新零售商业模式

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇新零售商业模式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

新零售商业模式范文第1篇

4S旗舰店给顾客最优的购物体验

从去年下半年开始，四通开辟了4S旗舰店的经营模式。这种模式的定位是汇集海尔、格力、索尼、夏普等国内外一线家电品牌，集休闲购物、奢华体验、人性化服务等为一体的专业高端4S家电综合卖场。结合这种定位，四通将卖场的整体布局做了调整，打破了传统卖场按品类展示的模式，在一个半封闭式的包厢，将一个品牌的彩电、冰箱、空调、洗衣机、厨卫等产品都集中在一起。这种模式借鉴了传统建材卖场店中店的框架和汽车4S店的消费模式，比如在海尔的包厢，全系列的产品都集中在一起，顾客购买海尔的整套产品，都可以在一个包厢内完成，不用楼上楼下，跑来跑去。对于一些产品线比较短的品牌和专业品牌，将几个不同品类的品牌，按照品牌定位和产品价位的搭配组合在一起，构成一个多品牌的全品类体系，便于消费者组合，相当于给消费者设计了一套全线家电产品套餐。比如将夏普的彩电，三星的冰箱，格力的空调整合到一个包厢，基本上一个档次的品牌综合在一起，构成综合包厢。

这种模式的好处，第一顾客选购更为便利，第二整体美观大方，第三促进套餐销售，第四导购更专业，第五是品牌更突出，第六是服务更便捷，第七是购物体验更好。四通金华4S旗舰店模式创新的初衷就是从专业角度为消费者创建一种多样化的顶级家电品牌消费和体验空间，因此四通4S店从一开始在品牌的定位和选择上都以高端为标准，选取的品牌主要以索尼、松下、夏普、大金、三菱、LG、三星、西门子、博世等一线国际品牌和海尔、海信、康佳、长虹、TCL、创维、格力、美的等国内一流品牌，四通家电4S店成了一个品牌专卖店的集合体，可以综合发挥产品品牌和卖场品牌双重优势。单品牌全品类包厢式格局可以让顾客领略不同品牌的企业文化，感受到优雅购物环境，休闲沙发、岛台、酒柜，这些元素与高端电器完美融合，让人置身于一个舒适的空间，在这里顾客可以叫一杯咖啡、要一份茶水或翻看一下流行杂志，等待家人慢慢地挑选最适合其家居风格和档次的家电产品。更重要的是，采取套餐销售模式，相当于在售前就进行了服务整合，顾客可以很便捷地享受到品牌和卖场的双重服务。

全员参与 主动出击点对点推广

今年，四通家电全面推行了全员点对点的营销模式。因为每个员工都有自己的生活圈子和亲朋好友，卖场考虑的是怎样利用好这些资源。每个月公司都会给员工下达和分解任务，通过点对点的促销信息传播，把他的亲戚朋友带到卖场。区别于以往通过媒体高空轰炸没有目的性和针对性，员工营销是点对点的，目标很明确，有购买意向，购买什么样的产品也大概有了解，宣传推广更有针对性，效果更好。四通最早组织了内部员工“进价加一元”的活动，非常成功。

为了调动员工推广的积极性，公司激励机制自然必不可少。除了销售提成，公司每年还会拿出几个点，年终以奖励的形式发放下去，激励方面也是以正面激励为主。然而，毕竟内部员工的圈子是固定的，资源有限。公司就考虑以点带面，发散性营销，朋友带朋友，进一步扩大生活圈子，人数就会越来越多。这些通过员工的交际圈子发散开来的营销，带来的销量都会计算到内部员工的销售业绩上，这样他们的积极性都很高。而朋友过来购买，可以享受到这种内部推广价格，也的的确确享受到了实惠。

工厂直销 把仓库“搬”到卖场

传统的促销方式雷同，各个卖场的产品没有明显差异，价格也差不多，所以很多顾客遇到卖场搞活动时，往往单页看都不看就扔掉。这种情况下，就需要促销创新，精准营销。四通考虑的是面对面营销，直接让利，让冲击力说话，具体的方式就是工厂直销、仓库直销、企业直销等。

比如四通和创维搞了一次联合促销，将几百台彩电拉到卖场门口，厂方以一个最低的价格直接让利给消费者，即所谓的出厂价促销，卖场是不要任何利润的，主要是达到销量的提升。受卖场里面积的限制，公司就利用门口的场地、户外的广场、舞台来做活动，这样一来，货多了冲击力强，价格肯定便宜，就抓住了顾客的心理。

四通家电还尝试了直接将消费者带到仓库里进行促销的方式。在仓库里专门开辟出区域来进行促销，活动时公司安排车将消费者带到仓库，所有的营业成本直接让利给消费者，震撼力很强。

此外，卖场还与大型的工商、厂矿企业合作，到有成千上万消费者的企业，只针对这一个企业做促销，其它企业不参与，在那里设专场，这样的“优惠独享”心理也能最大限度地激发消费者的消费需求。

通过这种联合的大规模多样化促销，品牌在卖场的销量大了，就会更加期待未来的合作，资源投入也会更加倾斜到卖场。

服务独立专业化、品牌化运作

为了更加突出服务，四通家电成立了金华“雷风”家电服务公司，有80余名家电维修人员，为顾客提供设计、安装、维修、保养等一条龙服务，并相应地建立起一系列规范的客户投诉、服务管理体系。雷风家电服务公司在金华、衢州、丽水、龙游等地的乡镇拥有45个雷风家电服务连锁网点，负责对企业销售的所有品类家电的安装、调试、维修、养护等服务，并都配备计算机管理系统，各服务点连接公司的信息平台，统一由公司在信息平台上网络指挥，速度更快捷，服务更到位。

这样就将服务作为单独的产品提供给顾客。除了部分收费项目，服务公司平时会开展免费维保活动，到企事业单位，免费上门进行家电清洗、保养，扩大服务品牌的知名度，在消费者心目中打造服务品牌，将服务品牌和销售品牌相辅相成。

为了提高服务效率，四通首推服务先行赔付制度。卖场承诺市区最晚48小时配送到位，如果在规定的时间内没有配送到位，每晚一天，都会对消费者进行相应的赔付。这样一来，消费者满意度提升了，内部管理的要求却更高了。比如在空调安装的旺季，很多消费者都比较急迫，超出约定的时限，每天赔付“宾馆费”100元，家电维修超时，每天赔偿50元。所以，公司只能在管理上自我加压，通过设立专门的监督考核部门，建立监督考核机制。总部监督各个环节，每个部门都有回访制度，要做到100%的回访，对于雷风服务公司，考核的标准是要达到100%的满意，回访时只有用户回答非常满意才是合格，如果回答“还可以”等，不是100%的满意，一律记为负考核。

对于家电流通企业来说，服务竞争力是可持续的，卖场品牌、产品、价格雷同。很多卖场服务都是依托于厂家的，服务质量不可控，而服务优势是企业的核心竞争力，是你不同于别人，而且别人不容易复制和模仿的。四通希望借助服务公司这个平台，从销售型企业转型为服务型企业。

合作共赢 提高供应链效率

随着卖场在出样和布局上的改变，四通在和供应商的合作模式上也做出了一些调整。对于上游供应商，全部免除进场费、选位费等费用，给每个品牌设定一个保底的销量或者年度任务。对于供应商来说，这样除了免除了各项卖场费用以外，品牌的销售任务完成越高，营销费用越低。而卖场则将返利作为主要的营业收入，靠销量的扩大来赚取利润是可持续发展的。在共同提升销量的大目标下，双方都有压力，只有一起想办法提升销量，卖场会帮助供应商想办法完成更多的销量，厂家也会主动地找卖场搞活动，做促销，将更多的优势资源集中投放到卖场。现在厂方资源越来越少，零售商之间的争夺也比较激烈，通过这种方式，厂家就会将有限资源最大化向四通投放，四通有更多的资源做活动，品牌销量的提升也是自然而然的事情。

此外，四通家电还通过包销买断的模式，与厂家合作，争取到更大量的销售。四通要求每个品牌有几款独特型号专供机型的，作为有毛利的机型，与其它卖场差异化。此外，卖场还通过引进新奇特的产品，比如原装进口的，其它卖场引进较少的产品和品牌，来提高利润和平均销售单价。

新零售商业模式范文第2篇

门窗开始零售，是一种新的商业模式

门窗工程市场的艰难和零售市场的无线可能使得许多门窗企业纷纷探索零售转型之路。零售其实是一种新的商业模式，与工程市场是截然不同的用户群体、产品需求和生产组织方式，门窗企业如何才能成功实现从工程市场到零售市场的转型？除了在产品和服务方面进行相应调整之外，转变思维是关键！

记者：面对目前的房地产困境，今年整个行业中提得最多的词语就是：转型、零售，很多门窗企业或是从原来的工程市场转型零售市场，或者在保持工程市场的前提下，进驻零售市场，您如何看待这种现象？

邓总：首先说说零售门窗行业，过去可以说是没有这个行业的，老百姓只有在门窗出现功能性损坏的时候才会换旧窗户。现代意义的门窗零售是大约10 年前从广东佛山开始做起来的，发展到今天，佛山大概有超过2000 家这样的工厂在做零售门窗，价格、回款做的都非常好，形成了业主对门店、门店对门窗厂、即C2B2M 的全新商业模式。这种商业模式创建以后，既解决了业主对建筑门窗使用功能的要求和高品质的价值主张，同时，门窗厂、经销商（门店）都有了良好的盈利。

零售门窗市场目前处于刚刚起步阶段，但是未来市场潜力非常巨大，可以从以下几个数据上来看：建筑门窗每年的需求量按建筑面积计算，现在每年新竣工的民用建筑面积约为20 亿平方米；我国门窗的既有建筑面积的保有量约为600 亿平米的规模，这些建筑大部分是近十几年盖起来的，假设窗户十年更换一次，平均一年就要有60 亿平方米建筑面积门窗的市场需求，大约为现在新建建筑市场门窗面积三倍的体量，同时，价格是工程门窗的2-3 倍。

虽然有很多企业看到这块市场的巨大，但实际上很少有企业真正明白如何从工程门窗市场向零售门窗市场转型，在北方地区转型成功的企业不会超过3-4 家，因为转型不是简简单单说转型就转型了，转型会涉及很多方面的根本的转变。

在转型的过程中最关键的是要转变思维，零售市场需要一种全新的零售门窗思维模式，如果运用对开发商和工程市场的思维方式来做零售门窗，就很难成功。具体来说，有五个方面是比较重要的：

第一是品牌，市场上门窗产品众多，在琳琅满目的产品种类中，业主只会选择知名品牌的产品，所以说企业的品牌形象对于业主的选择有很大；的影响，打造品牌也就成为门窗企业开拓零售市场非常重要的一步；

第二是渠道，企业需要形成自己的产品销售渠道，针对企业和产品的特点打造适合自身的产品零售渠道；

第三是产品，零售市场具有与工程市场完全不相同的产品需求，个人消费者对门窗产品应有的气密性、水密性、风压、保温等物理性能不是太了解，反而对门窗的外观装饰功能，以及纱窗、遮阳、安全防护等延伸功能比较重视。所以说，门窗企业在转型零售市场时必须要开发出适合于零售门窗市场的产品；

第四，和工装市场大批量的生产模式不相同，零售市场要求企业的生产组织方式发生根本性转变，即运用信息技术实现混线生产与柔性制造的生产模式；

第五，企业需要形成一个完整的涵盖从业主到经销商（门店）、经销商到门窗厂的全流程的电子商务运营模式，在工厂内彻底实现信息化的柔性；制造或者混线生产，快速高效的智能化生产线，才能满足零售市场产品定制化、差异化、多样化的特点。

只有做好以上这五点，才有可能真正做好门窗零售市场。

最终实现零售，需要线上线下相结合

如今，各行各业都在与互联网相结合，对门窗行业来说，众多企业也在根据时代潮流做出相应改变，积极依托移动互联网平台开放性优势构筑线上营销体系。然而，在拥抱互联网+的同时，也要考虑门窗产品所特有的线下测量、安装等服务，实现线上、线下无缝结合，把更优质更便捷的产品和服务提供给客户才是关键。

记者：目前互联网+ 已经渗透到各行各业，线下线上相结合也已经非常普遍，门窗行业也不例外。请帮我们描述一下在实际的门窗零售过程中，线上线下具体会经历哪些步骤和过程？

邓总：首先，门窗厂要实现零售门窗的在线定制。业主到实体门店体验并形成需求，由门店通过在线软件对业主提供在线设计、报价、出图纸的服务，订单确认后，双方签订合同，正式下单。下单后，工厂按照既定的设计方案在交期前将产品生产出来，通过物流系统交付客户，由经销商完成安装。在这里面，很重要的一点是“在线”，包括在线浏览产品、在线设计、在线报价等，当今的门窗零售应该充分运用互联网这一便利、开放的平台，在减少运营成本的同时，也为客户提供高效便捷的服务。简单的说就是利用线上来实现个性化定制，线下完成生产和安装，线上线下无缝结合，为用户提供一站式的完善的消费体验。

新零售商业模式范文第3篇

前言

在工业革命以后人类文明发展迅速，在发展的同时忽视了生产活动对环境的影响和生态的破坏。据统计，造成环境污染的排放物的70%以上来自制造业，全世界制造业每年大约产生55亿吨无害废物和7亿吨有害废物。本文通过分析二手儿童产品的使用弊端结合商业租赁模式，在产品设计中降低资源的浪费，减少环境污染。

儿童消费的特点

在我国城市家庭中，孩子的消费水平高于成年人。中国社会调查事务所在北京、天津、上海三大城市做了一项问卷调查结果显示： 35.6%的家庭少年儿童消费占全家总收入的一半；74%的家庭少年儿童消费超过全家收入的一半。一些调查还发现，孩子的消费同家庭收入成正比增长，家庭收入增加，孩子消费水平随之提高。

根据调查几乎每一个家庭都会有较新或全新的闲置的儿童产品，需要一个有效的渠道让这些闲置的产品再次被利用。

儿童产品特点

儿童产品最大的特点是根据各年龄阶段有不同的功能，功能性强，质量优。当儿童产品不再使用的时候产品的质量仍然较好。

根据儿童产品的这一特点，若要延长儿童产品的使用寿命，就要把儿童产品设计成多种功能来适应不同的年龄段。

购买二手产品的心理

问卷调查显示，被访者对于二手儿童产品都持积极态度，九成以上的被访者可以接受他人的二手儿童产品，但是只有17%的被访者曾转让过自家的二手儿童产品，但是有95%的被访者表示愿意转让自家的二手儿童产品，造成这种现象的原因是缺乏一个有效便捷安全的交易平台来进行二手儿童产品的交易，对于不知来源的二手儿童产品家长会有多方面的担忧，影响二手儿童产品的交易。对于不接受二手产品的原因进行了调查并统计，统计出了一下5种主要原因。根据调查的结果显示，不能接受二手儿童产品的主要原因，担心二手儿童产品的卫生问题，担心消毒不到位占85%，担心会出现安全问题占92%，担心外观不美观占36%，从内心就无法接受占19%，面子过不去占9%。

对于这些主要问题可以在设计中解决，因此就结合以下的提出的租赁商业模式来解决这一系列的问题

基于租赁商业模式的儿童产品新设计构想

例如，婴儿车是典型的具有代表性的儿童产品。一辆婴儿车的使用周期在6-8个月，家庭花较多的钱在一辆婴儿车上是不合理的，就要求零售商发挥重要的作用。各零售商建立系统，零售商与顾客建立联系了解顾客的需求，鼓励顾客更换有缺陷的婴儿车。零售商只做轻微的缺陷修复，生产商加强与零售商的联系，可以进行复杂的现场维修避免运输回生产站点。这样一来用过的婴儿车可以经过零售商的维修再次使用，顾客可以租赁这种婴儿车使用完毕后可以送回零售店，延长了婴儿车的使用寿命。零售商对婴儿车定期检查，部分调整婴儿车，替换婴儿车的纺织品和一些损坏的零件，也是吸引顾客回到商店做出额外购买。

根据上述租赁商业模式进行儿童产品设计，在原有传统儿童产品涉及的基础上，设计出更多的模块，赋予主体更多的功能，例如一个主体结构通过更换模块的方式可以成为婴儿推车、幼儿的学步车、儿童骑行车等等一系列的儿童产品，这样就有效的延长了儿童产品的使用寿命。

零售商提供多种不同的模块供顾客选择，顾客可以根据不同功能的需要和儿童的年龄喜好选择不同的模块，零售商负责定期维护和更换模块。用完的产品可送回零售店，零售商进行维修再次租赁，这就大大延长了儿童产品的使用周期。

基于租赁商业模式的儿童产品设计原则

1.实用性策略

儿童产品的功能实用，不要有多余的设计。探索家长和儿童对儿童产品功能的需求，随后进行整理总结分类，最后有针对性的设计。

2.模块化策略

基于租赁商业模式，可设计多种可替换的模块，可设计多种功能的模块，每一种功能又可以设计不同尺寸不同外观的模块，这些模块都可以在一个通用结构上替换最终形成具有不同功能的产品。这些模块针对各个年龄段的儿童喜好、功能上的需求，消费者不必购买这些模块，只需要到零售处挑选租赁需要的模块安装在通用结构上，最终使用结束后送回零售处。

3.可拆卸策略

基于租赁商业模式，儿童产品会设计出很多模块，模块要不断替换，主体结构要重复使用，就要求产品在短时间内就可拆装，拆装过程中又不会损坏模块和主体结构。考虑到达使用寿命后的回收问题，需要不同材料的零件易拆卸。

4.简洁性策略

基于租赁商业模式，大量的模块要与主体结构装配，就要求主体结构简洁功能性强，能配合不同模块组成不同功能的产品。模块的尺寸形状要在能装配在主体结构上为准，尽量标准化。

基于租赁商业模式，各种儿童产品要反复使用，在每一个用户使用后要彻底清洁消毒，因此产品设计的外观要便于产品的清洁，产品表面光滑尽量不要有凹凸不平的装饰，产品外型圆滑尽量减少过小的夹角和缝隙。

结语

延长产品的使用周期就减少在制造、运输和回收过程中的污染与资源浪费。通过分析使用二手儿童产品的使用心理，结合租赁商业模式，提出有效合理的设计策略，通过设计达到节约资源保护环境的可持续化发展的目的。

（作者单位：河北工业大学 建筑与艺术设计学院）

新零售商业模式范文第4篇

在一个完全以消费者为中心的市场里，零售创新开始无处不在，不仅仅体现在零售终端越来越受到重视，货品的陈列、店铺的建筑设计与店内的装潢追求独一无二的风格；还有零售模式的创新。如美国walmart、K-mart等超级零售模式的成功对行业和生产商拥有了更多的支配和控制权，如欧洲的宜家使用自己在规模、产品种类和服务上的优势为消费者解决全套服务的完全解决方案模式，网上虚拟店的流行受到更多人的追随，生活方式店让奢侈概念弥漫在生活的许多部分。

零售商的野心也瞄准了品牌，逐渐建立起自有品牌，同时对上游生产环节的控制不断增强。“在这个年代，你或者建立自己的品牌或者被淘汰”这个关于品牌的表述已变成当今顶尖零售商的公司战略的基石。这是个不可忽略的现象，因为品牌从一开始建立起就是一个生产型公司的最大的资产。

零售品牌同时赋予了产品品牌更强大的特征和特性。零售店在与消费者沟通方面起着越来越大的作用，而且零售店还能与消费者建立直接的沟通关系，这两点是零售品牌取得成功的胜券所在。”知名欧洲咨询集团安博思咨询公司(Ambrosetti)资深顾问玛丽娜女士(MarinaHira)谈到：“当初，零售商加强对生产商的控制是因为他们想获取更高的经营效率，他们采取了建立合作伙伴关系或是集体议价的方式。现在这些销售集团更趋向于对价值链商各项职能的整合一体化。这些举措包括零售商直接参与产品的设计和发展。在一些极端的案例中，完全“一体化”的整合，即“消除中间环节的浪费”的举措，使得零售商在保持产品质量和满足一定获利水平的同时，还拥有极大的价格优势，这使得他们在竞争中脱颖而出。”

目前，超级零售商也就是大型渠道商正利用它们的规模在全球范围里控制着采购和定价规则。除此之外，在过去十年里，还有一些不断涌现的新兴公司，他们有着高出行业平均水平的增长率，其中的大多数都以零售环节作为其增长的手段并结合建立一些有着创新视觉感受的新概念店面，这些现象不断引起了渠道商、消费品生产商和很多奢侈品牌的注意。因此，生产、渠道和消费之间的关系将成为企业在零售业发展上关注的一个重点。

作为一个网点遍布全球、具有多年时尚产业经验的欧洲咨询公司，安博思很早就开始关注在零售领域所发生的变化，而这些变化所带来的零售创新对消费品生产商的发展战略有着关键的影响。

超级零售商的发展和综合商业模式的运用，在渠道和行业里，带给了在传统商业模式下取得成功的企业前所未有的危机，特别是对制造商的影响：在一些国家，传统的多品牌商场对消费者的影响力正在减弱，并面临价格和利润的强大压力和全国发展能力的局限，同时在创立和发展自有品牌上有相当难度，那么，这些会对消费品生产商引发哪些战略启示?带来怎样的结果呢?

基于这些考虑，安博思曾组织全球范围内包括美国、日本、中国、芬兰、瑞典、西班牙、英国、意大利等地的工作组成员完成了一份有关零售创新的前沿动态对消费品生产商发展战略影响的研究报告。它研究的目标并不是简单的针对零售业的研究或者仅局限于前别行业内的主流创新趋势，而是希望破解和论证零售领域正在进行的革新是如何促成现有的商业模式，现有的基本商业模式又是如何一方面与消费，另一方面与生产相结合来促进这些创新。

这份报告的背后还有着一个强大阵容的指导顾问团，包括费列罗(Ferre ro)国际集团总经理Robe rtoDorigo、Emporlo Armani和上海外滩3号总设计师Massimiliano Fuksas、Giorgio Amani SDA集团业务及市场推广总监John Hooks、Gucci前任首席执行官GiacomoSantucci。

消费推动创新

报告对目前零售业发生的变化进行了详细地阐述，并指出在导致创新发生的主要驱动要素中，过去十年内的消费者的根本性变化已经无可争议地促成了零售业结构性的转变。消费行为发生了巨大的改观，以前划分消费行为方式已经变得模糊。传统的划分方式是以消费者的购买能力为指标，目前这样的方式在逐步被打破。

特别需要关注的是，安博思提出的一系列新的词语代替以前常用的描述消费行为的术语，因此，一大批新的词汇应运而生。当我们仍然用，必需性、实用观、忠诚度、连续性、身份象征、赞成／承认、使用价值等词语来描述和定位消费者时，却不知道，随着消费行为的变化，对消费者内心诉求的理解也随之不同，如今，对消费者来说，参与性、审美观、漂移性、个性化、实用主义、个人特征、情感诉求等方面进行研究更能够抓住消费的本质。

消费行为改变的直接后果是消费者在购买过程互相作用的原有模式已被彻底颠覆，安博思将这些模式定义为“购物模式”：响应再次进货：寻找全球化解决方案；寻找经验；寻找自我表达的机会。与过去不同的是，这些模式不可以互相替代的，但是会有趋同的趋势。这些趋同改变了销售的原有规则：哪些奉行一种特定的服务水平或有排他性存货原则的零售商现在必需寻找能实现上述目标的执行方案，而瞬息万变的商业环境让执行越来越难。

消费者消费行为和消费预期的不断演变导致了销售领域的所有变革，他们正在从根本上改变生产厂商和消费者双方的系统性关系和相对的侃价能力；同时还印证了销售渠道的战略性主导作用，并且深刻的影响了零售业结构性突变的过程。

零售创新的战略性考虑

由于消费观念的彻底革命和越来越难以掌控而导致的。与最终消费者有直接的联系并对消费者购物习惯有第一手得信息的优势使得零售商处于一个领先的地位，他们能相应的比较容易地建立自己的战略(品牌定位、产品组合以及采购等)：比较而言，生产商则在这些方面面临较大的风险。

零售点内部的变化表明了销售环境的变化，例如商店与消费者的有效互动，从零售点与消费者的关系角度出发，应该对商店从以下五个变量来进行分析：商店存货的发展和进化；从多侧面引领客户的能力；创新性的建筑和设计；应用一定的技术手段建立和客户的联系与客户的互动。

象征性的地位，例如，商店本身(包括店面设计和商品陈列等)是否具有“向来访者传递某种特定信息的能力。”

这些都是会影响生产商发展战略的征兆和迹象。依据生产商是否有自己直接的(拥有销售自己品牌商店)或是间接的(通过别人的店铺销售)零售渠道的不同情况，这些迹象和征兆所带来的影响也是不一样的。

在直接开设店面的情况下，生产商的战略一定要基于创立自己的零售品牌，这是一个使产品和品牌逐渐分离的过程，最终将使得品牌能融入更广阔的环境。简而言之，品牌融入更广阔的环境是品牌能在一个富有表现力的环境脱颖而出的能力的表现。

这些现象和其对生产商的相对应的影响是：从强势零售商的形式上来看，他们更重视的是建立自身的影响力和观点，而不是销售厂商的品牌。因此厂商不得不重新思考和选择与自己的品牌的风格和观点相吻合的零售商，并给与这样的零售商优先权。生产商应重新衡量自己的竞争对手和销售其产品的零售商店里的各种产品，在这样的基础上，创建生产商自身的产品组合。商家销售的是一种购物经验，这种经验是由店面里各个方面的元素组成的，要建立这样的购物经验，生产商的投入和配合是必需的，帮助零售商提高消费者在消费终端一众多感知层面的体验将是生产商的投入方向。即使在这样的零售商店里面，科学技术也通常没有被广泛的应用起来，这为提高生产商的价值方面提供了一个好的机会，提高高科技的服务以帮助零售商进行客户关系管理和提高人流量，生产商可以利用自己建立的消费者社区为零售商提供服务，在和零售商讨论销售终端铺货时，将此作为一种服务项目提供给零售商。

新零售商业模式范文第5篇

关键词：商业地产 可持续发展 价值链 品牌 市场细分

商业地产，简言之就是商业用途的地产。它区别于以居住功能为主的住宅房地产以及以工业生产功能为主的工业地产。商业地产从广义上来看，通常是指用于包括零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲以及以办公为主要用途的房地产形式。狭义的商业地产，泛指用于零售业的地产形式，国外普遍使用“零售地产”这个概念。商业地产从经营模式、功能和用途上区别于普通民居、工业园区等房地产形式。但现实中的很多商业地产，却又是一种融合了住宅地产、商业地产、工业地产、旅游地产等功能的复合地产形式。

我国商业地产的发展现状

（一）商业地产投资持续升温

我国经济的快速发展为商业地产开发提供了难得的战略机遇，商业地产已成为投资者关注的新的投资方向。国家统计局数据显示，2010年上半年，办公楼销售面积同比增长53.2%，销售额同比大涨逾九成，达到91.5%，商业营业用房的销售业绩也是非常好，销售面积同比增长41.6%，销售额同比增长57.1%。2011年上半年，办公楼销售面积同比增长8.9%，销售额同比增涨近三成，达到27.6%，商业营业用房销售面积同比增长18.6%，销售额同比增长36.0%（盛来运，2011）。自2010年起，万科集团等大型房企都在大规模提高商业地产在战略布局中的比例。

（二）商业地产在二、三线城市迅猛发展

近几年，我国商业地产在二、三线城市呈现出一种蓬勃发展的态势。仅就武汉地区而言，据相关部门的统计，包括零售、批发等业态在内的武汉商业地产市场，在“十一五”期间的总投资接近700亿元，在全国19个副省级城市中排名第3位。武汉在建大型商业体已有25个、面积超过100万平米，出现井喷式发展。预计未来五年，武汉商业地产项目投资总额将达到1500亿元。商业地产开发已呈现普遍向二、三线城市蔓延的趋势，二、三线城市渐成这些商业地产企业的主要战场。2010年上半年末，万科集团在二、三线城市的权益土地储备已达到3179万平方米。

（三）大型商贸流通集团纷纷涉足商业地产领域

在众多房地产企业“弃居从商”的同时，大型商贸流通集团纷纷涉足商业地产领域，沿着产业价值链向上延伸，逐渐转向上游房地产业的开发，以自身原有商业品牌的影响力及成熟商圈（地段）的号召力而获取更大的商业地产附加值收益。如武汉中商集团投资兴建武汉第一家直接打出Shopping Mall旗号的大型购物中心，经营面积达20万平方米。武商集团在原址上改、扩建经营面积达27万平方米的武商摩尔城。再如“国美在资本市场大举融资65亿港元，为其购置物业提供了充足的现金储备；跨国公司巨头宜家，目前在中国的发展策略就是以收购土地自行建店为主，不仅能够确保企业连锁发展获得连续和稳定的经营周期和经营场所，而且有利于企业在驻地进行长远规划”（崔霁，2010）。

商业地产可持续发展的路径分析

“起步晚，发展快，问题多，前景广”这四句话可以概括我国商业地产的基本状况。面对这种发展态势，迫切需要从战略角度来重视商业地产的开发，要认真制定相关策略，打造出先进的、高品质的商业地产项目。使商业地产项目在获得较好回报的同时，能够持续健康的发展。

（一）以产业价值链理论为指导，明确发展战略定位

价值链的概念是由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）于1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出的。他认为：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合”。任何一个企业的价值链，都是由相互联系的一系列的创造价值的活动所构成。这些活动包括从供应商获取原材料，到最终售后服务之间的每一个环节。这些环节相互联系并相互影响。无论价值链的形式如何发展变化，其本质是不变的，即价值链是由一系列相互联系并能够满足消费者需求的价值创造活动所组成的。

商业地产的产业价值链包括狭义价值链和广义价值链两个方面。狭义价值链是指以地产开发商为主，整合零售商、运营商、金融业和商业服务企业而形成的价值增值过程。这是从经济效益和微观角度进行的界定。也就是说狭义价值链是地产开发商在开发一个商业地产项目时，从开始就必须具备这样一种思维模式：即为了实现商业地产开发的经济效益，必须寻求投资者、商业运营商、商业服务企业和关联的产业介入，共同完成这个项目。广义价值链则是从商业地产的社会效益和宏观角度进行的界定，是从消费者需求开始的逆向营销的过程。即一个商业地产项目通过消费者的需求、商业经营者的经营、市场及产品制造商的改进等方面而产生的价值。连接狭义产业价值链和广义产值价值链的是“地产开发商”，是地产开发商将一个无形市场转化成有形市场。只有充分认识商业地产产业价值链的意义，才能使这一转化过程得以实现。

首先，产业价值链有利于树立正确的开发观念。在商业地产的开发过程中，要以产业价值链理论为指导，重视、整合关联产业及其消费者的利益，为关联产业及消费者提供增值的机会。其次，产业价值链有利于建立有效的开发模式或商业模式。有关专家将商业地产的开发模式分为“综合性商业地产开发及运营商”和“专业性商业地产开发及运营商”；将商业地产的商业模式分为“商业地产+高级酒店+影视文化+连锁百货+住宅地产”、“商业+金融+开发+管理”和“住宅 + 商业 + 酒店”（肖军，2011）。无论以上哪一种模式都是建立在商业地产完整的产业价值链的基础之上的。因此，商业地产的开发应以产业价值链理论为指导，明确发展战略定位。

（二）以商业地产发展规律为基准，融入城市整体规划

商业地产的发展有以下两个特点：第一，它是城市繁荣程度的标志。一个城市的商业地产发展状况，直接反映出这个城市的经济繁荣程度以及城市居民的消费水平，影响到这个城市的整体形象。第二，它反映了城市整体规划的理念。一个城市的商业地产发展状况，直接反映出这个城市的整体规划中对商贸流通行业的重视程度以及商圈布局的合理性，体现出城市整体规划对市民生活便利及不同消费层次需求的关注度。

因此，对于商业地产开发商而言，要遵循商业地产发展的规律，利用好城市的商业发展规划及城市整体规划资源。在商业地产开发过程中，将商业地产项目与城市商圈布局进行有效对接，使商业地产项目融入到城市商业整体布局乃至城市整体规划之中，为拉动内需、促进经济增长起到关键性的作用。对于各地政府主管部门而言，应重视城市商业发展规划，在城市规划中应体现城市商业发展的地位、体现为商业地产服务的观念，合理布局商圈。在城市功能布局、交通配套、公共设施等方面，为商业地产的发展创造良好的条件。

（三）以着力打造品牌为中心，提高企业核心竞争力

随着市场竞争的日趋激烈，商业地产企业越来越重视建设先进的、高品质的商业地产项目，着力打造商业地产品牌、树立企业形象。品牌不仅仅是不同企业产品的标识，更多的是营销价值资讯的载体。特定品牌往往代表特定的产品品质、产品风格、流行时尚、服务水平等方面的资讯，这些资讯逐渐被市场广泛了解和接受，在消费者心中就成为特定的消费价值、消费情感的代表（何君等，1999）。只有品牌才能产生更大的市场效益。商业地产企业品牌的特质应该是独一无二的，它所传达的应是一系列独特的功能性与情感性的价值元素，从而形成企业重要的无形资产—品牌资产。

商业地产品牌在投资者心目中不仅仅只是一个印象符号，而是一个具有丰富文化内涵和核心价值元素的载体，成为影响投资者选择购买对象，投资店铺经营的重要依据。在投资者心目中，良好的品牌形象代表先进的、高品质的商业地产项目，从投资中他们能体会到“可靠”、“诚信”、“承诺”、“精品”、“增值”等。因此，商业地产企业在在确保质量可靠的同时，应加大创建商业地产品牌的力度，向社会公众展示其企业文化、经营理念、价值取向等。并且将单一的商业地产项目营销纳入到企业的整体营销战略之中、提升为企业的品牌形象塑造之列。

（四）以避免结构性矛盾为重点，走细分化和专业化发展道路

随着商业地产投资的持续升温，出现了少数项目盲目上马、定位不清、项目扎堆、重复建设等问题。这样会给整个商业地产市场带来结构性矛盾，有可能重演上世纪90年代大型零售商场发展过程中的“悲剧”。上世纪90年代初我国各地纷纷兴建大型零售商场，好似进入大型零售商场建设的“黄金时期”。但自1996年开始，大型零售商场销售额全面下降，普遍亏损，全国各地均有大型零售商场（厦）不堪重负而频频倒闭，特别是1998年被业界称为“大型零售商场倒闭年”。诚然，导致大型零售商场频频倒闭的原因很多，但盲目发展、单体规模失控，定位单一是主要原因之一（刘建堤，2000）。为了避免因为结构性矛盾引发的“悲剧”，商业地产的建设必须走细分化和专业化发展道路。

商业地产项目要细分市场，走专业化的发展道路。应根据其所处的区位不同、服务的对象不同而选择不同的商业模式。在城市核心区选择以休闲娱乐型为主的商业模式。但邻近的商业地产项目应该细分为各自侧重购物、餐饮、休闲娱乐等不同的商业模式，使每个商业地产项目都有其独特的经营品类，而且各项目之间能够形成优势互补，为顾客提供更具针对性的服务方式或消费场所。同时，应将休闲娱乐配比提高到一个举足轻重的位置。在中心区片选择以主题购物型为主的商业模式。可以是由众多中小店铺组成，并设有l-2家较大的百货店、超级市场，经营多元化的综合购物型商业模式；也可以是由经营同一品类商品的各种店铺集合而成的如服饰购物中心、家居购物中心、家装建材购物中心等专业中心型商业模式。而在综合组团（或大型社区）则选择以生活邻里型为主的商业模式。它不仅仅是综合组团的商业中心，同时也是综合组团居民的生活中心、休闲中心和交往中心。它应牢牢锁定一个综合组团居民的生活需求，瞄准家庭式消费，除了以一站式服务满足综合组团居民生活消费的功能为核心，还应具有门类众多、配套较齐全的生活服务设施。如社区服务中心、社区警务中心等政务机构以及医疗服务、电信充值、水电费缴存等便民项目都可设在商业地产项目里。

（五）以重视后期运营为保证，悉心培育高品质商业地产项目

商业地产有它的特殊性，是一个由地产开发商、运营商、零售商、消费者等多方形成的市场。地产开发商需要获得运营商、零售商和消费者等方面的认同，否则就不能算一个成功的项目。所以，对于商业地产来说，除了前期建设，后期的运营非常重要。

现在国内一些城市的商业地产项目存活率不高，尤其是做得出色的优质商业地产项目并不多。这其中主要的原因是许多企业还没有找到一个成熟的开发模式或商业模式，后期的运营不到位。国内的商业地产更偏向于可销售的商业地产，如购物广场类。在前期，开发的规模相当大，但能否达到规划目标，很大程度上取决于后期的培育和运营。因此，要想提高商业地产项目存活率，不仅仅要注重前期建设，更要重视、加强后期运营，悉心培育高品质商业地产项目。一方面，地产开发商要着力加强与运营商、零售商的合作，培养管理人才，提高经营管理水平，精准运营；另一方面，政府主管部门要引导推进商贸流通向高端化、现代化发展。

参考文献：

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