分包管理细则

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分包管理细则范文第1篇

【关键词】综合收益；本期净利润；经济决策有用性；利润观；资产负债中心主义；收益费用中心主义

一、IASB业绩报告课题的意义

IASB业绩报告课题是IASB为促进世界各国会计准则的统一而最初着手的四个研究课题之一。单就IASB致力于会计准则的统一化而言，财务报表课题所指向的统一化是一个非常重要的备受瞩目的问题。因为在不久的将来，迄今为止世界各国所熟悉的利润表中也许不再有本期净利润的身影。

IASB采取一揽子主义，认为不仅是本期净利润，以任何一个单一金额来表示业绩指标都是不完全的，而且单一金额生成过程中存在着被歪曲的可能性。为此除去资本金交易事项外所有引起资产负债每期变动的构成要素的直接列示才是利润表应有的姿态。而且本期净利润是基于实现概念的利润，而判断利润实现与否时存在的一大问题是容易介入经营者的肆意操作，故有提案要求将净利润从利润构成要素中去除。

现在IASB在【公开草案】中提出的利润报表样式，考虑到现实的各种情况，将本期净利润作为小计，以综合收益作为利润表的最终项目，这与此前的提案有相当大的差别。但是根本的想法似乎依然没有改变。

除了英美等少数国家以外几乎所有国家的利润报表，都是以本期净利润为最后一栏的。比如日本虽说采用了一揽子主义，却没有列示综合收益。这是一种原则上只有实现的收益才能作为该会计期间的利润，是基于传统的计算期间损益的收益费用中心主义的一种利润观。

另一方面国际财务报告标准以及英国标准或是美国标准下的综合收益报表，虽说存在一定的差异，都是将不满足实现概念定义的利益也作为该会计期间的利润，是基于资产负债中心主义的一种利润观。这两种利润观作为对立的概念加以理解的情况比较多，却绝不意味着两者是形同水火势不两立的。为了向投资者提供经济决策有用的信息，这应该是两个可以共存共荣的概念。

二、经济决策有用论和利润观

IASC概念框架“关于财务报表编制列报的构架”采用了经济决策有用论。也就是说，‘财务报表的目的是向广大的使用者提供可资进行经济决策的有关企业财务状况、经营成果以及财务状况变动情况的有用信息。而且美国的会计准则制定主体机关财务会计基准审议会（Financial Accounting standards Board：FASB以下简称FASB）的【财务会计概念书】（Statement of Finacial Accounting Concepts：SFAC以下简称SFAC）第1号“营利企业财务报告的基本目的”中也采用了经济决策有用论。指明“财务报告的目的是向现实及潜在的投资者、债权人及其他会计信息使用者提供有用的信息，以资其进行投资、信贷及其它类似经济决策。尤其是向投资者提供对投资决策有用的信息至关重要，业绩报告必须履行这一功能。在业绩报告中的利润概念有收益费用中心主义和资产负债中心主义两种理论基础。

所谓的收益费用中心主义是按期间配比原则将企业取得的收入成果扣除为了取得这些成果所付出的努力即牺牲掉的费用，其差额算作利润。也就是传统的利润观，重视利润的实现。其前提是企业及其经营者经常的正常的乃至恒稳的业绩指标、成果指标或是获利能力的测量结果形成利润，并追求利润的平均化。经常的恒稳的企业业绩不应被偶然事项、突发事项或临时事项的财务影响所歪曲。

另一方面资产负债中心主义则认为收益利得是指与所有者投入资本无关的资产增加或负债减少或两者的结合；而费用损失则是指与向所有者分配利润无关的资产减少或负债增加或是两者的结合。也就是说，通过资产负债的定义，利润可视为除了所有者投入资本或向其分配利润之外的、企业在一个会计期间的权益变动亦即资产减负债后的差额。将作为权益的财富的变动定义为综合收益。这个概念的含义是，企业活动的目的就在于增大作为企业权益的财富，而把握企业资财的变动是把握企业活动的最好且唯一的方法，综合收益则反映企业业绩。

在此，包括国际财务报告基准在内，美国基准、英国基准都采用了综合收益作为企业的业绩指标，报表利润的概念采用了资产负债中心主义。立足于资产负债中心主义的资产及负债以公允价值来评价，相对应的向投资者显示的资产表明未来的现金流入，负债表明企业未来的现金流出。FASB和ASB以及IASB坚信资产和负债的公允价值并不是企业的清算价值，而是以持续经营为前提为预测企业将来的现金流量提供有用信息，进而为投资者提供进行经济决策有用的信息。

如此考虑的话对比资产负债中心主义和收益费用中心主义，从传统的期间损益计算的观点来看是有不同，不过本质性的差异则在于理解方法的不同。也就是说以本期估计的未来现金流量视为业绩的观点看待收益和费用的话，就是资产负债中心主义。

从向投资者提供进行经济决策有用的信息这一目的来看，作为业绩报告的利润概念似乎可以理所当然地导出以资产负债中心主义为基础的综合收益概念。所以FASB的财务会计概念书第2号“会计信息的本质特征”之一是向投资者提供预测价值信息。

不过资产负债中心主义下也不能对所有的资产负债都以公允价值评价。公允价值评价的对象是仅限于金融商品等项目，还是扩充到不准备销售处理的经营性固定资产以及存货等项目，综合收益的概念完全不同。

根据FASB财务会计概念书第5号“营利企业财务报表的确认与计量”所言，基本的确认标准虽有成本效益原则及重要性条件制约，但必须同时满足资产负债的定义、具备可计量性，适用性及可信赖性四项标准才能进行会计确认。根据经济决策有用论提出的以向投资者提供预测价值信息为目的话，同时满足以上四个条件且能以公允价值评价的对象应该有高度发达的市场存在，其公允价值评价额才能正确反映将来现金流量，实质上限定为金融商品等项目。其它的比如说不准备销售处理的经营性固定资产，是以对其连续使用而获得现金流量，所谓公允的重估价值或销售价值自身都无法表示将来现金流量，不同时满足上述四个条件，不能成为公允价值评价对象。

对于制造业来讲，不是以‘生产了多少’而是以‘销售了多少'来衡量企业业绩。对于存货用所谓的公允价值即预定贩卖价格计价，虽满足了四个基本条件，却明显不合理。换言之，资产负债表上所有的项目不能也不需要都以公允价值计价。在传统的历史成本计价法下，可以采取对金融商品等少数项目实行现价成本计价方法。收益费用中心主义和资产负债中心主义并不是水火不相容势不两立的关系，应对照能否为投资者提供有用信息这一属性来决定采取何种方式。

综上所述，作为业绩报告的利润概念即便立足于可以向投资者提供预测性财务信息的资产负债中心主义，可以得出应以综合收益作为最终栏的结论，作为其构成要素的本期净利润保留与否的不同，业绩报告的利润信息内容完全不同。

对金融商品等进行公允价值评价结果产生的企业权益（财富）的变动额包含在综合收益里，显示的已经不全是企业的已实现利润。满足实现概念的本期净利润是否作为综合收益的构成要素列示，应从经济决策有用论观点出发，看本期净利润能向投资者提供怎样重要的决策信息来加以判断。

三、以综合收益为基础的业绩报告与原业绩报告的区别

以综合收益为基础的业绩报告，与原来的以净利润为基础的业绩报告存在着怎样的区别？这种差异在此终极地把其归结为报告目的。

首先，以净利润为中心的业绩报告的目的在于揭示企业当期的收益能力。一般认为股价可以反映企业将来收益能力，而预测这一将来收益能力时投资家所重视的信息是该企业现实收益能力。而现实收益能力的要约值一直以来是传统的利润数值即净利润，因此净利润信息在投资家进行投资判断时被视为有用信息，这一点已通过实证研究被证实。股价反映了财务报表使用者对将来期待的形成。

综合收益概念则是“对企业所有者的财富变动产生影响的所有项目均无遗漏”这一含义的业绩指标，被视为对企业的相互比较而言有用的一种标准。这一概念对财务报表的使用者和编制者双方而言都要求充分考虑对企业所有者的财富产生影响的所有项目。基于此以综合收益概念为基础的财务业绩报告放弃列示表明现实收益能力的汇总数字。财务报表使用者在进行投资决策判断即对企业将来的收益能力形成期望值时，必须运用判断从对企业所有者的财富产生影响的所有项目中找出自己需要的信息。

两种业绩报告经过如此整理可以明确的是，以原净利润为中心的业绩报告，对将来的收益能力预测具有重要意义的现在收益能力指标由报表编制者事先算出，并传达给报表使用者。与此相反，以综合收益为基础的业绩报告仅只是把本期确认的所有财务业绩项目加以列示，至于将来收益能力预测则由报表使用者利用列示的信息独自进行吧。换而言之，两种业绩报告的差异可以理解为将来收益能力指标的近似值是有财务报表编制者算定还是由使用者算定这一区别。

以净利润为中心的业绩报告，由财务报表编制者计算出作为现在收益能力指标的净利润，财务报表的使用者利用现在收益能力数值预测将来的收益能力。这样，财务报表编制者算定的净利润数值亦即现在的收益能力指标在预测将来收益能力时具有重要的参考价值，而且是以前期预测的将来收益能力与其结果有怎样的接近程度的判断材料。以净利润为中心的业绩报告的中心课题是算定作为现在收益能力指标的净利润，业绩报告要求表示当期的“成果”。

与此相反，以综合收益为中心的业绩报告，将来收益能力预测由财务报表使用者自行进行，财务报表者编制只提供所需资料即公开本期确认的所有财务业绩项目。因此业绩报告的重点，是向财务报表使用者提供资料以资其形成将来的期望，业绩报告要求表示当期的“结果”。

现在围绕以综合收益为基础的业绩报告的方法的国际性议论仍在继续，有关利润表的区分方法已提出了几种方案，关键的问题是如何列示各构成要素，而这充其量不过是一个会计期间内生成的“结果”如何按其性质确定分类标准的问题。这种议论与列示表明一个会计期间的“成果”，再进一步确定有关项目是否包含在内的区分方法，本质上是不同的。

四、结束语

分包管理细则范文第2篇

关键词：EPC总承包；分包商选择；管理模式

1 引言

在项目管理实践中有一句流传甚广的俗谚“成也分包，败也分包”。它形象深刻的说明了分包商的质量在工程实施中是非常关键的影响因素之一。合格的专业分包商应该具有良好的安全、质量记录、经验丰富的技术工人队伍、良好的装备设施，能够在不出现财务问题的前提下按业主要求的标准完成所承担的工程。在煤场建设中，总承包模式虽然一直有所运用，但还需不断完善，并且随着选煤行业的发展，EPC总承包模式必将成为煤场建设的重要模式。

2 选择分包商的考虑因素

建设工程总承包的EPC模式是把项目实施过程的设计、采购、施工、调试验收四个阶段的工作全部发包给具有上述功能的一家总承包企业，实施统筹管理。这家企业作为总承包商可以根据需要依法选择合适的分包商，但总承包商仍将按照合同约定对其总承包范围内的所有工作包括各项分包工作的质量、工期、造价等内容向业主全面负责，就分包而言，分包商仅对其分包的工作向总承包商负责，而不直接面向业主。因此，EPC总承包商对分包商的选择是一项极为重要的工作。

选择分包商需要考虑如下因素，首先要考虑总分包合作技术、经济资源的互补性。总分包合作的前提必须是专业互补、风险分担，总包商的管理协调和分包商的专业能力可以相互补充。其次要看分包商以往的业绩，即一个分包企业在过去年度里的经营状况、在分包市场上的信誉和声望等。分包公司的运营情况也要考虑，只有资金来源和筹资能力都符合要求的分包商才能保证项目的正常进行；最后需要注意的是有效的交流和信息共享，合作伙伴之间只有更好地加强交流，才能提供更多的战略信息，获得选择方更多的信任，从而更加迅速准确的处理工程中遇到的问题。

3 选择分包商的时机

3.1 标前选择分包商

一般这种情况是，总包商在投标过程中发现所投工程中有特殊专业或特殊技能的分项工程（如地基加固、钢结构、外装饰等），总包商自己没有能力独立完成或者自己单独完成的施工成本很高。这样总包在投标时，联合相关专业分包商能够增强自己的竞标能力，也可以通过向分包商广泛地询价而降低报价，从而增加中标的概率。

通过询价，可以对几家分包商报价进行比较，从而在投标前确定一家分包商，并与之商定全部分包合同条件价格，签订排他性合作意向书或协议，分包商还应该向总包商提交相应部分的投标保函，一旦主合同中标，双方的合作关系自动成立，双方不再做任何变动。总包商应该采取措施保证分包协议的公正性和可操作性。

事先选择分包商并询问价格，但是不确定总分包关系。总包商就同一个工作，同时请几家合适的分包商报价甚至可以商谈好分包条件和分包价格，并要求分包商对其报价有效期做出承诺，但是双方并不签订任何文件，总包商并不对分包商做任何承诺，保留中标后任意选择分包商的权力。在这种情况下，分包价格具有可调整性，而调整的依据是项目的合同价格以及分包商的数量和状态。

3.2 中标后选择分包商

当总包商中标后，全部价格和合同条件已经明确，在这个前提下可以十分详细地与分包商逐项进行商务谈判，理论上可以将利润相对丰厚的工程项目留给自己施工，有意识的转移一些利润偏低风险偏大的项目分给分包商。但实际上由于主合同已经签订，开工在即或施工过程中再选择分包商往往造成分包商想趁机要挟总包商的机会，因为此时在很短的时间内找到有实力、有资信报价理想的分包商是十分困难的。

4 分包商采购管理模式

选煤主要机械（如筛分、破碎、分选、脱水、运输等机械）的选择，根据确定分包商的决策权在企业总部还是在项目经理部也可以将分包商采购的管理模式分为三种方式：公司集权式采购模式、项目经理部采购模式和公司与项目经理部结合的混合模式。

4.1 公司集权采购模式

由公司总部管理部门根据项目经理部的需要选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，分包合同签订后交由项目管理团队管理。采用这种方式是考虑到公司掌握着较项目部更广泛的资源和信息渠道，公司的采购管理有丰富的经验积累，更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。公司集中管理采购，能够在更大的市场中找到性价比最佳的分包价格，有利于公司对项目成本的控制。这种模式的不足是，项目团队在对分包商的管理中，存在对分包商的了解不全面或管理沟通的磨合期长，形成“难管”局面，而且如果在部门利益高于企业整体利益的文化氛围下，这种方式往往引发项目经理部对总部管理职能部门的抵触情绪。一旦出现分包商管理失控的情况，追究责任容易出现相互推诿扯皮的现象。

4.2 项目经理部采购模式

项目经理部采购模式是指公司派到建设项目现场的管理团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目经理部与分包商签订分包合同。这种方式更贴近实际，管理效率高，项目经理部对分包商的管理更加直接、有力。但是，由于项目经理部自身资源和信息的局限性，可能找不到最合适的分包商，宏观上对成本控制不利，因为是一事一议无法获得批量采购的优惠，对于企业长期发展所需的战略合作伙伴的选择或培养方面是不利的。

4.3 混合采购模式

公司与项目经理部相结合的混合采购模式的选用需要在企业整体利益观下进行，根据工程项目的实际情况，以有优势的一方为主导设计分包商的采购方式。一般而言，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项工程由公司集中控制。小型的、简单的、合同额不大的项目采用自行选择分包商，并向公司报批的方式。从价格上来说集中采购才能获得批发的优惠，从保证供应时效性来说战略合作伙伴地位在工程出现赶工、供货变更时尤显重要。工程总承包商建立合格的分包商名录（数据库）并不断进行更新和维护，这是储备社会资源的一项十分重要的具体措施。集中采购分包商的模式的运行过程，应该注意保护项目经理部对分包商管理的积极性，应制定相应的激励和控制措施，及时地对分包商的能力、服务配合意识做出评判和记录。

5 结语

随着近年来我国选煤行业的发展，EPC总承包这一模式将受到越来越广泛的应用，同时也需要工程人员认真分析实际情况，通过对设计、采购和施工一体化管理，共享资源的优化配置，大型专用设备的提供以及各种风险的控制才能使项目效益最大化，为项目增值从而获取更加丰厚的利润。

参考文献

分包管理细则范文第3篇

关健词：建筑工程 总承包管理 技术管理 施工进度

Abstract: on the basis of the actual work experience, the paper analyses project general contracting difficult point of the management, and puts forward the original ideas.

Key words: building engineering contracting management technology management construction progress

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：

一、前言

建筑工程总承包管理能够减少外部协调环节、提高效率降低成本，可以实施全过程的质量控制和费用控制，可以实现深度的交叉作业，缩短建设周期。因其具有独特的优越性，目前，越来越多的建筑工程都采用总承包管理模式，由此也引发了业内对建筑工程总承包管理的探讨。

三、工程总承包管理的难点分析

1、工程总承包要面对众多施工单位，要通盘考虑，从技术、进度、管理等，项目经理必须具备较高的组织、协调能力，精通专业知识，有较强的实践经验，全局观念和现场意识要强。

2、施工现场众多不同专业的单位交叉作业，员工数量多，素质参差不齐，各个不同的施工阶段平面布置均需调整变化，施工总承包单位必须按不断变化的现场条件全盘策划施工安排，及时协调好众多施工企业之间的复杂经济、行政、法律关系，精心组织、科学管理。

3、在不同的施工阶段，有不同的具体施工内容，要对人力、物力、财力等资源进行整体优化，全面统筹工程施工过程中的工期计划、技术、质量、成本、安全、资料等管理，统一策划编制项目施工组织设计，统一制定质量计划和保证措施，统一管理施工进度，统一完成竣工资料编制与移交，对总承包管理的统一策划、组织、协调水平提出了高标准要求。

4、将整个项目不同阶段、不同专业的施工过程变成一个有机的、相互协调的整体，根据不同专业的自身特点以及施工环节之间的相互影响进行管理协调，按照不同专业的施工工艺要求和内在规律，制定合理的总体施工计划。

四、建筑工程总承包管理的应对措施

总承包工程项目较多，工作量大，在整个施工过程中，各工种的穿插作业多，为了确保本工程的施工质量、工程进度及有效地降低工程成本，必须认真协调好分包单位与总承包单位的关系和各专业工种之间的配合与协调。

1、建立完善的工程总承包管理架构(如图1)

图1总承包项目经理部组织架构

2、明确施工总承包的服务内容：⑴、提供各分包单位轴线、标高等控制线，对各分包单位的轴线、标高等控制线及时复核，防止出现差错。⑵、提供分包单位土建、水电及其他各项预埋工作并保证预埋准确无误。⑶、各分包单位进场施工前，应向监理单位、总承包单位提供其施工方案，所需场地使用方案，得到监理、总承包单位同意后，安排施工场地，明确搭设要求。⑷、总承包方提供各分包单位的施工道路，确保现场施工道路畅通。⑸、总承包方在场地四周循环布置施工用水水管，并统一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由总承包方在场地四周布置施工电缆及电源驳接点，各分包单位需从现场各分电箱接电时，由总承包单位直接管理，各分包单位不得私接乱接。总承包方在各施工层均安设分电箱，以确保各分包单位用电，如分包商需架设电线，应经监理、总承包商批准。⑺、按总承包方指定位置搭建生活设施。⑻、总承包方已准备足够的垂直运输机械供分包方使用，并主动了解各分包单位吊运计划及吊运重量和时间，由总承包方合理安排吊运。⑼、总承包单位搭设的施工脚手架，供自身及分包单位使用。在施工脚手架未拆除前，总承包方有义务为各分包单位提供施工脚手架。⑽、总承包单位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包单位应自觉做好各自的施工场地清理，做到工完料清。

3、总承包管理中的技术管理。配合监理单位建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程,科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。组织参与图纸会审和施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、关键部位的难点，及时解决所发现的问题，做好总体协调工作。总承包方配合监理单位做好各分包单位的技术资料收集汇总工作，定期对各分包单位进行检查，发现问题及时督促整改落实。并做好各项技术资料定期归档工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工资料，汇总、移交市档案馆。

4、总承包管理中的质量管理。严格按要求施工，总承包方将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中,要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。配合甲方及监理单位对分包单位进行必要的考察。督促分包单位明确施工质量人员，并与总承包方的有关人员相对应，进行对口管理。做好事前控制，对分包单位所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。

5、总承包管理中施工进度的管理。施工进度计划能否按时完成将直接影响到业主的利益，总承包对分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的：⑴、明确分包单位进度目标。⑵、明确分包商阶段性目标。⑶、坚持工程例会制度。⑷、分包单位施工进度的调整。

6、总承包单位对分包单位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全学习。⑶、安全设施的管理。⑷、安全检查的落实。

7、总承包管理中的文明施工管理。做好现场文明施工工作是总承包单位的义务和形象的体现，总承包商在做好自身文明施工的同时，还应对各分包单位的现场文明施工进行统一的管理和控制。在确保质量、安全、进度的同时，认真对待有关施工现场标准化管理规定及公司内部更加严格的文明施工要求：⑴、总承包商在对施工现场全面规划后，各分包商必须按规划要求堆放材料、布置场地，并按要求及文明细则等有关规定执行。⑵、所有现场划片分区，由各分包商及总承包商进行管理，哪个区域达到文明施工要求，就由负责该片区的单位负责进行适当处理。⑶、各分包商自行施工区域必须做到工完料清，每天有专人进行检查，每月总承包商将作出评估报告，交总承包单位的项目经理及业主方有关人员。

五、结语

总承包商在施工过程中主要是做好管理、协调、服务的工作，在“分级管理,分层控制”的原则下做到：为承包商提供必要的条件；规划好各承包商的施工点，进行工序安排；协同业主和监理定期例会制度，解决各种交叉关系，进度安排，合理安排，尽量减少互相干扰；设立专责人员进行全盘的安全生产和文明施工管理等工作。

参考文献：

[1] 张青喜，工程项目管理初探[J]，山西建筑，2007，33(33)：224-225。

[2] 马正肖，国内工程总承包企业存在的问题[J/OL]，博锐管理在线，PMU项目管理者联盟, 2008-1-25。

分包管理细则范文第4篇

关键词：电力安装;营业税;纳税筹划

一、利用计税依据、安装工程方式进行筹划

根据新《营业税暂行条例实施细则》第十六条的规定，纳税人提供建筑业劳务（不含装饰劳务）的，其营业额应当包括工程所用原材料、设备及其他物资和动力价款在内，但不包括建设方提供的设备的价款。

根据上述规定，无论是包工包料工程还是包工不包料工程，其营业额均应包括工程所用的原材料及其他物资和动力价款。但包工包料与包工不包料的最大区别在于是否将材料的供应纳入电力安装企业的施工过程中。一项工程虽然使用同样的材料，但由于材料的供应渠道不同，必然会使电力安装企业的计税依据不同。建设单位一般是直接从市场上购买，价格较高，会使电力安装企业的计税依据过高，而电力安装企业一般与材料供应商有长期合作关系，购进材料价格相对便宜，这样就直接降低了计入营业税依据的原材料价值，达到节税目的。

例1：建设单位A的一项电力安装工程，决定以包工不包料的形式出包给B电力安装公司，工程承包价为100万元，另外工程所用的主要材料由建设单位A供应，材料价款为60万元。测算后B公司应纳营业税额=（100+60）×3%=4.80万元。若B公司对该工程进行纳税筹划，采取包工包料的方式，材料由B公司代其招标购买原材料，B公司通过业务优势以50万元买到所需同样材料。这样，不仅给A公司节约了开支，同时B公司少缴营业税0.3万元【（160-150）×3%=0.30万元】，达到了双赢目的。

例1结论：通过降低原材料价格，达到节税目的。

根据上述规定，对于电力安装企业在从事安装工程作业时，若工程中所含设备的提供方式不同，将会产生不同的纳税结果。电力安装企业可以不将设备价值作为安装工程产值，可由建设单位提供机器设备，电力安装企业只负责安装，取得的只是安装费收入，其营业额中自然不包括所安装设备的价款，从而达到税收筹划的目的。

例2：A公司将一电力安装工程承包给电力安装公司B公司，原计划由B公司代购设备并负责安装，工程总造价为100万元。其中：设备价款为60万元，安装费用为40万元。B公司应缴纳营业税：100*3%=3万元。若B公司经过筹划后，改为只负责安装业务，收取安装费50万元，设备由A公司自行采购提供（B公司可以提供信息以及给予一定的协助）。则B公司只需要缴纳营业税50*3%=1.5万元，通过税收筹划，使得B公司节约营业税：3-1.5=1.5万元。

例2结论：通过转变安装工程方式，达到节税目的。

二、利用工程分包进行筹划

根据新《营业税暂行条例》第五条“建筑业的总承包人将工程分包或者转包给他人的，以工程的全部承包额减去付给分包人或者转包人的价款后的余额为营业额”。也就是说，存在工程分包的情况下，总承包单位应以全部承包额减去支付给分包方价款后的余额计算缴纳营业税，分包人应该就其完成的分包额承担相应的纳税义务。”

依据以上规定，为了规范工程分包管理，电力安装公司可将工程分包流程规范如下：

1.因工程分包业务，财务人员需到所在地被管辖的地方税务局办理委托代征税款手续。

2.凡工程分包的，需由公司与承包方签订工程分包合同且注明合同价款等内容。

3.工程完工后，工程分包人持工程分包合同以及工程决算到财务部办理相关的手续。

首先，由财务部按工程分包额适用税率填写委托代征税款凭证，然后由财务人员持委托代征税款凭证、分包合同等到总承包方所被管辖的地税局纳税服务大厅开具发票；最后，工程管理部门持承包人开具的发票履行完签字手续，财务部扣除代扣税款后，支付承包方剩余款项。

承包方所需提供的资料包括营业执照、税务登记证、机构代码证、分包合同。承包方如为外地施工企业还需提供外出经营许可证。

例3：B电力安装公司以总承包人身份承揽一项100万元的电力工程，之后，又将其分包给本地A施工公司30万元。在此过程中，若达到规范操作，双方签订工程分包合同；工程完工后，由A公司开具给B公司30万元的安装工程发票；然后，由B公司代扣营业税9000元（300000*3%）后支付A公司291000元的工程款。B公司按规定交纳（1000000-300000）*3%的差额税款21000元。

具体业务处理：

工程分包，代扣税费，支付款项时借：工程施工 300000贷：银行存款 291000

其他应付款—代扣税款9000工程完工结算时

借：银行存款 1000000

贷：营业收入 1000000计提税费时 借：营业税金及附加 21000

贷：应交税费—营业税 21000上交税费时

借：应交税费—营业税 21000

其他应付款—代扣税款 9000

贷：银行存款 30000

例3结论：通过规范工程分包管理达到节税效果。

此外，如果电力电力安装企业在一个项目中只是负责工程的组织协调业务，则该项业务应按“服务业”税目适用5%的税率征收营业税。那我们采取签订施工合同的形式进行变通，这样就可以按“建筑业”适用3%的税率。即可得到2%的税率差，达到节税目的。

三、通过新设公司进行筹划

在一项电力工程中，一般会涉及设备采购、安装业务两项业务，如果电力安装公司即具有增值税一般纳税人资格及建筑施工企业资质，那么该公司将存在一定的涉税风险。按照新《增值税暂行条例实施细则》第五条规定， 一项销售行为如果既涉及货物又涉及非增值税应税劳务，为混合销售行为。除本细则第六条的规定外，从事货物的生产、批发或者零售的企业、企业性单位和个体工商户的混合销售行为，视为销售货物，应当缴纳增值税；其他单位和个人的混合销售行为，视为销售非增值税应税劳务，不缴纳增值税。国税局一般会认为此电力安装业务为增值税的混合销售行为，认定原则为（1）年货物销售额超过50%，非增值税应税劳务营业额不到50%。(2）若增值税税负较低，按照新《增值税暂行条例实施细则》第二十六条规定，按增值税应税项目与非增值税应税劳务的比例计算不得抵扣的进项税。总之，为避免此情况的发生，降低涉税风险，我们可将设备采购、安装业务两项业务分开注册两个公司进行运作。注册一个商贸公司主要负责设备的采购，注册一个具有安装资质的公司负责工程的施工。这样一来，两个公司就可分别缴纳增值税、营业税。

分包管理细则范文第5篇

【关键词】EPC总承包管理；问题；对策

中图分类号： F721.6文献标识码： A

一、前言

近年来，CPE总承包管理模式被广泛使用，给建设工程的施工带来了很多好处。同时，EPC总承包管理模式依然存在一些问题，这些问题的存在势必会影响该模式的实施效果，因此，必须要给予解决。

二、EPC模式的特征

1、充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程视为投资项目，而且业主的建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑设计师、承包商共同寻求最经济的实现目标的方法。

2、业主将工程划成多个工作包在总包的协调下实施项目管理。

业主为了寻找有竞争力的专业分包，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包，在总包的协调下由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。

3、协调关系复杂。各专业分包商的深化设计工作由业主的设计监理负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调。大型项目中，通常由业主的工程管理部负责协调。虽然这种协调在标书中就进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。因此，关系的复杂性使的总承包商的组织机构通常要采用矩阵结构。

三、EPC总承包管理存在的问题

以下据笔者对部分大型国有工程公司的考察并结合实践体会，对我国EPC总承包管理在国家政策法规、建设项目业主、总承包商普遍存在的问题进行分析。

1、国家政策法规方面存在的问题

关于工程建设项目的总承包，虽然国家2003年了“30号文”，并于2005年颁发了建设项目工程总承包管理规范(GB／T50358—2005)国家标准，但在许多方面还缺乏与实际操作直接相关的政策性法律法规和指导性规定，目前较突出的有以下几方面：

(一)工程总承包在法律中的地位不明确。虽然工程总承包在国内已经推行多年，但多年来，还没有出台工程总承包的相关法律、法规。建筑法，招标投标法和建设工程质量管理条例等法律法规只是对勘察、设计、施工、监理、招标等有具体规定，而对工程总承包这样一种国际通行的工程建设项目组织实施形式，在我国的法律法规中还没有相应的规定。1997年颁布的中华人民共和国建筑法》虽然在第24条提出提到了“提倡对建筑工程进行总承包”，但该法的调整范围仅是各类房屋建筑及其附属设施的建造和与其配套的线路、管道、设备的安装活动。

(二)工程总承包市场准人仍有障碍。虽然“30号文”和此后的《关于工程总承包市场准人问题的复函》(建办市函[20031573号)对此作了明确的意见，“《工程总承包资格证书废止之后，对从事工程总承包业务的企业不专门设立工程总承包资质。具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。”但企业开展工程总承包仍遇到了一些障碍，设计企业和施工企业的资质证书上也没有可以开展工程总承包的内容。

2、建设项目业主方面存在的问题

(一)业主认可度低，市场发育不完善。众所周知，我们国家在推行工程总承包之前，基本实行的是甲方(建设单位)负责组建，乙方(施工单位)负责建设，丙方(设计单位)负责设计的“工程指挥部”管理模式，其明显的弊端是设计与施工、设备制造、设备采购、调试分工负责脱节多，协调量大，责任主体不明确，往往造成工程投资增加工程进度延误、工程质量不高的弊端。国家推行工程总承包后，虽然目前大多数外资项目业主认同工程总承包方式，许多民营项目业主也能够接受工程总承包方式，但是一些政府投资或国有投资为主的项目业主没有充分认识到工程总承包在工程建设中所发挥的积极作用和显著效益。少数业主认为实施工程总承包以后，自己的权力受到了削弱，不愿采用工程总承包方式组织项目建设。多数的政府投资或国有投资为主的项目业主还习惯将勘察、设计、采购、施工、监理分别发包，甚至肢解发包。有的业主对建设部的总承包政策理解不够，不承认设计企业或施工企业的工程总承包资格，使企业在市场准人上遇到了很大困难。

(二)业主操作不规范，导致真正意义上的EPC总承

包难以实现。实践中，有的业主即使采取了EPC总承包的项目管理方式，但在具体的实施和操作中不规范的地方也较普遍。例如有的业主忽视项目前期的运作，方案设计不规范或不到位，导致施工图设计时问题较多；有的业主对建设工期进行不合理的压缩，导致总承包商成本的大量增加，有的甚至埋下质量隐患；有的业主仍然习惯于从前的管理模式，喜欢由自己来进行工程设备的采购，导致设备质量、供货期与施工相脱节，有的变成了既不是EPC总承包、也不是D-B总承包(设计一施工)的模式；还有的业主认为既然总承包合同签的是固定总价合同，就不存在洽商变更问题了，就连设计意图的变更也不给予总承包商以费用的调整。

(三)业主项目管理人才缺乏，导致EPC总承包在实施中困难重重。业主方项目管理人才和知识的缺乏往往经常引起与总承包商的扯皮。虽然国家同时也在大力推行项目管理服务(PM)方式和政府投资工程强制实行监理制，但在项目的实际运作中业主的意见往往将产生重要和关键性的影响，这尤其在项目前期和总承包合同谈判阶段特别明显。

四、几项基本的应对措施

1、从建立和完善相应的政策法规入手

针对“无法可依，有法不依，执法不严”的现象，要建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度，努力做到门类齐全，相互配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。

同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划和可行性研究、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。让技术规范、技术法规、保险、担保、质量审查等管理规定和措施逐步完善，形成企业重视信誉和竞争力的培养的良性机制，以为工程总承包提供良好的条件和环境。

建议在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，增加相关内容；抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则，规范对工程总承包的市场管理，使工程总承包有法可依。

借鉴FIDIC条款，制定统一、符合我国国情的工程项目总承包合同条款范本，使承发包单位都有法可查，造价计费统一，从而稳定市场。

结合贯彻实施《行政许可法》，建议尽早修订《建筑业企业资质管理规定》和《建设工程勘察设计企业资质管理规定》，将30号文确定的“具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务”有关政策增加到部令中去。对部分企业成立的二级法人的工程总承包公司遇到的无任何资质的问题，一是建议企业取消工程总承包公司的独立法人资格，变为其内部机构；二是建议具备条件的工程总承包公司单独领取施工总承包资质或设计资质，但要在政策上予以必要的扶持。如对工程总承包的业绩予以认定，并且不限制从最低等级资质申请设计或施工总承包资质等。

降低承包商进行工程总承包的资金风险，从法律上对垫资带资工程明确最低利息和偿还期限，形成有利于承包商开展融资的市场环境，鼓励工程总承包的发展。2、把功夫下在提高业主方的管理素质上

加大宣传力度，统一思想，提高认识。争取在政府投资工程项目上积极推行工程总承包或其项目管理的组织实施方式，以起到带头作用。

结合投融资体制改革和政府投资工程建设组织实施方式改革，对业主进行培训，使其深刻认识、了解工程总承包，促其积极支持与配合。

3、全面对接EPC总承包的规则和要求，加快承包队伍的整合

第一，要合法取得设计资质。根据建设部关于工程总承包资质的要求，我国政府对工程总承包商不仅要求其要有一定的施工资质，还要有设计资质，大大提高了工程总承包的准入门槛。在解决资质问题上，通常可有二法：一种是借鉴全国施工企业500强和江苏省建筑业综合实力前5强企业南通四建收购设计院的例子，

作为快速拥有设计资质的捷径之一；另一种是可根据工程建设的周期性特点，施工企业可在项目招标时与设计单位组成项目联合体进行投标，与收购设计院相比，此法既节省了成本又降低了风险。

第二，要培养和留住人才。依国际工程总承包经验，做好工程总承包最核心的有两个元素，即多元化的管理人才和雄厚的资金保障。上世纪60～70年代，国际工程总承包已在许多发达国家得到普遍推广，良好的市场竞争机制保证了整个行业的丰厚利润，总承包企业有足够的效益来培养和吸收优秀的多元化管理人才。当下我国的承包商要大力培养复合型、能适应国际工程总承包管理的各类项目管理人才，学习国内外先进的管理方法、标准等，提高项目管理人员素质和水平，以适应国内总承包商应对“引进来”和“走出去”挑战的需要，完善协调激励制度，不仅在物质上、更要从精神上激励员工，留住人才。

五、结束语

综上所述，EP总承包管理模式依然需要进行改进，面对管理模式中存在的问题，一是要认清问题出现的原因，找出薄弱环节；二是要针对存在的问题采取有效的对策，避免问题再次出现。

【参考文献】

[1]王卉.EPC总承包项目的设计要素研究[D].天津大学,2011.