价值链成本管理
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价值链成本管理范文第1篇
一、引言
20世纪90年代后,随着知识经济发展和经济全球化,企业所面临的经营环境和管理模式发生了巨大的变化。从宏观上看,当今世界经济的基本特征是国际化、金融化和知识化,各种科技对企业生产各个环节的渗透日益趋深,企业生产的各个环节无不打上科技的烙印;从微观看,人类将从工业社会转入信息社会,企业的经营环境发生了巨大的变化,企业之间的关系紧密化,企业边界日趋融合。宏观、微观环境的这种变化,使得企业的成本管理必须进行转变,甚至进行更深层次的变革。企业要想获得生存和发展并保持持久的竞争优势,对成本的分析和控制就要拓展到企业之外。传统的成本管理不能全面分析企业的成本行为,越来越不适应企业现代竞争的要求。
二、传统成本管理的弊端
在现行经济环境下,企业的存在不完全是为节约交易成本而存在,企业已经成为整个社会、经济网络的一个节点。企业的活动和规模在很大程度上已经超越了传统意义上企业的边界,这使得企业不得不从自身价值链、竞争对手价值链、所属产业以及相关产业价值链等视角来分析自身的经营活动。不管企业采取何种经营战略,为了获得持续核心竞争力,其成本管理模式从长期意义上必须服务于经营战略。笔者认为,传统成本管理在新经济环境中存在以下缺陷。
(一)未能“系统”地进行成本管理
传统的成本管理是“生产导向型”的,成本管理的对象主要是企业内部的生产过程,它开始于材料采购,终止于产品销售,主要是通过尽量扩大自身在产业价值链中的份额以及各工序效率的提高来增加价值。传统成本管理的重心是追求成本的降低,缺乏成本管理系统性的思想,即在生产过程中不徒耗无谓的成本,通过改进工作方式以尽量节约成本支出。它在很多情况下表现为“成本维持(Cost Maintain)”和“成本改善(Cost Improve)”两种执行形式,其主要表现为减少废品损失、节约能耗、减少原材料耗量等。此种成本管理就其本质而言,是将企业整个经营活动进行割裂,实行“片面化”、“内向化”的成本管理。
(二)未能发掘企业隐性成本
传统成本管理过多强调有形成本动因,如材料、人工、制造费用等,而忽视了许多对企业有深远影响的无形成本,如企业的规模、整合程度、产品的复杂性,生产设备布局等。对企业而言,产品成本的主要动因并不是那些有形的成本要素,而是那些传统成本管理不予考虑的因素,才会对成本产生重大影响。因为这些无形要素需要很长时间才能形成,而且一旦形成就很难改变,或者改变需要花费很大代价,所以企业需要从战略上来加以规划。相关研究表明,在开始生产之前,产品成本的85%已经决定。也就是说,结构性成本动因和执行性成本动因才是影响成本高低的主要因素,而传统成本管理的作用范围仅仅占总成本的15%。
(三)未能反映企业的战略观点
战略要求企业全方位分析企业所处的环境,更重要的是实时地进行动态分析。传统的成本管理模式,未能根据企业的内外环境变化以及所采取的竞争战略来及时设计成本管理模式,而是采取一种基于经验主义原则的静态管理模式。传统成本管理只注重企业内部生产阶段的成本管理,没有对其整个价值链、竞争对手价值链和所处产业价值链等进行分析,这就无法获取自身所处产业和相关产业的信息以及竞争对手的成本信息,无法根据企业外部环境的变化来修正自身的管理模式。此外,局部的、片面的成本信息将影响企业正确决策和战略的制订及实施。
三、成本管理新理念:价值链成本管理
传统成本管理是将企业在生产经营过程中的费用,通过预测、决策、核算、分析、控制、考核、审计等一系列的科学管理工作,以降低企业的成本,提高企业的经济效益。价值链全面描述了企业的作业系统,由于它决定着企业的竞争优势(成本领先优势或差异化优势),因而成本管理应当以价值链为基础。企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容和方法进行全方位的分析研究。
(一)价值链理念的提出
企业价值有两种表现形式:外在价值和内在价值。外在价值是外部投资者认定企业的投资价值,对上市公司就是股票市值。内在价值即客户价值,是指能为客户提供利益和新的东西,包括使用功能、专有权、方便等。客户价值可以表示为客户效用与所付价格之比,即:价值=效用/价格。德鲁克说:“企业的价值最终应体现为客户的价值。引入客户价值观念是倡导一种经营理念。”21世纪的企业应该树立一切价值增值活动都以顾客为中心的观念,通过为顾客提供价值来获得价值增值。价值链管理是将整个企业改造成为最大限度地创造价值的组织的一个整体过程,它以价值最大化为目标,运用价值链分析,找到关键的企业价值驱动因素,在整个组织内改善战略和业务决策。
价值链(Value Chain)是由哈佛大学商学院教授迈克尔・波特1985首先提出的。作为战略分析框架,十几年来广泛用于财务分析、成本管理等专门领域。价值链研究就是要在深入行业价值链结构的基础上,对其影响的方面和程度进行深入的考察,充分权衡其中的利弊,以求得最佳价值链结构。
(二)价值链管理
价值链管理是对企业价值链的计划、协调、分析和控制,使企业各个环节的工作形成相互关联的整体,真正按照“链”的特征实施企业的业务流程,使其相互关联,又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。企业价值链管理包括内部价值链管理、行业价值链管理和竞争对手价值链管理。
内部价值链管理主要解决降低企业内部成本问题,如管理成本、生产成本、储存成本等。行业价值链管理主要解决企业的产业定位问题,如产业进入和退出、纵向整合,即企业究竟应该在整个纵向价值链中占据多长。竞争对手价值链管理主要解决企业的竞争优势问题,即企业与相同地位的竞争对手相比,如何提高竞争力。
价值链管理的目标在于,通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等,由职能型向流程型转化,由此降低组织和经营成本,控制经营风险,最终提高企业的效率和效益,增强企业的综合竞争优势。价值链管理的内容是以客户不断变化的需求和日趋激烈的市场竞争为背景,以流程管理为主线,基于企业内部,面向客户和企业价值链。
(三)价值链成本管理:成本管理的新发展
价值链理论使企业管理理念发生了较大的变化,从局限于企业内部的、静态的企业成本管理理念转向一种开放、系统、动态的企业成本管理理念。其理论要点主要体现在三个方面:一是价值链的各项价值创造活动都围绕企业核心竞争力的形成而展开,各项价值创造活动都要对培育核心竞争力起作用,进行价值创造活动的最终目的是帮助企业形成核心竞争力,促进企业的持续性发展。二是价值链各项价值创造活动的直接目的是要提供给最终消费者更多的价值,也就是说要促使顾客价值最大化。三是处于价值链上的各理财主体在创造和传递价值的过程中都投入了自己的专用性资产,都对价值创造活动做出了贡献,是同一价值链上的利益相关者。因此,在处理各种关系时要均衡各利益相关主体之间的利益,加强各利益相关主体之间的战略联盟与合作,只有这样,才能实现顾客价值最大化和培养企业核心竞争力。
价值链成本管理有两层含义:一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务,关注企业与价值链联盟企业之间的链接关系,不仅要考虑核心企业自身的利益,也要考虑价值链联盟企业的利益;二是核心企业实施成本管理本身需要与价值链联盟企业进行合作和沟通,建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此,核心企业是通过搜集、利用价值链联盟企业的价值信息,影响价值链联盟企业的价值活动,但不可能完全控制它们的价值活动。扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟,而是通过规范(或设定)成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。
价值链成本管理是多维的控制体系和信息系统。体现在三个方面:一是战略战术维度,成本管理系统注重战略与战术的结合,以战略为导向,在战术上深入到作业层次;二是时间维度,成本管理将实施全生命周期的成本管理,在产品的设计开发阶段进行成本的事前控制(即目标成本规划),在产品制造、运送、价销乃至使用报废回收等阶段实行成本的持续改进;三是空间维度,成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链,要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为,即还要考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。
从价值链管理理念来分析,价值链成本管理有以下特征:
1.成本管理具有外延性
价值链成本管理不仅关注企业内部的成本变化,更关注企业外部竞争环境的变化,以便随时调整公司的战略。随着企业与外部联系的日益密切,企业的上游供应商、下游经销商与客户,竞争对手的各种活动也会影响企业的成本和效益。企业只是价值链条上的一个环节,成本信息的获取不能只关注于企业内部,也要考虑企业外部的联系,这样才能为战略决策提供准确的信息。
2.成本管理强调整体系统的管理
价值链成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略制订战略目标。一项价值活动的成本常常受到其他活动实施的影响,各价值活动之间存在密切的联系。因此不能仅仅考虑单个部门的活动,要以整体的观念全面重视企业活动的各个环节和各个方面。价值链成本管理的对象不仅是生产经营成本,还将成本管理的范围拓展到产品的研发、设计、试制和售后服务等全过程。价值链成本管理是将企业内部的生产经营与外部环境结合起来,综合考虑如何降低成本,提高企业竞争力。因此,成本管理的内容不仅包括企业内部价值链分析,还包括行业价值链分析和竞争对手价值链分析。整体系统的管理能克服传统成本管理的片面性,进行全方位多层次的成本控制,使企业销各个环节与企业的战略目标紧密相连。
3.成本管理提供的信息具有全面性和系统性
价值链成本管理是一个信息系统,能提供构建价值链联盟和优化价值链流程所需要的成本信息。价值链成本管理利用价值链分析方法不仅能获取企业内部生产经营管理方面的日常成本信息,而且能获取包括供应商,经销商,客户,政府,金融机构等多种与企业成本相关的信息。这些信息不仅反映了企业内部经营状况,也能反映上游供应商和下游经销商、客户的成本信息。价值链成本管理有助于企业获得全面的发展战略信息,不仅能提供财务成本信息,还能提供像顾客满意度、市场占有率等非财务信息。
4.成本管理定位于保持企业持久的成本竞争优势
传统的成本管理只注重内部成本耗费的降低,很少考虑企业的竞争地位。而价值链成本管理的目标是为了保持企业持久的竞争力。要在激烈竞争环境中保持竞争优势,必须了解企业内部、整个行业和竞争对手的价值链,明确自己的成本水平,拓宽成本管理的范围,寻找企业自身的成本优势。价值链成本管理定位于提高企业的竞争优势,通过价值链分析,选择企业适当的成本管理战略,以促进企业战略管理目标的实现。
四、结束语
价值链管理是现代企业管理的核心内容,而作为企业管理活动重要组成部分的成本管理也应该建立在价值链管理的基础之上,构成企业价值链管理的组成部分。价值链成本管理可以集成和涵盖现代成本管理的最新成果,能从战略层、管理控制层和作业任务层三个层次满足企业多目标管理的需要,并从多角度视野全面分析企业成本产生的前因后果,完成对产品全生命周期的成本计算与管理,达到成本改善和降低的目的,尽可能地创造顾客价值。
【参考文献】
[1] 刘冬荣,王琳.价值链分析在战略成本管理中的应用研究[J].价值工程,2005(3).
[2] 陈燕苹.基于价值链分析的战略成本管理[J].中国乡镇企业会计,2005(1).
[3] 綦好东,杨忠强.价值链会计的目标确定与职能定位[J].会计研究,2004(2).
价值链成本管理范文第2篇
关键词：价值链分析法 作业成本法 成本企划
价值链分析是一种战略分析工具，它站在战略高度对企业进行成本管理，作业成本法侧重站在战略既定的框架下发挥自己的作用，将在执行层面上使企业真正获得成本优势。成本企划虽站在战略的高度对企业成本进行事前的控制。它们三者并不是独立的个体，它们之间存在的十分重要的联系，分析它们之间的联系必将对成本管理提供新的思路。
价值链分析的评价
限于篇幅的限制以及文章的目的所考虑，本文不再对价值链理论、价值链分析的内容及其方法进行介绍，本文将着重对它的作用以及缺陷展开分析。
价值链分析的优点
传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本消耗的合理性，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且重点放在产品制造环节。它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观念。如果从战略成本管理的角度看“增加价值”这一观念至少存在四个方面的缺陷：一是开始的太晚，它没有考虑与其上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成至关重要；二是结束的太早，它以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力。
价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析使企业发现了企业竞争力产生的源泉，是哪些价值活动和成本因素导致了竞争力的产生，其得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。通过价值链分析可以使企业至少在以下方面起到战略性的作用：
通过企业内部价值链的分析，可以使企业发现哪些作业是增值的哪些是不增值的，哪些应予消除，哪些应予优化，从而降低成本；通过对竞争对手价值链的分析，了解竞争对手的成本情况、市场份额、使管理当局能借此评价其与竞争对手相比的成本态势，客观评价自己在竞争中的优势和劣势，从而制定取得竞争优势的竞争战略；通过对供应商价值链的分析可以帮助企业通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格，降低采购成本；或者通过管理供应商与企业价值链之间的联系，消除不增值的作业，使双方达到“双赢”；如供货的及时，使双方都获得成本降低；通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系，来消除不增值作业，以寻找降低成本的“双赢”机会；通过行业价值链的分析，可以确定如何将价值链向前向后整合，寻求降低成本的有效途径。
总之，价值链分析拓宽了企业成本管理的对象，它通过分析价值活动，分析内部活动间的联系，分析内部活动同供应商、销售渠道、用户的活动间的联系，分析所有的联系与竞争优势之间的关系，从而分析相对成本状况、分析差异性及差异的程度、分析获取竞争优势的竞争范围。从而将成本管理的视野拓宽并且站在战略高度进行成本管理。
价值链分析的局限性
价值链分析法对企业活动的分法是否合理以及实施的困难性等笔者不想太多讨论，它不是文章真正的目的所在。价值链分析的主要局限性表现在：价值链分析侧重从定性的角度对企业成本进行管理，企业产品多样化导致其服务的目标市场的多样化，而目标市场的多样化导致企业价值链中成本行为发生差异，如果企业无法认识这些市场成本行为之间的差异，对这些市场共同发生的成本的分配上就会产生平均趋向，从而导致对产品定价的平均化趋向，这对战略的制定会产生错误引导，要解决这一矛盾，定性分析显得缺乏说服力，而定量分析显的至关重要，所以价值链分析法必须有其他成本管理工具的支持。
作业成本法与价值链分析法的结合
鉴于以上的分析，我们发现作业成本法为弥补以上的局限性提供了强有力的支持，作业成本法的主要优点在于它通过采用多种成本库，然后选择不同的成本动因对间接费用进行分配，克服了传统成本计算采用单一分配标准对产品成本的扭曲。而通过对作业这一中介的分析，可以发现什么引起作业，作业实施的效果怎样，这样可以从过程角度来加强对成本的管理，有利于企业全面的分析在特定产品、顾客或服务上的成本，从而更好的用于决策。然而该成本管理思想虽然深入到企业的作业层次，但它仍属于内向型管理， 未能将成本管理扩大到企业的外部领域，这种内向性特征在竞争环境下难以维持企业的竞争优势及长期获利能力。通过以上的分析我们可以看出作业成本法能提供多层次市场（包括产品和顾客）的较准确的成本信息，从而为价值链分析在这方面的不足起到了补充作用，为战略决策提供了信息支持；而价值链分析法由于考虑企业与外部的联系，从而弥补了作业成本法的内向型管理的不足，使企业的成本管理站在了战略的高度。
在进行成本管理时，首先站在战略的高度，从价值链内容的分析出发，确定行业价值链、企业内部价值链以及关键作业，分析成本动因，建立可持续的竞争战略；然后在价值链分析的基础上运用作业成本法，辅助价值链分析进行各个市场一级的战略分析。两者之间信息相互反馈，从而实现企业持续竞争优势的形成。
成本企画与作业成本法的结合
成本企画对目标成本的达成过程在图纸上进行成本筑入，对成本进行重重挤压，力争的成本降低到最低。成本企画把成本思考的立足点从传统的生产现场前移到了产品的企划构想阶段和设计阶段，把对成本的控制从企业业务的下游往前推到了业务的上游，从而能够对成本的发生进行源流控制。而作业成本法仍然立足于事中的控制，产生的仍然是历史成本信息，其产生的信息虽然可以为生产经营活动的改善起到一定的作用，但发生的损失已经无法弥补，归其原因主要是对作业缺乏事前控制的标准。这样必然与未来战略决策缺乏直接的相关性，而只是间接起到与决策相关性的作用。成本企画恰恰在这方面起到了弥补的作用，然而由于成本企画在做成本表时是按产品的成本项目来进行成本估算的，因而无法避免传统成本核算方法所提供成本信息不够准确的局限，其在成本筑入时，存在对间接费用和管理费用的估计问题，并且对这些费用的分配存在很大的主观性和任意性，基于此如果我们把成本企画达成目标成本的思想纳入作业成本法，即按照成本企画的思想和观念，按企业的作业成本来做成成本表进行成本的多重挤压，达成作业层次的目标成本，那么目标成本的制订更具可靠性，这一目标成本自然成为了作业成本法事前进行控制的标准。这样两者的结合弥补了各自的不足，从而为企业成本管理的改善起到积极的作用。同时我们可以看出，在成本企画时包含着重要的价值链思想，所以借助价值链分析这一工具对成本企画来说非常重要。
基于以上分析，我们可以看出，价值链分析法与作业成本法结合，而作业成本法与成本企画结合，弥补了各自的不足和缺陷，从而形成了既从战略高度，又从战术执行角度进行战略成本管理的体系，三者相互补完、相互支持，从而为企业持续竞争优势的形成起到积极的作用。
参考文献：
1.陈轲.企业战略成本管理研究.中国财政经济出版社，2001
价值链成本管理范文第3篇
关键词:价值链 成本管理
为每一种产品或服务从其最初的原材料投入直到达最终消费者手中,要经历无数个既相互独立又相互联系的活动,这些活动的载体称为作业,每一作业都要消耗一定的资源,同时形成一定的价值添加,转移到下一作业,直至最后通过顾客的认知实现企业的收入,这种价
值传递系统称之为价值链。其特征为:
1.价值链管理是增值链的管理。在价值链上除资金流、物流、信息流以外,根本的是要有增值流,价值链本质上是增值链。价值链上每一环节增值与否、增值大小都会成为影响企业竞争力的关键。所以,企业在进行价值链管理时,要分析整条价值链,消除不增值环节;不仅要分析本公司内部价值链,还要延伸至上下游企业,整合整条产业链,真正做到降低企业采购成本和物流成本,在每一个过程实现最合理的增值。
2.价值链管理是协作链的管理。价值链上任何一个环节的决策都会影响其它环节决策,以企业的生产计划与库存优化管理为例,一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑其内部的业务流程和资源,更要从价值链整体出发,审视渠道机制和客情关系,进行全面的优化与控制。因此,价值链管理要求企业能够消除内部界限,向上、向下主动管理供应商与顾客的相关成本,实现与其协同工作,从交易型向合作型转变,从“双赢”走向“多赢”。
3.价值链管理是信息链的管理。价值链管理要求信息的及时性与可见性,最大程度减少各环节的库存量及资金占用。此外,企业需要了解客户的需求与供应商在经营上协调一致,实现信息的共享与集成,以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划,获得更大的竞争能力。
综上可见,价值链管理思想的重大意义在于它明确揭示出企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争。价值链管理超越了传统的企业资源计划管理,拓展了供应链管理的范围集成了客户资源管理。它注重客户的需求,强调企业间的联盟和协同,建立了企业的横向和纵向联盟,实现从生产领域到流通领域的全业务过程管理的增值,从而具备了敏捷和快速的市场反应能力和控制能力,提升了顾客的满意度。
一、价值链成本管理模式的本质
价值链成本管理模式是根据价值链会计理论而提出的,通过将价值链会计与成本管理的有机融合,运用价值链会计管理的思想优化成本管理,使其适应当前经济发展的要求。因此,它不仅体现出较鲜明的价值链会计的特色,而且也体现出所处的时代特色。基于此,将价值链成本管理模式界定为:在特定时期内,根据企业的发展战略,以市场和客户需求为导向,以核心企业为龙头,运用现代信息技术和网络技术,对企业成本价值链上各作业活动的成本价值信息进行实时跟踪、收集、整理、分析和评价,为企业成本价值链上的各级决策者实时提供决策有用的成本价值信息,进而及时作出成本优化决策,优化作业流程和成本价值链,从而协调各作业间的协作关系,实现企业成本价值链上的物流、信息流和资金流的合理、高效、良性运转以及对企业成本价值链的事前、事中和事后的全程管理和控制,形成企业的竞争优势和核心竞争力,并带动成本价值链联盟上的相关企业进行成本价值管理,从而实现企业和成本价值链联盟价值增值最大化的一种成本管理模式。
二、价值链的成本管理模式的基本目标
成本管理是企业管理的组成部分,成本管理目标服从和服务于企业管理目标。目前,价值管理已成为现代企业管理的核心内容,企业经营目标已从利润最大化发展成为价值增值最大化。从价值的运动来看,价值从上游企业经由若干企业向最终顾客流动,并在各节点企业之间进行分配,企业关心的将不仅包括企业自身,而且也包括它所置身其中的成本价值链联盟,合作伙伴之间共同的利益将使企业对各个环节的成败加以关注。因此,实现企业和成本价值链联盟的价值增值最大化构成了价值链成本管理模式的基本目标。
三、价值链的成本管理模式的具体目标
价值链成本管理模式是由价值链会计与成本管理有机结合而成,革新了成本管理模式,更新了成本管理观念,将成本管理视为成本信息系统和成本管理系统的有机结合体。首先价值链成本管理模式是一个成本信息系统,它向其服务的对象--企业决策者提供优化业务流程和成本价值链、实现价值增值决策所必需的成本价值信息,这些成本价值信息是围绕成本价值链进行收集、加工、报告的,直接服务于决策者对成本价值链的价值增值活动的决策和控制,这里突出的是成本价值信息的有用性和实时性。从成本价值信息内容看,包括上游价值提供者-供应商和下游价值接受者-顾客的成本价值信息,甚至包括竞争者-同行企业的成本价值信息。因此,价值链成本管理模式的具体目标之一是提供实时、有用的成本价值信息。其次,价值链成本管理模式是一个成本管理系统,主要体现在利用该模式实时提供成本价值链上的成本价值信息,服务于决策者做出合理有效的成本管理决策,以优化作业流程和成本价值链,表现为协调各作业间的协作关系,实现企业成本价值链上的物流、信息流和资金流的合理、高效、良性运转以及对企业成本价值链的事前、事中和事后的全程控制和管理,最终实现价值增值最大化。所以,价值链成本管理模式的具体目标之二是优化作业流程和成本价值链。鉴于此,价值链成本管理模式的目标可以定位为:第一、基本目标,即企业和成本价值链联盟价值增值最大化;第二、具体目标,包括提供实时、有用的成本价值信息和优化作业流程及成本价值链。
四、价值链成本管理模式的核算
(一)对策分析
价值链管理模式的建立依赖于一组“减量化、再使用、再循环”为内容的行为原则(称为3R原则),每一原则对成功是必不可少的。价值链管理模式的第一个原则是要减少进入生产和消费流程的物质量;第二个原则是尽可能多次及尽可能多种方式地使用人们所买的东西;第三个原则是尽可能多地再利用或资源化。最合意的方法是原级资源化,即将消费者遗弃的废弃物资源化后形成与原来相同的新产品。由此看出,价值链管理就是提高资源利用率,减少生产过程中的资源和能源消耗;延长和拓宽生产技术链,在生产企业内部进行污染物处理,尽可能减少污染物排放;对生产和生活中的废旧物品进行全面回收,循环使用;对生产企业无法处理的废弃物集中回收,处理。它的最终要求是使利用再生资源的经济效益高于利用初级资源的经济效益。从以上可以看出,成本概念渗透在它的每一个环节中。简单的说,把握住成本管理这个核心内容,价值链管理才能得以充分发展,才能由战略转化为事实。
(二)作业成本法的引入
价值链成本管理模式的管理对象是成本价值链,由于现行的成本核算方法不适合成本价值链成本的核算,其无法准确掌握成本价值链费用与支出的实际情况,极大的影响了价值链成本管理模式的运作效率及其目标的实现。因此,建立一个与价值链成本管理模式相适应的成本核算系统势在必行。在目前,从因果关系出发更合理分配产品成本的成本核算系统-作业成本法成为较理想的选择。作业成本法的产生最初是用来解决成本信息扭曲问题的。作业成本法(ActivityBasedCosting,简称ABC法),是一种以“作业消耗资源,产品消耗作业”为前提,以“成本驱动因素”理论为基础依据,根据企业经营或产品生产过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链的关系,对成本发生的动因加以分析,选择“作业”作为成本计算对象,归集和分配生产经营费用的一种成本核算系统。其实质是一个以作业为基础的核算系统,通过在资源耗费与产品耗费之间借助“作业”这一桥梁来分离、归纳、组合,根据成本动因形成相对准确的产品成本,它提供了更准确地计算产品成本的思路。
参考文献:
[1]杨周南.《价值链会计管理信息化的变革》《会计研究》。2005年11月第一版;
价值链成本管理范文第4篇
（马鞍山市华瑞税务师事务所，安徽 马鞍山 243000）
摘 要：去年，在阿里巴巴集团的主导下，银泰集团、复星集团以及顺丰集团等物流企业开始联合，在我国建立一个全新的物流公司“菜鸟网络科技公司”，由此我国物流行业开始进行一个全新的洗牌阶段，哪些物流企业可以通过市场选择，不断站住脚跟与做强做大得到许多目光的期待。本文主要从价值链下的物流企业运作方式出发，对其在成本管理上进行刍议，以期能为我国相关物流企业转型与建设工作提供一份参考资料。
关键词 ：价值链条；物流企业；成本管理
中图分类号：F279.23文献标志码：A文章编号：（1000-8772（2014）28-0067-02
一、前言
近年来，随着我国电商模式的异军突起，作为供货方实现商品转移到需求方的一种媒介--物流，其发展情况是大家有目共睹的。然而，随着市场的突变，传统模式的物流办法已经不再适应于如今行业的发展要求，随时都会遭到市场的惨痛洗牌。因此，在我国物流行业发展战略目标的层面，对企业自身的管理模式进行改善与提高也就显得非常的有意义。而在价值链的主导下，物流行业将可以很好的提高商品流通环节的附加价值，因此得到大部分企业的关注与构建。不过在基于价值链进行企业运作时，较为消耗资源，因此企业加强财务成本的管理工作也就显得非常的重要。
二、价值链下物流成本管理模式的构建
1、制定策略
从目前物流行业的发展情况来看，市场主要竞争优势在于降低成本与服务差异性方面。从企业层面出发，其所生产的产品在保证实现价值与质量要求的前提下，低成本的产品必然会受到市场的亲睐，这也是我们常说到的成本领先战略。而体现到物流层面这个道理更为明显，如果一个物流企业在保证同样时间实现货物运输要求时，其采取低成本竞争优势时，必然得到市场的亲睐。而反过来，物流企业利用成本领先战略方式占领市场后，企业内部的库存压力与成本管理也将得到很好的控制。而服务差异化战略一般指的是，在同一行业内，企业为顾客提供的服务带有自身独特性。而反应到物流层面上，目前做得较好与较成熟的有顺丰速运集团，其所实现的“到门快递”服务几乎囊改了物流的所有环节，即有自营的运输服务，又有物流最后“一厘米”到门，因此在产品的附加值上，可以说实现了最大值。
2、成本分类
价值链下的成本管理从广义上来讲，其不仅仅指的是成本这一概念，在物流企业层面一般还指到企业战略发展与内部管理控制上，企业通过内部成本战略的分析、产品的定价以及运输过程成本等提高市场占有率。对于物流行业来说，相对基层的快递人员，任务与工作效率是成本优势的重要体现；而中层管理在业务计划的执行上与管理上则属于成本优势的控制点，中层管理把物流运输这一层面控制好了，企业的上下连接才能更加通顺；而对于企业高层管理者来说，企业经营环境与竞争力则属于重中之重。
3、成本计算
一个物品要想实现物流的整个过程，一般需要包装、运输、存储以及配送等，而基于作业成本法对物流企业成本进行探讨时，就会发展物流下的作业链，其各环节所话成本之和是等于物流成本的。因此，在价值链下的管理角度出发，可以利用到作业成本法对物流企业的成本进行计算，这时物流成本就可以按照物流作业来分类，再按资源动因分配将企业物流活动消耗的资源纳入各项物流作业中进行计算。该计算方法比较传统的成本核算方法，基于价值链管理的物流成本计算的分配标准更符合客观情况，不仅使得物流成本信息的准确性大大提高，同时也使得物流成本管理有了更可靠的依据。
4、实现成本的全面控制
物流企业在发展的过程中，物流成本的花费属于整个企业的最大份额，相对于其他花费来说，物流环节的控制是最为重要的部分，当然其他环节的成本控制也要重视，因此在价值链下，物流企业的成本管理要实现全面的管理办法。而在企业成本管理上，主要的环节有成本计算、建立成本目标以及实现经营目标等。
三、价值链下的物流企业成本管理程序
上面对物流企业价值链下成本管理模式的构建工作进行简述后，下面基于物流企业的实际情况，对其实现日常管理的相关程序进行浅谈。
1、把握好企业内部价值链
物流企业在成本的管理上，首要任务就是掌握产品价值链条的所在，只有熟悉自身价值链条的走向，才能进一步的做好成本管理对象的确认工作。从理论上来讲，物流企业对内部价值链条进行识别时，主要工作就是对价值链所拥有的组成情况、结构情况、职能分工情况以及价值流转情况进行把握。
因此企业高层管理者基于价值链对内部财务成本进行管理时，一定要深入分析、把握自身价值的变化规律，然后从发展的环节上出发，对价值链的相关情况进行梳理与分类，从而实现企业价值链的识别工作。而具体到物流企业的身上，对价值链的构成成分进行确认时，主要可以从以下几个方面进行参考。一是在成本上，其所占有的比重是否较大或者迅速增长；二是在成本价值的创造上，是否发挥着重要作用的或者拥有足够的潜力；三是在成本的驱动因素上，其发挥的作用是否鲜明，面临的竞争对手是否同样视为竞争对象。
2、对价值链下成本管理进行细分
物流企业对自身的价值链进行全面的掌握后，就要把成本管理的目标进行细化，然后具体到整个价值链的相关环节上。在具体的操作上，其主要步骤有：对分配目标进行确认、对分配对象进行划分、制定分配标准以及对成本管理的指标进行分配等。
3、判断价值链上的成本动因
成本动因在价值链中，具有提高价值叠加现象与资源急剧消耗的负作用，属于物流成本控制点的关键突破口。因此，物流企业在对成本进行管理工作时，一定要把每一个价值链条上的成本动因进行判断与解读。然后根据所掌握的情况，对不同生产环节中的成本动因进行细分化与具体化，从而降低不利动因的存在，发挥出有利动因对成本管理的推动作用。
4、分析企业外部的价值链
对于任何物流企业来讲，其都属于市场经济的产物，在发展的过程中都离不开市场环境的影响。因此，基于价值链下的成本管理工作时，企业所要求把握的价值链就不仅仅局限于自身，对周围竞争对手的价值链进行分析与掌握，然后慢慢扩散到整个物流行业上也就非常的重要。物流企业也只有利用到这种横向价值链的把握与分析工作，才能发现竞争对手的成本差异与突破口，然后根据自身情况罗列出优势与不足，在不断优化自身成本管理方案的同时，对市场进行攻占与突破。特别是在市场上较为弱势的企业来说，这一环节的工作显得异常的重要。
5、确定成本管理的战略目标
对上述环节进行构建工作后，物流企业就要进一步的对成本管理进行展开工作。在这一阶段上，物流企业一定要抓好成本管理长期战略目标的规划工作，从而真正的发挥出成本控制对企业发展的影响与提高。在目前激烈的市场竞争上，物流企业一定要根据自身的技术与财力情况，对商品运输过程、业务招揽过程以及技术改造过程进行规划，进而不断的优化企业的成本管理工作，使企业在市场的洗牌上，抓住发展前景的优势，不断的做强做大。
结论
综上所述，目前我国物流行业正处于大洗牌时期，因此市场对相关企业的考验是较为严峻的。物流企业在基于价值链下对成本加强管理工作时，一定要从自身的实际情况出发，对符合自身的成本管理模式进行构建。然后，加强管理程序的成本控制工作，真正的把价值链贯彻到企业日常管理与战略发展上，从而提高物流市场的占有率。
参考文献：
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[2] 邓伟.基于价值链的制造企业内部物流成本绩效评价体系构建[J].商场现代化，2009，（12）.
价值链成本管理范文第5篇
价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析，强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析，着手建立战略价值链。
基于供应链成本的行业价值链分析
宝钢基本竞争战略目标是目标集聚战略，在此竞争战略下，将供应链提升到战略的高度，将效率型和敏捷型供应链相融合，以“快速响应客户需求”的敏捷性销售供应链系统和“长期合作、互利双赢”的效率型采购供应链系统为基本框架，打造具有核心竞争力的战略供应链管理体系。
销售环节供应链成本管理
销售供应链管理，就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施，来实现产品使用价值最大化，降低客户使用成本，提高供应链整体效率，实现供应链整体成本最优。宝钢采取“以客户为中心、精益制造、快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。
宝钢实施的是钢铁精品战略，通过钢铁产品市场细分，针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段。来满足不同客户的个性化需求。因此宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。
客户管理，尤其是客户关系管理，是销售供应链管理的核心课题。长期稳定的客户关系，可以降低企业的市场开拓费用，减少交易成本和管理成本。销售供应链中最稳固的合作伙伴是宝钢战略产品目标市场上的重点客户，是企业的战略客户。它是企业最宝贵的资源，决定了企业大部分稳定的销售量和利润。通过客户信息的价值化分析，结合产品市场细分情况和未来发展定位，在公司战略产品细分的行业，如汽车、家电、造船、石油等，选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系，共同打造战略供应链。同时针对战略客户，一方面，公司将产品资源优先满足战略客户的需要，与战略客户签订长期战略合作协议，建立稳固的双方协作关系，目前公司战略客户的销售量已超过总销售量的50％；另一方面，公司和战略客户定期组织销售供应链高层研讨会，协调供应链中的各项事宜。
其次，公司实行别具一格的产品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值，为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额；另一方面也降低了客户的使用成本，实现了供应链价值增值最大化。而客户服务成本同样也是企业成本的重要组成部分，要兼顾成本效益最优化原则，不能忽视自己的成本地位，以免服务创造的溢价被服务成本冲销。
公司重视供应链战略客户的服务，向战略客户派驻了“客户代表”，为客户提供“飞行式服务”和“贴身式服务”。客户代表在外积极开展客户技术服务工作，跟踪产品使用情况，快速、积极地处理来自客户的意见，解决产品质量异议问题，为客户提品技术咨询，提高产品使用价值，为客户提供超值服务；对企业内部，通过及时反馈客户使用产品的情况，以及对客户、竞争对手、市场等各种信息的快速收集，为产品质量和服务改进、新产品研发提供参考。
另外，公司积极开展与战略客户的技术合作，以实现供需协同。在公司目标集聚的重点行业，宝钢与战略客户共同组建了研、产、销一体化推进小组。一体化小组作为跨企业、跨专业的横向协作组织，将供应链上下游有机结合，通过双方的技术交流，对产品从研发、制造到销售等全过程进行管理，既为公司竞争力的提升做出了贡献，同时也降低了客户的使用成本，快速满足了客户的需求。
认识到长期稳定客户关系的建立，是以高标准的产品质量和高效快捷的营销渠道为前提的，为此宝钢提出精益制造，快速敏捷响应客户需求，以提高客户满意度。
首先，实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标。大规模定制有两层含义：一是根据客户需求个性，在最合适的、尽可能少的工序中实现产品“定制”生产，来满足客户的特殊要求，二是充分利用客户的共性需求，通过产品“大规模”生产，来提高效率、降低成本。如公司从成本、整个生产流程的稳定性考虑，尽可能使“钢种”成分设计简约化和标准化，以便在炼钢工序上实现大规模生产，而在后续轧钢、热处理工序上实现产品的定制生产。
其次，公司实施按周交货，提高供应链效率。公司和战略客户一贯保持及时的信息共享和紧密交流，定期走访汽车、家电等行业的战略客户，了解其原材料采购、库存，深层次需求等方面的情况，推行按周交货，以减少供应链整体库存成本。公司根据客户需求的时间节点安排，制定准确的产能计划，通过综合协调客户、销售、研发、制造和供应商等各方面信息，确保产品按时、按量交货。目前，公司对所有战略客户和电工钢、线材、酸洗等战略产品已经实现了100％按周交货。
最后，公司建设第三方物流体系，仓库前延至下游客户。宝钢清楚地认识到在制造业中物流成本在企业成本中占有较高的比重，应成为供应链成本管理的重点之一。为降低物流成本，采用第三方物流体系，与优秀的物流企业开展更紧密的合作，将仓库前延至下游客户，为战略客户提供钢材库存管理，随时满足快速、适时变化的客户需求，和客户实现钢材供应，物流管理等方面的全方位合作。大力推进产品运输船只安装全球定位系统工作，增强营销物流的全过程控制；推行“五定班列(定线、定时、定价、定始发站，定到站)”的物流新模式，深化供应链下游客户的贴身服务。
销售供应链管理实现了两个战略目的：一是快速响应，高效地满足客户的共同需求，使得产品大规模生产，实现其“低成本”的竞争战略；二是迅速满足客户个性需求，通过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”，提升了公司产品的价值。
采购环节供应链成本管理
采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节，如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。目前，宝钢采购成本约占产品销售成本的60％，是产品成本竞争力的决定性因素之一。公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的，利用采购信息平台，通过多种行之有效的采购模式，发展与战略供应商的战略合作关系，减少不增值环节，如库存、质检等，降低了供应链存货成本。
战略合作关系是采购供应链管理的前提。战略合作使宝钢公司和直接供应商的合作不需要采购和中间环节，这样可以减少不增值环节。公司在重点物资采购项目上，选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商，与其建
立共同发展、互利双赢的供应链；同时公司全面推行一揽子采购协议(BPA)，通过供应商关系管理、价格、物品、库存、物流方式等方面的细化分析，与供应商签订长期协议或合同，以确保采购渠道的稳定性。
建立双向信息平台，实现信息共享。通过建立采购信息平台，公司将生产需求、采购计划、物料供应等各方统一在相同的电子平台上，与内部研、产、销系统和外部供应商网络通过Internet网络实现无缝连接，进行信息及时共享。通过网络动态监控，公司可以实时查看战略供应商的生产能力和库存，实现“即时采购”。
进行物流优化，降低不增值作业。企业实施物料质量免检制度，对那些合作诚信度高、供应质量长期稳定、交付及时的战略供应商，给予进场物料的免检权利。该项制度的推行，使公司每年节约数千万元的物料检验成本。同时公司推行无库存管理，有效降低了供应链存货成本。
总之，宝钢在供应链成本管理中始终以“价值”管理为核心，通过价值分析，优化供应链成本模型；通过企业间长期稳定的合作关系，减少不增值作业的成本支出，实现了供应链价值最大化和双赢。
基于ABC的内部价值链分析
宝钢在进行内部价值链分析的过程中，主要采用了作业成本法的思想。通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因，揭示作业中心的潜在问题，确定增值作业和不增值作业，消除不增值作业，并准确衡量作业中心的成本绩效，从而达到改善成本、提高效率的目的。
经过2002年对作业成本法的理论研究、系统准备和文化普及，2003年开始在科研、厂内物流和运输作业中实施作业成本法，进行核算和成本分析；2004年开始在主作业生产线上选择合适的项目开展作业成本管理，并陆续以点带面在全公司范围内推进作业成本管理，取得了良好的效果。宝钢作业成本管理的成功实施，得益于以下几点：
第一，标准成本制度在设计时实际已经融入了作业成本法的理念，如成本中心和预算因子的设定等；
第二，除标准成本制度外，宝钢的其他一些管理方法，如计划值管理、价值管理、六西格玛精益运营等，在一定程度上也为作业成本法的实施奠定了良好的基础。
第三，有现代化的信息系统作支持。公司在已有的成本核算系统、销售系统、成本分析系统、各业务系统的基础上，经计算机开发人员、财务人员、业务人员的多方探讨，形成了以现有系统的数据为基础的作业成本计算模型，如图1所示。
宝钢在推进作业成本法的过程中，并不是大张旗鼓地全面铺开，而是针对标准成本管理的薄弱环节，在案例分析、试点推进的基础上稳步、有序地进行。具体分析如下：
在各部门进行作业成本法试点选择时，遵循四大原则：重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则。
侧重于生产流程管理，运用作业成本的思路，对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制，划分作业中心、实施作业消除、作业选择、作业减少和作业分享，进一步优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合，从而优化资源配置，实现“1+1＞2”的规模效益。
关注各部门、各工序的重点成本，如维修费用、服务费用、能源、轧辊、锌，锡、涂料、包装等，强化成本管理与业务管理相结合，寻找影响成本发生的主要动因，科学制定成本标准，完善标准成本管理。
根据不同业务单元价值链改进的重点不同，分别采取作业成本管理互不相同，各有特色。如炼铁单元的重点是加强班组之间的对标，通过提高操作水平降低生产消耗；炼钢单元的重点是细化钢种成本，为公司产品定价提供决策支持；冷轧单元的重点是加强作业流程梳理，消除不增值作业，提高作业效率等。
基于标杆的对手价值链分析
标杆管理是企业寻求最佳实践并进行学习的流程，可以帮助企业通过与竞争对手在产品性能、服务等方面进行对比，从而在更客观的基础上进行业绩评价，提高自身的业绩水平。宝钢在学习、吸收标杆管理理论精髓的基础上，丰富和发展了标杆管理在竞争对手价值链分析中的应用。
对标企业的选择是标杆管理的关键环节，通常企业选择在本行业内的竞争对手作为对标企业，因此分辨竞争对手的“好坏”，选择合适的竞争对手是企业战略成本管理的一个重要问题。好的竞争对手在企业成本战略的选择、成本管理观念、成本管理方法和组织结构上都会有其自身的特色，对企业成本管理的提高有较大的帮助。竞争对手可以选择行业中的领导者，也可以选择在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业。
公司的各级领导者十分注重对国内外先进企业，尤其是国外企业成本信息的跟踪，定期收集这些先进企业的生产经营指标，吸收他们先进的成本管理手段和方法。通过研究学习对标企业的成本战略和战略性决策，分析确定成功的关键战略要素以及战略成本管理的成功经验，为企业的总体成本战略决策的制定和实施提供指导性依据。
企业建立了多层次、全方位的对标体系，各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究，并提出改进对策。
