旅游公司的商业模式

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旅游公司的商业模式范文第1篇

一“小”步的艰难

也许对比数据能够更凸现中国在线旅游市场蕴藏的巨大空间。 根据Jupiter Research报告，2005年，美国在线旅游市场规模为620亿美元，占据美国旅行市场总量的26%。而在中国，大部分旅行者仍然习惯通过旅行社制定出行计划。

“这不是在线公司能决定大小的一块蛋糕。”王世忠说。作为国内最大的两家在线旅游网站，总部位于上海的携程和北京的e龙，分别占据了中国50%和25%的市场份额，两家公司同样都在美国NASDAQ上市，同样都面对着股东的利益驱动，然而，这两家公司对于当前中国在线旅游市场的发展，显然都缺乏足够的驱动能力。“1998年到2002年是在线旅游市场的起步阶段，2002年到如今，可以看做发展阶段。”里程旅行网总经理吴刚告诉记者。然而，这一“发展阶段”所迈出的步伐，显然远远低于国际金融市场对中国的期待。

随着中国经济的加速发展，特别是2005年以来，北京奥运会等重大活动的推动，中国航空业在GDP的比重正在迅速增加，商务旅行正趋于平民化，即所谓“打飞的”已成为越来越多的旅行者的第一选择。

“美国旅行者通过在线预定机票和酒店的比例高达28%～30%，欧洲也达到25%，而在中国只有1%，这太少了。”王世忠表示。吴刚则认为：“这恰恰说明中国在线旅游市场有着极大的机会，每增加一个百分点，就是几十亿元的市场。”当前，中国提供在线旅游相关服务的网站，总数超过2000家，但是知名的不过数十家。王世忠和吴刚都认为，随着在线旅游市场的竞争和市场的逐步成熟，最后必定只剩下几家寡头。

作为最大的两家在线旅游网站，携程和e龙，各自拥有自己的关键性优势。由于携程起步较早，所以在东南亚地区旅游领域比e龙更具优势，主要体现在能够在东南亚地区的行程机票、东南亚地区的商务酒店获得更多的折扣; 而e龙则借助于Expedia的大股东优势，在境外3万多家酒店预订上，可以利用Expedia的统一平台资源。而在地域性优势上，两者旗鼓相当，携程地处上海，e龙则在北京，两者均在本地拥有更大的影响力。

“Expedia拥有e龙52%的股权，这使e龙得以成为Expedia的亚洲发展中心。”王世忠如是说。记者调查得知，Expedia是目前全球最大的网络旅游公司。

但是这些优势的资源，并没有给两家公司带来相应的效用，“要从传统旅行社夺取市场，现在还存在诸多的难点。”王世忠说。

打服务牌

根据统计，当前国内在线旅游市场的70%由商务客户贡献，因此，如何将商务用户作为突破口，从传统旅行社那里夺取更多市场，成为在线旅游网站的商业策略重点。

“商旅服务公司相对都采取保守的经营策略，推广方式大多采用直接和各大公司联系的形式，而很少选择广告策略。”吴刚表示，每个行业都有不同的经营渠道和营销方式，“芒果网最近投放了大量资金用于大众广告市场，但是这一传统营销模式，能否成功，还有待观察。”芒果网总部位于深圳，主要面向香港、澳门等地区在线旅游市场，属于国内商旅网站第二梯队力量，主要专注于机票业务，其他同级别网站还有遨游网（专注于自助行产品）等。在吴刚看来，当前主流的在线旅游网站，其优势并不在于外部力量，而在于内部。“e龙的优势在于其研发力量，用户对他们的电子商务有很好的体验；而携程-的优势则在于经验，而且内部流程效率较高，呼叫中心也比较成熟。”

但是王世忠并不完全认同这一点，“国内在线旅游网站，最终拼的还是服务水平，谁能够带给用户最佳的旅行体验，谁就能够在未来获得更大的后续发展力量。”

第一梯队的两家旅游网站，目前仍然采用“机票+酒店”的商业模式，而机票和酒店，两家能够拿到的价格，基本是在同一个水平上。在这一前提下，谁打好服务牌，谁就能够获得更多客户的认可。“传统商务旅行市场的份额，目前还很难抢过来，比如微软、IBM这样的大公司，都还是倾向于使用三大旅行社（中国国际旅行社、中国旅行社和中国青年旅行社），而不是在线预订。”王世忠说。

正是出于这一考虑，e龙最近尝试打造“第三段时间”概念，即在行（机票）和住（酒店）之外，加入“商务时间”。“我们和雷格斯合作，为通过e龙预定机票的会员，提供雷格斯顶级办公室一天的免费使用权。”王世忠说。

雷格斯是全球最大的服务式办公室运营商，因服务于国际顶级公司而闻名。在和e龙达成的协议中，雷格斯可以在北京、上海、广州、深圳、大连、香港等6个城市的18个办公中心，为e龙购票会员提供专业商务服务。有消息称，e龙为此耗资达3500万元人民币。在被问及如此大的投入是否确切时，王世忠表示：“如果该项目长期运行，e龙可能要投入2000万元人民币左右，但是具体投入要看实际情形而定。”由于雷格斯商务空间的市场价格，根据规格不同，在40～125美元之间，王世忠表示，目前无法给出确切数据，但是1500万元人民币以上是肯定的。“如此做的目的，并不是如同有些分析人士所说的，试图从传统旅行社那里抢多少市场，更多的则是一种提升服务水平和用户体验的尝试。”他说。

至于这笔钱是否花得值得，王世忠则表示，e龙是将原来用于公众广告宣传的费用，直接用在了客户身上，属于将直接宣传转变为间接宣传，所以在成本上不会有太多的负担。

促销各有招数

吴刚认为，在线旅游网站“从来不缺促销”，只是这一次e龙的动作比较大，所以引起了业界关注，“这和芒果网花大笔钱打广告是类似的，不过e龙的这个策略更容易获得用户认可。”据他表示，各家都能够有效利用自身优势，“例如我们里程旅行网，虽然在这一市场的经验仍然不是很足，但是我们同样有着自己的天然优势。”

吴刚表示，由于里程旅行网拥有国企资源，能够使用中国国际航空公司的平台，“更重要的是，我们的会员俱乐部是和国航、中航旅业（中国航空集团旅业有限公司）共享的。”

“会员制是在线旅游网站大多采用的手段。”王世忠说，“当前的在线旅游产品，有一个重要的问题就是产品高度地同质化，而要做出特点来，确实需要花费心思。”他举例说，e龙就和北京首都国际机场合作，推出了一个客户关怀计划，“这个计划很早就在做，会员有各自的等级，其中，有一种‘龙粹会员’，类似国航金卡会员，持有‘龙粹会员’卡的会员，可以享受到特殊安检、贵宾室休息等服务。当然，我们的直接竞争对手携程也有类似的服务，因此，必须从新的方向上考虑，如何提供更好的服务，同时也作为一种有效的促销手段。”据了解，在携程，也有和“龙粹会员”类似的服务，除了提供积分奖励，也提供VIP卡升级到“白金贵宾”卡、“钻石贵宾”卡等策略。

旅游公司的商业模式范文第2篇

终于，同程网决定暂定IPO，“联姻”腾讯。吴志祥要把同程压抑已久的潜能释放出来。“这轮融资之后，两年之内不会再关注竞争对手的举动，而是关注用户体验。”吴志祥所谓的“融资”，是指2014年情人节公布的腾讯领投，博裕、元禾跟投的5亿元。拿到目前国内传统OTA领域的最大单笔融资之后，一向低调的同程网开始高调浮出水面。

避开巨头

吴志祥也算师出名门。他毕业于苏州大学旅游专业，教过书。后在苏州一家旅游公司担任副总经理。2001年进入阿里巴巴，从一名普通的销售员做起，成为阿里第176号员工。当年的阿里巴巴处于探索盈利模式的阶段，刚开始做“中国供应商”这款产品。想法、创意颇多的吴志祥给马云写了一封邮件，提议做旅游B2B业务，但并未得到回复。

于是，吴志祥选择辞职，与同学、老师共5人一起，拿出几百元启动资金，在苏州大学一间10平方米的教工宿舍开始自主创业。同程网上线于2004年，之后在旅游业内小有名气。两年后，当吴志祥站在《赢在中国》舞台上时，作为评委的马云一眼认出了自己曾经的下属。

当时的马云已经成为互联网领域的知名人物。尽管师出阿里巴巴，同样做着B2B模式的吴志祥并不认为自己是互联网创业者。他理解的互联网创业专属于两类时髦人士：一类是李彦宏、张朝阳等海归精英，他们对美国市场极其熟悉；第二类人是蔡文胜等草根精英，非常清楚互联网底层的游戏规则和用户需求。而对于像自己这种远离互联网氛围浓厚的北、上、广，偏安苏州一隅的无名小卒，似乎只有眼羡的份儿。

“当时对很多默默无闻的草根创业者来说，可能得烧高香才可能和熊总（熊晓鸽）、马总（马云）这样的大人物见上一面吧？”吴志祥怎么也没想到，自己竟能如此幸运，有机会站在CCTV舞台的聚光灯下，与马云、熊晓鸽、阎焱等创投圈的多位大佬如此近距离地频繁互动。

“没有参加创业大赛之前，对做大商业模式、创业、融资等完全没有概念。以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企业的融资、上市，就像卖火柴的小女孩，隔着玻璃看别人吃火鸡一样，跟我们不相干。”吴志祥用“很开心、很满足”形容2005年之前进行B2B创业时的感受。当时，同程网卖旅行社名片的B2B已经做到行业第一名。“每年挣的钱养活团队外还有结余，没敢想过做B2C，因为太烧钱。”

也就在那时，吴志祥才知道，商业模式这个“高大上”的词汇，其实就是自己经常挂在嘴边的“如何赚钱”。吴志祥开始深刻反思：卖旅行社企业名片尽管能赚钱，但缺乏想象空间。一回到苏州，吴志祥就做出一重大决定，准备寻求一笔大规模融资，将旅游生意做大。

2008年，苏州工业园区凯风创投（现已并入元禾控股）的到来，终于让吴志祥做B2C的想法如愿以偿。一笔1500万元的投资很快到账。这对当时的吴志祥来讲绝对是天文数字。他顿时有了底气。“这么多钱就像永远花不完的，可以尝试一下做B2C模式了。”

草根团队缺乏国际视角，压根看不懂国外的商业模式，唯一能搞清楚的B2C只有已经上市的携程和艺龙。但吴志祥并没想着模仿携程的B2C，而是要在原有B2B业务基础之上有所创新。即把采购来的酒店、机票直接卖给同程固有的两三万家旅行社。吴志祥明白，这并非真正意义上的B2C，而更像现在所谓的B2B2C模式。

他算了一笔账：同程有现成的2万家旅游资源，即使平均每个旅行社每天在同程网只采购一笔酒店订单，一天起码能成交2万个订单。该模式的好处是：因为B端的旅行社资源已经相对牢固，而C端也不需要推广，由旅行社代劳，能低成本运作。

运作半年之后，吴志祥发现，由于对旅游行业认知不够，导致看似顺理成章的生意却行不通。原来，通过旅行社订酒店和单订机票的生意，早已在过去的三四年间被抢空；其次，消费者购买习惯逐渐发生改变，已经很少需要通过旅行社预订酒店了。

那段时间，同程网一天只有300～400个订单，远远低于预期。吴志祥的B2C尝试很快宣告破产。第一次拿投资人的钱，却出现亏损，2008年年底盘点完之后，吴志祥郁闷至极。充满美好期许讲给投资人的商业模式刚起步探索就一脚踏进死胡同。那年刚过完春节，大年初八这天，吴志祥惴惴不安地等待着股东的到来。凯风创投的林向红不仅没有埋怨，还给予吴志祥不少鼓舞。

其实，吴志祥描绘的“亏损”只有100万元而已。并非他小题大做，而是这个数目在当时完全超出他的心理承受极限，在他看来“已经是非常大的一件事情了”。因为从2004年公司步入正轨，一直到融资以前，同程网B2B业务比较稳定，盈利保持在营收的10%，从未出现亏损。

事后吴志祥总结，除了新模式探索出现问题外，融资后确实跑得有点快，而且B2C业务的确也生不逢时。1500万元融资刚到账的第二周就发生汶川地震，紧接着是金融危机。旅游业对外部环境的反应比较敏感，同程网业务也明显受到牵连。

得到投资人的宽慰后，吴志祥继续探索B2C。这次他们打算自己拓展C端客户。如此一来，就和携程、艺龙的商业模式完全一致了。唯一不同的是，携程、艺龙除了酒店、机票业务外，还有其他业务线，而同程网的酒店业务刚迈出第一步。

客户从哪儿来？同程开始学习携程，到差旅人流量大的地方发放卡片。比如，派业务员到阿里巴巴的网商大会拉客户。他们中间还尝试过很多种推广方法，但推广效果基本是100张卡片换回一个订单，转化率低到极致。此时的吴志祥已经有点像无头苍蝇般没有头绪。

最草根的流量玩法

突然有一天，吴志祥做出一个让人看起来确实有些“奇葩”的决策，在公司所有员工中，发起一个“全员SEO”运动，学习百度的搜索引擎优化技术。在互联网公司只需要技术人员掌握的SEO技术，在同程，却强迫前台、行政、销售人员等各个岗位的员工都要学习。当然，CEO吴志祥也不例外，“不懂SEO，就不要再来我们公司”。

吴志祥言出必行。于是2009年整整一年时间，同程网内部每周多了一项例考。SEO知识源自书本，学完之后团队之间PK。周一布置作业，周五准备考试，所有成绩进行排序。第一名获奖金，最后一名吃罚单。

吴志强如此极端的决策自有道理。他们无意中发现通过百度的搜索引擎优化能带来订单。通过一段时间的打样，发现转化率非常好，很快一天能预订300个房间，推广成本非常低，订单获取效率远远高于之前的线下推广。

可以说，吴志祥在到处寻找推广渠道时，突然发现百度营销推广这根救命稻草。通过SEO营销获取订单的方式，在今天看来极其普遍。但在当时，携程和艺龙压根没重视起来。拿携程来说，靠原有的“地面销售+呼叫中心”的方式，已经赚得盆满钵满。

“让做前台的人学SEO，其实对公司没有什么帮助。”吴志祥事后坦言。但是他想告诉团队，SEO这件事情最重要，代表公司的未来，没有SEO就不会有公司的明天。他认为，SEO可能成为公司能活下来甚至翻盘的一次小机会。如何与北、上、广、深一线城市的互联网公司去竞争？“我们就是要把最简单的事情做到极致。既然看到互联网能带来订单，就玩命做。”

最初，公司有100多人专职做SEO，很多都是大学刚毕业一两年的学生。通过持续一整年的SEO考试，到2012年年底时，公司700多号员工已经将SEO的重要性植入骨髓。可以毫不夸张地说，当时的同程网应该是所有员工都懂SEO的在线旅游公司。

吴志祥讲得非常清楚。“他们每个人的指标就是投3万元出去，但是必须赚5万元进来。只有这样，公司才能生存。”当时他的想法就是把账面上躺的1500万元融资全部砸给百度。那一年，同程网成为百度当年旅游网站投放广告最多的一家公司，高于以“百度营销推广力度猛”著称的途牛。

2009年年底，同程网实现3000多万元的营收（不包含B2B），基本不亏损。一年后，零售额达到一个亿。这时，吴志祥惊喜地感受到，“土八路”同程网有一天也变成时髦的互联网公司了。他们由于把SEO和付费推广两件事情做到了极致，公司在快速增长的情况下还没亏钱。从某种程度上讲，SEO确实成为公司当时唯一正确的出路。

酒店业务做到一定阶段时，吴志祥也开始尝试预订机票业务。因为出票量不多，预订机票业务当时并未引起携程的关注。但2009年很长一段时间内，机票预订一直处于赔钱状态，吴志祥给机票团队下了最后一道通牒：再给最后一个月，如果不挣钱，40多个人就要被全部砍掉。

当被逼迫到绝境时，团队最后的潜能被激发出来，一个月内实现逆转。机票业务突然起死回生，让吴志祥也始料未及。用他的话来说：“是团队咬着牙做出来的”。之后，同程网的机票量很快上升到2万张/天，成为继酒店之后的第二大业务线。后来，逐渐成为公司最赚钱的业务。

沉积在惊喜中的吴志祥并不知晓，当时的机票业务线其实已经亏损大概400万～500万元。按照几位合伙人当时的心理承受能力，肯定会毫不犹豫地将之干掉。只不过当时由于会计不懂得将几条业务线分开核算，导致账面显示已经赚到钱。后来的财务告诉吴志祥，其实贡献大部分利润的是原有的B2B业务和酒店预订。

“所以，最感谢的是我们的财务，幸好当时没有算清楚账，否则公司早就把机票项目砍掉了。”机票业务幸免于难的同时，吴志祥特能理解草根创业者的那种无知和无奈。“我们的第一个出纳连支票都不会写，哪会做账？！”

被巨头抄后路

在携程、艺龙的眼皮底下，做高度相似的业务，同程网确实有点铤而走险。但无意间找到的互联网推广渠道，成为同程网的一根救命稻草。看当时的携程，靠维持“鼠标+水泥”的经典商业模式，一直稳居行业老大的地位。所谓“鼠标”，主要指通过呼叫中心完成订单预订。2004年时，携程70%的业务订单通过呼叫中心完成。2009年时，携程还投资了2亿元，在南通建成第二个呼叫中心，号称全亚洲最大呼叫中心。现如今，携程呼叫中心的员工数在万人左右。由携程在呼叫中心上下的苦功可以判断，消费者每拨打一个电话给携程，产生的费用一定不菲。

相比之下，同程网根本不需要费用庞大的呼叫中心，属于典型的低成本运营。他们只需在C端发力，吸引消费者网络预订即可。吴志祥的方法很聪明，和消费者玩起返利游戏。顾客不需要打电话给同程，只要在入驻酒店后，在同程网发表一个点评，就能拿到返现。“比如酒店返给同程50元的佣金，我们则返30元给消费者。消费者拿到现金，又给同程贡献了内容。”吴志祥称其为“互联网预订+点评返”的模式。就是这样一个简单的商业逻辑，让同程网的酒店、机票预订量在很长一段时间内保持高速增长。现在看来，携程的呼叫中心服务最早满足了商旅人士更便捷的预订需求，而同程发力的互联网预订方式，则最先抓准了对价格相对敏感的散客们的需求。

但这并不能让吴志祥感到轻松。因为吴志祥在2009年发起“全员SEO”时，偏偏选择的是携程的两大拳头产品线——酒店和机票预订。他心里非常清楚，与携程、艺龙抢生意，如同鸡蛋碰石头，后果将会很严重。

去哪儿、途牛网等一些在线旅游公司创业时，往往选择避开巨头、寻找市场空白点、抄携程侧路的方式前进。而同程网却选择硬碰硬，似乎有点不自量力？对此，吴志祥的回答是：“没敢想其他产品线。因为小公司力量非常薄弱，根本没有实力教育市场。”当时同程签酒店的方法也很特别，是把和携程、易龙签过合同的酒店拉出列表，再逐个打电话过去。“既然和携程、艺龙都签过了，再签同程一家渠道也不多”，这是说服酒店的最好理由。

当时，同程谈下来的4000多家酒店，全部靠的是电话签约。吴志祥认为这样教育市场的成本非常低。因为同程网一直打算国内上市，所以对成本控制非常严格，每走一步都不容许再次出现亏损，“根本没有派销售出差洽谈酒店的闲钱”。相比携程，这个环节又为同程网节省掉大量的地面销售人员消耗的成本。

他早就意识到，“互联网预订+点评返”的方法固然巧妙，但很容易被携程、艺龙觉察。这时的同程网在大佬们内眼皮底下闷声发小财，从来不敢声张。到了2010年，尽管同程的营收涨了3倍，已经过亿，但和携程的三四十亿完全不是一个量级。或许当时携程的日子已经相当舒服，忽视了小公司的商业模式。后来这种商业模式倒是被艺龙网抢先一步模仿。

这次艺龙算是近水楼台。它从2008年开始，不断找同程谈合作和资本运作，但都遭遇拒绝。2011年，艺龙直接模仿同程，采取同样的互联网营销方式。在强大资本的助推下，其发力程度远远大于同程。更为糟糕的是，艺龙每次发财报时，都要高调宣称酒店增长已经达到携程的几倍，不停地刺激行业老大。

终于，携程在2012年开始苏醒。首先，他们不惜重金购买百度关键字、360网址导航，增加互联网的订单比重。愿意花同行不可能出的1500万元，购买360投标中的一个关键词。而当时同程的报价只有500万元。尽管携程不知道标底，但愿意出一个绝对高的数字，宁可承担亏损风险，可见其拿流量的决心之大。

另一方面，针对艺龙的最强业务——酒店预订，猛打价格战，不断提升返现力度。滑稽的是，同程网最早玩过的“点评返”，最终成为携程在价格战中反复打击竞争对手的利器。老大、老二干架，排在老三的同程网最为遭殃。2012年，同程的酒店业务增长率从原来的3倍滑到30%～40%。不过好在由于精细化管理做得到位，此时的同程网依然能保持盈利状态。

一场携程、艺龙间的酒店预订价格战，虽然没有直指同程，但让吴志祥见识了行业老大的凶猛。携程如同一片阴影，在吴志祥心头挥之不去，到底如何摆脱？同程网一直在苦心探索。

被迫寻求差异化竞争

2010年，同程网看到预订景点门票这个机会。搞定苏州当地的5A级景区周庄这个典型客户之后，同程网开始陆续签约其他景点。经过一段试水之后，他断定景点门票业务市场前景确实广阔，增长足够快。至此，吴志祥确定终于找到了一个携程、艺龙没有做过的业务。

“如果不能够在最短时间内跑出来，这个市场可能就与你无缘了。”

确定方向之后，吴志祥做出一个让全公司人员难以理解的决定：把每年稳稳有1000万元利润、同程网一直赖以生存的B2B业务部门全部解散，纳入新成立的B2C景点门票部，还美其名曰“B2C融合”。那时，国内也没几家公司做景点门票业务，新业务的前途是否光明，很多人并没底气。就连一向同心的5位创始人，也开始出现意见不统一。

但作为CEO的吴志祥态度异常坚决。吴志祥怎么也忘不掉解散部门时，一群人痛哭流涕的场景：100多号人被拉到大会议室，放完《士兵突击》中许三多与连长离别时的一个经典片段之后，挨个到景点门票部门报到。“你知道我当时下的决心有多大！”

吴志祥如此决策的原因很简单：B2B可以做，但永远做不大。而且，公司初创期的资源极其有限和宝贵，一定要投入到最有价值的事情上去。他对同程、携程的格局有着明确的分析：“我们的团队极其草根，连游击队都算不上。而对方是武装到了牙齿，有着几十亿元人民币储备的‘美式装备’，上过非常正统的‘黄埔军校’，已经在纳斯达克上市。我们是刚到达延安，吃不饱、穿不暖的一帮土包子，一个人差不多只有5发子弹。”并非吴志祥谦虚，当时确实是“敌我”双方力量悬殊。2011年时，携程的营业额有35亿元，而已转型B2C3年时间的同程只有2.5个亿。

“解散B2B让很多同事想不通也确实有道理。但我们确实没有那么多的时间犹豫，必须在最短的时间内做出调整，把景点门票市场攻下来。”“BC融合”之后，有150多号人的B2B业务最终只留下了十几个人。

确定新方向，吴志祥很快又找到凯风创投，拿到第二笔融资2000万人民币。同程的门票业务一直低调发展，吴志祥会想尽一切办法让竞争对手忘记同程，公司也从来不敢去媒体做宣传。寻找到成长缝隙，吴志祥在窃喜的同时，又极其担忧，担心被携程、艺龙封杀。

在此期间，他们也在一直用心观察携程的一举一动。庆幸的是，老大没有直接涉入景点门票业务，当时的CEO范敏只是以天使的名义，投资了一家以景点门票业务为切入口的新公司——驴妈妈。这让吴志祥轻松许多，起码不用与“无往而不胜”的携程直接竞争，同程胜出创业型公司的几率会非常大，因为他对团队的线下执行力、专注、玩命基因很有信心。

2011年，做在线旅游线路的途牛也开始做门票。这让吴志祥又有点小紧张，因为途牛融资的是美金，烧钱比较猛。而此时的同程网，一共才融资3500万元人民币。后来，让吴志祥心中又一块石头落地的是，途牛只做了一年不到的时间就直接撤掉门票业务。此时，同程网玩命发力景点门票业务，已经在市场中占据一席之地。

来自艾瑞咨询的数据显示，2012年，在国内在线旅游度假市场中，周边游占26.6%，年增长率为93.6%，全年交易规模约为56.5亿元，同程以21.8%的市场份额占据第一名。而位于第二、三名的携程、驴妈妈，市场份额分别为9.5%、6.4%。而在同程网的交易额中，景点门票业务贡献很大。据吴志祥透露，2012年，同程在前面跑得非常快；2013年，业务比2012年翻了3倍，已经售出超过1000万张门票。

经过初步尝试后，吴志祥的战略已经非常清晰，确定了“外求差异化，内求精细化”的战略。所谓的差异化，便是重点发展景点门票业务。但当时，他们对“休闲旅游”的定位思考还不是特别成熟。直到2013年，才明确构建休闲旅游生产线，即从景点门票到周边游、国内游、出境游一条生产线，和竞争对手进行差异化竞争。

迟来的正面战

“外求差异化，内求精细化”的战略初步确定之后，同程网确实取得了不小的成绩。艾瑞报告显示：2012年第四季度，同程网营收规模占国内OTA总营收的比例为5.8%，其市场占有率已连续4个季度保持增长态势，与行业“老二”艺龙的差距正在快速缩小。

但毕竟，吴志祥最强大的对手是强于自己10倍的携程。自从第一次融资以来，同程一直将在国内上市作为首要任务，尽管利润高于其他OTA，连续3年处于规模化盈利状态，但却一直在压抑中发展，对投入控制相当严格。2011年，同程开始了创业板上市的筹备工作；2013年，同程已经做好上市的一切准备工作，已经向证券会提出创业板上市申请，并获得受理函，但无奈新股发行一直处于全面停滞状态。

若等待A股重启IPO，则意味着将错失休闲旅游和移动互联网发展的良机。2013年年初时，携程的投资部门找同程网商谈资本合作。吴志祥认为艺龙、携程都不是最好的谈判对象。“如果资本合作的话，对我们几个创始股东来说也许是解放，相当于把公司卖掉，但相当多的同事一定会被合并同类项。”

这时，“沉睡”5年的携程迎来了梁建章的回归，业务重点开始向移动端倾斜。吴志祥也隐隐约约觉察到整个宏观环境悄然发生着变化，休闲度假游市场快速崛起，周边游市场份额逐步上升，消费者需求发生着改变。百度投资去哪儿，阿里、腾讯公司也纷纷布局旅游业务，使出浑身解数抢占移动互联网入口。蚂蜂窝、穷游等传统在线旅游公司也重点发力移动客户端。

但等到4月份时，吴志祥还未回过神来，突然感受到有史以来最大的危机。携程声势浩大地喊出要拿出2亿元在2年内打造国内销量最大的景区门票电商平台，将门票频道正式纳为携程旅游的核心业务板块之一，并喊出“只求销量第一，不求赚钱”的口号。这意味着同程玩命发力的景点门票业务将遭遇空前打击。

吴志祥早就意识到这一仗迟早会到来，但万万没想到的是，携程、艺龙这对长年死磕的“冤家”，竟然破天荒组成联盟，直接将价格战指向同程。如家突然宣布与合作近10年的同程终止合作，紧接着汉庭也开始孤立同程。在吴志祥看来，背后的“操作黑手”极有可能便是和汉庭、如家有着“近血缘”关系的携程。之后，价格战还蔓延至机票业务。至此，同程网想再闷声赚钱已经不可能。

携程的另外一个策略是展开“挖角”战。在苏州工业园区同程网的对面，携程租了一间500平方米左右的办公室，据说主要职责是以高出同程数倍的薪水，专挖同程员工。吴志祥不得不承认，首次同时和两个巨头正式交火，同程显得极其被动。

吴志祥面前有两条路可以选择：等待国内上市？还是再融资快速做大规模？两条路肯定不能兼得。5个创始人开始出现纠结。

2013年7月份，公司组织员工爬黄山。吴志祥把公司的核心管理成员集中到一个大型会议室，向大家指出两条路：第一是先上市，第二是再融资。再融资之路，是无比凶险的，但会无比精彩；先上市，相当于直接奔小康。57位中高层必须10分钟内做出选择。通过微信群，单对单地将答案发给5位创始人。

最终的结果并未让吴志祥感到吃惊：2票同意上市，其他所有成员支持再融资。吴志祥相信多年沉淀下来的团队已经形成一种默契：王侯将相宁有种乎？既然同程能快速做到景点门票和周边游第一名，为什么不能做到休闲旅游市场的第一。“以前限于国内上市的战略目标，追求利润，所以发展一直处于受压抑状态。别人欺负只能忍了。从2008年第一轮融资开始，我们一直用业内最少的钱，获得了业内最多的增长和利润。如果再拿到一笔钱，放开打的话，有没有可能改变市场的格局？”

吴志祥确实想赌一把。他不甘心单纯做一家能赚点钱的普通上市公司。如果目标只是赚钱，当时就不会解散每年有1000万元利润的B2B。市场空间足够大，团队思想足够统一，如果同程没机会发挥出所有的力量，到市场上火拼一把，吴志祥会非常遗憾。一向选择低调的吴志祥，这次有种主动迎接挑战的冲动。

当然，他也理性预估过突然终止IPO可能出现的种种弊端：一旦选择继续融资，公司多年养成的精细化竞争的打法将会发生改变，一切将面临着更大的不确定性；如果亏一两个亿，后续资金跟不上，企业可能会死掉。而如果尽快上市，则会错失良机，未来竞争中将面临更大挑战。只有成为细分领域第一名，才能存活下来。

没有IPO的束缚，吴志祥决定放手大干一场。“接下来便是寻找投资人谈钱，要多少钱，准备干什么？确定怎么干？”2013年10月，同程网宣布获得中信银行20亿元授信，主要用于无线业务的拓展，同时也将继续致力于“一站式”自助游平台的不断完善和用户体验的改进。此时，寻找投资人的工作正在进行当中。

没料到的是，就在2013年年底，同程还处在融资阶段时，携程又围绕景点门票，向同程发起更为猛烈的进攻：成立地面服务事业部，专攻门票业务，集合景区和供应商召开“门票合作大会”，再次强调“门票不追求赚钱，而以市场份额第一”为首要目标。面对携程价格战的挑衅，同程网被动参战。“双程大战”的景点扩展至成百甚至上千个景区。素来以景点门票为核心业务的驴妈妈并未善罢甘休。此时的战势逐渐形成“三国杀”局面。

门票价格战最为激烈的当属哈尔滨冰雪大世界景点。携程逐渐加大该景点门票的返现力度，原本市场价300元的门票，最高峰时驴妈妈比携程还猛，愿意倒贴12元给驴友。最高时一张288元的门票，返现额度达283元。如此高的返点引起黄牛的关注。对此，吴志祥的策略是先投入4亿元应对，但返现力度始终低于携程5元/张。这样做的好处是，大量的黄牛远离同程，而选择到携程订票。

“价格战伤害的是景区的价格体系，从中牟利的是黄牛，消费者并没有真正受惠。”比较有意思的是，同程网还“趁火打劫”，充当黄牛从携程网购门票1000张，小赚了一笔。“小企业与巨头竞争，应该寻找更聪明的办法，不能傻傻地比谁砸钱多。”吴志祥表示，同程网应该不会主动发起价格战，钱应该用在刀刃上。

在媒体战方面，携程相比多年来不愿在媒体面前曝光的同程网更胜一筹，并大肆宣传数据称：携程新开出的景点门票业务的增长速度是同程网的40倍。对此，吴志祥称携程公布数据的方法比较诡异。“其一，它的增速不可能是同程的40倍；其二，即使出现40倍也很正常，因为它开始可能每天订出100张门票，如果某天突然订出去4000张，那不就增长了40倍？而对于同程，原本一天订出3万张门票，今天订出10万张，才增长3倍。”

接着，便是携程接二连三地发动价格战、媒体战、人才战、资源战。“当时哪里知道，去年年底还会有这么惨烈的一仗？”那时的吴志祥正忙着融资，携程的动作完全出乎他的意料。“坦白地讲，靠同程自己的力量肯定打不过携程。”吴志祥经常开玩笑地说，“人家一个财务总监的工资就抵得上我们财务部100多人的工资，跟人家能比吗？”尽管同程网的景点门票业务非常核心，但怎样才能坚守住自身优势？“单打独斗其实有一定难度。”吴志祥坦言，最好的办法是寻求强劲的合作伙伴。

融资在有段时间内，尽管同程网成为VC眼中的香饽饽，但始终未果。因为他们不想找单纯的财务投资人。到底跟谁合作，能碰撞出最大的火花？答案是BAT中的腾讯。因为百度投资了去哪儿，不会再投一家OTA；阿里巴巴淘宝旅行的模式与同程网所有不同。

再看腾讯，2012年的腾讯完成对同程数千万元投资之后，又将同程网接入腾讯旅游频道，双方有合作基础，且看好同程网抢占休闲旅游和移动端的潜力。吴志祥称，之所以能和腾讯顺利“联姻”，除了腾讯给出的想象空间足够大外，还与双方团队互补有很大关系。“腾讯有极强的线上能力和产品力，而同程的基因在于有线下的强执行力。”

吴志祥认为，以百度投资去哪儿为标志性事件，行业间的界限越来越模糊。在线旅游行业不再是携程一统天下，携程的对手不再是同程、途牛这样的创业型公司，而是变成BAT。

事后，吴志祥感叹：老大挑起价格战，我们又被竞争对手上门挖角，如果当时融资没有谈妥，同程网将会非常被动。好在年底时，与腾讯、博裕、元禾3家机构的融资基本谈妥。之后， 5亿元资金很快到账。

旅游公司的商业模式范文第3篇

关键词：信息时代；产品成本；定价模式；探讨

一、引言

进入21世纪以来，计算机信息技术与互联网在各行各业内的应用越来越广泛，逐渐进入信息时代。相比工业时代，信息时代中产品的成本与价格模式从根本上发生了巨大的变化。随着这些变化的到来，企业与个人必须对这些变化进行研究与探讨，找出其中存在的规律与特点，并对自身的产品成本与价格模式加以创新，以提高产品价格的科学性，使产品价格在市场中更具有竞争力，提高经济效益。

二、信息时代产品成本与价格模式的变化

1.产品的边际成本大幅度下降

在工业时代，产品成本中有40%～60%属于固定成本，剩余的部分属于可变成本。所以，就产生了著名的产品边际定价模式，也就是产品的价格等于产品的边际成本。而在信息时代中，产品成本中固定成本的比例占总成本的90%以上，而边际成本非常低，可以忽略不计，这就导致了产品的定价模式发生一系列的变化。假设一家互联网软件公司对一个软件项目投资1000万元，这1000万就是软件开发的固定成本，根据软件产品的使用周期为3年来计算，如果销售数量能够达到一个客观的数字，那么每卖出一套软件所产生的边际成本就会非常低。我们再看产品成本与价格模式发生变化的另一案例，自网络银行以及各种支付类软件建立以来，使用它们进行的每一笔交易都只收取极少的服务费或是免费提供服务，而在传统的银行窗口或ATM机进行交易则至少需要1～2元的服务费，二者具有较大的差距。信息时代下，使用原有的价格模式无法适应时代的发展。

2.固定价格逐渐消失

信息时代，人们试图将一些产品的固定价格模式改变为随着销量变化而变化的价格模式。例如，自动售货机可以通过网络与价格控制系统连接，当某种产品在自动售货机中销售数量达到一定程度，产品库存减少，这时系统会根据产品减少的幅度来确定新的产品价格。

3.逐渐产生弹性价格交易

早在2000年，美国的信息中介企业数量就有300个左右，这些信息中介企业推出了各种形式的产品网上交易平台。当时，一家名为加德纳集团的美国调查公司大胆预测，在不久的将来，美国的信息中介企业数量将会大幅度增加，并且大多数为中小型企业，这些信息中介企业的产品将覆盖包括医疗用品、天然气、石油等多个领域，他们能够为更多的买卖双方提供服务，完成网上交易与弹性价格交易，提高市场的活跃性，促进经济的快速发展。

4.价格体系逐渐个性化

在目前的网络产品交易平台中，可以实现产品的直线订购，订购的个性化产品在接受订单后生产，改变了原有的预先生产原则与一物一价原则。在原有的预先生产原则中，想要销售自己的产品，必须先将产品生产出来，然后将产品向购买者展示，等待他们购买。但是在目前的产品交易过程中，由于信息技术与通信技术的快速发展，产品购买者可以通过网络实现产品预定，卖方则根据购买者的要求对产品进行生产。戴尔电脑公司就是最先实现网上直线订购的科技企业之一，他们零库存的经营理念使之成为世界范围内效率较高的企业，戴尔产品的购买者可以利用网上预订的方式订购电脑，并且将自己需要的处理器、显示器、显卡、声卡、硬盘存储以及内存品牌与规格向戴尔公司说明，下单成功后戴尔公司将会生产一台所有参数符合购买者要求的电脑销售给该购买者，实现个性化定制。这种销售方式不仅缩短了生产企业与购买者之间的距离，降低了中间商的相关费用，提高了产品的价格竞争力，而且能够为消费者提供个性化产品。这种销售方式现已在许多行业中被大范围使用。在传统的商业模式中，任何人想要购买同一种产品都要支付相同的价格，但是这种商业模式将会在信息时生改变，商业信息将通过网络来提供，消费者购买产品后，其相关信息会被存储在卖方的数据库中，一个消费者在多次购买同一产品后，卖方将为其提供更加优惠的价格，通过这种方式来吸引消费者多次购买。例如，一些航空公司会对多次购买本公司机票的消费者提供更多折扣的机票，或者通过积分兑换免费机票的形式，形成一种非线性价格。在信息化发展过程中，这种价格策略已经成为一种常态，产品价格也实现了个性化。

5.具有创新意义的网上拍卖的价格模式

美国的电子海湾公司通过其购物网站eBay网为想要进行二手物品交易的客户提供交易平台，在交易过程中价格根据拍卖的情况确定，是网上拍卖的创新模式。在以前的商业发展过程中，拍卖并不是交易中的主要价格模式，多运用在古玩字画或艺术品的销售与收藏过程中。确定产品价格的模式主要有两种，即一对一的协议定价与卖方给买方提供的没有议价空间的价格模式，这两种价格模式都有严重的缺陷。在一对一的协议模式中，会出现卖方不想降低价格与买方不愿意出更高价格的情况，这种情况出现后，双方很难达成一致，完成交易。与此同时，在卖方给买方提供的没有议价空间的价格模式中，如果卖方提供的价格没有足够的吸引力，买方将没有购买的积极性。在网上交易中采取拍卖的方式，能虼痈本上解决以上问题。在eBay网上产品交易通常采取拍卖的定价方式，同一个产品会有诸多竞拍者，这种形式能够将供求决定价格的价格模式作用充分发挥。由于拥有大量的参与者，网上拍卖的形式已经具备了新市场的效率经济特点。

经济学家认为，网上拍卖的定价模式明显比卖方要价的电子商务模式更具有竞争力，虽然电子商务模式能够省去所有的中间环节，使消费者能够以更低的价格购买产品，但是，使用电子商务网站购买产品的消费者即使数量大幅度增加，也不会为卖方带来更多的好处。而在网上拍卖的价格模式中，拍卖参与者的数量增加能够提高拍卖品的流动性，产品交易的成功率也会越高。在经济理论中，在一些情况下特别适合使用拍卖交易方式，尤其是在价格无法准确判断的情况下，如城市土地开发权，只有进行拍卖，才可以准确地给出真正的价格。虽然拍卖模式具有较高的效率，但并不意味着拍卖交易的价格低，二手物品交易的价格变化是由参与者的数量决定的，拍卖的参与者数量越多，物品售出的价格就会越高，而新产品的销售价格会因二手物品交易竞争出现降低的情况。网络拍卖商业模式的兴起使价格模式中效率不高的现象得到了有效解决。

6.拥有更多的价格折扣

在网络经营模式中，产品价格必须要有足够的竞争力，网络商业模式不同于传统商业模式，属于规模化的商业模式，最主要的特征就是固定成本比较高而可变成本的比例较低，并且以更多的折扣价格提升市场竞争力。由于网络商业模式减少了中间商的费用，能够给予消费者更优惠的折扣价格。

7.网络消费者实现自己报价

在旅游业以及客运行业中，购票程序正逐步被互联网订票所取代。这是因为互联网订票的成本较低，过程简单快捷。在网络订票的过程中，消费者利用电脑和网络直接进行订票操作，整个过程中不需要其他人参与，省去了人工售票过程中的人力成本，使售票过程的成本进一步降低。而在航空客运行业中，大部分航空公司为了提高客机利用率，经常会将一些客机的闲置座位以极低的价格进行销售，这种方式已经大范围地应用在部分航空公司以及旅游公司的经营中，并取得了相对较好的效果，国内大部分航空公司以及旅游网站采取类似的经营方式获取了更多的经济效益。这种方式也将会逐渐应用在食品、材料以及日常用品的销售模式中。由此可见，互联网的发展与消费者自己报价的价格模式对一些行业的快速发展具有非常重要的作用。随着信息时代的发展，消费者自己报价选购商品和服务的范围将会越来越大。

8.实现价格最优与实时报价

在使用互联网进行产品交易的过程中，整个过程所耗费的成本几乎可以忽略不计。在信息时代，在互联网上搜索某一种产品，就会自动出现此种产品的最优价格，甚至会引发激烈的价格竞争，我们能够通过这部分功能获取更多产品的实时报价。造成这种状态的原因是互联网的快速发展大大提高了各类产品价格的透明度，对消费者在购买选择时有极大的参考价值，导致卖方商家必须为消费者提品的实时报价。

目前，网络上已经出现了专门用于对购物过程中不同商家的产品价格进行比较的网站与软件，消费者可以使用这些功能对所有商家出售的产品进行比价，从中选择自己最满意的产品。与此同时，这类网络比价软件还能够帮助消费者找到性价比最优的产品，还有一些网站能够提供国外电商平台的产品信息与购买链接，用于消费者购买国外的优质产品，以获得更好的购物体验。

三、结束语

在信息时代的经济发展过程中，产品的成本与价格模式将会发生巨大的变化，这些变化包括产品的边际成本大幅度下降、固定价格逐渐消失、逐渐产生弹性价格交易、价格体系逐渐变得个性化、具有创新意义的网上拍卖的价格模式、拥有更多的价格折扣、网络消费者实现自己报价以及实现价格最优与实时报价。为了顺应时代的发展，我们必须对这些变化进行分析与探讨，为企业与个人提供更多有价值的参考。

参考文献：

[1]王欢欢.浅谈规范我国私营经济的收入分配[J].全国商情（经济理论研究），2016（2）.

[2]张思维.信息产品定价策略研究[J].全国商情（经济理论研究），2016（1）.

[3]张黎阳.电子商务市场环境中的差别定价法研究[J].商场现代化，2015（1）.

[4]庞建刚，周彬，刘志迎.文化创意产品的定价策略研究[J].软科学，2012（8）.

旅游公司的商业模式范文第4篇

中弘股份（000979.SZ）是一家总部位于北京的房地产上市公司，近年来公司提出实施轻资产战略转型，最近这一战略转型取得重大进展。

5月9日，中弘股份收购公告，上市公司通过境外子公司Neo Dynasty以支付现金的方式向衍昭收购其持有A&K公司90.5%的股权，本次交易价格为4.12亿美元。

A&K为一家根据卢森堡法律注册并存续的公司，这是一家有着50年悠久历史的高端旅游定制服务公司，致力于提供全球顶级奢华私人订制式的高端旅游服务，客户涵盖了包括英国皇室成员，美国前总统卡特、比尔・克林顿，著名慈善家比尔・盖茨、大卫・洛克菲勒，好莱坞著名影星等世界名流，被世界旅游大奖（World Travel Awards）评为“世界一流高端旅游供应商”。

此次交易完成后，中弘股份将由一家纯正的房地产公司，形成地产和旅游p主业并驾齐驱的格局，完全符合公司的轻资产战略要求。

借助收购，A&K凭借核心竞争优势，有望快速进入巨大的中国旅游市场，业绩高增长可期。从中长期来看，旅游是一个具有万亿级别市场空间的朝阳行业，旅游业务有望成为上市公司未来最重要的新增长点。

构建双主业格局

在此次收购之前，中弘股份是一家纯正的房地产上市公司，几乎所有的收入和利润均来自于房地产业务。

年报显示，2014年-2016年，中弘股份营业收入分别为24.85亿元、12.9亿元、44.52亿元，其中房地产业务分别实现收入23.86亿元、12.11亿元、41.35亿元，占当年营业收入的比例分别为96.02%、93.88%、92.88%。

而在此次收购之后，中弘股份的收入结构将会发生深刻变化，会由单一的房地产主业，形成“地产和旅游”双主业并驾齐驱的格局。重组草案显示，2015年-2016年，A&K公司分别实现收入27.43亿元、31.31亿元，占中弘股份当年营业收入的比例分别为212.64%、70.33%。

这次收购是上市公司实施轻资产战略的关键一环。

众所周知，中弘股份赖以起家的房地产业务，具有“高投入、高负债、高风险”的特点，尤其在国家调控政策频出，以及房地产行业已迈入白银时代的背景下，这种风险日益突出。

为此，近年来，中弘股份提出实施轻资产战略转型，即“A+3”战略，“A”就是在A股已经上市的中弘股份公司，未来将以旅游地产为主；“3”是指公司收购的三家境外上市公司（KEE公司、中玺国际、亚洲旅游），一是将KEE公司采取收购或合作的方式打造成互联网金融平台和营销平台；二是以亚洲旅游为主体，打造成互联网旅游平台，进行在线旅游营销；三是以中玺国际为主体，在管理运营“新奇世界”品牌的基础上，打造成一个全开放的品牌管理及运营平台。

与重资产的房地产相比，旅游、互联网金融、品牌管理行业，均具有轻资产的特点。中弘股份此次收购的A&K，从事的是高端定制旅游服务，这是一家典型的轻资产公司，它的商业模式表现为：旅游因具有明显的消费属性，能够形成长期稳定的利润和现金流；资本投入小，并且可以通过占用上下游的款项，形成较强的盈利能力。

从财报上来看，A&K公司资产中占比最大的是流动资产，截至2016年12月31日，这一科目账面价值为12.58亿元，占总资产的比例为77.18%。其中，账面上的货币资金、以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产分别为4.4亿元、4.29亿元，两者合计8.69亿元，占总资产的比例为53.31%，而固定资产账面价值只有1.48亿元，占总资产的比例不足10%。

由此可以看出，A&K公司轻资产的特征非常明显。因此，这次收购不仅完全符合公司轻资产的战略转型，也是上市公司在打造互联网旅游平台方面的重要战略布局。

中弘股份在重组草案中也表示，收购完成后，A&K将给公司带来稳定的利润和现金流，有助于公司旅游板块的全球布局，该板块业务将为公司在未来带来较为健康稳定的盈利能力和现金流水平，随着公司资产配置和产品的多元化，地产经营风险可被有效缓冲，公司的财务报表将持续改善。

发力中国市场

对于任何一家旅游企业而言，中国都是一个不容忽视的巨大市场。据统计，2000年至2015年，中国旅游业迎来高速发展阶段，行业总收入由0.45万亿元上升到4.13万亿元人民币，年均复合增长率达到15.93%，在全球旅游市场中具有举足轻重的地位。

对于A&K公司而言，目前的中国市场仍然是一块尚未开发的处女地，未来的想象空间巨大。A&K 公司中国区首席执行官张迪忠在接受本刊记者采访时表示，A&K公司的消费群体主要来自于欧美地区，目前来自中国占比极小，国内市场具有很大的发展空间，未来中国市场可以成为A&K重要的客户来源地之一。

A&K公司从事的是高端旅游服务。目前，高端服务是中国旅游市场中增长最为迅速的细分市场之一，随着中国经济高速发展以及消费升级的加速，这块市场有望迎来爆发式增长阶段。

相关资料显示，中国游客2015年境外旅游消费额高达2150亿美元，同比上涨53%，在全球游客消费额中排名第一。未来5年，预计出境游人数年均增速17%左右，人均消费增速7%左右，出境游消费规模增速25%左右，5年后市场规模在3万亿元左右。中国国家旅游局预计到2020年，中国出境游游客将突破4亿人次，行业成长空间非常巨大。

对于市场空间巨大的中国市场，A&K公司高度重视。张迪忠告诉本刊记者，早在几年之前，A&K就已经对中国市场展开了大量的前期调研工作，对于进入中国市场的前景充满信心。

相比国内提供类似服务的旅游企业，A&K公司具有明显的核心竞争优势。张迪忠在接受本刊记者采访时表示，A&K建立了分布世界几十个国家地区的旅游服务网络，这是国内任何一家旅游企业都不具备的。

此外，A&K公司所具有的悠久经营历史和全球性高端品牌，也是国内任何一家旅游企业无法企及的。

据了解，A&K业务最早可以追溯至1963年，创始人Geoffrey Kent先生在肯尼亚开始经营旅游业务。自运营50多年来，A&K的客户涵盖了包括英国皇室成员，美国前总统卡特、比尔・克林顿，著名慈善家比尔・盖茨、大卫・洛克菲勒，好莱坞著名影星等世界名流。A&K在全世界高端旅游界享有较高声誉，2015年，A&K被评为世界旅游公司的第二大品牌。

除了巨大的中市场外，A&K公司其他地区及国家的市场同样也值得期待。A&K公司是一家面向全球范围的旅游企业，通过此次收购，中弘股份成功进入到一个具有万亿级别市场空间的朝阳行业，旅游业务未来有望成为上市公司中长期最重要的新增长点。

对于A&K公司未来的业绩预期，交易各方充满了信心。2017年5月7日，交易对象与上市公司签署了《业绩承诺与补偿协议》，承诺A&K于2017年、2018年、2019年的净利润分别不低于21000万元，28000万元和35000万元。如果实际净利润低于上述承诺净利润，则交易对象将按照签署的《业绩承诺与补偿协议》相关约定进行补偿。

协同效应明显

A&K公司被中弘股份收购之后，其与上市公司体系内原有资产之间的协同效应，同样值得市场期待。

房地产分为住宅地产、商业地产、旅游地产，中弘股份专注于旅游地产开发，目前公司定位于休闲度假物业的开发与经营，侧重开发休闲度假地产、主题商业地产，已在北京、海南、云南、吉林、浙江、山东等国内核心旅游区域纷纷布局，并初步涵盖了“地缘幅度纵贯南北、涵盖山湖岛海多种类型”的旅游资源。

作为世界一流高端旅游供应商，A&K公司具有高端旅游服务的管理经验、资深行业管理服务团队、品牌知名度、全球高端客户和市场基础、自主拳头产品和高端个性化定制产品。这些行业经验和优势对于上市公司进一步战略转型，进一步完善、提高休闲度假物业的投资、设计及运营能力具有重要的意义。

与此同时，A&K公司的高端形象，将有助于大幅提升中弘股份旅游文化地产项目的品牌价值与影响力，增强公司的竞争力，并巩固和提升公司在行业中的领先地位。中弘股份在重组草案中也表示，交易完成后，公司将完善文化旅游产业链，进一步挖掘国内北京、海南等市场区域价值，这对于盘活相关资产具有重大意义。

对于A&K而言，中弘股份在国内积累了丰富的休闲度假物业开发运营资源，借助公司在境内及境外市场开拓地的旅游管理资源和平台，将为A&K发展亚洲市场提供强有力的支持，形成新的利润来源。

旅游公司的商业模式范文第5篇

辍学，但不停止学习

辍学，当人们谈到利特施的时候，最先说的都是这件事。实际上，利特施13岁的时候就发挥出了经商天赋，开始销售手机SIM卡，也许他的父母从那时开始，就已经看到了儿子的才能。

现在，利特施22岁，已经变成了一位创业百万富翁。

“大学教育，其实是打开了一扇结构化知识学习的大门，”利特施说道，但这并不是他的菜。利特施的确参加过大学教育――总部设在德里的印度商业和金融学院曾推出过伦敦大学国际教育项目，但他表示自己之所以要这么做完全是为了“取悦自己的父母而已”。在他上学期间，绝大多数时间都花在了创业这件事儿，为了让自己的连锁经济型酒店的创业理念得以实施，利特施走访了很多地方进行实地调研。

“当我还是个孩子时，就已经很清楚自己在做什么――我要成为一个创业家！”所以，在17岁的时候，利特施选择辍学创业。

虽然没有上学，但这并不意味着利特施会停止学习的脚步，他的教育来自其他地方：为20岁以下年轻创业者提供的泰尔奖学金，这是PayPal创始人皮特・泰尔为年轻创业者专门设立的奖学金。利特施说，这个创业基金会似乎是上帝为他准备的最好的事。

泰尔的创业基金为利特施提供了广泛的私人和专业人脉关系，并因此获得了第一手的创业经验。“我获得了很大支持，不仅拿到了10万美元资金，还认识了很多硅谷精英。”

身体里流着创业的血液

利特施是马尔瓦尔人，要知道印度这个地区的人似乎身体里就流着创业的血液。利特施的父亲就曾在印度奥里萨邦经营一家小公司，利特施就是在那里长大的，不过现在他的父亲已经不在经营自己的公司，而是在另一家公司打工，他母亲是一个家庭主妇。

18岁的时候，利特施想要在印度复制Airbnb的商业模式，他在2012年创立了Oravel Stays公司，但之后公司的联合创始人离开了。于是，利特施不得不单枪匹马开始整合经济型酒店，并在线上推出类似的业务。实际上，当时很多旅游公司都开始向线上转型。利特施说道：“我发现，很多驴友在去国内其他地方旅游，预订酒店房间时，并不相信旅游网站的网上评论。所以真正的问题，并不是让用户在线上找到你，而是经济型酒店缺乏可预测性和标准化。”

于是，在利特施19岁的时候，他决定让自己的OYO公司和廉价经济型酒店合作，并且彻底改造过去服务质量较差的传统酒店房间。

对于手头没多少钱的印度背包客来说，他们过去入住的廉价酒店有着肮脏的洗手间，破旧的水龙头，床单上布满了污渍，甚至连交流电都没有。现在，OYO彻底改变了人们对廉价酒店的印象，他们甚至在房间里提供了品牌卫生间用品。

事实上，OYO管理、掌控了整个酒店入住流程，从找房、预订，到入住。利特施表示，他们的房间卫生有一个150积分的标准化清单，还有30积分的审核清单。

如果房主有空闲房间，想要入驻OYO酒店，首先需要给他们支付一笔定金，然后选择可以提供房屋所在地理位置和自己对旅客的要求。之后，OYO会每隔三天审核一批申请房间，用户一旦入驻，将会给出入驻反馈。

目前，OYO在印度古尔冈，德里，海德拉巴和加尔各答提供房间服务，公司已经开始盈利。

可能有人会觉得，那些价格低廉且分布在城市各处的酒店房间怎么会受到旅客的青睐呢？然而事实证明，这块的确是一个令人羡慕的“金矿”。

根据顾问公司HVS的估算，印度“品牌酒店”的房间数量大约有11.2万间，而那些“无品牌酒店”的房间数量则达到180万间，但其中只有2%能在线上预订。

这就是OYO希望实现突破，并挖掘的一块“市场蛋糕”。

竞争――那是什么？

在谈到竞争这个问题，利特施的回答出人意料，他说：“我们并没有太多竞争，而且就目前来说，甚至没有竞争！连锁酒店，在线旅游商，旅游运营商，还有一些聚合服务提供商，他们可能被认为是竞争对手，但我们更多关注的是机会――任何一个有空闲房间的房主，都是我们的潜在客户。”

在谈到家庭住宿这个行业，利特施认为，虽然Stayzilla，WudStay和Airbnb都是这个行业的巨头企业，但是在印度却会存在很多难度，因为这涉及到文化差异，安全以及监管问题。

目前，OYO开始推出高端房间服务，主要专注那些想要进行休闲旅行或是做朝圣活动的旅客。

VentureNursery和Lightspeed两家风投是利特施的两个首批投资人，此外，OYO酒店还获得了红杉资本和软银等投资方的巨额投资，截止目前，融资总金额已经达到了1.306亿美元。在很多人眼里，他们有可能成为印度下一个独角兽。