发动机的物流、生产过程包括正常原材料的采购、旧机回收、拆卸、清洗、检测、再制造、装配、整机测试、包装以及销售等环节。本文选取对成本管理影响较大的几个环节展开分析。
（1）回收：回收客户的废旧发动机，对旧发动机进行检测评估。
（2）拆卸、清洗、分类：将旧发动机全部拆卸为部件或零件。用不同的方式进行清洗，拆卸后的零件可分为4类：第一类为完好件，即可以直接利用的零部件；第二类为可再制造件，指经过再制造加工修复后可以用于装机的零部件；第三类、第四类是不可再修复件和易损件，可直接报废处理。
（3）再制造加工。对可再制造零部件利用表面工程或先进的加工工艺进行性能、尺寸的恢复，使其达到装机要求。
（4）装配：指将再制造合格的零件与新的配件按新产品工艺流程装配成发动机。
（5）整机测试：对再制造发动机按新机标准测试，每一台都进行测试而不是抽检。
（6）喷漆和包装：发动机外表喷漆、包装入库。
（7）销售：按客户要求销售发货，开具发票，回收货款。
其主要业务流程如图1所示。
2 发动机再制造行业的特殊性
发动机再制造行业的成本管理较普通发动机制造行业更加困难，主要表现在产品成本核算复杂、标准成本制定困难、成本核算难以准确细化、效率低下、成本管控难度增加等几个方面。
2.1 生产工艺的特殊性造成产品成本核算复杂、难度增加
（1）旧机拆解加工零部件成本的核算成为难点。发动机再制造生产工艺是从拆机开始的，后续要经过清洗、分类、加工才能成为可以装机的零部件，它不像普通发动机制造行业一样，外协采购的原材料可以直接装机，采购成本就是材料的装机成本，这一转变过程不仅大大增加了原材料成本核算的工作量，而且如何把旧机的采购成本，通过合理的方法分配到拆解、加工后的零部件上，如何将每个加工件耗用的直接人工、制造费用进行合理归集和分配，成为再制造原材料成本核算的难点。
（2）原材料状态多样，增加了材料成本核算的复杂性。除了发动机拆解加工检测合格的零部件外，还存在待修复状态的零部件，这部分原材料成本来源于旧机回收、拆卸成本；存在直接从供应商购买的新件，其成本来源于采购成本；存在外委加工修复的再制造件，其成本来源于外委加工成本。原材料状态多样，增加了材料成本核算的复杂性。
2.2 原材料状态多样化和装机BOM的不确定性造成标准成本制定存在困难，影响了标准成本管理系统的建立和使用
（1）由于旧机型号多样且采购价格不固定，旧机拆卸后利用率不同，拆卸后的待加工件不同，拆卸后可加工件需要的加工工艺不同，造成相同件号的零部件，其实际成本是变化的，这就给原材料标准成本的制定带来困难。
（2）相同型号再制造机的设计物料清单（Bill of Material，BDM）是确定的，但由于在实际再制造机装配过程中，采用再制造件优先装机的原则，使得相同型号的再制造机的装机BOM是不同的，差异之处就在于装配的是再制造件还是新件，也就是说在发动机的再制造过程中，由于所使用的零件的状态不同，会形成存在差异的生产成本，从而给整机标准成本的制定带来困难。
（3）改制机换件比例及部位不同， 耗用人工和费用相应不同，每一台改制机成本具有个性化特点。
标准成本管理系统的建立，可以有效地反映和分析实际成本与标准成本的差异，从而给成本的分析、控制提供依据。但是再制造行业装机原材料成本的不确定性和装配BOM的不确定性，影响了标准成本管理系统的建立和使用效果。
2.3 成本核算效率低下，难以细化
（1）再制造行业属于新兴产业，众多的标准、流程尚需完善，成本管理尚处于摸索阶段，缺少标准的模式。
（2）由于比普通发动机成本核算更加复杂，传统手工成本核算的模式，需要投入巨大的人力进行成本数据的统计，造成效率低下，因工作量巨大而难以完成成本的精细化管理。
3 发动机再制造行业成本管理方案探讨
笔者结合实际工作和ORACLE ERP系统的使用，对发动机再制造成本管理方案做以下几点探讨。
3.1 产品成本方法的选择
在产品成本方法的选择上，采用实际成本法核算，标准成本法管理的方式。
3.1.1 采用实际成本核算
制造成本管理解决方案范文第2篇
[关键词]成本管理利润最大化管理模式
一、引言
成本管理是以成本为对象，借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，面对全球经济的一体化和加入WTOR的压力，使传统成本管理面临着严峻的挑战，企业的成本管理正面临着前所未有的、深刻地变化。成本管理必须改变以成本核算为主的现状。为了适应新经济环境的变化，满足现代化企业生存和发展的需要和不断提高企业的经济效益，因此探索出一条有效的成本管理模式是提高企业经济效益的关键所在。
二、成本管理的新趋势
1.成本内涵和外延正在不断的扩大
成本是商品经济的产物，是商品经济中的一个经济范畴，是商品价值的主要组成部分。
长期以来，传统成本会计主要是以马克思在《资本论》中所界定的产品成本当作一般的成本概念，即将C+V当作成本的全部，却忽略了成本的内容是随着经济的发展而发展的事实。事实上，产品成本属于成本，但成本并不等于产品成本。
多年来,人们对成本的理解一直是有形的损耗，却忽略了无形的耗费，一直没有将科学技术的部分包含在成本的内涵中。我国成本一直把科技这种无形资产的耗费放在期间费用中，从而扭曲了成本价格，使人们对利润产生错觉，在科学技术高度发展的今天，我们应该正确认识到科技的价值，并将它作为成本的一个组成部分,即清楚地认识到成本内涵正在扩大这样一个事实，这样才便于企业进行成本管理,从而在激烈的竞争中取得竞争优势。
长期以来，传统成本管理方法特别注重对制造成本的核算与控制，甚至将其视同为产品成本。却忽视对产品管理过程的成本核算，将降低产品生产成本作为成本管理的主要目标，忽视管理作业引起的成本管理。“成本”概念是广义的、综合的。首先，它不仅包括产品成本，而且还包含了质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等。其次，成本是速度、可靠性能、质量的综合反映，质量的提高、可靠性的增强、速度的增长是降低成本提高效益的保证。
综上所述，凡是有目的的经济资源的牺牲都是成本。换言之，成本可以是有形或无形，主观认定或客观认定，货币性或非货币性，也可以包括社会成本如噪音和污染所引起的成本。
2.成本管理的目标由“利润最大化”向“用户满意”转换
传统成本管理的目标是“利润最大化”，是一种“生产型导向”的成本管理，通过最大限度的避免成本这种价值牺牲的发生以实现企业利润的最大化。却忽略了市场经济条件下最重要的一个因素－风险，有时会使企业追求短期效益，盲目的追求高风险高收益，结果使企业长期发展能力减弱，必然为竞争所淘汰。已无法满足现代经济环境下企业成本管理的需要。经济环境的巨变，迫使企业成本管理的目标作出适应性的调整，成本管理的理念也发生了很大的变化。其视角由单纯的生产经营过程管理和重股东财富，扩展到与顾客需求及利益直接相关的、包括产品设计和和产品使用环节的产品生命周期管理，更加关注产品的顾客可察觉价值；同时要求企业更加注重内部组织管理，尽可能的消除各种增加顾客价值的内耗，以获取市场竞争优势。因此，从本质上说，现代经济环境下的成本管理应该是“市场型导向”的成本管理，是一种以“用户满意”为目标而进行的价值控制和实体并重的管理。
总之，企业成本管理的目标已突破单纯价值管理的制约，突破孤立的生产阶段，融入了生产经营中实体运作过程的种种要素，将生产前与生产后各阶段和管理要素连系起来作动态管理。
3.成本管理方法逐渐地趋向系统的成本管理模式
随车电脑技术的进步，生产方式的改变，产品生命周期的缩短，以及全球性竞争的加剧，大大改变了产品成本结构与市场竞争模式，迫使许多企业必须彻底改变其惯用地经营方式与管理策略。同时，现代科学的飞速发展又是成本管理地范围向着多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展。其不仅要求提升成本管理地目标，而且要求建立科学的系统成本管理模式，从而使单一的价值成本管理专项系统地成本管理模式。
所谓系统管理模式，是指适应高新技术环境的需要，在适时生产系统下，根据目标成本和目标利润设计最佳产品，按照全面质量管理的要求，以理想地作业链进行生产，以作业成本法进行核算生产成本，按产品生命周期法披露成本信息的一种成本管理模式。系统管理模式具有协调经济环境、加值控制与实体控制并重等特点，具体表现如下：
（1)适时生产系统。适时生产系统(JustInTime,JIT)，它是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。传统生产管理体制的目标是在人力、物力、财力一定的情况下，尽可能使产出极大化.然后就得尽力将所生产的产品推销出去。如果产量大于销量，那么就产生了存货。适时生产系统的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。”其核心是追求一种无库存生产系统或使库存达到最小的生产系统，以期达到排除浪费、降低成本，提高经济效益的目的。它要求产品生产所需的原材料、外购件等能及时地到货并投入生产；生产过程中的各种零部件能及时地加工完成，并组装成成品及时地销售出去供应给客户。所以，也有人称为“及时生产系统。”其目标是使所有的工作都能连续、不间断地进行，从而消除生产制造过程中的一切浪费，以实现生产过程零缺陷，经营过程零存货。让企业会计人员在为准备外部报告而评价存货价值方面花费较少的时间，从而集中更多的精力于质量和生产效率等问题，从而达到降低成本和提高经济效益的目的。
（2）全面质量管理。全面质量管理(TotalQualityManagement，TQM)最早由美国的费根堡于20世纪60年代初提出，是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益达到长期成功的途径。全面质量管理的特点可概括为全方位、全过程、全员参与的“三全”管理，全方位是指质量管理的对象不限于狭义的产品质量，而是扩大到工作质量、一切质量；全过程是指质量管理不限于产品的制造过程，扩展到质量环的所有环节；全员参与是指质量管理人人有责。全面质量管理是以实施“零缺陷”作为出发点的。质量成本的计量和报告都是现代成本会计系统的主要特征，这就要求在以往质量成本核算的基础上，根据全面质量管理要求，实行质量成本决策、最佳成本模型和质量成本综合控制等方法进行系统管理，借以全面降低质量成本，并提高产品的社会效益和用户效益。
（3)作业成本计算法。作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法（activity-basedcosting，abc）法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。
作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。
作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。作业成本法在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面，都受到了广泛的赞誉。自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。
(4)利用ERP进行成本控制。ERP即企业资源计划，是对企业三种资源（物流、资金流、和信息流）进行全面集成的管理信息系统。概括的说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制、与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。企业资源计划系统-ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。ERP的主线是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。企业实行ERP标准成本体系有利于增强员工的成本意识可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。
三、总结
总之，企业生存的动力和最终的目的是为了盈利，即获得利润，必须保证企业生存公式:利润=收入-成本的值>零，且在一定的合理范围内。另外，企业所面临的外部和内部环境都在不断地发生着变化，为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须加强成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。
参考文献：
[1]师萍:《现代企业财务管理》,2004
制造成本管理解决方案范文第3篇
实施价值链会计的战略性作业成本管理的意义概括起来主要有如下四点:
1.可以增加价值链合作伙伴之间的信任,降低价值链总成本。
价值链的本质就是将企业的核心竞争力进行整合,因此,合作是价值链正常运行的基础,也是价值链管理的核心。有合作的地方都需要信任,信任是合作的基础。企业内部的作业成本管理就是在各部门人员信任的前提下而运行实施的,是在信任和合作基础上进行资源动因、作业动因和成本动因分析,进而寻求控制和降低产品成本的解决方案。通过实施的价值链作业成本管理,各合作伙伴的管理者可以评估影响价值链的成本及其结构因素,彼此了解将要管理成本的复杂性,当所有的成员都能理解其他成员对其成本的影响时,就能一起讨论如何更好地合作,从而更有效地减少价值链作业成本。
2.可以使企业的管理者作出正确决策。
价值链环境下的作业成本管理注重对客户需求、价值链中的资源动因、作业动因和成本动因分析,根据客户愿意支付的价格提供相应的成本构成,在客户满意的情况下确保有所盈利,但需要准确的成本信息为前提,而作业成本就提供了准确的成本信息,从而作出正确的决策。例如:通过降低服务水准来减少成本的支出,但价格的降低不能超过成本的降低,这使企业减少支出,增加利润;反之,这种成本与价格的平衡也可以通过,提高服务水平,成本增加,价格升高来实现,但是成本的增加不能高出价格的升高,这就是增加服务成本而多得的利润。
3.可以使企业获得竞争优势,从而增加利润。
战略成本管理将企业作为一个职能价值链来看待,这个职能价值链是由研究与开发、产品和服务等一系列企业职能组成,企业通过这些职能逐步使其产品或劳务具有有用性。战略性作业成本管理可以通过上游经营的改进而创造出大的节约成本的机会,了解了与订货、接收、检验、移送、贮藏等相关的成本后,公司可以做出更好的决策,选择总成本最低的供应商,而不仅仅是价格最低。在对服务于不同客户的成本有了更为精确的认识之后,可以维护和扩展与高赢利率客户有关的业务;以服务成本为基础,重新对昂贵的服务进行定价;为赢得与低服务成本客户有关的业务,采用必要的折扣政策;与协作客户进行谈判,形成双赢的关系,降低服务成本;把持久性亏损的客户让给竞争者;努力从竞争者手里争夺高赢利客户。从而获得竞争优势,增加企业利润。
4.可以提升企业财务人员的素质。
价值链会计管理能使企业财会人员的职责得到提升,在价值链会计管理信息化的环境下,财会人员不仅是财会信息的提供者和使用者,还是各种价值链业务规则的制定者和会计信息系统的维护者,与IT人员不同,财会人员对价值链会计管理信息系统的维护重点表现为:首先根据价值链会计管理变革的新情况,提出对会计控制规则和会计信息规则变革的新要求,其次协助IT人员正确理解、抽象和描述上述规则,最后在IT人员完成规则变革的信息设计后,对价值链会计管理信息系统的新功能进行验收评测。
二、基于价值链会计的战略性作业成本管理的应用
经济环境的变化,为价值链会计的产生创造了条件,并为其发展提供了可能。在我国采用以作业为核心的成本管理方法,即按照作业成本流程先确认作业,建立作业中心,然后进行作业成本核算,再在核算与控制的基础上,进行作业成本性态分析,最后建立作业基础本量利模型,开展成本预测和决策。而企业外部价值链分析则是把企业看作整体价值创造作业链中的一环,从供应商和供应商的供应商的价值链、同行竞争对手的价值链,到顾客和顾客的顾客的价值链都是外部作业链分析的内容。行业价值链上的活动主要是从供应商、企业到最终客户的一系列流程,这些相互联系的价值活动构成了企业的外部价值。
1.企业价值链的关系管理。
上下游企业之间的联系,即企业外部价值链。主要体现在以下两个方面:
(1)客户关系管理。据《哈佛商业评论》统计,开发一个新客户的成本是留住一个老客户所花费成本的5倍,而20%的重要客户可能带来80%的收益。因此,企业要想获得最大程度的利润,就必须识别这些客户,对不同的客户采取不同的策略。因为所有客户消耗资源的比率都不尽相同,所以把费用分配给客户是有价值的,作业成本法使得企业能够找到那些致使某些客户的服务成本较高或较低的特征,从而采用相应的方法进行管理。
(2)供应商的选择及其关系的管理是外部价值链影响企业生产运作最直接的因素,也是保证企业产品质量、成本、交货期的关键因素,因此,企业应将建立和发展与供应商之间的关系作为企业战略性作业成本管理的一部分。首先,与供应商的关系应打破原来直接的对抗关系,而是与之建立战略合作伙伴关系。这需要通过与供应商确立双方的共同目标,力求扩大共同的利益基础,坚持合作中的双赢原则。其次,根据采购的性质及重要程度可以对供应商进行分类,如按材料种类、地理位置、购买次数等标准,通过分类可以形成对供应商资料的全面了解,更有利于对其进行评价和选择。最后,基于低的总成本而不是低价格来对供应商进行选择和评估。因为从一个“理想的供应商”处购货,可能购价会稍高一点,但不会再发生其他的购买成本。相反地,一个低价格供应商无法满足与“理想供应商”相关的其他要求,在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。作业成本系统使企业了解与每个供应商合作的总成本,包括订货成本、接收成本、检验成本、加速处理成本、贮藏成本和其他与购买相关的作业的成本,从而便于正确地选择供应商。
(3)考虑竞争对手的成本情况。一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度,通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明,谁拥有多大的竞争优势,是哪些价值活动或成本因素导致这种状况的出现。了解竞争对手的成本,企业就可以预测今后的价格水平及竞争对手的动向,再根据所获得的信息来分析,制定战略来获得竞争优势。
因此,传统成本管理只注重企业内部价值链是不完善的,还应结合企业外部价值链的联系,这更有利于企业重大战略目标的实现,进而获取持久的竞争优势。
2.战略性成本管理的运用。
以价值链理论为基础,企业成本管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。因此,我国企业应注重从广义的、整体的方面,从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面,进而提出降低成本的新路径。
(1)产品设计与开发。传统的成本系统侧重于计算直接材料、直接人工和机器工时的成本。这样的系统低估了运用专门零件、新供应商和简单生产过程的成本。实际上,在产品的设计和开发阶段会发生大的成本削减机会。设计工程师们可利用一个精确的作业成本管理成本模型,在一个严格限制的目标成本制框架下进行工作,借助于作业成本法系统对间接成本和直接成本进行管理,报告一些作业成本动因率,然后可以运用这些作业成本动因率在间接成本和直接成本之间达成成本――收益的均衡,将能够以低得多的总制造成本取得希望的功能要求,做出正确的产品设计决策。
(2)成本动因分析,即驱动成本发生的因素。一项作业的成本动因往往不只一个,应选择与实耗资源相关程度较高且易于量化的成本动因作为分配作业成本、计算产品成本的依据。
第一,资源动因分析。资源动因是指资源被消耗的方式和原因,它是把资源成本分配到作业的基本依据。作业消耗了人力、材料、设备、房层建筑物、动力、现金等资源,因此要依据作业消耗的资源数量将资源成本分配到作业上。资源是一个物质范畴,资源进入作业系统,并非都被作业合理有效地消耗,所以必须进行资源动因分析。由于作业成本库是根据资源动因分配汇集而成的,因此对资源动因进行分析首先可以揭示作业成本的资源项目,也即作业成本要素;再通过作业成本要素和作业相应关系的分析,揭示哪些资源是必需的,哪些资源需要减少,哪些资源需要重新配置,最终确定如何降低作业消耗资源的数量,进一步降低作业成本,提高作业效率。
第二,作业动因分析。当我们将资源费用归集到相应的作业上形成作业成本库后,如何准确地把第一步归集到作业成本库中的资源费用,进一步分配到各项产出上去,这需要引入作业动因的概念。作业动因是指作业被消耗的直接原因,产出是进一步分配作业成本库中费用的标的,其分配依据是该项产出消耗各作业成本库中的代表作业的数量。
第三,作业的综合分析。对每项作业进行了资源动因分析和作业动因分析后,还应分析各项作业之间的联系,这就是作业的综合分析。企业的各种作业相互联系,形成作业链。每完成一项作业要消耗一定的资源,而作业的产出又形成一定的价值,转移到下一作业,按此逐步推移,直到最终把产出提供给企业外部的顾客。作业链上各个作业好比是链环,作业之间的联系好比是链结。无环就无法形成结,无结也形不成链。所以不但要分析链上的各个作业,还要分析各作业之间的联系。即使链上的每个环都是增值高效作业,也可能由于结的问题,影响整个作业链的效率和价值。理想的作业链应是作业与作业之间环环相连,无开断和重叠,作业之间的等待、延误应最小。而现实企业的生产经营活动中,作业与作业之间一般都存在重叠,也就是说不可避免一定程度地存在等待、延误等。理想的作业链并不可能立即达到,不断地改进作业,不断地向理想作业链靠近是企业成本管理的目标。例如:某企业加工一批产品,首先要计算出其可能消耗的时间,再根据客户的要求来确定产品加工完成的时间,由于在加工期间可能会出现一些次品,或者运输不及时等一些其他因素,但是其加工过程和加工时间却不能减少,因此预计时应尽可能地提早一两天时间完成。否则,可能会增加加工或者运输等一些不必要的成本,譬如:正常上班时间只要5元/小时,加班的话会上升至8元/小时,水陆运输费只要0.5元/斤,空运的话成本就会相对提高,这些都是由于没有将战略性管理很好地运用到作业成本所造成的损失。
制造成本管理解决方案范文第4篇
婴幼儿奶粉行业是我国食品工业中最具潜力且发展速度最快的产业。由于奶粉生产不具有很高的科技水平，产品口味和质量并没有很大差异，企业间单一的价格竞争使企业的利润越来越少。而且当今奶粉市场竞争激烈、市场变化快，企业很难在所有业务上都保持竞争优势，他们必须要集中资源和精力于自己的核心能力的业务上，以保持企业的竞争优势和生存发展。因此许多奶粉企业将物流外包作为企业的重要物流战略。
本文首先对我国奶粉行业现状进行介绍，明确奶粉企业物流外包的必要性。其次对企业物流外包问题的理论与方法进行了具体的研究，介绍了物流外包问题的一些基本概念，并对企业物流外包利弊进行了分析。再其次对奶粉企业物流外包管理现状分析及存在的问题分析，提出奶粉企业物流外包管理策略。然后对本人实习的T企业进行分析，结合实践研究奶粉企业物流外包策略。最后总结论述奶粉企业物流外包管理策略的核心问题是围绕着如何最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势，从而加强和提升奶粉企业核心竞争力。
关键词：奶粉企业物流、物流外包、外包管理策略
ABSTRACT
The infant formula industry is the most potential and develops quickest in China food industry. Since it's not a the high technology to produce milk powder, and there's no significant differences in taste and quality, the sole price competition among enterprises leads to lower and lower profits. And nowadays the competition in milk powder market becomes more and more fierce, and changes fast, enterprises are unable to keep advantages in every business, they have to focus their resources and energy on the core business, in which way they maintain advantage and keep moving. Therefore, some infant formula enterprises regard logistics outsourcing as an important part of their logistics strategy.
Firstly this paper presents an introduction of the current status of the milk powder industry to figure out the importance of logistics outsourcing to milk powder enterprises. Secondly, studies relevant theories and methods of logistics outsourcing, introduces several basic concepts of it and analyzes its advantages and disadvantages. Thirdly, analyzes the current status and problems of logistics outsourcing of milk powder enterprises, and propose logistics outsourcing management strategy for milk powder enterprises. And then analyzes T company, studies logistics outsourcing strategy with practices. Finally, comes up with a conclusion that the key problem of logistics outsourcing is how to lower the risks for maximum, gain more cost and competition advantages, in which way strengthens core competitive
KEYWORDS：Logistics in infant formula enterprise, Logistics outsourcing, Logistics management strategy
正文目录
第一章 引言 1
第一节 课题研究的背景及意义 1
第二节 课题研究的内容和方法 2
第二章 物流外包的文献综述 4
第三章 物流外包相关概念和理论以及奶粉企业物流外包管理现状 6
第一节 物流外包的相关概念 6
第二节 物流外包相关管理理论 8
第三节 奶粉企业物流外包管理现状 13
第四章 奶粉企业物流外包管理决策方法及实例分析 17
第一节 奶粉企业物流外包策略研究 17
第二节 实例分析 25
第三节 企业实施物流外包管理的策略 27
第四节 物流外包服务商选择 28
第五章 总结和展望 32
第一节 总结 32
第二节 展望 32
【参考文献】 33
致谢 34
第一章 引言
第一节 课题研究的背景及意义
一、背景及意义
建国以后，奶粉一直是中国最主要的乳品品类。但90年代中期以后， 中国的乳品行业格局随着包装行业和加工技术的升级而迅速发生质变。1999-2004年间，UHT奶在中国获得持续高速的发展，年平均增长速度高达89.37％ (之后增幅放缓)。目前中国的奶粉市场总量在100亿元左右，产能超过40万吨。其中大包的工业奶粉大致占奶粉总量的40％左右；小包奶粉大致占奶粉总量的60％左右，其中除了8％左右的中老年奶粉外，其余都是婴幼儿奶粉。
中国奶粉市场，尤其是婴幼儿配方奶粉的需求增长速度较快，其中高档婴儿奶粉市场销量每年以两位数的速度增长。我国现在一年的婴幼儿奶粉产量仅15万吨左右。庞大的新生儿消费群体孕育着中国婴幼儿奶粉巨大的市场空间。
2010年，中国有5700万户城市家庭步入中产阶层。其中多数中国城市家庭处于4—6个成年人抚养一个孩子的阶段。届时。中国将可能成为高端婴幼儿奶粉市场的第一大市场。因此，中国的婴幼儿奶粉市场有着巨大的发展空间，每年至少需要30万吨婴幼儿奶粉，产值在200亿元以上。
面对这巨大、诱人的市场，世界著名奶粉产业巨头纷纷来中国拓展市场，多美滋、美赞臣、惠氏、雅培等国际著名企业在我国婴幼儿奶粉市场上同台竞争，经过多年的竞争和发展，我国婴幼儿奶粉市场已从单一种类、单一层面的竞争转变为多种类、多品牌、综合素质的竞争，面对我国目前婴幼儿奶粉市场的竞争格局和发展态势，奶粉企业要更好地生存和发展，必须要选择正确的竞争策略。
企业为了在激烈的市场竞争中获得优势，开始将目光投向流通领域。企业纷纷将物流战略作为企业战略重要组成部分。国外企业很多在物流管理方面均具有较先进的管理方式，跨国集团在物流“第三方利润源泉”的作用发挥上获得了较大的竞争优势。著名物流学家詹姆斯.约翰逊和唐纳德.伍德指出:“为使市场经济达到适当的用户，在适当的时候，花最小的费用获得他们所需要的产品和服务这一目标，一个有效的物流系统是关键”。21世纪，谁掌握了物流和配送，谁就掌握了市场。
在这样的背景下，部分奶粉企业将自己的非重要的物流业务外包给第三方专业物流服务商来经营。中国的第三方物流市场正在快速地发展之中。但是在中国，物流市场和企业自身经营物流能力整体发展水平还不太高，物流外包后，有的企业并没有取得预期的效果，因此，毫无疑问 ，一个不可避免的问题是物流外包决策，企业是否应该实施物流外包?多大程度上使用物流外包?哪些业务实行外包?这是企业面临的最重要、也是最困难的决策之一，如果决策失误不仅大量资金白白付之东流，宝贵的管理资源也会因为用之过度而崩溃，对奶粉企业而言，物流外包能否发挥“第三方利润源泉”的作用?物流外包给企业带来是发展的机会还是风险?是每一位奶粉企业决策者急需想了解和掌握的问题，同时也是本文研究的主题。我国奶粉企业在物流管理活动中应该采用什么样的物流外包策略，才适合企业的战略发展。这就成了摆在我国奶粉企业面前的十分迫切的问题。
本文就是想对企业物流外包问题，在理论和实践相结合的基础上，进行全面系统地分析研究，尝试拿出一套比较好的方法来帮助奶粉企业进行物流外包决策，回答奶粉企业的物流需不需要外包?外包给谁?外包风险是什么?如何防治风险?等问题。
第二节 课题研究的内容和方法
一、课题研究的内容
本文针对奶粉企业物流外包管理中存在的问题，以奶粉企业的物流外包管理策作为研究对象，从企业管理者的角度出发，对奶粉企业的物流外包需要涉及的相关问题进行研究，指导奶粉企业如何根据自身的实际状况做出物流外包的正确决策。并通过T企业具体案例，进一步论述物流外包影响因素和实施物流外包管理策略，其主要内容包括:
第一章根据现阶段奶粉企业高速发展趋势和激烈的市场竞争态势分析，反映婴幼儿奶粉企业加强物流管理对提升企业核心竞争意义，提出企业在物流外包实际决策工作过程中面临的问题，并以解决企业物流外包问题为出发点，组织形成论文的研究主题的内容。对奶粉企业如何实施物流外包管理策略问题，以其能降低物流成本、强化核心竞争力等优点迅速成为企业一种新的经营战略，同时也指出企业物流外包中面临的诸多风险，引出下一章的讨论。
第二章是通过对文献的梳理，总结出关于所研究的问题存在的相关观点，发现多数文献以某个方面的单个理论对物流外包运作和管理过程中的阶段性环节进行研究，缺乏系统性，对企业物流外包的运作和管理不具有可操作性。从而引出本文的一个系统的物流外包决策方法。
第三章提出相关理论，以及对奶粉企业物流外包管理现状和存在的问题进行分析。分析得出，奶粉企业物流外包的六种主要形式，并对奶粉企业物流外包中存在的问题进行了阐述，。
第四章在上一章的基础上，提出奶粉企业物流外包管理策略，并在对T企业进行SWTO分析的基础上，在T企业中进行实践，通过对物流外包方案实施效果和实施过程的分析，结合实践研究饮奶粉企业物流外包策略。
第五章根据上文论述，总结论述奶粉企业物流外包管理策略的核心问题是围绕着如何最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势，从而加强和提升奶粉企业核心竞争力。
二、课题研究的方法
本文应用了定性分析法、案例分析法和实证分析法。对物流外包管理策略的阐述按照:提出问题—分析问题—解决问题这一技术路线来组织和构建全文框架。
本文以物流外包定义与产生的背景为逻辑起点，收集有关物流外包管理的前沿理论，调查奶粉企业物流外包管理现状以及存在的问题，运用核心能力理论、交易费用理论，使用SWOT模型分析工具和二维决策方法，在分析影响奶粉企业物流外包因素基础上，提出物流外包决策模型图和物流外包管理策略，并结合T公司物流外包管理实例分析，进一步论述研究物流外包管理策略。
物流外包以其能降低物流成本、强化核心竞争力等优点迅速成为企业一种新的经营战略。本文对奶粉企业物流外包中面临的诸多风险进行了深入分析，较系统提出了物流外包风险控制的策略。
第二章 物流外包的文献综述
二十世纪九十年代以来，传统的企业管理理论越来越不能满足企业实践的需要，更多的研究者开始从企业内在成长的角度对企业进行分析，提出了企业核心竞争力理论。CK.普拉哈拉德和G.哈默 (C.K. Prahalad and G Hamel，1990)在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文标志着核心竞争力理论的正式提出。该理论认为，核心竞争力是企业持续获得竞争优势和发展新业务的源泉，它们应成为企业的战略焦点，企业只有具备核心竞争力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的领先地位。由于企业业务外包的本质在于保留其具备竞争优势的核心资源，而把其它资源借助于外部优秀的专业化资源予以整合，以优化企业资源配置，因此，企业核心竞争力理论成为了物流外包的最重要的一个理论基础。在核心竞争力与供应链管理及物流外包的关系方面，鲍尔索克斯 (Donald J. Bowersox，2002)等学者认为，物流服务外包的发展、企业间的协同合作及超越企业所有权界限的管理这三个方面一同促进了供应链一体化管理的形成，从而加强了企业的核心竞争力。马士华(2000)指出，供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势，企业中的非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的“业务外包”。相关的物流外包基础理论还有如交易费用理论和委托一理论等，它们从不同方面对物流外包的成因和运作机理进行了剖析。王淑云(2004)建立了物流外包理论集成模型，将相关理论划分为战略理论、经济理论和社会理论三个层次，试图从全面、系统的角度考察物流外包的决策因素。
对企业物流外包运作和管理的研究主要集中在外包决策、物流服务提供商的选择与关系管理等方面。巴罗 (Ronald H. Ballou，1999)以微观企业为研究对象，全面系统地论述了企业物流管理的相关领域。他分析了企业物流外包的程度，指出企业管理物流的能力和物流对于企业的重要程度是影响企业进行物流外包决策的两个重要因素。后锐、张毕西(2005)吸取了巴罗的理论精华，将企业物流模式分为自营物流和外包物流两种，并提出企业物流模式的选择应是一个动态的过程。刘小群、马士华(2005)借鉴了界面管理的相关理论，将物流外包中的相互关系看作是一种界面，并根据沟通方式的不同，将其分成横向界面和纵向界面。对不同界面的特点、任务进行了分析，提出了不同界面的管理办法和措施。为实现物流外包中的界面协作，借助信息技术建立了物流外包双方间的基于多Agent的信息通讯和协调机制。杨文胜、李莉(2004)从供应链管理的角度出发研究了物流外包企 业与物流服务提供企业之间的关系，他们指出：许多企业在对何种物流业务进行外包以及外包的程度进行决策时，所依据的标准就是外包业务成本降低的幅度，这种集中于企业内部获利和成本降低的内部战略定位是影响物流外包企业与物流服务提供企业关系的一个重要原因，并认为，物流服务提供企业与物流外包企业都应从集中于内部获利和成本降低的战略定位向关注整体供应链利益的战略转移，结成长期合作的战略伙伴关系。李松庆(2004)在定性分析的基础上提出了企业选择物流服务供应商的十个步骤。刘小群、赖益凝(2004)定性地分析了供应链管理下物流外包过程中可能存在的风险，并对风险防范进行了初步探讨。在定量分析方面，陈宝国(2005)应用博弈论和信息经济学理论，将企业物流外包的经济学因素进行了抽象和假设，分析了在信息不对称条件下企业物流外包的模式选择和决策过程。刘志学、许泽勇(2003)和许芳、桂学文、徐国虎(2004)也分别对物流外包中的博弈关系进行了定量分析。吴国通、高雷阜(2005)和魏众等(2005)分别运用层次分析和三角模糊数方法对选择最佳物流服务提供商进行了研究。
随着中国物流产业的蓬勃发展，国内众多的研究者将目光聚焦在第三方物流的理论研究上，研究的内容也比较广泛，从第三方物流的概念、运作机理分析、国内外发展状况的比较分析到运作模式的研究等，其中比较具代表性的有:李松庆(2005)从第三方物流的定义和相关理论出发，通过对欧美发达国家第三方物流市场规模和发展现状的分析与比较，构建了第三方物流的基础理论体系，并探讨了中国第三方物流的发展策略。第三方物流理论的基础上，许多学者提出了第四方物流的概念。马士华(2000)和张新、田澎(2002)都认为，第四方物流是一种解决物流规划功能外包的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的，与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理的一体化物流解决方案。在分析与第三方物流的区别时，强调了企业可以将物流的规划功能外包给第四方物流，从而为企业在供应链管理环境下的物流外包模式选择开拓了新思路。此外，田宇在2006年出版了《第三方物流项目管理》一书，把项目管理的理论和方法引入到第三方物流的研究中。
通过对有关物流外包的文献综述可以发现，多数文献以某个方面的单个理论对物流外包运作和管理过程中的阶段性环节进行研究，缺乏系统性、集成性;或者仅从理论层次上来分析论述，对企业物流外包的运作和管理不具有可操作性。
本文对企业物流外包问题进行全面系统地分析研究，尝试拿出一套系统的方法来帮助奶粉企业进行物流外包决策，综合奶粉企业的物流外包的必要性、如何外包、外包风险有哪些、如何防治风险等方面环节，为企业提供一个可操作性的物流外包决策方法。
第三章 物流外包相关概念和理论以及奶粉企业物流外包管理现状
第一节 物流外包的相关概念
一、外包
外包(Outsourcing)是源于社会分工的概念，最早出现的是“信息系统外包”(Information System Outsourcing)。如同外包实践迅速发展一样，管理学界和企业界对外包的内涵研究也不断深入，对外包的定义表述也因研究的角度和研究者的理解的不同,出现了“资源外取(obtain Outsides Resources)”、“外部合约(Contracting Out)”、“专用化(Privatizing)”、“外部依赖管理(Management by Going Out)”、“服务供应(Support service)”等不同的表述。但这些表述都强调了共同的内汤一一“外包就是将组织运作所需的部分(一般为非关键功能)以合约方式交由外部承包商负责”。
二、物流
物流有几千年的历史，可以追溯到有组织贸易的最早形式。然而作为一门学问，它是在20世纪初才引起人们的关注，作为支持企业战略和提供时间、地效用的手段用在产品的配送上。
Distribution一词最早出现于美国。1921年，阿奇•萧在《市场流通中的若干问题》中提出“物流是与创造需要不同的一个问题”，并提到“物资经过时间或空间的转移，会产生附加价值”。这里，时间和空间的转移指的是销售过程的物流。
1935年，美国销售协会最早对物流进行了定义:“Physcial Distribution是包含于销售之中的物资和服务，从生产地点到消费地点的流动过程中所伴随的种种活动”。
1985年，美国物流协会 (C.L.M)对Logistics所做的定义是:“以适合于顾客要求为目的，对原材料、在制品、制成品和与其关联的信息，从生产地点到消费地点之间的流通与保管，为求效率而进行的计划、执行、控制。”
美国物流协会对物流定义的不断更新，反映了对物流理解的逐步深入，在这些定义后面，不难发现其内在的原因:物流运作以及对物流理解己经从一种各个物流环节的分离状态逐步走向整合，最终则实现了整个物流活动的整合。由图3-1物流定义发展演变图可以追溯自19世纪20年代以来物流的定义和再定义过程，从中可以看出，物流的概念及思想在不断地深入和发展。
1927 运输和仓储
1967 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性
1976 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流
1985 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流+ 成本与效率，信息，客户要求
1992 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流+ 成本与效率，信息，客户要求+ 服务
1998 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流+ 成本与效率，信息，客户要求+ 服务+ 供应链过程
物流概念及思想的变革路径
图3-1 物流定义发展演变
结合外包和物流的定义，可以将企业物流业务外包定义为:企业为集中精力于核心业务，将其物流业务的一部分或全部以合同的方式委托给专业的物流公司运作。外包是一种长期的、相互渗透的、互不伍惠的业务委托和合约执行方式。
三、第三方物流
第三方物流 (Third Party Logistics，简称3PL或TPL)在国外也称“契约物流”，是指生产经营企业为集中精力搞好企业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式转给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保 持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流动作与管理方式。因此，第三方物流又叫合同制物流。“第三方”是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。
四、物流外包与第三方物流的关系
物流外包是企业进行的一种业务外包活动，是从企业角度出发的一项活动的名称。第三方物流是与企业签订契约承接并完成该外包任务的独立于企业的主体。因此，物流外包是企业的一项委托活动，而完成该外包任务的是第三方物流。制造商将与供应商的采购物流活动和与分销商的销售物流活动交由第三方物流企业(简称3PL)完成，即制造商将供应链上的物流活动全部委托为3PL完成，在这个过程中，物流从上游供应商向分销商流动，资金流则从下游向供应商流动，信息流在整条供应链上是交互传递的。（见图3-2）
物流
资金流
信息流
图3-2 3PL与物流外包企业关系
第二节 物流外包相关管理理论
一、企业核心竞争力理论与企业物流外包
（一）企业核心竞争力理论
企业核心竞争力理论起源于企业能力理论，是在总结了管理实践中的一系列困惑和突破了现代企业理论的局限性基础上发展和完善起来的。现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的各种“规则”，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的“生产者”特性。1990年，C.K.普拉哈拉德和G.哈墨(C.K. Prahalad and Gary Hamel，1990)在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞力》一文中首次提出了核心竞争力的概念，他们指出，核心竞争力是一个组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竟争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。
（二）核心竞争力理论与物流外包的关系
核心竞争力理论与企业物流外包的关系主要体现在以下几个方面:
(1)核心竞争力理论是企业物流外包最重要的一个理论基础。由于企业物流外包的本质在于保留其具备竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部优秀的专业化资源加以整合，从而达到优化企业资源配置，实现企业自身的可持续发展。在大多数的制造企业和分销企业中，物流资源通常不被他们视为自身的核心竞争力，因此通过将属于非核心竞争力的物流功能弱化并外包给第三方物流服务企业，就可以把资源集中在企业的核心竞争力上，进而能够获取投资收益的最大化。
(2)正确识别和确定企业的核心竞争力是物流外包决策与实施的关键环节。如果在外包前不能正确了解企业核心竞争力的所在，不仅容易导致物流外包决策的失误，达不到应有的外包效果，更有可能产生资源效率低下，丧失对整个物流功能的控制力。
(3)物流外包是企业培育和提升核心竞争力的有效手段。企业的资源总是有限的，在日趋激烈的竞争环境中，企业也日益感受到培育和提升核心竞争力对于自身生存和发展的重要性。事实证明，企业单靠自己的力量降低物流成本存在很大的难度。
尽管从20世纪70年代以来，企业在提高物流效率方面己经取得了巨大的进展，但要取得更大的进展将付出更多努力，要想实现新的改善，企业不得不寻求其他途径，物流外包就是一个重要手段。
总之，核心竞争力理论是企业物流外包的重要理论支撑。核心竞争力理论是企业物流外包战略选择的重要决策基础和决策工具，而企业进行物流外包的本质则在于通过这个过程促进和提升本企业的核心竞争力，进而获得可持续的竞争优势。
二、交易费用理论与企业物流外包
（一）交易费用理论
交易费用理论是新制度经济学的一个重要组成部分。科斯(Coase，1937)是第一位将交易费用引入了经济分析的经济学家，随后威廉姆森等人发展了交易费用理论，用制度比较分析方法研究经济组织制度，把交易作为分析的基本单位，找出区分不同交易的特征因素，最终达到交易费用最小化的目标。所谓交易费用，是指随着交易行为的发生所产生的信息收集、谈判、签约、监督实施和对策等各方面的费用，是完成一笔交易所付出的代价。交易费用是在人们认知方面的“有限理性”和由此产生的在追求目标时的机会主义行为倾向这两个假设的基础上，由若干个交易活动本身的影响供应链环境下企业物流外包运作体系研究因素共同作用而产生的。
（二）交易费用理论与物流外包的关系
交易费用的大小决定了企业选择自己生产还是市场购买的经营方式，那么将该理论应用于企业物流管理上，就要比较企业物流自营成本与外包成本孰高孰低，物流成本是指在空间位移含静止过程中所消耗的各种劳动和物化劳动的货币表现，具体地说它是产品在实体运动过程中如包装、装卸、运输、储存、流通、加工等各个活动中所支出的人力、物力、财力的总和，企业若自行经营物流活动就要投资建立完整的物流体系，并具有较强的物流成本计算与控制能力，正确全面的把握包括企业内外所发生的所有物流成本在内的企业整体物流成本，也就是说要计算物流成本必须以企业整体成本为对象，通过物流自营与外包的成本的比较就可以得出自己组织物流还是市场购买的结论。
交易费用理论为物流外包风险提供了一个合理解释和分析框架。从交易过程与人的行为来看，企业物流长期稳定的外包，可使搜寻交易对象的信息费用大为降低，但一旦合作关系破裂，外包可能导致交易费用成倍上升的风险，其具体表现在:（1）业务失控的代价。（2）机密外泄的代价。（3）转换管理成本增加。一是监察成本增加。二是协调成本增加。三是集成成木增加。
短期偶然性外包，会增加获取和处理大量市场信息的费用以及谈判、订立合约的费用，同时交易活动存在的不确定性和复杂性以及人的机会主义倾向，也会引发履约风险，导致执行合约的交易费用上升。另外，一次性的、暂时性的、短期性的外包物流业务关系往往是纯服务交易关系，物流服务商会采用各种手段实现自己的效用最大化，比如，以运输、仓储资源紧缺抬高运输储存价格。
以上两种理论为企业物流外包决策提供了很好的理论基础，指导奶粉企业进行物流外包决策，避免物流外包风险。
三、企业物流外包优势及风险分析
（一）企业物流外包优势分析
企业的一切经营活动都可归结 为寻求取得竞争优势，以保障有成本上的优势，从而有利润上的保障，物流外包也不例外。核心能力是企业获取持续竞争优势的来源和基础，企业要在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心能力，而物流外包不仅能在企业的转型中发挥重要作用，而且能让企业将主要精力集中于核心业务，增强企业的核心竞争能力，扩大经营规模，开辟新的市场。具体而言，物流外包具有以下几种优势:
(l)提高企业服务质量优势。对于大多数生产企业来说，物流属于非核心业务，但是对于专业物流公司来讲，物流业务是其核心业务，因而在组织企业的物流活动方面往往更有经验，更专业化。能提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更大的价值。
(2)形成企业成本优势。在资源配置日趋全球化的背景下，将物流外包给资源和服务价格相对较便宜的企业，能直接降低企业的加工或制造成本，此外，物流外包有利于企业节省巨额的固定资产投资，减少由于资产专用性而导致的企业沉没成本，改善企业的资本结构，有利于提高企业的资本周转速度，从而提高资本回报率，降低企业的资产风险。
(3)强化企业核心力优势。当企业的核心业务迅猛发展时，需要企业的物流系统跟上核心业务发展的步伐。物流外包使企业可以集中有限的资源，专注于核心业务、培育核心竞争力，避免了全线出击。
(4)分担企业风险优势。企业可以通过物流外包分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。由于企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，实现信息共享，与物流服务的提供商分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。
(5)提高企业工作效率优势。企业借物流外包机会，简化了企业业务流程改造难度，精简了机构组织，提高了管理效率。企业重构需要花费企业很多时间以及产业内部之间缺乏有效的协作，很难进行物流的整合优化，因而从整个物流过程来看，是支离破碎，缺乏效率的，而通过物流业务外包，企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，这使得传统企业运作方式，在时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得到了改变，企业的各项活动在空间上是分布式的，但在时间上却可以并行，这种并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于企业形成先动优势。
（二）企业物流外包风险分析
物流外包在降低物流成本，提高经营绩效方面确实给企业带来成本优势和竞争优势，但物流外包并非十全十美，它也存在着一定的风险，本来企业物流外包，是一种委托和的关系，是两个主体，这之间存在必然上的信息不对称和利益之间的博奕。所以只要有外包，就必然有风险。关键是如何来控制这个风险，使它最小化。下面将分析物流外包给企业带来的一些常见风险。
(l)战略风险
主要是指企业特别是中小企业对哪些是构成核心能力的要素，哪些属于非核心的认识还十分有限，如果核心能力判定不当，将那些对整个企业业务的顺利开展具有决定影响力的物流服务外包出去，企业即使在短期内获得了降低物流成本等好处，但从长远来看则丧失了企业生存优势。物流外包目的之一是将在于将非核心的物流服务外包出去，集中有限的资源培养企业核心能力，形成竞争优势。如果反之将给企业带来战略风险。
(2)市场风险
它主要来自第三方物流市场的不成熟，具体体现在:缺乏对产品、价格、服务方式以及服务水平的行业规范，尚未建设起完善的信用管理体系，第三方物流企业的诚信度比较低，与之相关的法律、法规也不完善，当物流外包中出现服务不能及时到位、质量无法保证等问题时，在追究外包商的责任方面缺乏合理的依据。
(3)交易风险
2005年，有74%的生产制造企业在寻求新的物流商，相比2004年的60%有较大上升。一方面是由于外包合作双方信息的不对称，第三方物流企业可能有意隐藏某些对自己不利的信息，以求在合作中获取更大的收益，导致企业选择第三方物流企业时发生逆向选择;另一方面，企业自身缺少外包方面的管理人才，在制定外包合同条款、管理外包服务商、控制外包风险方面缺乏经验，以至于合作双方义务和责任不明确，契约不完善，在物流运作中产生争议和纠纷，以上两方面原因形成企业物流外包交易风险。
(4)管理风险
主要指企业把物流业务外包给第三方物流供应商后，由于合作的双方企业管理模式之间存在着差异，企业文化相互冲突，造成合作双方沟通不畅，部门职责不明，企业业务流程滞后等风险。如果企业决策者不能正确对待企业间文化冲突，建立完善的第三方物流企业绩效评估体系，最后可能导致企业物流运作系统崩溃，整个企业陷于瘫痪状态。而且企业将物流外包后，不能直接控制物流职能，由于双方信息不对称和第三方物流企业的隐藏信息和隐匿行为，在合作过程中企业会发现自己逐渐处于劣势，对第三方物流企业过分依赖，最终可能失去本企业物流运作的控制。
(5)财务风险
主要指企业在物流外包后由于多种因素而造成的投资回报的不确定性，包括物流支出费用增加、投资回报低于预期等风险。企业在寻找合适的物流提供商、谈判、签订合同、管理和监督服务水平的过程中付出了大量的时间和财力，这种隐含的交易成本的存在、运作成本的不透明以及利率浮动等，使得企业面临着财务风险。调查结果显示，2005年有59%的物流外包企业物流费用增长，一方面是因为物流量呈上升趋势，另一方面就是因为隐含费用的增加。
(6)信用风险
2005年工商企业对第三方物流服务的满意度仅为25%，不满意度达到19%，第三方物流服务给企业信誉带来了影响。当物流外包后，企业就不可能全面了解第三方物流企业的运作过程，也无法对外包的内容进行直接控制，信用风险指如果第三方物流企业提供的物流服务存在缺陷，或在经营管理上出现问题，造成服务中止或延误、服务不能保证完整、有效，降低客户满意度，削弱客户和市场对企业的信心，使企业遭受诚信危机等风险。
第三节 奶粉企业物流外包管理现状
一、奶粉企业物流的特点
近几年来，奶粉行业企业为了在激烈的竞争中取得优势和发展，在产品品种、经营策略和方式上不断创新，以满足市场需要，市场的竞争已从生产能力、争取最终消费者的竞争转向生产能力和流通能力，争取零售终端的竞争。全球500强名列前位的许多企业在谈及它们连年销售利润增长，成本下降的业绩时，都会不约而同地归功于其自身 拥有一套良好的销售物流系统，并认为它对生产和销售之间的有效配合起到了至关重要的协调和促进作用。
由于奶粉制造不具有很高的科技水平，产品口味和质量并没有很大差异，销售物流的不可控因素和变异性较之生产、采购物流而言要大许多，这主要源于客户分布的不均匀性、空间远近、时间随意性等多种不确定客观差异，由此，在对销售物流标准化，可靠性的监控和评估的审核、持续追踪方面存在着一定的难度。由于奶粉企业行业竞争现状，其物流也具备与此相适应的特点，具体如下:
(l)奶粉生产和库存周期较短，需要迅速、及时补货，对库存配置、运输配送以及渠道管理的要求很高，相应地对物流系统的集成化和信息处理能力的要求越来越高。
(2奶粉配送日趋呈现出小批量、多品种、高频度的趋势，对物流配送时间要求高。
(3)奶粉企业物流环节多且非常复杂，末端配送成本高，需要物流网络强有力的支持，要求物流配送系统专业、稳定并且成熟，且必须根据企业战略和业务流程的变化随时调整的物流运作模式。
(4)各种促销手段和广告对于奶粉需求的影响较大，对物流高峰配送能力提出挑战。
二、奶粉企业物流外包管理主要类型
企业的物流策略必须与企业经营战略一致，奶粉企业实施的物流模式及外包管理策略是企业物流战略的重要组成部分，由于每个奶粉企业经营战略有所不同，所以物流的配送模式和物流外包的方式也各不相同”。根据调查奶粉企业物流外包管理现状。分析物流外包的方式主要有以下六种基本类型:
(1)物流业务完全外包
这是最彻底的外包形式，即企业关闭自已的物流系统或根本就不建设自己的物流系统，将所有的物流业务外包给第三方物流供应商。
(2)物流业务部分外包
即企业将物流业务分为两部份，一类是可以自营的业务，一类是非自营业务，企业将非自营业务或者低效的自营业务外包给第三方物流供应商。
(3)物流系统接管
即企业将物流系统全部卖给或承包给第三方物流供应商，也叫物流社会化，而第三方物流供应商接管企业的物流系统并雇用原企业的员工。
(4)战略联盟式的物流外包
即企业与第三方物流供应商或其他企业合资，企业保留物流设施的部分产权并在物流作业中保持参与。同时物流供应商提供部分资本和专业服务，企业也为合资者提供特色服务，达到资源共享的目的。
(5)物流系统剥离式的物流外包
是指企业将物流部分分离出去，使其成为一个独立的子公司，允许其承担其他企业的物流业务。
(6)物流业务管理外包
该外包是指企业拥有物流设施的产权，将管理职能外包出去的一种外包方式。由于各个企业的经营状况及自身物流管理的水平有着很大的差异，同时由于企业的营销策略和目标消费群体的不同，对物流服务的需求多样性，使得企业实施的物流外包方式也不尽相同。这样企业物流外包决策就成为企业的一项重要决策，必须慎重考虑。
现在奶粉行业的竞争己发展为不再是单个企业之间的竞争而是一条价值链与另一条价值链的竞争，作为同一条价值链中的系统成员其竞争的思维必须相应转变。随着奶粉企业销售渠道的发展，发现以上物流外包方式不能满足销售拓展的需要，部分大的奶粉企业推出满足渠道终端分销的物流外包模式，将原经销商转为渠道物流服务商。如特许经销商渠道物流服务商主要是服务外包合同中指定区域内特许经销商客户的配送，由奶粉企业销售人员拜访经销商客户取得订单，通过INTER网通知物流服务商，物流服务商按订单要求及时将货物送达经销商客户，并完成收款等服务工作。此种物流外包方式极大的提高了销售渠道的拓展能力，值得其他奶粉企业借鉴。
三、存在的问题
企业实施物流外包是一个复杂的过程，应该考虑到企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等。大多数企业往往倾向于扩大其外包业务数量，而忽视这些决策的战略和战术的重要性，不恰当的外包决策可能会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。现在奶粉企业物流外包存在的主要问题如下:
(l)外包决策失误
在双方洽商物流外包合作协议时，物流服务提供者为了获得物流业务、迎合购买方的物流需求，往往会夸大物流能力。由于部分奶粉企业缺乏有效的外包决策机制和外包商评价体系，导致外包决策失误，严重损害奶粉企业形象，使企业市场份额下降。
(2)忽视外包过程监控和管理，服务质量下降
奶粉企业将物流业务的外包后，随着物流执行主体的转移，企业忽视了对服务的全过程进行全面的监控和跟踪管理，当物流服务商的服务能力存在缺陷或组织管理水平下降，出现交货延迟、货物缺损等现象时，最终影响了奶粉企业客户的满意度与忠诚度，使企业服务质量下降。
(3)奶粉企业自身缺少外包方面的管理人才
企业在制定外包合同条款、管理外包服务商、控制外包风险方面缺乏经验，以至于合作双方义务和责任不明确，合同不完善，引起物流运作中争议和纠纷。
(4)第三方物流市场不完全成熟
第三方物流企业的诚信度不高:与之相关的法律、法规也不完善，物流外包中时常出现服务不能及时到位、质量无法保证等问题。
(5)企业文化不同，协调困难，影响工作效率
由于奶粉企业与物流业务外包服务商之间，其企业管理模式之间存在着差异，其价值取向有所不同，在协商过程中有困难，业务流程沟通不畅，特别是在引起双方较大的利益冲突时更是如此，影响企业工作效率。
(6)奶粉企业机密外泄
物流外包后，企业的很多信息势必要让物流服务商知晓。同时，企业的很多信息也是让物流服务商来提供的，且这些信息范围极广。企业信息传递范围的扩大，由于物流服务商的“不忠”而导致奶粉企业商业机密泄露。
(7)物流服务商过于单一
奶粉企业出于联盟稳定性与交易费用考虑选择单一的物流外包商，往往造成外包物流出现独家物流服务商包揽的现象，形成奶粉企业过于依赖物流服务商的局面。因而一旦物流服务商物流能力、服务地域和管理能力与现实要求有差距时，极有可能给奶粉企业带来物流服务风险。
(8)信息沟通与反馈机制的不完善
奶粉企业与外包服务商之间没有建立相应信息沟通渠道，信息沟通与反馈机制的不完善，缺乏一套合理的服务跟踪程序与信息系统，难以确保外包顺利实施。例如，缺乏对物流服务商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、顾客投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市 调整状况等做出统计。
第四章 奶粉企业物流外包管理决策方法及实例分析
第一节 奶粉企业物流外包策略研究
一、 奶粉企业物流外包动因
（一）基于核心竞争力的物流外包动因
一个企业如果能够创造出公认的、独特的和有价值的产品和服务，企业的核心能力是关键。企业物流外包的一个主要动力就是集中有限资源于其核心能力业务，而将非核心能力的部分业务外包给其他企业。
企业物流外包的核心竞争力解释：相对于物流外包，物流自营可以看作是一种多元化战略。但物流活动具有的能力层次越低，企业为了保持竞争力而进行调整和变革所需付出的努力也就越大。因此，成功的物流自营的条件是企业在物流市场上拥有核心能力。由于核心能力是长期的积累性学习和不可还原性投资的结果，因此，只有在物流活动具有高的能力层次时，才能大量运用原有的核心能力，而对少数不具备的核心能力业务必须通过不断地培育和开发。这样，物流自营的成本就会较低，投入产出周期较短，成功率高。当然，当企业物流业务具备的是劣势能力甚至是能力缺失时，由于企业开发核心能力需要投入大量资源，而且能否开发出核心能力也非定数，这种没有核心能力支持的物流自营开发周期长，成功率低，此时，物流外包才是最好的选择。图4-1为企业外包的核心竞争力分析过程，可为企业决定是否物流外包时提供参考。
核心附近的业务
远离核心的业务
不能达到的业务
制造渗透程度
图4-1 基于核心能力的外包解释
因此，依据核心能力理论，只有物流业务具有较高的能力层次，具有可持续性的竞争优势，至少不应处于竞争劣势时，企业才可选择物流自营。否则，不管企业持有多少物流资源，只要物流业务处在较低的能力层次上，勉力自营物流业务反而会使自己成本增加，降低服务水平。因此，企业有必要将相关物流业务转包给物流服务商，以便集中资源，继续培育和发展自己的核心竞争力。
（二）基于竞争优势理论的物流外包动因
竞争优势理论：任何企业存在的价值就在于能够获得利润，这是企业生存和发展的主要目的。企业生存和发展的动力主要基于竞争优势，而其本质就在成本管理优势。企业要想获得竞争优势，就必须在成本管理上取得优势，这就是企业生存和发展的成本优势理论，其动力模型如图4-2所示。
产生 产生
产生
图4-2 企业生存与发展的动力链模型
二、企业物流外包动因的成本优势解释
产业和学界一直努力寻找企业究竟如何确保竞争优势的答案。保持竞争优势的企业经营一般有两种形式:一是经营整个产品价值链，形成大而全的经营管理模式;二是只追求在一个产品的价值链中的局部环节保持竞争优势。第一种经营模式相对于第二种的竞争优势体现在它可相对确保控制整个产品的价值链，从而减少交易成本，但它的机制容易僵化，容易提高管理成本(包括有形成本和机会成本)，特别是机会成本容易造成市场丢失，加大了投资风险，导致管理效率下降以及业务分散和核心竞争优势稀释等效应。第二种经营模式正好相反，管理成本较低，机制灵活，市场反应敏捷，能集中资源快速地形成拳头产品，但它必然产生交易成本。其动力模型如图4-3所示
是
否 动因
动因
图4-3 企业物流外包动力模型
该模型简化了企业经营模式的选择，通过比较管理成本和交易成本就可判断其价值链上某个环节外包是否值得。如果交易成本较高，则企业管理职能就可覆盖较多的价值链环节，甚至整个产品的价值链;反之，可减少管理职能甚至可能少到只有一个核心环节，而将其他的环节业务外包。物流业务外包就是它的一个重要表现形式，其根本出发点就在于要获得成本比较优势，获得更高的竞争力，这就是企业物流外包的动力所在。但当物流外包不能达到管理成本下降大于外包交易成本上升，就很难获得更大的竞争优势，此时不宜外包。
总之，企业要想获得、维持竞争优势，就必须集中精力于战略环节，加大对战略环节的投入，培养和加强其独特技能和知识。但是，在企业各方面的资源都有限的情况下，加大对战略环节的投入，则必将相应减少对非战略性环节的投入，而外包正是解决企业非战略性投入问题的有效途径。其中，物流外包可使企业利用外部企业的规模经济优势而获得廉价的高品质服务，减少物流设备投入，节省信息搜寻费用，提升物流服务能力，最终帮助企业节省资源用以增强和维持其竞争优势。
二、影响奶粉企业物流外包因素
在奶粉行业中，物流外包为什么能够发展壮大，是哪些因素影响着物流外包的发展，是我们奶粉企业决策者必须了解的问题，它是我们进行物流外包决策依据之一，经过分析研究，下文将从企业内外两方面分析影响物流外包的因素。
(1)企业外部因素
物流市场的成熟度。它包括宏观环境，如国家的法律法规政策，经济发展状态，基础设施，科学技术，人力资源，社会文化，市场经济化程度等,也包括竞争的环境，如物流市场的竞争性，物流服务提供商的能力和可获得性，竞争对手的状况，供应商和客户等。物流市场越成熟，企业物流外包就越容易获得成本上的优势，风险也更小些。
(2)企业内部因素
第一，奶粉企业对外包物流业务的控制能力。奶粉企业对外包物流业务的控能力越强，意味着风险就越小。这个能力也体现了奶粉企业对物流管理的能力，它需要相应的专门人才，好的沟通手段，好的监控、预测制度和方法，要求奶粉企业对物流市场、产品市场、企业内外发展环境、物流服务提供商、供应商和各客户都保持密切的联系。
第二，奶粉企业中物流业务的重要性。物流业务对奶粉企业的发展越重要，当然就会越慎重外包。一般情况下奶粉企业会比较容易掌握好自己的核心业务，但是往往忽视了也许不是核心业务，但是是关键业务，它对奶粉企业的正常运转及发展会产生重要的影响，也有的业务在当前也许并不重要，但是它有发展的潜力，随着奶粉企业的发展它也可成为企业的发展核心，所以要注意用动态的发展的眼光方法来区分物流业务的重要性。
第三，奶粉企业内部物流管理的整合度。奶粉企业内部物流管理的整合度体现了企业物流管理能力和发展现状。从前文的论述可以发现，企业的物流业务无论是否外包，企业内部逐步利用网络信息技术和其它现代化的科学技术来实现物流管理一体化是大势所趋，形成集成管理效应，最大限度地挖掘企业内部能力，同时又可达到精 减机构，提高效率，节约成本的目的。另外物流业务外包要形成可观的成本优势，并不是小范围内的业务外包，否则将达不到获得成本优势的目的，它必须是经过整合了的物流业务外包，才能形成可观的经济收益。而且只有进行了有效的内部整合，才可创造条件与外界实现有效的联接。
三、奶粉企业物流外包管理决策方法
我们在进行奶粉企业物流外包决策时，必须要明白，企业的物流外包策略是企业整体发展战略的一个重要组成部分，但它必须服从服务于企业的发展战略。所以奶粉企业要想制定一个好物流外包管理策略，首先必须制定好一个好的企业发展战略。
根据上文奶粉企业物流外包动因分析，研究出奶粉企业物流外包的动力来源于可以取得更大管理成本优势，提升企业核心竞争力，从而获得更多的竞争优势。下面将从提升企业核心能力和发挥企业成本优势两方面研究奶粉企业物流外包决策。同时在决策中指出风险控制的必要性。形成物流外包管理策略的目标是最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势。
企业在进行物流外包决策前，必须成立物流外包决策机构，外包决策机构由企业内部物流、营销、财务、人力资源、生产制造等部门负责人、企业高层领导和聘请的企业外部专家组成。物流外包决策机构依据企业发展战略，从物流业务的重要性、内部物流整合度和企业对物流业务的控制能力三个维度研究评估出企业核心业务和关键业务，对物流外包决策的可行性和必要性进行分析，如果判断是核心业务和关键业务则提出自营，否则考虑外包，在此基础上，通过对第三方物流市场的调查，对物流外包决策合理性和有效性进行分析，通过比较自营的管理成本和外包的交易成本，进一步判断是否自营或外包。如果管理成本小于交易成本，提出自营;如果管理成本大于交易成本，提出考虑外包。物流外包决策机构在决定物流外包前，除了考虑以上成本因素和核心能力两方面外，必须对物流外包风险可控进行分析。如果外包风险不可控，提出自营;如果外包风险可控，由企业物流外包执行机构实施物流外包，物流外包实施后，企业物流外包执行机构接着必须对物流外包执行情况进行过程的控制，检查物流外包是否达到外包预期的目标，如果外包的考核指标未达标或执行外包将有潜在风险时，外包执行机构应及时将有关信息反馈给企业物流外包决策机构，以便外包决机构重新评估外包决策的必要性和合理性。由此可见此物流外包决策模型是一个封闭的循环，它表明奶粉企业的物流决策是一个动态的过程，必要时根据执行机构反馈的信息及时调整，使奶粉企业物流效率和优势时常保持最佳状态。
图 4-4 奶粉企业物流外包决策模型
四、奶粉企业物流外包管理决策
上文中管理决策方法可以帮助奶粉企业的决策物流是否需要外包、企业中哪些物流活动可以外包、何时外包的问题，本文物流外包管理策略将重点阐述奶粉企业如何实施和管理物流外包。本论文论述了物流外包的优势和风险和奶粉企业物流外包管理现状和外包管理存在的问题。由此可见，物流外包是一把双刃剑，企业实施物流外包战略如运用得当，可以使企业降低物流成本，增强核心竞争能力。但如果运用不当，决策过于草率，企业将面临第三方物流企业选择不当、对物流服务提供商失去控制、失去行业竞争优势等战略风险，这些潜在的风险如果变成现实，就会对企业造成致命的打击。
因此，奶粉企业在选择物流外包时必须谨慎，在考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险，实际上，物流外包管理策略就是一个物流外包风险评估和物流外包风险规避的过程。根据上文的物流外包风险分析和物流企业外包中存在的问题，研究物流外包管理策略如下。
（一）奶粉企业物流外包战略风险控制策略
（1）成立物流外包决策和执行小组，确定目标体系，广泛宣传决策前首先应组成一个由物流、营销、财务、人力资源、生产制造等部门的负责人以及企业高层领导和企业外聘专家形成的物流外包决策机构，并根据以上物流外包决策方法来指导企业物流外包。物流外包决策机构在企业内部对物流外包进行必要的宣传沟通，更新理念，疏通广大员工、管理者的心理障碍，变阻力为动力。物流业务的外包势必会涉及到部分员工的现有利益，良好的沟通可以帮助了解这部分员工的真实想法，从而采取相应的措施，使由于采取物流外包而引起的企业震荡减低到最少程度。
（2）设立动态的外包风险管理机构，制定发生外包风险的应急措施在物流外包的风险管理中，首先要遵循客观规律，做好外包前的工作。但是，正如前文所讲物流外包必然伴随着一定的风险，所以物流外包的奶粉企业要对风险事件的发生有充分的准备，提早预测各种风险的损失程度，制订应变措施和应对风险事件的工作流程，将损失有效地控制在企业自身可接受的范围内。在风险事件出现后，要运用各种风险控制工具，对损失后果及时进行补偿，促使其尽快恢复，使企业免遭灭顶之灾。
（二）奶粉企业物流外包管理风险控制策略
（1）建立好奶粉企业的内外信息交流平台
在企业准备外包物流业务时，首要的技术要求的就是要建立一个满足内外信息交流的信息平台。可以说，没有信息技术的高速发展，就没有物流业务外包的应运而生和普及。从根本上说，信息技术为物流外包的快速运行提供了必不可少的载体，特别是在电子商务环境下的物流业务，更加需要信息技术载体。所以，推行物流外包的前提是建立好自己和供应商之间的信息平台，并不断加快和推进信息技术的现代化，特别是要及时加入到互连网中，使自己成为全球产业信息网络中人。只有这样，才能为自己的物流外包创造必要条件，才能使企业的相关信息与物流服务商、客户得以沟通和交流。
（2）进行必要的企业流程优化和企业组织变革。
奶粉企业要进行物流外包，必将涉及到企业的生产流程优化和集成的问题。正如前文所讲首先它至少要理清顺序，疏清关系，才能做到心中有数地外包，而且有的业务必须要进行调整。其实更重要的是企业要借物流外包的机会来达到企业的整体管理水平来个质的飞跃，提高物流管理能力和控制物流业务的能力。所以在物流业务外包之前，非常有必要从整体全局的角度来个流程改造，以达到最大战略目的。物流战略驱动了企业物流业务流程的重构，企业必须对企业间和企业内的物流业务流程进行再思考和彻底地再设计，以支持企业战略 。
（三）奶粉企业物流外包市场风险和交易风险控制策略
（1）确定选择第三方物流服务商的条件，正确选择第三方物流服务商。
根据行业特点、奶粉企业发展的需要和物流服务市场发展现状及趋势，确定对物流服务商重点考核目标，通过各种渠道搜集第三方物流商信息，对第三方物流商进行初选。基本条件有:物流供应商具有必要的资源条件，如第兰方物流商的物流满足能力、品牌、网络覆盖率、服务商的声誉、业务范围、经验等;选择物流服务商不应只考虑物流服务成本的协议成本，应该还要考虑物流服务商的综合能力，和最终客户满意度。具体条件主要包括以下个方面:
①规划能力:物流系统规划、解决方案设计;
②物流网络:合理分布的区域物流中心与城市配送中心;
③运输能力:符合奶粉企业要求的运输设备和人员;
④仓储能力:进、存、出货作业设施、设备和人员，包装、收款、退货处理等增值服务;
⑤管理和服务水平:标准业务流程和质量控制体系，员工培训机制、绩效评价体系和企业文化;
⑥是否能够针对奶粉企业的现行业务提出专家级的并切实可行的物流解决方案;
⑦是否具有针对所提出的物流解决方案进行组织实施的经验和能力;
⑧是否能够按照奶粉企业既定的目标，按步骤分阶段提升业务水准;
⑨是否能够通过网络与奶粉企业和相关企业进行信息交换。
物流服务商的选择步骤如下:
①从众多有希望合作的物流服务商中缩小范围，根据奶粉企业所需物流能力来初步确定物流服务商的选择范围;
②了解潜在物流服务商的基本情况与外包合作意向，并进行能力与资源的互补性测试
③通过对影响物流服务商选择的关键决策因素，如时间、质量、成本、服务、技术先进性、后勤以及企业文化等进行分目标的讨论，对潜在物流服务商进行单目标评价与测试。
④确定各个关键决策因素对物流服务供应商选择的影响程度(用权重表示)，并结合单目标评价的结果，进行物流服务商选择的多目标综合评价，以得出最满意的合作物流服务商。
（2）规范奶粉企业物流外包合同的签订与执行管理。
规范外包合同的签订与执行管理。合同是防范物流外包风险防范的关键环节之一，合同在外包过程中具有极其重要的制衡作用。因此在草拟合同、谈判、直至签署的这一阶段，双方之间反复的磋商是必不可少的。为规避风险，企业需要挑选最适合的人员来签订合同，谈判小组应由物流主管牵头，包括各种专家，如律师、公司财务顾问、风险管理人员等。在合同执行阶段，要确保在企业内部留有足够的物流管理人员和风险管理人员依据外包合同对外包执行状况进行管理，不能过深地依赖物流服务商的专家或员工，陷入过分依赖物流商的风险。同时合同条款中还应包括约束与激励机制，以最大限度降低物流外包的风险。
（3）建立物流外包服务商绩效评价体系。
对物流商所提供的服务应该从时间、数量、质量、成本等方面做出明确、严格的规定，在制定这些标准时应该考虑奶粉企业的客观要求，并将一开始的标准留有余地。物流外包的实施往往会给奶粉企业带来外协方面的新职能和业务，从而形成一批专事于此的人员，对于这些人员的工作绩效也要制订相关的标准。对物流外包的绩效评价标准应该适应企业总体战略的需要，不断更新。
（四）奶粉企业物流外包信用风险和财务风险控制策略
（1）建立对物流外包服务商监控机制。
对物流外包服务商服务活动进行监督和控制是物流外包顺利实施的重要保证。监督是定期检查、观察、收集资料，对照绩效评价指标体系分析物流外包服务商运作是否符合双方签订的合同条款。如果发现外包商偏离了预定的行为目标，就需要采取相应控制措施，使外包商重新回到正确的轨道上。通过对客户的满意度调查，了解外包服务商服务是否及时，服务质量、服务水平是否得到提高，防范信誉风险和财务风险。
（2）建立对物流外包服务商激励机制。
激励机制的建立可以通过奶粉企业和物流外包服务商签订合同的方式来规定奶粉企业和外包服务商双方的权利和义务、产品的质量标准、订单的执行程序、货款的支付、后续合同的续延等。同时，企业可通过价格激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励等方式，促使物流外包服务商提高质量控制水平、供货准时水平和供货成本水平等，调动物流外包服务商的积极性，消除由于信息不对称或败德行为所造成的风险，实现双赢的局面。
（3）正确认识和处理与物流外包服务商的关系。
与物流外包服务商合作是一个长期的过程，需注重合作关系管理，持续巩固合作关系意味着供需双方利益是共存的。良好的合作关系能使供需双方受益，而任何一方的不良表现都会损害双方的利益。因此供需双方应树立共赢观念，使双方合作朝健康方向展。双方高层负责人定期接触，交换意见，互通信息，建立高度信赖、相互提携的密切合作关系。奶粉企业还可以组织团队和物流外包服务商一起工作，并共同处理和管理所有与契约或协议相关的问题。当发现物流供应商不良表现和奶粉企业自身在配合和支持方面不足，可及时加以修正。双方在合作中不断加强交流，共同促进合作关系的发展。
第二节 实例分析
一、T企业概况
T企业创始于1992年，以婴童业为主体，涉及婴幼儿食品、用品生产、研发、销售以及妇幼保健、健康产业等多个相关经营领域，是一家致力于婴童行业的专业化集团公司，目前总资产超过10亿元，全国设有4个工厂，拥有员工13500人。根据各销售区域市场成熟度和竞争态势的不同，T企业在全国设有26个分公司，主要的销售渠道有：KA、特许经销商、婴童生活馆等。主要的销售方式为：
生产企业 分公司 特许经销商
生产企业 分公司 KA
生产企业 分公司 婴童生活馆
特许经销商
OEM企业 总仓 分公司 KA
婴童生活馆
图4-5 T企业主要销售渠道
二、应用SWOT分析T企业物流外包决策
T企业用17年时间成为中国婴童行业的领军品牌，销售迅猛增长，且利润在同行业中保持较高水平这些业绩的取得除了市场销售人员的努力及公司营销
策略正确以外，与公司有一个快捷高效的物流管理系统密不可分。它的物流管理系统是如何配合销售部门发展、及时满足客户的送货要求?如何有效控制物流成本的经验，特别是物流外包管理策略，值得国内其他奶粉企业借鉴和研究。
随着公司销售发展和市场竞争的需要，公司市内销售部门越来越重视对销 售终端客户的服务和控制，各渠道的终端客户由于受经营环境、房价等因素的影响，店铺的规模和仓库规模不可能无限扩大，同时由于消费者对奶粉货龄要求高，这使得客户订货向小批量、多品种转变，而且送货时间要求高。市外销售部门销售逐步从大城市向地、县级城市渗透和拓展。由于地、县级经销商销售能力和资金限制，所以单次订货量小，而且，T企业经常进行一些渠道促销活动，促销活动日销量有时是平时日销量的5倍，以上这些销售政策，和T企业奶粉销售特点，都给T企业物流配送提出来了挑战。如何使T企业物流体系适应并促进销售发展，成为T企业领导思考决策的问题。本人应用SWOT战略分析模型，对T企业的内部优劣势和外部环境机会和威胁进行如下分析:
(1)T企业的优势：T企业生产销售的是国内知名品牌奶粉;在中国已经形成了完备的销售网络，对奶粉渠道客户的拓展和维护有企业特有的营销模式，在市场运作中已经取得良好的效果;具有一定专有运输设备和熟练物流工作人员。
(2)T企业的劣势：随着销售的发展，企业自有运输能力不能满足销售需求;物流没有系统管理，更没有长远规划，当时涉及采购、生产、成品总仓的物流属生产部管理，涉及销售的营业所仓库和物流属销售部管理，涉及废弃物的物流属行政部管理;与同行业其他奶粉企业相比，公司物流成本比较高。
(3)T企业的机会：T企业所处的城市H市第三方物流市场发展良好，希望与T企业合作运输配送的物流公司比较多;企业内部有一套成熟的ERP系统，可以支持企业物流外包后信息及时反馈和控制;公司领导层、销售部门对企业实施物流外包是持支持态度。
(4)T企业的威胁：渠道客户对送货时间要高，如果未按规定时间送到，拒绝收货或承担违约的风险;新开拓的乡镇客户，订货量低，自有车送货成本高;对实施物流外包，T企业没有经验，有物流外包风险、送货服务质量下降风险、物流工作效率下降风险、物流商违约风险等。
根据以上SWOT分析，对策建议:
第一，明确物流部管理范围和职责，将成品总仓物流、销售营业所仓库物流纳入物流部管理，由于T企业原材料采购95%是供应商送货上门，服务质量比较高，而且与生产部长期以来配合比较好，原材料的采购和保管现仍由生产部管理。
第二，对部分物流活动实施外包，考虑销售网络建设和市场销售核心竞争力的需要，将省外对经销商的物流配送进行外包，对省内城市现代卖场渠道、婴童生活馆及特许经销商客户由自有车辆配送。
第三节 企业实施物流外包管理的策略
一、 外包物流活动的决策
对物流外包活动进行分析，确定是否将非核心的物流业务外包，经分析决策，省内的客户安排企业自有车辆进行配送，将省外KA、特许经销商、生活馆的客户的配送进行物流外包，由各厂配送至各分公司。按核心能力理论分析，此项物流配送活动企业内部不具有竞争力，也不是企业所特有的，明显判断不是企业核心能力，而且这些物流活动只是根据企业订单要求配送，订单取得由企业销售人员完成。分析认为此类物流配送是销售执行活动一个环节，对企业核心能力没有重大影响，同时通过自有成本与外包成本比较，外包成本远远小于自营成本，所以企业物流外包决策小组同意以上物流外包。
二、物流外包的业务流程
移库计划
提交回单
通知调车 回单
发货 签收回单
发货 回单 通知提货
签收回单
提货
信息流
物流
图4-6 物流中心发运及信息流程图
第四节 物流外包服务商选择
一、 物流外包服务商应具备的基本条件
1、具有独立法人资格，正常运行三年以上，无重大不良信用。
2、具有实现大批量、多品种食品货物的快速分拣、运输车辆合理配置、科学的制定运输规划和运送路线并且将运输的货物事先进行配货、配装以形成配送活动的能力。
3、具有基本物流实践和应用知识的敬业守信的干部员工队伍，人员素质和行为规范具有一定的社会信誉。
4、具备物流信息管理系统，能够提供运输车辆在途跟踪信息和发货客户地址的发货量统计信息，能够与我司进行流畅的信息沟通。
5、注册资本在500万元人民币（包含500万元）以上。
二、物流外包服务商的来源
①在T企业做过运输且有合作意向的物流公司;
②物流部人员在同行寻找运输配送服务质量较好的物流公司;
③应标的的物流公司。
三、外包服务商选择确定方式
采用招标方式，招标流程图见图4-2 T企业物流外包执行小组在招标前要现场查看外包服务商现在的服务水平，并审核外包服务商是否具备基本条件，并提报评估报告审核通过后，外包服务商才可纳入物流招标范围。实地考察项目见图4-3
图4-7 招标流程图
表4-1 承运商实地考察评分表
四、《物流外包服务合同》审定和签订
《物流外包服务合同》由外包服务执行小组拟定报外包决策小组讨论确定，根据物流外包服务检查信息反馈，每年需对《物流外包服务合同》修订并完善一次。合同条款树立合作双赢理念，同时避免物流外包的风险，合同具体分为六部分，为了保证物流外包的服务质量，在签订《物流外包服务合同》同时签订《物流外包服务质量协议》，《物流外包服务协议》对外包服务工作流程及具体工作标准和要求做了详细规范的表述，同时对违规的责任也做了明确的规定。
《物流外包服务合同》谈判由物流部经理负责。并在总经理授权范围内与物流外包服务商签订合同。
五、对物流外包服务商培训及对《物流外包服务合同》执行检查和评估
《物流外包服务合同》签订后，T企业物流指定人员需对物流外包服务商本项目负责人进行培训和交流，培训合格后，方可根据合同进行物流外包工作。物流外包执行过程中，T企业指定人员定期对物流外包服务情况进行检查，听取服务客户的意见，及时反馈给物流服务商，对送货完成率、送货到达时间、运输破损率等指标进行考核，每月检查指标完成情况如达标，外包服务商可以获得1000元至3000元奖励，如全年完成达标，可以获得直接续签合同奖励，免去评估和超标环节。考核标准见表4-4。
表4-4 物流承运商考核表
六、企业实施物流外包重点控制环节分析
T企业根据以上策略实施物流外包后，提升了企业竞争力，取得了良好的成绩，客户反映送货效率和送货服务质量明显提高，推进了销售工作的发展，单箱物流费用下降了4%，节省一次性固定资产投资200万元，本人在对T企业物流外包策 略进行研究时，分析T企业按以上物流外包策略实施物流外包过程中注重了以下重点控制环节:
(1)物流外包工作范围制定环节，工作范围即对物流服务明细要求，它对运输方式时间、服务费用等细节做出明确的规定，工作范围的制定是物流外包最重要的一个环节。物流外包的失败大多都归结于工作范围的不明确，起因归结于合作双方没有花费相当的时间和精力明确详细地制订工作范围。T企业《物流外包服务合同》、《外包服务质量协议》条款严谨规范，外包工作范围清晰，双方责任明确。
(2)对物流外包服务及时跟踪检查环节，对物流外包服务商的服务和工作流程的检查是保障物流外包成功关键，确保外包物流服务按照合同和服务质量协议的规定和要求执行，T企业重视对此项工作，恰恰是物流外包成功的一个主要原因。
(3)外包定价环节，T企业外包服务定价合理，并将服务质量纳入奖励考核，使合作双方利益趋向一致。以服务为导向，使物流外包服务商优质、高效的满足客户的需求，提高服务质量。
(4)培训和交流环节，在物流外包执行过程中，T企业与物流服务商沟通协调顺畅，信息传递及时，出现问题及时解决。
(5)物流信息系统环节，T企业ERP系统比较完善，数据传递快速准确。
第五章 总结和展望
第一节 总结
本文在理论分析与工作实践经验总结相结合的基础上，得出了以下观点。
奶粉行业企业，由于奶粉生产不具有很高的科技水平，产品口味和质量并没有很大差异，企业间单一的价格竞争使企业的利润越来越少。而且当今奶粉市场竞争激烈、市场变化快，企业很难在所有业务上都保持竞争优势，他们必须要集中资源和精力于自己的核心能力的业务上，以保持企业的竞争优势和生存发展。因此许多奶粉企业将物流外包作为企业的重要物流战略。
物流外包既有降低成本、减少固定资产投资、强化企业核心竞争力等优势，但也有许多风险，如服务质量下降、沟通协调等隐形成本上升、工作效率下降、企业重要信息外泄等。因此物流外决策除了考虑加强企业核心能力和取得成本优势外，必须考虑物流外包风险因素，加强物流外包过程控制和管理，提出物流外包管理策略的目标是最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势。
第二节 展望
本论文虽然对奶粉企业物流外包决策和管理中遇到的重要问题提出了基本的解决方法，如要不要外包物流、如何外包、外包什么、外包风险以及外包管理策略等问题。但是由于本人物流管理的理论水平和物流工作实践经验有许多不足，而且研究的时间较短，部分奶粉企业对物流外包管理资料的保密，论文中存在有不足的地方，如量化管理策略应用不多，我希望本人在今后的学习和工作实践不断研究充实和完善，使奶粉企业物流外包管理策略更科学合理有效地为其他奶粉企业物流外包工作提供帮助。
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[27]冯巧根.业务外包中的风险防范.中国流通经济.2002（7）:22-25
[28] 于江，企业外包物流的选择与合作.财经问题研究.2003(5):5一7
致谢
毕业论文即将结束，这当中我做了很多，也学了很多。还记得上学期布置毕业论文之前，杭雷鸣导师就嘱咐我写论文一定要阅读大量的资料，细览别人的研究成果，了解论文的研究现状，再针对性的提出自己的观点。
