分包管理存在的问题
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分包管理存在的问题范文第1篇
Abstract: the construction enterprise in the subcontractor management process in the link has very many problems, there is risk management. In this paper the author combined construction enterprise subcontractor the actual process of management, enterprise management by the subcontractor the internal and external factors to the causes of problems, this paper puts forward the subcontractor perfect enterprise risk control mechanism, strengthen the construction process, strengthening the supervision of the subcontractor team construction targeted measures.
Keywords: construction enterprise; The subcontractor; Management problem; countermeasures
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
1.1 劳务分包队伍选择环节
1.1.1 分包队伍选择不规范
对于劳务分包队伍的选择，很多施工企业的处理比较随意。没有明确的选择标准，缺乏对分包队伍招标制度的执行力度，使用的劳务分包队伍社会背景复杂，统一调度难，管理阻力大，项目管理被动。
1.1.2 缺乏完善的分包合同管理
劳务分包的合同管理非常重要，但现实中许多施工企业对其却缺乏足够重视，往往只与劳务分包队伍达成口头协议或简单的书面协议，没有严格明确双方的责任和义务，形成管理漏洞，弱化约束效果。一些劳务分包队伍利用合同管理的盲点，在工程结算时重复结算、过量结算，使施工企业损失严重却无法维权。
1.1.3 甲指分包现象普遍
所谓甲指分包，就是开发商将工程总包给施工企业后，又通过附带劳务分包合同，自行指定劳务分包队伍。甲指分包对于施工企业而言，最大弊端在于工程结算权在开发商手中，难以对分包队伍进行有效控制，施工协调难度大、进度慢，工程质量难以保证。
1.2 施工过程控制环节
1.2.1 对劳务分包再分包缺乏有效控制
虽然目前劳务二次分包为法律所不允许，但现实中劳务分包再分包现象仍然突出。通常施工企业首次选择的分包队伍实力较有保证，可以帮助防范企业风险。而很多再分包队伍就只有施工工人，缺乏资质和技术力量支持，抗市场风险能力弱。再分包也造成施工企业和施工一线之间的管理跨度增大，增加管理层级，延缓指令传递，降低执行力，增加了企业的管理风险。
1.2.2 劳务分包队伍作业面缺乏科学分配
劳务分包队伍普遍倾向于选择体量较大、易于操作的作业面。在施工过程中，经常发生劳务分包队伍不服从施工企业统一部署，抢先占据有利作业面，只干大活，细部与高难度部位处理不及时，增加了工程质量和进度控制的难度。
1.2.3 对劳务分包施工缺乏过程控制
施工企业在劳务分包进场后，管理粗放，缺乏过程控制，施工日志缺乏，技术交底流于形式，导致劳务分包大材小用，小材不用，材料浪费严重，经常会造成工程隐蔽部位的质量缺陷，也对后期结算不利。
2 劳务分包管理中所存在问题的原因
劳务分包管理出现如上问题，既有企业内部招标、技术、财务管理等方面的影响因素，也有外在市场环境、开发商及政府政策的原因。
2.1 施工企业内部因素
2.1.1 缺乏规范的招标工作意识
科学完善的招标流程，包括标段安排、标的设定等，有助于科学判定作业量，分配作业面。但在引进劳务分包队伍的过程中，很多施工企业或者项目部对招标工作的规范操作重视度不够，甚至缺失招标流程，不仅使劳务队伍素质得不到保证，还会造成作业面初次分配不科学，增加进场后重新分配作业面的协调难度，导致施工队伍之间的衔接脱节或者扯皮推诿。招标工作不规范还会给合同管理带来很大压力，形成法律漏洞，容易滋生腐败，使劳务分包再分包现象难以得到有效控制，增加施工企业的管理风险。
2.1.2 企业自身技术管理不完善
随着建筑市场的飞速发展，很多施工企业面临技术人才短缺的问题，企业承揽的工程量增长迅速，但技术人才并没有随之增加。很多年轻的技术人员心态浮躁、经验不足，甚至缺乏对工作职责的责任感。技术人员监督不到位，会助长工人的惰性；技术人员指导不科学、出现错误指导，则会降低工人的认同感，增加劳务分包队伍控制协调难度。此外，作为劳务分包管理执行的主体，技术人员每天同工地打交道，也会产生懈怠情绪。一旦丧失技术管理的动力和激情，劳务队伍的管理就更难以按既定计划推进。
2.2 施工企业外部因素
2.2.1 施工劳务供应市场的先天制约
一是劳务队伍素质偏低。施工项目出现工程质量差、工期滞后等现象，与劳务队伍自身素质偏低有着直接联系。低学历化日趋突出，近10年来，施工领域农民工初中文化程度者所占比例在57%~58%之间。这些都影响到劳务队伍素质的提高。
二是劳务市场供给趋紧。近年来频频出现的“民工荒”，反映出劳务市场已经呈现供不应求的变化。表现在施工领域，首先是农民工绝对数量的短缺。随着市场经济意识的增强，农民工提供的劳动作为商品，也会进行价格选择。在劳动强度、待遇、工作环境、住宿条件等因素上，相对于工业、商业服务业等其他行业，建筑业并无明显优势。其次，由于进入人员的绝对数量减少，目前的劳务队伍年龄结构偏大，学历层次偏低，技术和经验的传递出现断层，也造成建筑业农民工相对数量的不足。同时，开发商为提前回笼资金，对工期的要求都比较紧，必然要求施工企业加大劳务投入，增加了劳动力的有效需求。这种劳务供给的趋紧，在短时间不会得到明显改善，建筑劳务的供需失衡将会进一步加剧，“民工荒”现象将会更加突出。
2.2.2 甲指分包增加劳务管理难度
作为项目的管理者，施工企业必须拥有统一指挥权、控制权，才能有效地调配各种资源，按照效率和效益的原则完成施工任务。但现实中，开发商为了降低成本或者获得额外收益，常会指定部分工程的劳务分包，形成甲指分包，控制了该部分工程款的决定权。施工企业对甲指分包工期、工序、工种方面的管理措施，不得不通过开发商中转，增加了管理层级。管理指令经过开发商的过滤后再传递到劳务队伍，管理时效和指令执行效力大打折扣。
分包管理存在的问题范文第2篇
[关键词] 财务报告分析 财务管理 对策
一、财务报告分析中存在的问题
1.财务报告分析的概念及意义
财务报告分析，简称财务分析，是指以企业财务报告反映的财务指标为主要依据，对企业的财务状况、经营成果及现金流量情况进行评价和剖析，以反映企业在运营过程中的利弊得失、财务状况及其发展趋势，为改进企业财务管理工作和优化经济决策提供重要的财务信息。财务分析既是已完成的财务活动的总结，又是财务预测的前提，在财务管理循环中起着承上启下的作用。其重要意义有以下几个方面：(1)财务报告分析是评价财务状况、衡量经营业绩的重要依据。(2)财务报告分析是挖掘企业潜力、改进财会工作、实现理财目标的重要手段。(3)财务报告分析是合理实施投资决策的重要步骤。通过企业财务报告的分析，可以了解企业获利能力的高低、偿债能力的强弱及营运能力的大小，可以了解投资后的收益水平和风险程度，从而为投资决策提供必要的信息。
2.目前财务报告分析中存在的主要问题
(1)财务报告分析的理论不够完善。在许多《财务管理》理论书籍中，介绍的财务报告分析指标和方法只局限于对资产负债表和利润表的分析，这是不够全面的，也是不够完善的。在市场经济条件下，企业的资产要不断增值，企业的利润要不断增长，都是符合经济发展规律的，但是，若忽视了现金流量的分析和管理，对于企业的发展也是有害的。在财务管理实践中，有些企业因为现金流量不足，即使在盈利的情况下，由于不能偿还债务而宣布倒闭的例子已经不再是少数了，因此，现金流量的分析显得十分重要。(2)财务报告分析的方法不够科学。在《财务管理》、《基础会计》的理论书籍中，对财务报告分析方法的介绍仅有趋势分析法、比较分析法、比率分析法和因素分析法四种方法。其中的比较分析法和比率分析法，其涵义不明确，界限难划分，很容易混淆，在理论和实践上都不容易操作。(3)财务报告分析的内容不够丰富。在一般的情况下，企业财务报告分析的内容和《财务管理》理论书籍的内容是一样的，包括对资产负债表和利润表进行分析，具体内容有：企业偿债能力分析、企业营运能力分析、企业盈利能力分析。而缺乏对现金流量表的分析，对会计政策、会计估计变更的分析，对关联方关系及交易披露的分析，以及对资产负债表日后事项的分析，另外，也没有对上市公司内在价值的估计与分析。所以，许多中小投资者不能得到全面的、科学的、丰富的财务报告分析资料，造成投资决策的失败。
二、搞好财务报告分析的对策
1.建立企业现金流量分析指标体系
(1)现金流量结构分析指标。这类指标是从现金流入量、现金流出量和净现金流量三个不同的角度反映现金流量的构成。
①
利用这一公式可以从经营活动、投资活动和筹资活动三个不同的角度，反映企业现金流入量的构成比率，进而从三个大的方面说明企业现金流入量的来源。一般而言，经营活动的现金流入量保持较大的比重为宜。另外，还可以就每种来源内容的构成情况进行分析，如分析企业经营活动中现金流入量的结构等。
②
利用这一公式同样可以从经营活动、投资活动和筹资活动三个不同的角度，反映企业现金流出量的构成比率，从而从三大方面说明企业现金流出量的来源。另外，还可以在三大类流出量内部计算结构比率，使流出量结构分析更加具体化，以便企业管理者从财务管理的角度做出控制现金流出量的决策。
③
利用这一公式可以从净现金流量的角度，分析经营性现金净流量、投资性现金净流量和筹资性现金净流量在总现金净流量当中所占的比重。如果在企业全部现金净流量中，经营性现金净流量占的比重较大，说明企业现金主要来自正常经营业务，当然，首先应当保证全部现金收支净额为正数。但是，如果是经营性现金收支净额占全部现金收支净额比重较小，或者为负数，投资者或企业经营者必须给予高度关注。
(2)现金流量营运能力分析指标。这类指标从营运资金的角度，反映现金流量的各种比率。
①
利用这一公式可以反映企业经营活动产生的净现金流量对资本支出、存货增加支出及发放现金股利等现金需求的满足程度。净现金流量适当比率如果大于或等于1，即表示企业从经营活动中得到的资金足以应付各项资本性支出、存货支出增加额和支付现金股利的需要，不需要对外筹集资金。反之，净现金流量适当比率如果小于1，表示资金不足，需要对外筹资。
②
利用这一公式可以衡量企业来自经营活动的现金已被保留的部分，对其重新再投资于各项营业资产的保证程度。该指标分母中各组成部分是某个时点上的存量，其中：固定资产总额和长期投资、短期投资可直接取自资产负债表；其它资产是指资产负债表上的其它流动资产与其它长期资产的合计；营运资金为流动资产合计减去短期投资、其它流动资产及流动负债三项后的余额。
(3)现金流量偿债能力分析指标。这类指标从偿债能力的角度，反映现金流量的偿债比率。具体有以下分析指标：
①
该指标数值越大，说明企业短期偿债能力越好；反之，比率越低，表明企业短期偿债能力越差。该指标大于1，表明当期经营活动现金净流量可以满足偿还本期到期债务；该指标小于1，表明企业需要对外筹资或出售非货币资产才能偿还短期债务。究竟企业的现金流量短期负债比率应是多少，才算偿付能力强，这要根据企业往年经验结合行业特点来判断。
②
该指标数值越大，说明企业偿还全部负债的能力越强；反之，指标数值越小，表明企业的偿债能力越差。在该指标中，其分子只包括经营活动中产生的净现金流量，而分母却包括了企业的全部负债，因此，该指标是会计稳健性原则的一种体现。其实，在理财实务中，还可以用全部现金净流量作为分子来计算。
当该指标数值较小时，还表明了另一种情况，即企业需要对外筹集资金，或出售非货币资产以获得所需资金。当该指标数值过小时，企业将面临亏损、偿债的安全性与稳定性下降的风险，该指标究竟多高合适，应根据企业的具体情况而定。
(4)现金流量盈利能力分析指标。该类指标从利润和现金流量的关系中，反映现金流量的盈利能力。
①
该指标反映了企业经营活动中产生的净现金流量对利润做出的贡献，该指标数值越大，说明企业经营效益越好，企业经营管理水平越高；反之，亦然。它的逆指标（即分子分母倒过来）则表明企业的盈利质量，这个盈利质量指标大于或等于1，表明有大量的应收账款，企业利润质量较差，风险较大。
②
该指标数值反映了主营业务在当期收回现金的程度，需要注意的是分子分母在时间上的一致性。该指标数值越大，说明当期主营业务实现的越好，对现金流入量的影响也越大；反之，对现金流入量的影响越小。
③
该指标从投资者的角度，反映了现金对股利的保证程度。该指标数值越大，企业投资者的投资获取收益的能力越强，运营效益越好，对投资者的保证程度越高；反之，亦然。
综上所述，以上四类十项指标中，存在着非常紧密的关联，企业在运用现金流量指标体系时，应进行综合考核比较。因此，可以计算现金流量综合评价指数进行全面评价，现金流量综合评价指数计算公式如下：
需要指出的是，该套指标评价体系还需经过企业实际数据和财务状况的检验，才能逐步合理和完善，其科学性和可行性如何，有待经过实践的验证。
2.建立健全科学的财务报告分析方法体系
按照定量分析理论将财务报告分析方法归纳为以下几种:(1)比较分析法。即将两个质量相同的指标做静态对比，从而揭示不同空间、同一时期、同类指标间数量差异的一种方法。其指标的实质是不同空间条件下，同类指标的横向对比。(2)结构分析法。即利用财务报告中的分类资料，将总体分为若干类别，然后计算出各类数值的比重，用以反映总体结构特征和总体内部构成的方法。它可以分析事物的性质由量变到质变的过程。(3)动态分析方法。即同一总体的同一指标在不同时间上的动态对比，用以反映某一指标发展变化的方向和程度。(4)强度分析法。即将两个性质不同但又有一定经济联系的财务指标进行对比，用以反映财务现象的强度、密度、普遍程度和利用程度的一种分析方法。在这里用强度分析法取代了现行的比率分析法，主要是利用统计原理的科学方法规范财务报告分析方法的理论，以避免比较分析法和比率分析法概念上的混淆不清，这是对财务报告分析方法的一次创新。(5)因素分析法。即以受多种因素影响的综合性财务指标为对象，从数量上测定分析各因素对综合指标在方向和程度上的影响。一些财务指标往往受到多项因素的共同影响，通过因素分析可以分析出影响财务指标变动的主要因素，从而正确了解公司的经营管理水平，做出改进和提高的决策。(6)长期趋势分析法。即将若干年的财务报告有关数据排列成时间数列，并利用统计分析的方法对其进行定基对比、逐期对比或计算移动平均数，分析财务指标增减变动和发展趋势的一种方法。
综上所述，以上六种分析方法是利用了统计分析的理论而设计的。统计基本理论是研究经济现象数量方面的方法论科学，它在财务报告这种经济现象的分析方面的应用体现在以上六种方法中。它们都是科学的，概念和内容都是清晰的，完全可以指导财务报告分析的实践工作，它使财务报告分析的理论更加完善，方法更加科学。
3.增加财务报告分析的内容
除了上述的财务报告分析以外，在《财务管理》的财务分析一章，还应增加以下内容：(1)企业财务报表附注的分析；(2)会计政策、会计估计变更和会计差错的分析；(3)关联方关系及其交易的分析，以及会计造假情况的分析；(4)资产负债表日后事项的分析；(5)审计报告的分析；(6)上市公司内在价值的估计与分析。
增加这些财务报告分析的内容，不但可以完善《财务管理》中财务分析一章的内容，还可以更加有效地指导财务报告分析的实践工作，对于促进财务分析工作有着十分重要的意义。
参考文献：
[1]刘李胜:上市公司财务分析.中国金融出版社,2001年7月第1版北京
分包管理存在的问题范文第3篇
关键词：银企对账；外包管理；风险管控
中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）15-0138-02
一、股份制商业银行对账外包管理的主要做法及特点
银企对账外包是指在商业银行与客户定期进行账务核对、调平双方账户的对账工作中，将原由银行负责的对账单寄送和回收等业务活动委托给专业票递机构的管理模式。本文调查发现，本省辖区各股份制商业银行银企对账外包管理呈现以下突出特征：一是同城客户对账采用外包模式。对于同城客户对账单的寄收，各股份制商业银行做法基本一致，均采取外包的方式进行。二是异地客户对账外包占比相对较少。对于异地客户对账，山东省各股份制银行对账单发送和回收均实行外包的占比60%，如兴业、浦发、华夏等银行；发送外包和自主回收对账单的占比30%，如招商、光大、浙商等银行；发送和回收均自主完成的占比10%，如渤海银行。三是银企对账单多由票递机构印制。辖内股份制银行中自行印制对账单的机构仅占20%，如光大、渤海等银行；将对账数据提供给票递机构由其印制对账单的占80%，如中信、民生、深发等银行。四是部分机构对账数据未做加密处理。将对账数据提供给票递机构印制对账单的股份制银行中，75%的机构对数据进行了加密处理，另有25%的银行未对对账数据进行加密处理。
二、银企对账外包存在的问题
1.重点业务环节风险管控松懈。部分银行为减轻对账工作量而过度依赖对账外包模式，个别银行甚至简单地采取对账全外包模式，将需上门对账的重点账户对账业务全部委托给票递机构，导致银行自主风险防控措施明显弱化。如个别银行不仅将对账单票递外包，还将对账单回执的收集整理、企业印章核验、核对对账结果及统计对账率等业务外包，银行仅负责从系统中提取账户数据发送给票递机构，以及对账单的归档等工作，将发挥防控风险关键作用的对账环节交由票递机构负责，虽减少了银行对账工作量，但潜藏着客户信息泄露、账户信息作假等风险隐患，失去了风险把控主动权。
2.对账外包协议设计问题多。一是相关指标约定未能达到对账管理制度要求。由于部分票递机构对账服务能力有限，个别银行在签订对账外包服务协议时放宽对票递机构派送或回收对账单期限、重点账户对账单回收率等指标的硬性要求，甚至低于内部制度规定。如某银行总行制度规定重点账户对账率应达100%，而该分行与票递机构协议约定的回收率仅为95%；某银行总行制度规定对账单回收期限为发送后20日，而该分行与票递机构协议约定的回收期限为发送后30日。二是重要对账环节约定不明确。部分协议对票递机构的工作流程、服务标准、责任义务、外包争端的解决机制等环节未作明确规定；部分外包协议对票递机构首次派送或回收对账单失败后，是否进行二次投递及相关时限均未作明确要求，影响对账质效。三是对票递机构协议执行效果条款约定不明确。如部分对账协议未对票递公司对账单邮寄和回函数量及详细清单、季度报告等服务的期限作明确要求。四是对外包业务审计和检查条款约定不明确。山东省股份制银行中有3家行未约定银行对外包业务进行审计和检查条款，有5家行未要求票递机构做出配合银行接受监管部门检查等承诺，使对账外包业务风险管控脱离银行和监管部门的掌控范围。
3.客户对账信息保密措施不严。一是银行保密意识有待提高。个别银行发送对账数据包前未对数据采取有效的加密措施，直接通过互联网或人工交接存储介质等方式传送对账数据包。二是保密制度约束不足。个别银行对账外包服务协议中保密条款流于形式，关键条款如客户信息的泄密责任及相关责任追究规定不明确，客户信息一旦发生泄露，相关法律风险较高。三是票递流转环节泄密风险高。个别票递分公司不具备打印和封装对账单的能力，需将对账单数据包发送至总公司，由总公司统一印制封装后发回分公司进行票递，增加了数据包在总分公司间两个传递环节，延长了票递时间，增加了数据泄密的风险。
4.票递服务有待规范提高。目前，票递机构主要是地方邮政企业和少数专业票递公司，专业化服务水平良莠不齐，缺乏有效市场竞争和统一监管，票递服务水平难以有效提升。一是地方邮政企业票递人员配备不足，票递时效存在延迟现象。二是专业票递公司工作流程不够规范，内部管理相对薄弱，服务能力有待提升。三是票递服务市场有待规范，目前票递公司对账业务准入缺乏统一标准，票递公司对账业务开展缺乏有效监管，甚至个别票递公司是否具备对账服务资质存有争议，潜藏法律风险。
5.银行内部协作机制不完善。银企对账工作涉及会计、法律合规、公司业务等多个部门，应由各部门协作配合完成。但目前部分银行的内部相关部门协作意识淡薄，甚至片面认为银企对账完全是会计部门的职责。如有的银行法律合规部门仅负责对账服务协议文本形式上的审查，而对于协议中隐含的合规风险未能按照总行对账管理制度要求进行严格审核把关。有的银行在对账单寄送失败情况下，公司业务部门未及时采取上门查访、电话核实等后续跟进措施，与会计部门联合查证客户信息的协作机制不畅通，造成对账效率低下。
6.对账业务交接审查不规范。部分银行未能按照对账管理规定，建立与票递机构寄送或回收对账单等资料的交接登记制度，造成对账单寄送或回收的清单记录缺失或不完整，银行对账率统计缺乏依据。部分票递机构工作人员以个人签字代替业务印章签收或交付对账单收发，相关责任难以界定。另外，部分银行对账外包业务审计检查缺位，对对账外包业务中法律、合规等潜在风险认识不足，缺乏对账外包业务的内部审计和业务检查。如2011年辖内11家股份制银行中，有6家行未开展过对账外包业务审计，5家行未开展过对账外包业务内部检查，4家行未开展过对账外包业务尽职调查。
三、对策建议
1.审慎把握对账外包模式，合理界定服务范围。督促商业银行正确认识和评估对账管理现状，在风险管理水平允许的前提下，选择具有合格资质的票递机构委托对账外包工作。严格按照监管部门和上级行相关要求，落实上门对账制度，将对账外包工作范围严格限定于对账单的寄送和回收等票递服务范围内，不得由票递机构负责或参与对账单回执的后续整理、核验及统计等风险防控重要环节，牢牢把握风险防控主动权。
2.完善对账外包服务协议，加强考核约束评价。督促商业银行严格按照《银行业金融机构外包风险管理指引》等监管要求及总行对账管理制度，制订完善银企对账外包服务协议，明确对账外包相关指标、重要环节以及审计检查等条款。加强对账外包服务履约考核，严格对账率统计口径，通过准确计算对账率及时监测账户风险，建立票递机构的履约后评价机制，按季评价并将评价结果作为合同到期后续签的重要参考，保障对账服务协议履行到位。
分包管理存在的问题范文第4篇
关键词：电力工程；项目管理；分包管理
对于电力工程项目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保证工程质量，维护企业形象，提升企业竞争实力的重要保障。因此，认识到分包管理的重要意义，采取措施，解决分包管理中存在的问题，提高管理的质量和效益，对于工程和企业来说，都具有非常重要的意义。
一、电力工程项目分包管理
1.分包管理的意义
电力工程分包管理是指工程的业主或总承包商，将一部分工程项目分包给具有一定条件的承包单位的一种项目管理方式。一般来说，分包的形式可分为以下几种。①由业主直接分包，合同由业主和分包商直接签订。②是在业主的认可之下，总承包商找到分包商，并签订分包合同。③总承包商与分包商签订合同，但具体的分包商由业主指定；还有一种，由总承包商将一些项目直接分包给分包商。由此可见，指定型的承包管理工作由业主控制，但大多数情况下，一般的分包管理是由总承包商来负责的。这可以极大地方便总承包商控制和管理分包商，同时，业主对于工程的质量要求也更能得到极大的满足。
2.工程项目分包管理的必要性
对电力工程项目进行分包管理具有很大的必要性。对于工程来说，通过分包，可以激发分包商的竞争意识，提高劳动效率和施工的质量，从而保证了电力工程的效率和质量。而对于分包商来说，可以降低工程负担，减小经济、技术等方面的压力，提高施工速度，降低成本。而对于业主来说，通过选择合适的分包商，将工程分包出去，可以保证工程的质量，满足质量的要求。同时，分包商为了获得更多的承包机会，会主动提高其工程承包的实力，不断提升人才、技术等方面的实力，以低消耗，创造高效率，极大地提高工程施工的能力和质量。
但是，要实现电力工程项目分包的作用，就要加强分包管理，通过制定规章制度，控制分包商在人员、技术以及具体的施工过程中存在的问题，加强管理，减小因分包商的独立性过大而导致的控制不善，效率低下，工程质量监管不力等问题，从而对总承包商的名声和信誉造成损毁。
二、电力工程项目分包管理中存在的问题
1.分包量过大。有些项目部工程分包部分超过了总包合同工作量的20%，有些项目点上甚至是全部肢解分包，使之成了一个管理性的项目，严重违反了《分包与劳务分包管理规定》之规定，对企业的长远发展带来了严重的负面影响。
2.分包队伍选择不规范。如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对分包队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。
3.项目分包管理体系法律制度不完善。由于受计划经济体制的长期影响，项目分包管理的发展历程还不长，涉及项目分包管理方面的法律法规比较落后，缺乏系统性和可操作性、法律效力太低而且难以施行。
4.工程分包项目的审批、分包方的选择及分包单价的确定不符合《分包与劳务分包管理规定》的程序。比较普遍的是先进来干着，再慢慢补办项目审批、单价确定及合同签订等手续，有的甚至活干完了等到要结算时合同协议书仍然没有。另外，复杂的人际关系也使得分包队伍中关系户居多，往往其资质等级，施工能力及质量进度都难以满足工程需要，严重影响了项目部的规范管理及总体效益目标的实现。
三、提高电力工程项目分包管理质量的有效措施
1.严格做好限量分包的管理监督。根据《工程与劳务分包管理规定》，项目单位因自身施工力量不足或缺乏专项技术的施工力量，为满足工程施工需要，按规定履行报批手续后，允许对合同中的部分项目进行分包，但不宜超过总包合同工作量的20%，且必须按规定履行项目分包逐级审批手续。
2.加强对工程分包的规范性管理。首先要做到资质审查严格遵循分包评审程序；严查综合实力；必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。其次要加强动态管理，抓好现场代表、技术监督人员选派工作，确保分包工程施工全过程工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育。
3.增强分包合同管理。电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工，同时，分包单位要与进场分包人员签订劳务合同，施工单位要根据签订的分包合同对分包单位进行严格审查。
4.加大对二次分包的管理力度。①对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位要严格执行工程项目和作业范围的要求，强化对于二次分包的资格审查与现场监督与管理，更好地完善二次分包的管理机制。②对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。③对于二次分包加强现场管理。施工单位要加强对于二次分包现场的管理，对于分包现场人员的基本情况、进出现场时间以及出勤情况进行全面掌控，在开始分包作业之前，要对分包人员进行安全技术交底，对于变电工程的施工现场进行封闭式管理。另外，施工单位要提高对人员的配置管理，对二次分包现场作业的全过程进行有效监控与管理。
5.协管分包。施工单位要对检查、工程、人资、经营、质量以及安全等相关职能部门进行合理科学地分工，使各部门能够有效地对分包作业进行协调管理，在确保电力工程实施项目的安全建设的前提下，建立完善的单位层面，加强分包管理的安全工作机制，对于工程本部和施工项目部门之间分包管理界面与流程进行进一步地明确，使各部门能够真正对于分包管理进行协调、完善。
四、结束语
工程施工分包始终贯穿于电力工程施工的全过程，我们必须对电力工程的分包情况进行深入的分析，并时刻落实好监理管理，不但要完善规章制度，更重要的是在执行力上花费大力气。全方位地开展分包管理工作，监督施工单位严格按照各种规章制度切实执行。同时，面对分包管理中出现的新问题、新情况，要用务实的态度不断研究和探索，尽做大努力地降低建设工程施工分包管理中的风险，使规范的工程施工分包管理真正成为电力工程建设道路上的助推器。
分包管理存在的问题范文第5篇
关键词：建筑施工；总承包企业；分包管理；策略
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
建筑施工总承包管理对于建筑企业来说并不陌生，而分包管理却还存在很多问题。近年来，我国建筑业发展迅速，而分包管理也成为了一种管理趋势，同时也是一个棘手的问题。我国的法律对分包管理有一定的规范，不过在实际操作中还是不够完善，这对建筑施工工程质量影响很大。那么，建筑施工总承包企业要如何来做好分包管理，这是本文探讨的重点。
一、分包管理存在的问题
建筑施工分包商是施工总承包工程的参与者之一，是一种分散决策的经济实体，起目标是为了追求利益的最大化，这样就很容易导致总承包企业和分包商为了各自的利益而做出违背市场交易原则的事情。当下，我国分包商在建筑工程的施工管理中存在着三个方面的问题：
一是分包管理体系不完善。一些分包商没有完善的管理体系，或者管理体系运行漏洞较大，没有重视或者建立企业管理文化，服务宗旨不明确。
二是一些分包商的施工现场管理员素质不高、文化水平较低，无法达到施工总成本企业的管理要求。一些分包商只是为了自身的利益而进行施工管理，没有完全考虑到和总承包企业之间的管理衔接，这样一来就造成工程项目没有整体性和连贯性。
三是一些分包商对待工程质量缺乏工期意识，在工程施工中不能做到自我有效管理，这很容易造成总承包企业大量投入的各方面资源都没有被充分利用起来，资源浪费使得总承包企业要花很多精力来管理分包商。
二、如何做好建筑施工总企业分包管理
施工总承包企业要想做好分包管理，就必须充分发挥分包方在施工管理中的重要作用，通过科学的管理体系和管理方法，完善经营管理思路，让分包方的管理更加适应总承包企业的工程施工要求。
1.建立长期友好的合作关系
施工总承包企业要想做好分包管理，那么就需要稳定好分包方队伍，密切双方的合作关系，从长远着手，实行利益共享、风险共担的合作方法，建立战略合作伙伴关系，使之能够长期和总承包企业友好合作。只有通过长期的合作和磨合，总承包企业的施工管理理念才能被分包商熟悉、接受。总承包企业必须要对分包合作者有清楚的了解，这样才能在施工中选择合适的分包商，才能做好分包管理。另外，对于有战略合作关系的分包商，总承包企业必须通过严格而可惜的考评机制来选择优秀的分包商，要了解分包商的企业特点、队伍状况、业务方向、企业股权情况等等，然后寻找合适的分包商签订战略合作协议，巩固双方和合作基础。
对待有战略合作关系的分包商，总承包企业应该要制定严格的管理制度，对分包商的管理水平、施工质量等方面必须有明确的限制以及要求，要让分包商有患难与共的合作意识。总承包企业对待不同的分包商，要有不同的政策，给予优秀的分包商比一般分包商更好的待遇，在价格、款项、任务等方面给优秀的分包商一些政策优惠，让他们能够共享合作成果。最后，总承包企业要对分包商进行动态的管理，让资源流动起来，严格清理不符合要求的分包商。
2.加强分包监督管理
建筑工程施工的监督管理十分重要，没有有效的监督机制，每个企业都无法做好工程施工管理。施工总承包企业需要对分包商有完善的管理制度。第一，从监督方式上来看，要有完善的监督机制，通过制定有效的机制来选择合适的分包商，而对分包商的合同签订、款项支付、考核评价等方面需要有明确的规章制度来约束和监督。第二，从监督执行措施上来看，总承包企业必须要广泛的监督和检查分包商在工程分包过程中的各方面检查工作，使之能够严格按照总承包企业的要求进行施工。第三，从监督信息渠道来看，总成败企业要认真核查收集来的关于分包商的违规信息，根据内部管理系统和相关人员的调查来进行核对，切实执行相关的监督管理规定。
对于存在不法违规的分包商，总承包企业要坚决治理。总承包企业应该和分包商一起实现合作双赢、共同发展，双方都要有一定的服务理念。总承包企业要将分包商的发展也规划到企业的发展计划中去，而且要坚决打击不讲诚信、违法乱纪的分包商。在和分包商合作共赢的过程中，也要防范分包商的不良行为，维护企业的市场秩序和安全施工环境。对于违法违规的分包商，总承包企业坚决不与之合作，而对于分包资质存在问题、能力不高、没有信誉的分包商，总承包企业及时解除合作关系或者禁止和这样的分包商合作，这样是为了防止出现对总承包企业不利的损失。对待那些故意破坏工程施工的分包商，总承包企业应该请求政府相关部门介入，并追求相关人员的刑事责任。还要通过法律手段举报不按合同规定施工的分包商，通过或者仲裁来减少企业的损失。
3.通过培训提高分包商的施工质量
在市场经济高速发展的今天，不少企业都很重视职工的能力培训，通过有效的培训能够让员工的业务知识、工作技能得到很大提升，为企业带来更多的效益。而对于施工总承包企业来说，就需要加强分包商的整体素质的提升管理，这对总承包企业的工程施工具有巨大的影响。总承包企业要积极培训分包商的负责人和业务骨干，让他们在培训中了解总承包企业的企业文化理念、分包管理制度（措施），并为分包商培训特殊工种，解决施工需要。而培训方式可以多种多样，比如集中培训、项目现场培训、委外培训等等，培训的重点内容是分包法律法规、企业规章制度，并通过互利双赢的理念来提高分包商的能力水平，使之符合总承包企业的管理需要。
三、结束语
总而言之，施工总承包企业要想在当前的建筑行业的竞争发展中生存下去，要想实现企业经济效益的不断提升，就需要做好分包管理。施工总承包企业必须科学的制定分包管理策略，充分发挥出分包方的作用，才能实现企业的经营管理目标。但是，分包管理又是施工总承包企业的一种长期而重要的工作任务，解决分包管理问题也不是短期就能够实现的，企业必须不断的经营发展中进行科学的探索，总结正确的经验，制定合理的对策，才能够实现总承包企业的可持续发展。
