分包队伍管理存在的问题
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分包队伍管理存在的问题范文第1篇
关键词：银企对账；外包管理；风险管控
中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）15-0138-02
一、股份制商业银行对账外包管理的主要做法及特点
银企对账外包是指在商业银行与客户定期进行账务核对、调平双方账户的对账工作中，将原由银行负责的对账单寄送和回收等业务活动委托给专业票递机构的管理模式。本文调查发现，本省辖区各股份制商业银行银企对账外包管理呈现以下突出特征：一是同城客户对账采用外包模式。对于同城客户对账单的寄收，各股份制商业银行做法基本一致，均采取外包的方式进行。二是异地客户对账外包占比相对较少。对于异地客户对账，山东省各股份制银行对账单发送和回收均实行外包的占比60%，如兴业、浦发、华夏等银行；发送外包和自主回收对账单的占比30%，如招商、光大、浙商等银行；发送和回收均自主完成的占比10%，如渤海银行。三是银企对账单多由票递机构印制。辖内股份制银行中自行印制对账单的机构仅占20%，如光大、渤海等银行；将对账数据提供给票递机构由其印制对账单的占80%，如中信、民生、深发等银行。四是部分机构对账数据未做加密处理。将对账数据提供给票递机构印制对账单的股份制银行中，75%的机构对数据进行了加密处理，另有25%的银行未对对账数据进行加密处理。
1.重点业务环节风险管控松懈。部分银行为减轻对账工作量而过度依赖对账外包模式，个别银行甚至简单地采取对账全外包模式，将需上门对账的重点账户对账业务全部委托给票递机构，导致银行自主风险防控措施明显弱化。如个别银行不仅将对账单票递外包，还将对账单回执的收集整理、企业印章核验、核对对账结果及统计对账率等业务外包，银行仅负责从系统中提取账户数据发送给票递机构，以及对账单的归档等工作，将发挥防控风险关键作用的对账环节交由票递机构负责，虽减少了银行对账工作量，但潜藏着客户信息泄露、账户信息作假等风险隐患，失去了风险把控主动权。
2.对账外包协议设计问题多。一是相关指标约定未能达到对账管理制度要求。由于部分票递机构对账服务能力有限，个别银行在签订对账外包服务协议时放宽对票递机构派送或回收对账单期限、重点账户对账单回收率等指标的硬性要求，甚至低于内部制度规定。如某银行总行制度规定重点账户对账率应达100%，而该分行与票递机构协议约定的回收率仅为95%；某银行总行制度规定对账单回收期限为发送后20日，而该分行与票递机构协议约定的回收期限为发送后30日。二是重要对账环节约定不明确。部分协议对票递机构的工作流程、服务标准、责任义务、外包争端的解决机制等环节未作明确规定；部分外包协议对票递机构首次派送或回收对账单失败后，是否进行二次投递及相关时限均未作明确要求，影响对账质效。三是对票递机构协议执行效果条款约定不明确。如部分对账协议未对票递公司对账单邮寄和回函数量及详细清单、季度报告等服务的期限作明确要求。四是对外包业务审计和检查条款约定不明确。山东省股份制银行中有3家行未约定银行对外包业务进行审计和检查条款，有5家行未要求票递机构做出配合银行接受监管部门检查等承诺，使对账外包业务风险管控脱离银行和监管部门的掌控范围。
3.客户对账信息保密措施不严。一是银行保密意识有待提高。个别银行发送对账数据包前未对数据采取有效的加密措施，直接通过互联网或人工交接存储介质等方式传送对账数据包。二是保密制度约束不足。个别银行对账外包服务协议中保密条款流于形式，关键条款如客户信息的泄密责任及相关责任追究规定不明确，客户信息一旦发生泄露，相关法律风险较高。三是票递流转环节泄密风险高。个别票递分公司不具备打印和封装对账单的能力，需将对账单数据包发送至总公司，由总公司统一印制封装后发回分公司进行票递，增加了数据包在总分公司间两个传递环节，延长了票递时间，增加了数据泄密的风险。
4.票递服务有待规范提高。目前，票递机构主要是地方邮政企业和少数专业票递公司，专业化服务水平良莠不齐，缺乏有效市场竞争和统一监管，票递服务水平难以有效提升。一是地方邮政企业票递人员配备不足，票递时效存在延迟现象。二是专业票递公司工作流程不够规范，内部管理相对薄弱，服务能力有待提升。三是票递服务市场有待规范，目前票递公司对账业务准入缺乏统一标准，票递公司对账业务开展缺乏有效监管，甚至个别票递公司是否具备对账服务资质存有争议，潜藏法律风险。
5.银行内部协作机制不完善。银企对账工作涉及会计、法律合规、公司业务等多个部门，应由各部门协作配合完成。但目前部分银行的内部相关部门协作意识淡薄，甚至片面认为银企对账完全是会计部门的职责。如有的银行法律合规部门仅负责对账服务协议文本形式上的审查，而对于协议中隐含的合规风险未能按照总行对账管理制度要求进行严格审核把关。有的银行在对账单寄送失败情况下，公司业务部门未及时采取上门查访、电话核实等后续跟进措施，与会计部门联合查证客户信息的协作机制不畅通，造成对账效率低下。
6.对账业务交接审查不规范。部分银行未能按照对账管理规定，建立与票递机构寄送或回收对账单等资料的交接登记制度，造成对账单寄送或回收的清单记录缺失或不完整，银行对账率统计缺乏依据。部分票递机构工作人员以个人签字代替业务印章签收或交付对账单收发，相关责任难以界定。另外，部分银行对账外包业务审计检查缺位，对对账外包业务中法律、合规等潜在风险认识不足，缺乏对账外包业务的内部审计和业务检查。如2011年辖内11家股份制银行中，有6家行未开展过对账外包业务审计，5家行未开展过对账外包业务内部检查，4家行未开展过对账外包业务尽职调查。
三、对策建议
1.审慎把握对账外包模式，合理界定服务范围。督促商业银行正确认识和评估对账管理现状，在风险管理水平允许的前提下，选择具有合格资质的票递机构委托对账外包工作。严格按照监管部门和上级行相关要求，落实上门对账制度，将对账外包工作范围严格限定于对账单的寄送和回收等票递服务范围内，不得由票递机构负责或参与对账单回执的后续整理、核验及统计等风险防控重要环节，牢牢把握风险防控主动权。
2.完善对账外包服务协议，加强考核约束评价。督促商业银行严格按照《银行业金融机构外包风险管理指引》等监管要求及总行对账管理制度，制订完善银企对账外包服务协议，明确对账外包相关指标、重要环节以及审计检查等条款。加强对账外包服务履约考核，严格对账率统计口径，通过准确计算对账率及时监测账户风险，建立票递机构的履约后评价机制，按季评价并将评价结果作为合同到期后续签的重要参考，保障对账服务协议履行到位。
分包队伍管理存在的问题范文第2篇
在当前建筑施工，较多的是工程总承包模式，工程承包是指从事总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、施工等实行全过程的承包，与总承包相对应的就是工程分包活动，即承包商将其承担的部分工程承包任务通过分包由另外的承包商进行实施的行为。本文着重探讨如何加强对劳务分包的管理。
一、当前项目劳务分包管理中存在的一些现象及原因：
1、分包商项目班子管理能力差，没有得力的领导
现场施工队伍很多都是因为个人承包，但是承包人并非该一个项目，故经常不在项目甚至一个工程结束共计到现场几次。此问题出现后使劳务队现场无真正管理人员，出现某些细微事情没人能做主，导致了工期延误等问题。
在民工队伍中存在一种现象，谁给我发钱，我就听谁的。由于劳务队伍无领导在现场，致使一些质量、安全等问题相继出现，项目部下达的命令无人落实。总包单位及甲方、监理等督促也落实不了，最终只能等劳务队伍领导来解决，往往因为某个分包队伍而影响整个工期，进而影响到总包的形象。
2、人员素质差，野蛮施工，不听指挥
一些分包商从现场管理人员到具体操作的工人都是临时拼凑的，农民意识较强，对一些施工规范要求总觉得无所谓，认为总包单位是小题大做，现场出现了问题或者项目对质量、安全等要求，总是落实不了，更甚的是有些分包商有时候也指挥不动民工队伍。
3、其他现象
一些项目分包队伍随意浪费材料，更甚的一些民工偷盗现场材料。分包队伍直接与监理接触，将总包现场管理架空。
4、以上各种现象就其原因，主要是管理问题，选择好的分包队伍，以及加强总包现场的管理是关键。
二、怡购清华园在对分包队伍的管理方面着重做了以下几点，并取得了良好的效果。
精选队伍
在公司总部有工程部、技术质量部、安全部、合约部等部门统一考核分包商，编制“合格劳务分包商名册”
针对具体项目特点，有合约部牵头，负责劳务分包的招投标及合同的签订及管理
对拟选用的分包商，应从以下方面对其进行评价：
是否符合地方政府主管部门的有关规定、满足顾客和法律法规对分包工程的资质要求；
资源配备情况能否满足要求，包括各专业施工人员的数量和能力，必要的硬件、软件等；
有无类似项目施工经验，以往施工的类似项目情况；
是否具备环境和职业安全健康保证能力；
满足具备顾客提出的特殊要求的能力；
其他需要评价的情况。
劳务分包商的选择引入竞争机制，杜绝人情关，严格按照招标流程选择队伍，劳务分包商确定后，由合约部门起草合同，合同必须由工程部、安全部及具体项目部进行评审，要做到与具体项目结合，条款明确，防止合同实施过程中的扯皮推诿。
在公司上述正确机制的引导下，清华园项目精选了2家土建分包商和一家水电分包商。
公司各职能部门的管理
公司各部门并没有在选定了分包商后就万事大吉，在工程施工中定期组织对分包商的考核，从资金、质量、进度、材料、人员机械的配备等方面进行考核打分，对存在的问题要求立即整改，年度考核结果，作为下一年度制定“合格劳务分包商名册”的依据，对分包商产生很大威慑力。
现场项目部对分包商的管理
（1）、以人为本，做到人文管理，树立起民工也是我们兄弟的观念，对分包队伍的住宿生活条件严格按照合同要求提供，不含糊凑合，做到对工人的关心照顾，项目部经常检查督促分包商改进这方面的工作，夏天做好防暑降温，冬天检查民工的取暖，让工人们切切实实的感受到温暖。
（2）、加强对分包队伍的资质管理，不允许存在挂靠、转包现象。项目部经常检查，分包单位进场时就及时提供分包单位资质、分包单位项目经理及管理人员资质及联系方式、特殊工种上岗证等，有项目部向监理报验。我们要求分包单位项目负责人必须常驻现场，杜绝了民工队群龙无首、一盘散沙，有项目部直接来领导民工作业的现象。
（3）、严格管理流程，所有的工程设计变更、联系单、中间报验等均须有劳务分包向项目部提出，再由项目部向监理、业主提出，在施工中项目部及时检查跟踪，保证工期、质量，分包商、项目部各自做好自己的技术资料，做到分工明确。
（4）、在质量管理上面，首先是要树立全员、全过程质量意识，开工前我们对民工进行保证质量，严格按照图纸、规范施工的教育培训。同时要求分包商加强现场的技术力量，带班工长必须有3年以上的相关经验。
（5）、在安全管理上面，首先加强宣传教育，每一个新进场的工人都经过了安全教育，每道工序都做到安全交底，培训交底我们做到通俗易懂，使工人明明白白。其次要求分包商提供切实可靠的安全设备，安全三宝必须配齐，分包队伍自带的设备必须提供安全证明，特种作业人员必须人证相符。
（6）、在进度管理上面，开工前由项目部将计划分段，制定节点计划，每一周对计划执行情况进行考核，对分包商在人员材料设备的配备情况进行检查。
（7）、加强对现场各个分包队伍之间的协调工作，对并行的分包队伍引导进行帮扶对比，在竞争学习中提高，对不同工种、不同工序的分包队伍加强成品保护教育，并制定周密的工期工序计划，防止误工。
（8）、在材料管理上面，对分包单位自行采购的材料，要求提前提供合格证书、检测报告、材料样品等，对不符合设计、合同要求的一律不准进场。分包商须提前向项目部提供所需材料的计划，项目部专业负责人对材料计划进行审核，确定用量及提供日期，以防止超量及耽误工期。制定严格的奖惩细则，由项目部预算人员及项目所有人员参与制定材料用量标准，给出合理的损耗量，具体现场有施工员、材料员共同对浪费材料现象进行管理，发现钢筋长料短用，落地灰不再次利用，乱砍整砖等现象严格按照规章进行处罚。对小型材料建立领用制度，并且现场临水、临电制度限额，分到各个队伍头上，杜绝浪费。
（9）、对于工程款的拨付，严格按照分包合同执行，有项目部与合约部共同核定分包队伍完成的工作量，杜绝超付。除了公司与分包商签订的分包合同条款明确外，我们现场项目部也针对上述各条制定了严格的奖惩细则，发现分包商违反规定的，通过口头、书面等形式要求立即整改。
分包队伍管理存在的问题范文第3篇
关键词： 施工分包管理问题对策
1、施工企业产生分包的原因
在市场竞争激烈的情况下，施工企业为了生存发展必然会大量参与市场投标，中标后时常会出现施工单位自有资源（人员、设备、资金、专业技术等）无法满足工程施工的需要。如企业采取临时增加人员，存在经验、业务技能、安全意识等方面的缺陷；如增加机械设备，会企业面临资金周转的困难及机械设备的再次利用的问题。在施工企业资金周转困难的时候，实力专业较强的分包队伍还可缓解施工企业的资金压力。因此具有专项施工资质的操作层的专业分包队伍也自然应运而生，下游的施工分包队伍已是水电企业不可缺少的资源补充方式。特别是工程量大、工期紧、有特殊施工工艺要求的项目，施工分包就更加不可缺少。选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量、工程进度等满足工程施工要求。如水利水电工程的围堰施工工程，往往要求工期短，见效快，而在围堰填筑时往往也因为要求工期较紧，围堰的补漏工作也较大，即使工程的投入较高，也不一定能取得很好的效果，最终影响工程施工。若将这类工程分包给具有“高效、快速防渗技术”的专业施工队伍，不但能保障施工安全、保证工程质量、满足工程进度还能最大可能的节约成本支出。
综上所述，工程的施工分包是市场经济发展和社会分工细化的必然产物，施工企业自有资源无法满足工程施工需要，就使得施工企业不得不选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务了。
2、水利工程分包管理应注意的问题
近年来，水利水电工程项目施工中，工程分包所占的比重正在不断地增加，工程分包管理的好坏，也直接影响到企业的形象和利益。要如何将分包工作的管理工作做得更好，使分包施工中的风险最大可能地降低，将分包施工的优势最大限度地发挥，将是水利水电工程建设市场竞争的核心。目前，水利水电工程分包施工中就存在以下几个方面的问题：
2.1分包队伍的选择，是分包管理的首要前提。实力较强的分包队伍不但要具有相应资质和类似施工经验，还应具有施工单位所需要引进的资源。选择正确的分包队伍，可以在今后的管理过程中较为容易，并能起到较好的经济效益和社会效益，达到双方利益的共赢。
2.2分包方案的选择，将直接成为制约分包管理的决定性因素，它是工程分包环节最重要的内容之一。如果选择不同的分包方案，管理的侧重点就不同。比如基础处理工程中的大坝帷幕灌浆工程，如果采取综合延米单价计价方案进行分包，分包队伍就会为了尽可能多的完成工程量，而忽视工程质量，这在一定程度上虽然减少了项目部的管理环节，工程进度能满足要求，但是不利于工程质量控制，施工单位就会侧重于工程质量方面的管理；如果选用注入灰量多少进行计价的方案进行分包，分包队伍就会为了多注入灰量，而忽视了工程进度，施工单位就会侧重于为完成工程进度方面的管理。
2.3分包合同的签订。在签订分包合同前，要做好前期预测工作。首先要做好成本测算，结合工程质量、工程进度要求，综合分析分包队伍情况，设想在履行中可能出现的问题，事先提出解决的措施；其次不能因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，必须明确双方的责任、义务。例如在合同中可以明确规定分包队伍需要投入的人员数量，设备类型、数量，以及明确要在现场负责的管理人等等，以避免合同实施过程中因人员、设备等不到位而影响正常施工。
2.4有效的监控。合同实施过程中，分包队伍有可能为节约成本，往往会习惯使用旧的、成熟的施工方法，以致造成进度滞后的情况时时发生；质量上，在施工过程中，因为监控不力或监控脱节，以及缺乏强有效的监控机构与体系，也往往会导致施工质量无法得到保证，造成安全隐患与质量隐患。
3、水利水电工程分包管理中应注意问题的对策
以上应注意的问题在分包管理过程中经常遇到的，为更好的进行分包工程的管理，应采取以下控制管理办法。
3.1建立合格分包商数据库。好的合作单位是非常重要的，施工单位可根据自身的施工范围及工作要求，建立合格分包商库，选择有实力、信誉好、能长期合作的分包队伍。首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、营业执照等有效证件等；其次，根据以往类似完成工程情况考察其施工能力和信誉情况；最后可根据各分包队伍在合作过程中的履约情况，定期进行评价，建立长期合作关系。
3.2建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心内容。
①要根据施工单位自身情况，结合市场情况测算出符合市场要求的内部施工定额。针对工程的施工条件，调查工程所在地的材料价格，测算好所要分包工程的实际成本，通过招投标或邀请招标等方式，寻求合理的分包队伍施工。②要控制分包商的直接成本。重点在材料、机械方面进行管理控制，要在确保分包商的合理利润基础上，尽量的降低分包单价，使施工企业的利润最大化。例如在材料方面，很多工程为了保证质量，业主会提供主要材料如水泥、钢材、柴油等，而施工单位会通过收取一定比例管理费或其他方式提供给分包队伍，即使这样材料价格也会比市场价格低，如果施工单位不与现场施工情况结合，控制材料的领取，往往会出现材料超领的情况，一旦分包商施工退场后，就无法进行核实，施工单位的损失就大了。③要加强质量管理。制定合理的质量目标，尽最大的能力降低质量成本，确保工程的质量，向业主提供满意的产品。分包队伍为了追求最大利润，最常用的手段就是偷工减料，在管理过程中，确保“三检制”的落实，特别是对隐蔽工程，并且要在合同中明确质量标准。④加强分包过程中的进度监控制。在保证工程质量的前提下，分包协议中应对分包商的总进度目标明文规定作详细说明，明确保证总进度目标得以实现的人员、设备投入计划及数量。鉴于工程的进度监控一般按月为基本控制单元，每月必须对分包单位进行进度考核，考核情况和经济效益挂钩，明确改进措施及拟需增加的施工资源要求。⑤加强安全管理。分包队伍为节约投资，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意识也比较淡泊，时有安全事故发生。建立安全管理监控制度可有效的避免安全事故发生。
3.3要选择合理的方案。工程施工过程中，由于地质条件、工期要求等的不断变化，有时会使施工方案、分包方案不断进行变化，为提高劳动生产的效率，采用经济和技术相结合的方法，选择合理的技术方案，即保证工程的顺利施工，又能很好的控制成本。
3.4规范分包合同管理，动态管理。分包合同内容要完善、合同签字盖章、委托等手续要真实合法。针对分包合同条款，尽量避免合同风险。重点要对分包合同生效后的执行、更改、违约赔偿、争端的处理、终止等活动实施有力的监控。除了要督促分包商的工程进度、审查质量与安全外，最关键的是要留有足够的保证金和风险抵押金，严格的签证与支付，绝不可超支或超结。要对工程每个节点进行考核，进度、质量、安全和考核都要与经济效益挂钩，制定奖罚机制，及时合理进行调控。
3.5建立分包管理台帐，实行动态管理。建立完善的分包管理台帐，它包含分包前期测划台帐、分包结算台帐、分包新增变更台帐和分包对上对下对比台帐等。通过上述台帐，能及时分析分包商在投资执行过程中存在的问题，能有效地控制分包成本、工程新增变更、工程的计量与结算款的支付情况等。在很大程度上，分包管理台帐制度能有效的避免分包重复计量，使施工单位及时了解分包工程结算支付情况，并且方便了工程完工后的竣工结算工作。
4、小结
在水利水电工程的分包管理上，企业还需不断合理的规范公司的相关制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的过程中，企业应监督分包商的材料质量及材料的规格和性能。考虑各个部分及各个不同的领域的各种因素给整个工程带来的影响。总而言之，水利工程人员都应该做好分包工作的管理工作，以最大的限度来发挥分包施工的优势，尽最大的能力避免分包施工中的风险，这将是未来水利工程建设市场竞争的核心。
参考文献:
[1]石小强.水利水电工程设计项目管理的实践与探索[J].水利水电技术,2000.
分包队伍管理存在的问题范文第4篇
关键词：分包合同管理、合同审批、变更管理、索赔管理
Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.
Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.
中图分类号: TU723.1 文献标识码：A文章编号：
1. 引言
项目分包管理是项目管理的重要内容之一，它在项目管理中扮演着越来越重要的角色。加强施工项目分包管理是新形势下提高施工总承包企业经营管理能力，扩大市场份额，促进企业持续健康发展的客观要求。要全面使用项目管理工具、提高项目管理能力，就必须建立完善的分包体系，因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。
2. 工程项目加强分包合同管理的必要性
2.1 完善的专业化分包体系是工程建设市场发展的必然趋势
工程建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，利润空间被不断压缩，以顾客为中心的市场需求和国家政策法规，促使专业化管理和专业化分包企业逐渐分化形成，大型的、具有一定实力的企业向专业管理型综合承包商发展，一些小型的、专业较强的、劳务输出性企业向专业化的分承包企业发展。
2.2 企业自身发展的需要
大型施工企业想要稳步发展，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理，压缩企业规模，才能有效降低企业运营成本，提高核心竞争力，增强企业市场占有力。
3. 工程分包合同管理案例分析
3.1 合同概况
大同中央大道是集路基、雨污水管线、专业管线、路缘石、道板砖附属结构等综合市政工程，2011年7月5日大同开发区（业主）正式将此项目交与我方（承包商）施工，我项目主要负责技术和管理工作，施工任务交给专业分包队伍完成，与12个专业施工分包队伍签订了分包合同，其中7个路基、管线及附属施工队伍，1个摊铺队伍，2个基层混合料供应队伍，1个沥青混合料供应队伍，1个粘透封层施工队伍。合同工期均小于5个月，时间紧、要求高，而且年初局里开展了“合同管理规范年”活动，目的旨在规范分包合同内容，加强分包合同管理，降低经营风险，规避不必要的纠纷。为了提高合同管理水平、保证合同的顺利执行，我方确定了公司监督指导，项目副经理亲自挂帅，经营部牵头，相关部门通力协作，层层负责，分工明确的管理模式。由于我项目行之有效的管理和对方积极主动的配合，在规定的时间内，双方履行了合同规定的义务，实现了合同的预期目标。
3.2 签约前的准备
3.2.1分包队伍资质的审查
分包队伍是否具备相应的资质和能力，是否具有良好的商业信誉，是否能够确保工程的质量和进度是我项目选择队伍的前提。我们按照公司要求，对分包商的注册资料、人员和设备情况、分包工作相关业绩以及分包工作的组织计划等进行了全面审查核实，在确认其具备分包条件的基础上，通过招标确定是否与其合作。
3.2.2合同的拟定和评审
项目部根据工程特点进行项目的前期经营策划，制定分包工程计划，确定分包模式。合同负责人根据分包工程计划制定拟分包工程的单价分析表，上报公司合同管理部门审批。审批合格后，认真研读业主招标文件和主合同，以局合同范本为基础，结合本工程的实际特点进行局部调整，制定出规范、严密的分包合同。一般我们采用单价合同发包方式，根据拟定单价和图纸划分段落暂估的工程量，计算合同额。合同中明确了工程范围及内容、工期、工程造价、质量标准、进度要求、对人员、机械、材料的管理要求、资金管理、工程变更、索赔、结算支付、违约责任、考核与奖惩等内容。除此之外，还要与协作队伍签订安全生产环境保护协议、廉政合同、节能减排协议等以此来约束自身和队伍的行为。并且严格进行项目领导、各部门会签，完善修改后形成初稿，上传至公司OA办公系统，经公司各相关部门领导、法律专业人员审批后提出修改意见，返回项目经营部合同管理人员修改，才能与分包队伍签订合同。
3.3 合同执行过程中的跟踪管理
合同签订以后，严格按照合同规定对设计的质量、进度、费用进行控制，保证合
同权利义务的全部实现，进而保证整个项目管理目标的实现，是设计分包合同管理的
最终目标。
3.3.1 施工分包合同交底
在施工分包合同签订以后，为了让各分包队伍完全掌握施工分包合同的内容和责任，项目合同负责人需要向项目经理及项目现场技术人员、各分包队伍负责人进行必要的施工分包合同交底，全面陈述分包合同背景、工作范围、目标、执行要点、重点工作技术方案、双方责任和义务、计量支付、变更流程、潜在风险及防范风险措施，并解答人员提出的问题，做好交底记录，然后下发给各执行人员，指导其施工分包合同管理活动。
3.3.2分包进度的管理
合同签订以后，分包工作的进度成为我们关注的焦点，我们从以下3个方面对分包进度进行管理。
（1）建立进度控制小组
在监理及业主的监督下，按照我方现场进度控制管理规定，我项目以及各个施工分包队伍建立了完善的进度控制小组。上从项目经理部、下至各个施工分包队伍的负责人、进度控制负责人及各个施工队的队长、各个班组的班组长，落实了各个层次的项目进度控制负责人，负责计划的编制、跟踪、检查、调整及落实，为整个项目进度控制的执行提供了强有力的保障。
（2）现场监督跟踪计划
为了准确掌握分包队的工作进度，及时协调处理施工过程中出现的问题，我方派技术员到分包队的工作现场，对进度进行跟踪，对现场每天的资源配备和分包工作完成情况做相应的检查和记录，发现问题及时与对方协调解决，并随时将有关情况反馈给项目工程部，通知经营部及时对分包合同台账进行更新，随时准确掌握合同执行的真实情况。
（3）实行有效的进度控制措施
本项目工期紧、任务重，现场同时施工的施工单位又多，作业交叉的现场时有发生。在施工过程中影响进度计划执行的干扰因素较多，必须及时发现处理并采取有效处理措施。我项目在现场的施工控制中采取了一些有效控制措施，达到了很好的效果：①采用科学的技术方案。例如，对于工程中的重点或难点问题，我项目成立专门小组，集思广益，通过各项指标对比，制定可行的最佳方案，尽量在短时间内解决问题。②加大投入、增加作业班次。增加施工人力及机具，轮流上岗，加班加点，昼夜施工，利用尽可能的作业时间进行施工，争取提前完成施工任务。③采用激励机制。我项目组成劳动竞赛小组，每月各部门负责人都去现场检查，其中就包括进度检查，对排名靠前的分包队给予奖励，落后的分包队给予罚款，极大地提高了大家的积极胜。
3.3.3分包质量的管理
项目必须牢固树立质量第一的思想。处处按规范、标准要求，消除质量通病，同时又以高于国家规范为标准，既强调内部质量，又突出感官效果，最终达到高标准的质量等级，打造业主满意工程。①我们首先要对分包队进场材料进行监督检查，不合格材料坚决不让进场，要求复检的，应进行见证取样送检，经实验验收合格后，方可使用。②我们现场质检人员对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、质量是否满足现行标准、规范和图纸要求，对重要的关键工序，如沟槽回填、混凝土浇筑等，我们还派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前应进行验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，应勒令其进行整改，整改合格后，才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消除在工序施工过程中。
③施工中人员、机械虽然经过了入场审查，但是为了更好的控制施工质量，我们还会在施工过程中定期、不定期对施工人员、机械进行监督检查，特别是对要求持证上岗的人员，进行资格审查。
3.3.4分包费用的管理
合同费用的控制，是合同管理的一项重要内容。分包队工程量签认单需要先经过现场技术员仔细核对，对超图纸的工程量，要看是否已进行变更或评审，无变更评审私自施工的工程量不予结算，还需要质量负责人确认质量合格，项目各部门均无异议后才结算施工费用。并且分包合同中的工程清单项和数量多为暂定，如果合同执行中出现了合同外结算和超结算要及时的签订补充协议，以降低合同风险。施工队完成施工合同，准备进行最终决算退场时，项目领导会签退场单，提出最后遗留的问题，将分包队的债权债务及所完工程进行一次全面的清理核查，最终决算完成后和施工队伍签订最终结算协议，终止合同和补充协议，避免日后出现不必要的纠纷。
3.3.5分包合同变更管理
工程变更指的是在工程施工过程中，对施工的程序、工程的内容、数量、质量要求及标准等做出的变更。工程变更根据来源可分为业主的变更和承包商的变更两类。工程变更的程序主要包括:工程变更的提出、审查工程变更、编制工程变更文件、程变更指令、确认工程变更的单价及实施工程变更等。
3.3.6分包合同索赔管理
索赔是当事人在施工合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一当事人提出给予赔偿或者补偿要求的行为。索赔根据事件的性质可以分类为:工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止索赔、工程加速索赔、意外风险和不可预见因素索赔等。
图3.3分包工程合同管理流程图
4. 分包合同管理存在的问题及解决问题的建议
4.1分包合同管理中存在的问题
分包合同管理如此重要，但在实践项目管理中却没有得到应有的重视，主要有以下问题。
（1）忽视分包合同履行阶段的管理。
签订一份有效、严密的合同并不能保证严格执行合同、万分之百地完成合同。实际工作中，合同一经签订便束之高阁，施工企业认为降低成本才是提高利润的唯一途径，所以，施工现场有图纸交底、技术交底，很容易忽视合同交底，合同中所载明的责任、义务由谁来负，难以落到具体的部门和人员，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的专业人才和专业职能部门。
一般的施工企业没有设立专门的部门从事合同管理工作，尤其是一些小型施工企业只注重公关和预算管理，轻视合同管理，遇到工程签约便临时抽调人员以便应付，这也是合同纠纷较多的原因所在。
（3）不重视合同归档管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。
一些项目合同管理仍处于分散管理状态，合同的归档程序、要求没有明确的规定，合同履行过程中没有严格监督控制，合同履行后没有全面评估和总结，合同管理粗放。
4.2解决分包合同管理中存在问题的建议
（1）有针对性地开展事前、事中、事后审计，加强分包合同管理。
事前审计，主要是对分包商选用和合同的合法性、严密性及合同的经济性等方面进行审查。事中审计，主要是对分包合同的执行情况进行跟踪审计。主要审查分包商是否按合同约定交纳了履约保证金，是否按合同约定进行施工生产，是否对分包队违反分包合同的行为作出合理有效的反应和控制，是否按规定扣取保证金，是否按合同单价对分包商计价，是否按合同约定为分包队办理工程竣工及工程结算等。事后审计，主要就是考核、检查、评价分包合同的执行结果，核实是否有违约行为，以便维护合同双方的合法权益。
（2）提高合同管理人员素质，建立专业职能部门。
提高合同管理人员素质是企业合同管理的首要任务，又是当前的迫切需要。组织合同管理人员培训学习，对其实行岗位责任制，明确他们的责任、权利和义务，建立专业合同管理职能部门，由专业的团队进行管理。
（3）建立以计算机和互联网为主的合同信息管理系统。
在现代社会中，缺乏信息的管理是没有效率的管理。信息是管理的基础。合同管理在工程建设中具有十分重要的作用，随着工程建设规模的扩大，合同涉及的内容、条款越来越复杂，仅仅依靠传统的管理方法和手段无法满足现代合同管理的需要。因此借助现代信息技术和信息管理方法为合同管理提供信息支持，成为合同管理工作发展的必然，能够随时掌握合同的签订、履约情况，形成真正的信息管理和动态管理。
目前，我公司投入使用了OA办公系统，其中一个板块就是合同管理，可以上传分包队伍资质、信誉评价、进行合同审批、合同会签，也可以通过结算支付录入获悉合同履约情况，还可以对合同进行存档，为各个项目合同管理工作提供了平台，达到强化合同意识，规范合同审批程序，加强合同监督和控制，规避经营风险的目的。
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分包队伍管理存在的问题范文第5篇
关键词：建筑工程技术管理探讨
引言
我国建筑企业的工程项目管理已经走过了20余年的历程，逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理模式。就我国项目管理的现状来看，虽然取得了很大的成绩，但也还存在着一些问题和不足。在我国市场经济体制逐步走向完善的情况下，需要我们在实践中不断创新，努力探索具有巾国特色的现代建筑工程项目施L管理模式，以适应生产力的发展，适应市场经济的需要．适应企业文化及品牌效应的提升
1技术管理模式存在的问题
1.1队级建制的取消，使原有的施工作业层逐步瓦解，需要重新组织和配置新的施工作业层。
在过去计划经济体制下，很多大的集团公司实行由集团公司统领，担负施工的子公司各管一段，从而形成集团、子公司和施工队的三级管理模式。这种管理模式存在着管理人员冗杂．机械设备等资源不能有效配置的缺陷，加大了施工企业的生产成本。随着我国经济体制改革的推进，施工企业原有的队级建制即施工作业层逐步被取消，而如何重新组织施工作业层以实现效益最大化，成为摆在我们面前的一个重要课题。
1.2生产经营规模的迅速扩张，使现有的资源配置远远不能满足生产的需求。
随着我国在交通、能源及城市建设领域建设步伐的加快，一大批国家重点工程不断开工建设，给建筑企业带来了良好的发展机遇。在这个时期． 国有建筑企业一方面凭借自己的人才优势和管理优势，在市场竞争中占据丁不错的市场份额，经营规模得到了迅速扩张；但另
一方面，由于自身机构设置复杂，历史遗留问题较多，自身人力及资源配置的发展速度较慢等，远不能满足生产经营规模的发展需要，出现了市场份额逐步加大、资源配置严重不足的矛盾。
1.3一些小型建筑企业、私人建筑企业暖待自我发展和完善。
由于建筑企业市场准入门槛较低，技术含量不高，随着国家经济建设热潮的兴起，在促进国有建筑企业发展的同时，一大批小型建筑企业、私人建筑企业也如雨后春笋般地发展起来。这些小型建筑企业和私人企业，往往存在着很多制约发展的因素，如资质等级较低、管理人员和技术人员严重短缺等．使其发展受到了一定的限制。
2 建立双赢的管理型模式
2.1优势互补、互利双赢是技术管理 模式的灵魂
在技术管理型模式中，国有建筑企业有比较完善的管理体系，有大批经验丰富的技术人才和管理人才．而分包单位拥有人力资源和设备资源，只有将二者的优势结合起来，才能创造最大的效益。在利益分配问题上，必须树立互利共赢的观念，“双赢”才是真正的赢，只有让分包队伍有钱赚，他们才有进行管理的动力， 才能与我们进行长期合作，实现工程项目的各项目标。
2.2合同管理是技术管理型模式的核心
市场经济在某种意义上可以理解为法制经济，或者是契约经济、合同经济。技术管理型模式实质上是一种合作模式，项目各项目标的实现都离不开合同的约束。在技术管理型模式中，分包合同是项目合同管理的主要组成部分，必须是全过程的、系统性的、动态性的。所谓全过程是指从合同的洽谈、草拟、签定、生效开始，至合同失效为止的全过程，这 不仅要重视合同签定前的管理，更要重视合同签定后的管理；系统性就足凡涉及合同条款内容的各部门都要参加管理； 动态性就是注重履约全过程的情况变化．特别是要掌握对己方不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或终止。
2.3 加强监督、搞好服务是技术管理型模式的重要手段
分包队伍追求效益的最大化无可厚非，但是，有些分包队伍管理人员存在侥幸心理，在施工过程中淡化质量管理，偷工减料现象时有发生；有些包工头无视安全操作规程，减少安全投入，施工中存在着严重的安全隐患；有些分包队伍为了超结多结．拉拢腐蚀项目部工作人员，滋生了腐败现象。因此，必须加强对分包队伍的监管工作，从各个层次、各个环节堵塞漏洞，降低风险。
3技术管理中的互补优势
3.1可以有效地减少投入
工程项目开工后，如果采用以前的管理模式，势必要投人大量的人力、设备和检测仪器等，但如果采用技术管理型模式．可以将社会的闲置资源进行有效的组合，减少工程项目的直接投入，降低工程成本。
3.2可以利用分包队伍的施工经验来弥补不足
对于我们没有施工过的项目，由于没有施工和管理经验，缺乏技术组织能力，一切都要从零开始，从何处人手、如何组织施工对我们来讲都是问题。在这种情况下，正规的、有经验的分包队伍成为我们的良师益友，他们的施工技术策划、施工技术方案、施工组织方法都很值得我们学习。在与分包方的合作中，经过总结和升华，这些经验就变成了我们自己的能力，有效地弥补了我们在某些项目上施工经验的不足。
3.3有利于增加工作面，加快工程进度
对一些点多、面广、线长、工序多、工期紧、强度大的项目，可以充分利用技术管理型模式多开工作面，多增加分包队伍，这样可以做到“遍地开花”，有效地加快工程进度。
3.4可实现部分风险的转移
对于一些较大型的工程项目，通过选择有资质、有能力的分包队伍，他们有承担资金、质量、工期等风险的能力，在业主无预付款或资金不到位的情况下，能克服困难甚至主动垫资生产，可以替我们承担一部分风险。
3.5有利于成本预测和控制
实施技术管理模式的工程，在确定分包单价时，首先要确定一个最低基准，一般是在合同价格基础上扣除税金、现场管理费和项目部应上缴的企业管理费之后的部分；合同价格比较好的项目，也可以根据以往的成本经验确定分包单价最低基准，然后以此为基础确定分包价格，有利于项目部预测和控制工程成本。
4 技术管理模式中的难点
4.1分包单位的加入，增加了我们在业主、监理及分包队伍之间协调的工作量，同时也增加了管理难度。
4.2分包队伍的选择成为关键，例如对未接触过的工程，无论是管理还是技术上主要依靠分包队伍，因而选择分包队伍至关重要。分包队伍的好坏直接决定着项目的成败。
4.3增加了工期、质量和安全的控制风险
工程一旦分包，分包队伍的施工组织水平直接决定着项目工期能否实现，其质量管理水平直接决定着项目质量目标能否实现．其安全管理水平直接决定着项目安全控制指标的实现。因此，技术管理模式在转移部分风险的同时，也在一定程度上增加了新的风险。特别是质量和安全管理，其风险尤为突出。
5 技术管理模式中应注意的问题
5.1在技术管理型模式的探索中，项目部的指令在分包队伍中不能完全执行的情况时有发生，如何强化对分包队伍的管理是我们面临的难点。根据我们的体会，重点应做好以下几项工作：5.1.1 在选择分包队伍时严格遵循分包商评价程序，严审各种证件和资信证明，严查设备、技术、资金、业绩等综合实力，并对资质过硬、履约能力强、守合同重信誉的分包队伍进行培育，将其纳入项目部的统一管理。
5.1.2提高项目部工作人员的业务素质和业务能力．使派出去的工作人员确实能帮助解决施工中的问题，树立在分包队伍中的威信。
5.1.3加大合同管理力度，依据合同全面约束分包队伍的各类行为。
5.2采用技术管理模式后，作业层将几乎全部采用社会力量，企业员工将无事可做，这势必对企业的稳定不利，需妥善解决员工的安置问题。
5.3如果大型项目也采用技术管理模式，不再添置新的设备，而目前收取的设备折旧费也作为综合管理费挪作他用，企业的优势将不复存在．对今后更大的发展会带来不利影响，所以，应重视固定资产的保值增值工作。
