可复制的商业模式

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可复制的商业模式范文第1篇

[关键词]环境企业；商业模式创新；价值空间；生命周期

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.038

当前环境污染问题严重，跨行业、跨领域、系统性的思考、设计治理大气、处置固废、处理污水、修复生态的商业模式，是推动环境企业可持续发展的关键。依据中国证券监督管理委员会网站2015年2季度上市公司行业的分类结果，生态保护与环境治理业（行业大类代码为77）共有14家上市企业，其中中小企业板3家，创业板6家。由于博世科（300422）、伟明环保（603568）是在2015年上市，缺少对应数据，可观察12家上市公司2012―2014年归属于上市公司股东的净利润都是正值，因此，当前环境企业商业模式运行整体比较合理，环境企业迎来一个好的时代。但不同环境企业的利润值变化是有差异的，利润值连续变大的企业有7家，即中国天楹（000035）、桑德环境（000826）、国电清新（002573）、碧水源（300070）、中电环保（300172）、永清环保（300187）和中电远达（600292）；出现波动的有3家，即凯美特气（002549）、东江环保（002672）和维尔利（300190）；连续变小的企业有2家，即国祯环保（300388）和高能环境（603588）。商业模式是影响企业获利能力或潜力的重要决定变量，通过透视这14上市企业的商业逻辑，可以洞察到环境企业商业模式的创新策略。

1 商业模式结构的分析框架

好的商业模式是环境企业成功的根本。但当前，商业模式仍然是异质性的概念，如商业模式就是解释企业如何工作的一个故事；从技术中获取价值的一个中间构造； 做生意的一个方法；企业已实施战略的一个映射；组织创造、传递和获取价值原理的一个描述；决定企业如何做生意的一个相互依赖、相互连接的活动系统[1][2]，而Cavalcante et al.（2011）将商业模式视为一个核心重复的标准过程（Core Repeated Standard Processes）。[3]从本质上看，商业模式完成两大功能性任务：价值创造和价值获取。因此，李永发和李东（2015）认为商业模式由三个组件组成：顾客价值主张（Customer Value Position）、盈利模式（Profit Model）和可重复的核心标准过程。[4]其中顾客价值主张组件定义了顾客价值；盈利模式组件定义了企业价值，可重复的核心标准过程成为顾客价值主张和盈利模式的约束条件，界定顾客价值主张和盈利模式实现的可行值。为了更直观且更有效说明商业模式价值创造和价值获取的功能，我们提出一个价值空间的概念，将价值空间定义为顾客价值与企业价值之积。参见下图，由于组件间存在一个匹配关系，实际商业世界中，商业模式不同的组件或许存在冗余资源或活动，因此若假设CVP表示顾客价值主张组件的实际效应，PM表示盈利模式组件的实际效应，CRSP表示可重复的核心标准活动组件的实际效应，S（t）表示在时刻t时CVP，PM和CRSP产生的价值空间，即直角三角形的面积，则S（t）=CVP×PM，并且商业模式从时刻t1到时刻t2产生的总价值空间V=∫[DD（]t2[]t1[DD）]S（t）dt。一个特定商业模式最理想的状态是各个组件间完美匹配，不存在冗余或不足状态。

商业模式CPC 结构框架

2 商业模式的生命周期

企业商业模式生成演化是一个迭代过程，包括四个阶段：探索阶段、匹配阶段、复制阶段和重塑阶段。企业家洞察到一个独到的、有价值的商业概念，然而在商业概念实验实践之前，都应该归属于商业模式的前生命阶段。但一旦进入实践阶段，哪怕只是刚吐芽的种子，尽管还产生不了任何实际价值，但作为真实模式的存在，进入到探索阶段。探索阶段一个重要的任务，就是找到蓝图模式，就是为这个商业模式幼苗想到理想的培养方向、目标。探索阶段之后，就是匹配阶段，此时真实模式和设计的蓝图模式相互融合、调整、修正，两者相互作用的结果是调和模式，因此调和模式不等于蓝图模式。调和模式是一个理想与现实都妥协的稳定成果，若是产生的价值空间足够大，便进入复制阶段。但是商业模式效能不可能永远维持在一个高水平，利润区会因为顾客需求、市场竞争以及政策规制等变化而发生漂移，因此，商业模式必然会从复制阶段进入重塑阶段，在位者对当前的商业模式进行迭代、转型。

商业模式生成演化的过程，其产生的价值空间在时刻发生变化，过程充满了风险和不确定性。对于一个特定企业的特定商业模式而言，其创造出的价值空间必然是一个有限值，并且从商业模式投资到实际价值的产生存在一个时滞，因此，商业模式创新必然要有足够现金流支撑到商业模式可创造出足够大的价值，支撑企业可持续发展，而且还要选择合适的时点重塑商业模式，通过不断迭代，延续企业的寿命。

3 商业模式创新策略

3.1 创新顾客价值主张

深层次洞察政府、社会、客户的环保痛点，善于描述独特的价值主张。中国环境保护部《2014年中国环境状况公报》显示161个空气监测点城市中超过90%空气质量年均值超标；4896个地下水监测点位中，较差级和极差级水质的监测点比例共为61.5%。环境问题严峻，社会十分关切。若能在改善环境层面做出大的贡献，将是环境企业提升社会声誉、口碑的关键切入点。2013年，桑德环境发现乡镇环保是政府和社会的一个重要痛点，具有爆发性成长的潜力，于是创新乡镇环保的商业模式，并在土壤修复市场提前布局。上市公司，如永清环保和国电清新，从装备制造商、环保设施运营商转向定位于综合环境服务商，本质上，改变环境企业对顾客价值的定义。

3.2 创新盈利模式

盈利模式创新策略主要聚焦于收入源、创收频率、获利时间的设计。环境产业是一个法规和政策引导型产业。2013年中央十八届三中全会，首次明确了加快生态文明体制改革，用制度保护环境和资源。2014年3月，总理在《政府工作报告》中指出将节能环保产业建设成为一个生机勃勃的朝阳产业。2015年1月1日起施行新《环境法》迄今为止最严格的源头保护制度，企业排污成本增大。法规和政策对于企业节能减排、环境保护的严格性约束，为环境企业创造了巨大的市场需求。商业模式创新的市场动力源于两类客户：一是政府类客户。环境条件成为城市评比的一项核心要素，关乎城市、当地政府及其主政者重大利益，政府诉求成为环保市场爆发的示范力。中国环境保护部《2013年环境统计年报》显示中国2013年环境污染治理投资总额是9037.2亿元，污染治理设施直接投资为4479.5亿元。二是企业类客户。2013年8月，国务院《关于加快发展节能环保产业的意见》（国发〔2013〕30号），明确未来3年的发展目标：节能环保产业产值年均增速在15%以上，到2015年，总产值将达到4.5万亿元，成为国民经济新的支柱产业。环境企业的盈利点主要在于：环保设备销售、环保项目设计与安装、总包、托管运营、建设运营。不同盈利点创造价值空间的能力不一致、价值耗散的风险不一致、从投资到价值获取的时滞性也存在差异。

3.3 创新可重复的核心标准过程

增加、减少、创造、删除、创新、整合可重复的核心标准过程中的核心活动，实际有效扩大商业模式特定时点的价值空间。环境保护是一项综合性工程，需要推动行业领军企业、相关科研院校、重点客户和金融服务组织构建产业链网，促进不同价值活动之间的相互匹配、增强活动互补性，从而创造良性循环圈。跨界协同创新将会创造惊人的生产力，比如，大量碳元素留存于空气中变成为污染物，而回归土壤中就是肥料，因此，相关领域的跨界合作可以产生企业与企业间的共赢、人与自然的和谐共存。环保产业发展到现阶段，企业间的并购行为会使得商业模式的核心活动发生改变，从而改变商业模式创新进程。碧水源模式的本质是一个整体解决方案提供商，创新PPP模式，战略引入互补性合作者，必将加速其复制扩张的进程。国祯环保从设备商向解决方案提供商转型，方向是没有问题的，但是累积经验、资源转化、人员变动、观念转型，必然会经历一个痛苦的过程。

参考文献：

[1]Amit R，Zott C.Creating value through business model innovation[J]. MIT Sloan Management Review，2012，53（3）：41-49.

[2]Zott C，Amit R，Massa L.The business model：recent developments and future research[J]. Journal of management，2011，37（4）：1019-1042.

可复制的商业模式范文第2篇

关键词：O2O商业模式 盈利能力 风险 建议

一、O2O商业模式下携程盈利能力分析

携程O2O商业模式具有高度创新性，并在缺乏借鉴的情况下探索性发展，走向成熟：由成立之初的纯网络式营销模式到发展线下业务；通过融资与并购等不断实现资源整合（至2003年末携程于纳斯达克上市，展开了新一轮并购与业务拓展）；目前形成了集酒店预订、机票预订、度假预订等在内的旅游线上线下一体化服务格局。

（一）携程盈利能力基本判断

从质量角度分析，企业盈利能力即企业竞争力。首先，携程注册资本175万美元，是我国领先的在线旅游服务公司；其次，携程主营业务涵盖酒店预订、票务预订、境内外旅游管理、商旅管理等，对注册用户提供全方位旅行服务；再次，携程2014年、2015年研发投入占营业收入总额比率均超过30%，从侧面反映了对科技创新的高度重视。携程的规模、业务结构及科技投入反映了其在网络旅游行业竞争领域所做的有针对性工作及其成果，其生命力随着时代的需求不断拓展与创新，拥有我国同行业公司目前无法撼动的规模效应。

从数量角度分析，2011年之前，携程与艺龙形成垄断在线旅游行业的局面，并超过艺龙，占有绝对优势的市场份额（如图1所示）。

权益净利率均保持在20%以上。具备较强的盈利能力；2010年之后，去哪儿网、途牛等同质性竞争企业大量出现，携程市场份额受到明显冲击，权益净利率于2011―2015年下降且波动幅度加大，盈利能力下降；截至2015年，其市场份额仍处于优势地位，但存在被去哪儿网、途牛等赶超的威胁，如下表所示。

（二）携程O2O商业模式对其盈利能力影响路径分析

1.携程O2O商业模式具有“先入”的时间优势，模式本身具备成功性。一方面，携程是我国最早实现O2O商业模式的在线旅游企业之一，2011年之前，携程与艺龙实现垄断在线旅游行业的局面，较小的市场竞争、科技竞争压力为其创造的天时地利的盈利机会；另一方面，该种商业模式将“鼠标”与“水泥”结合，摆脱完全虚拟化的网络模式，将网络与实体旅游消费实现有机结合，从而形成依托于实业的电子商务模式，实现了旅游价值链的整合，克服了由于地域、信息获取方式及成本限制而导致的信息不对称，以及由于信息不对称损失的市场效益，导致携程商业模式创造财富的必然。从而，携程在确定并实施该种商业模式的发展阶段，能够保持较高的权益净利率，拥有较高的盈利能力。

2.携程当前商业模式存在可复制性，模式精细化程度有待提高。随着经济发展及互联网科技的普及，在线旅游业的进入门槛降低，携程的进入时间优势逐渐减弱，面临同业竞争、竞争同质化压力日益激烈的冲击，其曾经通过开拓新业务（如后来增加的度假、商旅管理业务）的手段摆脱严重的同质化竞争局面，并获得新的盈利点，但该种业务全面化盈利模式仍迅速被模仿，因此携程权益净利率近年呈现不稳定的状态。另一方面，市场细分程度的提高同样提高了消费者的消费要求，携程具备成型的集酒店、航班、景点门票预订以及度假、商旅管理等于一体的旅游价值链，但目前仍未做到旅游链各环节的精细化与极致：如其机票预订业务提供机票/航班动态查询、值机选座、退票改签、机场攻略等服务，但未提供类似前序航班起降、机场天气特情等信息推送服务，在航班预订的速度、信息准确性等方面也未做到极致，而目前兴起的专业化航班信息服务类APP（如航旅纵横、航班管家等）在精细化方面胜出携程；其次其价值链的各个环节之间相对独立，并未发挥协同效应，诸类因素导致携程盈利能力受到冲击。

二、 O2O商业模式下携程的风险管控

（一）携程现有风险基本判断

1.资产运营效率与销售收入获益水平降低。相关数据显示，携程营业收入增长率变化幅度基本处于0.2―0.4之间，但其总资产增长率2011―2015年变动幅度为0―5（其中，非流动资产增长率增加近5倍），因此，携程资产运营效率降低的主要原因在于其营业收入增长率相对稳定的情况下，资产（尤其是非流动资产）规模的大幅度增加。另一方面，2011―2014年，携程净利润增长率普遍低于营业收入增长率，净利润增长率处于下降趋势，且2012年、2014年净利润增长率甚至为负，说明携程虽然具有较稳定的营业收入，其收入盈利水平却在下降（虽然2015年净利润增长率实现高速增长，其增长却因建立在2014年低利润的基础之上不具有足够说服力），这可能与价格竞争策略相关：同质性竞争激烈的情况下，携程为保持市场份额相应展开多项价格优惠活动，从而影响净利润；同时由于成本限制，携程不可能将其全部业务做到价格最优，而网络使消费者拥有更多选择权利，从而使携程存在价格竞争效益不足的风险，影响收入获益水平。

2.财务风险加大。由上表可知，2012年之前，携程权益乘数一直非常稳定，基本保持在1.4左右，但2012年至2015年，权益乘数增加幅度非常大，2014年甚至达到2.89。2012年之前，携程筹资渠道主要为股权投资，因此基本不存在财务风险问题；2012年及以后，携程将融资渠道的重心转向债权融资，2015年负债增加逾150万元，占当年流动资产增加额的65%。随着在线旅游行业竞争趋势的加剧，携程需要足额资金流支持各项优惠政策以及研发工作的进行，而保证日常活动的融资具有紧迫性的特点，因此该种资本结构的变化是适应当前市场环境的x择；但当前在线旅游消费的动荡性使携程难有稳定的客户群，经营收入及现金流量具有较大不确定性，从而使其在较高财务杠杆的情况下还款压力进一步加大；财务风险不容忽视。

（二）携程现有O2O商业模式下风险因素分析

1.可复制的商业模式下同质化竞争激烈，与业务链相结合的价格协同效应被忽略。除携程外，目前我国综合性在线旅游公司包括艺龙、途牛、去哪儿、驴妈妈等，同行业激烈的同质化竞争使携程在未能进行商业模式的进一步创新下通过大量优惠活动等价格战扩大或保持市场份额，但其未将价格战略融入存在联系的业务链，即业务之间价格优惠相对独立；另由于成本限制，其未能在全部业务领域实现价格最优的竞争优势，而信息化加强了顾客对消费项目的可选择性，因此对于未能产生价格优势的业务，携程存在丧失市场份额的风险。

2.未通过改进商业模式提高盈利能力，高财务杠杆具有高风险。携程融资方式由股权融资为主到偏好债权融资，在当前商业模式同质化竞争激烈及股市融资相对困难的情况下，债权融资有利于迅速融得资金弥补公司现金缺口，并起到一定的抵税作用；但携程融资的效果并未作用于商业模式的创新，未从本质上通过差异化竞争提高企业盈利能力，受到冲击的盈利能力可能使携程不能覆盖高财务杠杆下的还款压力。

三、结论及改进建议

携程作为O2O商业模式应用的领头羊，在2011年之前与艺龙形成垄断在线旅游业的局势，盈利能力走势良好，说明该种模式是一种成功的商业模式；随着科技进步及市场经济发展，行业同质化竞争更加激烈，使其盈利能力受到冲击。观其商业模式，虽具备成型的集酒店、航班、景点门票预订以及度假、商旅管理等于一体的旅游价值链，但仍未做到各环节的精细化与极致；商业模式具有可复制性，在非创新下难以形成差异化竞争；与业务链相结合的价格协同效应被忽略等，种种因素使携程盈利能力仍有较大的上升空间。另外，携程当前的高财务杠杆使盈利水平具有不定性，需加以调节。

（一）提高商业模式下各现有业务板块的精细化程度与创新水平，摆脱同质化竞争

更加精细与人性化的板块设计会创造企业价值。以携程酒店预订业务为例，该业务按位置、价格、星级、特色等分类的行为满足了消费者基本消费要求，但顾客对商品性价比的理性选择与市场细分程度的提高使其偏向于在其旅游时限内能实现最优性价比的旅游网站，携程由此损失部分市场份额；如果携程将该板块进一步极致化，如使每一级别的酒店预订价格具有纵向可比性（即将价格走势加以展示），旅游时限具有可选择性的顾客方可依据价格变化趋势在该网站上自主选择旅游时间切入点及时限组合，引导消费者通过时限组合的选择而非通过网站的切换实现最高的旅游性价比，从而减少市场份额的损失。此外，携程各板块的支付模式上可借鉴西南航空公司的常客奖励积分购买模式（即累计积分可抵用部分消费款），将顾客对携程的忠诚度转化为公司对顾客的回报，从而与消费者建立更加积极稳定的商业关系。因此，携程当前商业模式虽然实现了旅游价值链一体化及各旅游模块的资源整合，但每一模块精细化程度及创新有待提高，即需转化通过扩张业务板块实现盈利的商业模式，在现有业务基础上转向内部极致化，通过更加人性化的模块设计不断提高客户的应用体验，形成差异化竞争。

（二）调整价格战略方向，实现业务竞争的价格联动效应

在当前各业务间价格相对独立的情况下，携程（或其他在线旅游网站）某一业务的价格最优并非意味着其他业务环节也是如此，导致消费者在各旅游网站之间按旅游环节实现跳跃式预订，因此携程未能被价格优惠涵盖的业务将丧失客源量。若基于业务整合理念制定有竞争性的价格，即弱化当前某些单项业务价格的影响效应，将各业务价格进行整合，实现业务间的价格联动效应（如将订单价格与订单中包含的业务数量相挂钩，多项预订业务订单的统一预订意味着比单项业务预订更多的价格优惠等），将在一定程度上实现价格竞争效应最大化，形成规模经济。

（三）明确发展路径，企业并购与战略合作相结合

2011年后在线旅游行业激烈的同质化竞争环境以及商业模式的可复制性加大了携程差异化竞争的难度，但毋庸置疑携程仍处于在线旅游行业的领头位置，并拥有其他企业当前未能超越的规模，因此其拥有足够能力并购同行业某些企业，通过并购消除竞争因素；对于并购时机尚未成熟的企业，建议进行战略合作，实现在线旅游行业的共赢，缓解竞争压力。

（四）调整资本结构，吸收战略投资者，充分利用股权融资

携程当前的债权融资水平较高，在权益净利率波动较大的情况下将有较大的还款压力，从而导致财务风险。股权融资下为提高企业的盈利后劲，携程要加强商业模式改进力度，需进一步调整资本结构，吸收战略投资者、充分利用股权融资筹集资金满足长期发展需要。Z

参考文献：

[1]柳冬梅.O2O模式转型下的企业财务战略应对[J].财务与会计，2015，（17）.

[2]简兆权，肖霄.网络环境下的服务创新与价值共创：携程案例研究[J].管理工程学报，2015，（1）.

[3]邹卫新.我国实体企业商业模式转型浅析――基于苏宁案例的探讨[J].商业会计，2015，（3）.

[4]刘晓红.中国电子商务O2O运营模式研究[D].吉林大学，2015.

可复制的商业模式范文第3篇

创造和保持竞争优势为什么这么难？

企业都希望创造和保持竞争优势，使企业增长更快，经营期限更长，投资价值更高。

什么是竞争优势？

管理学的定义是：如果一家企业获得超过产业平均水平的收益，那么它就有竞争优势。但这只是评价企业是否有竞争优势，并没有定义什么是竞争优势。

如果问企业家，什么是竞争优势，或者你的企业有什么竞争优势？得到的回答，或者是研发能力强，或者是渠道能力强、品牌好，或者是政府关系强……。但这也不是竞争优势，只是资源能力优势。而且，单项资源能力优势，会随时间而衰减、被替代、被超越。

一些企业一直缺乏竞争优势；一些企业自认为获得了竞争优势，但很快流失耗散；一些企业自认为竞争优势很多，却没有产生相应的经营业绩。柯达早在1975年就发明了数码相机，2011年却陷入破产困境。有一些企业或者个人，一开始只有很少的优势条件，甚至基本上没有竞争优势，后来却取得成功。北汽福田，1989年前还只是山东诸城市（县级市）城关镇农机修配厂，2009年，成为全球商用汽车冠军。赵本山开始只拥有表演天赋，在央视春晚一年出场一次，演出作品多次获得“观众最喜爱的小品”称号，最后在影视领域获得巨大成功。

如何创造和保持竞争优势？

资源能力学派认为，企业要保护其竞争优势，必须以稀有或难以流动（流动性差）的资源能力为基础，建立隔绝机制。但资源能力往往分散掌握在不同的利益主体手上，其市场化程度、流动性都在增强。而且稀有、流动性差的关键资源能力，只是维持持续竞争优势的必要条件，而非充分条件。因此，企业拥有稀缺、流动性差的资源能力，并不一定形成竞争优势。

1970年代，施乐建立在黑白复印机市场上的优势，有一部分源于其超强服务能力，这种服务能力以现场维修为基础，以广泛的销售商网络为依托。但佳能公司推出小型复印机，质量可靠，很小损坏。结果是，施乐的资源能力优势――超强服务能力，并不构成对佳能的竞争优势。这是因为佳能采取完全不同的商业模式，从而定位和提供的客户价值不同，佳能优良的产品设计，降低了施乐服务能力和销售网络的价值。

企业如何建立和更长久地保持竞争优势？如何建立隔绝机制，限制其流动？我们的回答是：创新商业模式！

商业模式定义与企业价值来源

商业模式定义

什么是商业模式？商业模式有多种定义。我们认为，商业模式就是利益相关者的交易结构。

任何企业都要与其他利益相关者（包括客户、供应商、渠道、政府、投资者、外包者或者外协者等等）交易。企业家应从企业与利益相关者的交易结构，来设计自己的利益相关者交易结构。

为什么创新商业模式能够助力企业建立和更长久地保持竞争优势？因为相比于竞争对手，好的商业模式，能够通过好的交易结构，给资源能力拥有者带来更合理的价值分享，从而不断获取、积累、隔绝和保持优势资源条件，减弱资源能力拥有者流动的动力。赵本山以表演能力、个人品牌资源为核心资源能力，通过建立基本写作团队、聚合东北优秀二人转演员形成“赵家班”演员班底等形成关键资源能力，不断推陈出新――建立刘老根大舞台，拍摄乡村系列电视剧……（如图1）。

企业价值来源

一个好的商业模式总是能为企业及其利益相关者创造最大的价值，换言之，实现企业剩余与利益相关者剩余之和的最大化。

商业模式创造巨大的交易价值，并付出一定的交易成本，两者之差为交易结构的价值空间。除了交易成本，企业和利益相关者还需要付出货币成本，比如内部管理费用、原材料采购成本等。价值空间减去货币成本，就是商业模式为所有利益相关者实现的价值增值，其组成为企业剩余加上利益相关者剩余（如图2）。

价值空间的来源包括两种：价值创造、价值耗散。

所谓价值创造，是指与传统商业模式所处的商业生态相比，市场（包括客户和产品）空间极度扩大了。设计新商业模式，是为获得一个新的增量市场空间。它可以是定性的增加，增加某种新的价值；也可以是定量的增长，把某种价值极大地扩大。反映在商业模式效率上，高价值创造意味着高交易价值。

所谓价值耗散，是指在既定的市场中，相当一部分价值并没有分配给企业及其利益相关者或同类模式的商业生态参与者。换言之，通过一种无序方式分配，最终参与的各利益相关者所获得的回报总和（主要指经济利益回报），远远低于所获得的市场总和，不在同一数量级。这意味着利益相关者所创造的价值，很大一部分耗散在交易成本上。反映在商业模式效率上，高价值耗散意味着高交易成本。

按照价值创造和价值耗散的高低，商业模式可分为四大类（见表1）：高创造，高耗散；高创造，低耗散；低创造，高耗散；低创造，低耗散。

由于商业模式对企业价值起一个乘数作用，因此，绝对的价值创造和价值耗散的高低是没有意义的，只有两者相对而言的高低才具备指导意义。

高创造，高耗散

企业及其利益相关者创造了巨大的交易价值，同时，很大一部分交易成本耗散在交易过程中。判断该模式是否有存在的合理性，要看新创造出来的交易价值是否超过多耗散掉的交易成本。

前几年，很多独立软件开发商开发出很多好用、有价值的软件，放在互联网上，想通过版权获得收入。这些软件给下载者提供良好的功能体验。但由于中国对知识产权保护不力，开发商又找不到低成本、高效率的技术监督手段和盈利模式，绝大部分软件只能被无偿下载使用。整个商业模式虽然创造了巨大的社会价值，但交易成本极高，耗散更大。因此，这种商业模式没能持续下来。

高创造，低耗散

企业及其利益相关者创造了巨大的交易价值，交易成本的耗散也能较好地得到控制。此类企业及其利益相关者至少在中短期能够获得较好的发展。

苹果开发时尚、高档的智能终端，提供有限的功能应用，把应用拓展交给高效的共享平台App Store，形成消费者对独立软件的依赖需求。因此，虽然同样是独立软件开发商，但苹果的软件开发商可以自由定价，并获得定价收入的70%，苹果只获得剩下的30%。整个资金交易均通过安全、可靠、高效的网上支付进行。它是高价值创造、低价值耗散商业模式的典范。

低创造，高耗散

企业及其利益相关者创造的交易价值有限，很大一部分交易成本也耗散在交易过程中。从长期来看，此类企业将不可避免地走向衰落。

传统的农村水稻种植，个人种植、施肥、除草、收割等效率很低，很难创造巨大的交易价值；农民还要单独与化肥、种子、收割机等供应商交易，交易成本极高。此外，本身附加价值就极低的水稻，还要缴纳各种税收。低价值创造、高价值耗散、低附加价值作物，农村这种传统种植商业模式不可能长期存在。

低创造，低耗散

企业及其利益相关者创造的交易价值有限，但是，交易成本得到很好的控制。只要新增加的交易价值超过新耗散的交易成本，这种模式在中短期仍有存在的可能，但很难得到长足发展。

在合伙制下，律师事务所实质上采取的是类似于个体户的方式，其总体效率不可能高，因此价值创造较低；但是，在严明的法律环境下，需要耗散的交易成本也可以得到较好控制，律师及其利益相关者能够获得较多的价值留存。因此，作为律师个人，从事诉讼辩护能获得不错的收入和社会地位，但从行业来看，很难培养出创造巨大价值的企业。这是由其低价值创造、低价值耗散的商业模式所决定的。

因此，好商业模式的标准是：高价值创造，低价值耗散。

事实上，垄断在短期内同样可以实现高价值创造、低价值耗散。但长期而言，垄断的高价值创造、低价值耗散是以其他利益相关者的低价值创造、高价值耗散为代价的。垄断通过资源独占、不平等竞争，极大地破坏创新。在对资源和价值的分配上，垄断不利于商业生态系统的可持续发展。

为了保持长期的商业生态和谐，使企业的竞争优势可持续、可更新、可成长，创新商业模式必须考虑“价值共享”。

因此，创新商业模式的标准是：高价值创造、低价值耗散、合理的价值共享。

商业模式的六大要素

企业家和经理人可以从魏炜与朱武祥共同提出的“魏朱六要素模型”入手，构建和分析自己的商业模式（如图3）。

业务系统――企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者

业务系统由构型、角色与关系三部分组成。构型指利益相关者及其连接方式所形成的网络结构；角色指拥有资源能力的利益相关者；关系指利益相关者之间的治理关系，主要描述控制权和剩余收益索取权等权利束在利益相关者之间如何配置。这三方面的不同配置都会影响整个业务系统的价值增值能力。

在苹果公司业务系统构型（见图4）中，苹果是硬件、软件和应用一体化平台，而它的利益相关者，有设备加工商（广达、鸿海等）、内容提供商（唱片公司、电影公司等）、服务提供商（信用卡公司、电信运营商等）等。

治理关系回答双方在交易中如何分割权利，包括纯市场交易、纯所有权交易和介于这两者之间的长期契约、参股、控股、企业联盟等。苹果与这些利益相关者主要进行的是市场交易。

定位――企业满足利益相关者需求的方式

这里的关键词是方式。同样是满足消费者喝豆浆的需求，可以开连锁店卖豆浆，如永和大王；可以卖豆浆机让消费者自己操作，如九阳；可以开社区体验店现磨现卖。这是不同的满足方式，是商业模式定位的差异。

盈利模式――以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支（或计价）方式

同一个产品，收入来源有多种。例如，轮胎可以直接销售，也可以销售使用权。米其林把轮胎的收益权和转让权留归自己，车的主人则获得轮胎使用权。

计价的方式也有很多，可以按时间收费、按价值收费、按消费资格收费等。游戏就有销售光碟（消费资格计价）、点卡（时间计价）、道具（价值计价）等盈利模式。

关键资源能力――支撑交易结构的重要资源和能力

不同的商业模式要求企业具备不同的关键资源能力；同类商业模式的企业其业绩的差异，主要源于关键资源能力水平的不同。同样是开餐馆，高档餐厅以环境、菜品单价和质量等取胜；连锁快餐追求标准化和快速复制化。明确了必要的资源能力，然后再去寻找具备这些资源能力的利益相关者，谋取合作，方能事半功倍。

现金流结构――以利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的现金流形态

同一个盈利模式可以对应不同的现金流结构。同样是手机卡充值，可预存话费，可月结。前者先收费后服务，运营商提前获得用户的资金，以充沛的现金流投入用户服务；后者则是先服务后收费，运营商需要先将自身的现金流投入运营服务。在客户初期投入较大的情况下，借助金融工具，或分期付款，或融资租赁，降低客户一次性购买门槛，无疑会吸引到更多客户；在客户每次投入不大又重复消费的情况下，采用预收款方式，同时配以高质量的服务，能够在保持甚至提高客户满意度的同时释放企业的现金流压力。

企业价值――商业模式的落脚点。评判商业模式优劣的最终标准就是企业价值（或者商业模式价值）的高低

从投资的观点来看，一个企业的价值，实质上是指这个企业未来可持续的赚钱能力。总的来说，企业家和经理人可从三个指标来评估自己企业的价值。

总资产回报率。它主要评估投资回报能力。一样的资源，放在不同的企业能产生的价值是不同的。如果某种商业模式能用同样的投入实现更高的产出，其总资产回报率就高，企业价值也必然高。

销售利润率。它主要反映竞争结构。一般而言，如果所在的行业竞争越激烈，或者企业所处价值环节的竞争越激烈，则其销售利润率会越低。相反，如果企业的销售利润率高于大部分同价值环节的竞争对手，则其商业模式必有特别之处。

销售额复合增长率。它主要考察可持续性。企业的扩张有生长型扩张和复制型扩张，不管是哪一种，都会体现在销售额复合增长率上。在企业规模还比较小的时候，保持一定的销售额复合增长率，不但能提高企业价值，还有可能是企业生死存亡的关键。

商业模式创新的五大路径

创新，意味着差异化。商业模式创新，可通过差异化定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力或者现金流结构来实现。

定位创新可以通过产权转移、交易过程、交易客体来实现

产权转移。产权既然是指所有者对财产的一束权利，就意味着可以切割，并分配给不同的利益相关者。只要从中产生的交易价值，超过分割重组的交易成本，这种新的产权配置就是有价值的，就是一个成功的商业模式定位。传统的产品销售模式，是一次性全部转移产品的使用权、收益权和转让权，而创新商业模式则可以将产权分割，把每个权利分配给能够创造更大交易价值或者降低交易成本的利益相关者，从而实现商业模式价值的最大化。米其林把轮胎的收益权和转让权留归公司，车主只获得轮胎使用权，按公里数付费，实现轮胎资本利用最大化，大大降低大型车队的轮胎使用成本（包括降低燃油消耗）。

交易过程。企业与消费者交易的过程可分为：相互搜寻过程（交易前）、讨价还价过程（交易中）、执行过程（交易后）。不同的商业模式定位，在这三个过程中的交易价值、交易成本和交易风险都不同，因此最终形成的商业模式价值也不同。

实体店和网上商店，在这三个过程中的交易价值和交易成本，就有所不同（见表2）。由于交易过程可分，如果环节之间切换成本不高，消费者就可以在不同环节选择不同的商业模式定位。消费者最合理的选择应该是在网店搜寻，去实体店讨价还价，最终在网店下单购买，执行交易。对企业而言，也可以在这几个环节之间切割重组，成为兼具网店和实体店的混合商业模式定位。钻石小鸟从做网店起家，后来为了形象展示和客户体验，也开启实体店，实现客户在网上搜寻、在实体店讨价还价、在网店执行交易的混合定位。

交易客体。交易客体可以分为产品、服务、解决方案和赚钱工具。不同的交易客体定位，其交易价值、交易成本和交易风险也不同。前三者较为普遍，所以这里仅讨论赚钱工具。以赚钱工具为交易客体，其特点在于大大提高交易价值（与此相比，交易成本和交易风险的降低就显得不那么突出），从而使企业可以从中分享一部分商业模式价值。连锁品牌为加盟商提供的体系几乎是全方位的，从店面选址、装修到人员培训、广告运营等，其目标只有一个，让加盟商赚钱。从让客户由定位中产生价值这个角度来看，相对于其他交易客体，赚钱工具是最到位的。因为这种商业模式售卖的就是赚钱工具，企业利润跟客户能否盈利、盈利多少是紧紧结合在一起的。

业务系统创新可以从构型、角色和关系入手

创新构型，即创新交易连接方式的网络结构。苹果公司的iTunes和App Store，并不在原来苹果公司的业务系统中，是一种业务系统构型的创新。

变换角色，寻找不同的利益相关者。张艺谋的《印象》系列山水舞台演出依托地方政府支持，以山水为合作伙伴，游客为观众，当地居民为演员……通过这一系列的业务系统角色创新，区别于传统演出，赢得了竞争优势。

变革利益相关者之间的治理关系。总部与连锁店之间的典型关系有直营、合作和加盟三种，分别对应纯所有权、混合和纯市场。在全球化进程中，星巴克则设计出一种灵活的期权机制。先期不控股，随着业务发展，择机回购增持股份。这样可以在新店亏损期间减少对企业的负面影响。在新兴市场上，星巴克往往寻找有实力的合作伙伴，组建合资公司。星巴克在合资企业最初持股比例为5%-20%不等，设定看涨期权：当市场和合资企业长势良好，净利润达到约定水平时，星巴克可按约定倍数（如8-10倍）回购部分合作方的股权，增持合作企业股权至50%以上。

盈利模式创新可从收支来源和收支方式两个途径出发

企业的收支来源由收入来源和成本支付来源构成。收入来源包括直接顾客、第三方顾客、直接顾客加第三方顾客；成本支付来源包括企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴、零可变成本等。

同时考虑收入来源和成本支付来源，可以设计出很多创新的盈利模式。以下是一些例子。

企业投入成本生产产品/服务，直接顾客免费消费，第三方支付费用：对于电视、电台节目及免费赠阅的报刊杂志等，作为直接顾客的观众、听众、读者等不需要支付费用，企业的收入主要来自于广告商。

企业和第三方伙伴承担生产成本，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格：在这里，第三方伙伴和第三方顾客可以是同一主体。在2005年最疯狂的娱乐事件“超级女声”中，蒙牛既是作为第三方伙伴的赞助商，也是作为第三方顾客的广告商。在这个娱乐事件中，天娱负责选手培训、赛事策划和商业包装，移动与联通提供短信平台，观众免费观看并通过短信投票，广告商付广告费，湖南卫视提供频道并获取以上活动产生的收入（其中一部分要跟第三方伙伴分成，例如移动和联通的短信平台）。

企业零投入，第三方伙伴投入产品和服务的成本，直接顾客可以得到较低价格的产品/服务：很多商业论坛中，主办方一般只起到召集参会人的作用，具体的会场运作、服务提供都由企业赞助，而参会人则可能分层，VIP座位高价，一般座位免费或者低价出售。

企业零边际成本生产，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格：游戏软件厂商的收入来源于广告商，直接顾客不需要为玩游戏支付费用。在虚拟空间，同样一条广告，多放几块地方，边际成本基本为零。广告商却要为高曝光率付出更高的价格。

创新盈利模式的收支方式也至少有下面三类。

固定、剩余和分成。两个利益相关者（甲方和乙方）一旦交易，就涉及到对收益的分割。如果甲方收益跟整个交易的产出（一般为交易总金额量）不存在直接的联动关系，则称甲方获得固定收益；总收益减去甲方得到的固定收益，就是乙方的剩余收益。甲方跟乙方的收益如果与整个交易的产出，存在固定的比例关系，就说明甲、乙都获得分成收益。

同一行业，可以采取完全不同的收支方式。以家电连锁卖场为例，国美、苏宁对家电制造商收取的费用包括固定租金（以促销费用的形式）、按销售额的分成佣金、一些商场内广告位的销售等。家电连锁企业和家电制造商共同承担风险，合力促进销售。在这种“固定加分成”的盈利模式下，国美、苏宁只需要预付门店总租金和卖场管理员工（一般不到30个）的当月工资。卖场的统一装修费用分摊到各个制造商头上，开店需要的样机和促销员都由家电制造商提供。5000平方米的连锁门店，期初投入只需500万，后期的成本就可以依靠源源不断的租金。

百思买则从家电制造商处直接批量采购，利用自有员工通过零售渠道销售，赚取价差。家电制造商获得固定的批发价格，不再承担风险，百思买则获得电器销售之后的全部剩余收益；相应承担人员成本和价格波动成本。在这种盈利模式下，百思买自己建立销售队伍（至少要比国美苏宁门店多出一倍），自己掏腰包装修，自己承担开店需要的样机和促销员。同样5000平方米规模的门店，期初投入至少要3000万现金，后面还需要继续投入资金支持货物的流转。

进场费、过路费、停车费、油费、分享费。进场费，指的是按消费资格计价，例如：会员费、订阅费用、自助餐、一次性销售等。过路费，指的是按消费次数计价，例如：搜索广告按点击数收费、健身卡按次数收费、投币洗衣机等。停车费，指的是按消费时长计价，例如：网络游戏按在线时长收费、手机通话按时长收费等。油费，指的是按消费价值计价，例如：按成本定价、网络游戏销售道具、计件定价等。分享费，指的是按价值创造计价，例如：加盟费、投资基金（包括一级市场、二级市场）、EMC（能源管理合同）等。

企业在不同收支方式中的变换，有时能带来令人惊讶的创新效益。近十几年，电脑游戏行业的高速增长，正是建立在收支方式的持续创新基础之上。最开始，电脑游戏是单机版，主要靠售卖拷贝盈利，类似于进场费，只有买到授权的拷贝才能获得玩游戏的资格。当然，为了防止简单的复制，游戏厂商会相应的序列号，只有拷贝加上序列号才有效，到现在这依然是微软操作系统的收支方式。后来，发展到按照玩的次数、时长收费。史玉柱的《征途》则销售道具，属于按价值收费的收支方式。

组合计价。按照组合的不同方式，可以把组合计价分为产品组合计价和消费群体组合计价两种。产品组合计价常见的有两部计价（进场费+过路费，或者进场费+油费）、剃须刀-刀片、反剃须刀-刀片、整体解决方案、超级市场货架等，消费群体组合计价主要有交叉补贴、批量计价、分时计价等。

同样是娱乐终端，游戏机采取的是“剃须刀+刀片”模式，游戏机降价甚至贴钱销售，而靠销售游戏获得巨大利润；苹果的iPod采取的却是“反剃须刀+刀片”模式，歌曲本身赚取的收入并不多，基本只能覆盖成本，iPod设备销售却利润丰厚，成为吹响苹果公司复兴号角的急先锋。

关键资源能力创新在于获取和组合

关键资源能力的创新方向，主要包括关键资源能力的判定、获取、组合和管理。换言之，企业对资源能力有三个关键的认知问题。

什么是关键资源能力？最不可或缺的、可以支撑整个商业模式生存、发展和壮大的静态资源和动态能力，称为关键资源能力。在一个行业中，资源和能力总分布是既定的，但只要商业模式不同，不同资源能力的地位就不同。某些商业模式更需要资源能力甲，某些商业模式则更需要资源能力乙。与其去争夺或学习、模仿为数不多的资源能力甲（所谓的稀缺资源和不可模仿），不如从头创新商业模式，消减竞争对手在资源能力甲的优势，竞争地位也将得到提升。

如何获取和组合资源能力？要求一个企业拥有所有资源能力是不现实的。最合理的做法，就是把企业发展所需要的资源能力，进行拆分和组合，把一部分资源能力赋予某一利益相关者，把另一部分资源能力赋予另一利益相关者，然后再通过组合来实现关键资源能力的创新。

首先，可以引入新利益相关者。例如，如果企业在选址能力方面比较薄弱，可通过中介引入了解各个城市物业分布的合作伙伴。

其次，可以变换原有利益相关者、原有资源能力的用途。人力资源方面，原来在大卖场里从事导购的员工就可以变成连锁店的店长，原来开百货店的个体户也可以变成加盟商，7-Eleven的业务转换计划正是这样一种方式。

最后，还可以把某几个资源能力打包配置给某个利益相关者。在7-Eleven的连锁零售经营体系中，供应商提供的资源能力就比较多：提高产能及质量的能力、工厂设备资源、仓储能力、区位优势等等。

资源能力优势和竞争优势是什么关系？一个企业的资源能力优势要转化成竞争优势，需要契合商业模式，也就是说，企业家和经理人需要重点关注这样一种资源能力，其水平超过市场平均水准，同时与企业的商业模式即交易结构契合度很高。我们称之为“有效优势”（见表3）。

在这个框架中，存在“优势”“劣势”转换、“富余（过剩）”“稀缺（不足）”转换的辩证法：

第一，是否具备优势，要看具体的交易结构而定。在某种程度上，除了“有效优势”，其他三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值，所以都是“劣势”。

施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散，投入大量的研发成本，没有好的交易结构来获取收入，这种优势是“无效优势”，最终会成为企业的负担，变成劣势。

反之，宝洁的内部产品研发创新能力未必最强，但是通过“创意超市”，践行“开放式创新”，使内部、外部创新很好地结合起来，加快了从创意到市场的进程，获得巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的（相对的）关键劣势，但通过恰当的交易结构设计，变成有效优势。

第二，资源能力是不足（关键劣势）而且过剩（无效优势），要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革，都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务，原有的产能可能会从不足转化为过剩，而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。

第三，资源能力是不足还是过剩，还要看具体的利益相关者。同样一个资源能力，在企业A是过剩的，但是对企业B可能是不足的。这就存在交易的可能性。

因此，通过商业模式创新，强化和保持有效优势，把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易结构、寻求交易或者转化变成有效优势，从而形成竞争优势，才是企业获得持续优势的有效途径。

现金流结构是内生金融工具的设计依据

根据不同的现金流结构，企业可以创新金融工具，提升资本运营效率，降低企业运营风险。不同业务所呈现出的不同的现金流结构，可用不同的金融工具融资。金融工具，是匹配现金流结构“收益率”和“风险”的手段。

融资工具的设计，通过对企业现金流进行分块（业务板块、业务环节）、分层（分割为多笔现金流，对应不同收益率和信用等级的金融工具）、分段（多轮接力融资）、分散（吸引多个投资者）等，来匹配企业的现金流结构，满足投资者的期限收益要求。同时，通过交易结构设计，有效控制风险，包括防控、分散、降低、转移、锁定、补偿等，以满足投资者的风险管理要求。

创造和保持竞争优势

通过创新商业模式，企业能提升交易价值、减少交易成本或降低交易风险，创造竞争优势。

不同的创新路径都有可能创造竞争优势。然而，同样的商业模式，在不同的利益相关者手中，其交易价值、交易成本和交易风险的分布是不平衡的。

米其林公司，把销售轮胎变成轮胎管理、运营的托管业务，一方面获得轮胎成本节约的收入，在同一个客户身上获得更多盈利；另一方面这种增值托管服务也增加与客户的粘性，扩大客户群体。作为客户的大型车队也得到很好的服务体验和成本节约，这是整个交易结构交易价值的提升。

对米其林来说，能在大幅度提高交易价值的同时，有效减少交易成本，得益于在价值环节和资源能力上的积累：首先，米其林本来就有轮胎检测的价值环节，具备延长轮胎寿命、提高轮胎运营效益的能力；其次，米其林有多年的品牌积累和存量市场规模。

在交易风险上，跟一次性销售相比，托管业务延长了服务时间，增加了运营不确定性；但是，由于用长单和大单锁定未来的服务流，资金流更为平滑、稳定和健康，金融风险得到降低。在前者得到有效控制（米其林有技术积累和人员配备优势）的情况下，总交易风险能有效地降低。

任何商业模式，都是利益相关者、价值环节和资源能力的有机组合。换做是另外一个轮胎制造商，如果不具备米其林的高效轮胎检测环节、轮胎运营管理能力、存量市场规模，想简单照搬轮胎托管业务，只能是东施效颦，一败涂地。

企业竞争是一场遭遇战，应错位思考，独辟蹊径，创新商业模式，才有可能赢得一片属于自己的天空。“大路朝天，各走一边”，何必贴身肉搏。五星级酒店服务环节强，区位优势高；如家酒店前台标准化，后台统一化，运营效率高；7天酒店会员系统发达，不需要高昂的区位、人员投入、资源采购，有结构性成本优势……不同的商业模式，交易结构中的关键利益相关者、价值环节、资源能力都不一样，错位竞争，每家企业都有可能获得在它所处位置上最优化的交易价值、交易成本和交易风险表现，整个商业生态欣欣向荣。

商业模式创新，是具备稀缺性、难以复制性和不可替代性的创新，因而能实现更持久的竞争优势。

首先，交易结构是稀缺的。

第一，交易结构中某些利益相关者是稀缺的。例如，UT斯达康与中国电信合作小灵通时，中国电信是唯一一个没有无线网络的通信运营商，这种资源垄断让后来者就很难切入竞争战局。

第二，聚合其他利益相关者的资源能力是稀缺的。例如，在苹果之前，第三方软件开发商多如牛毛，App Store上线，依托的并不是这些遍地都是的软件资源，而是管理、组织这些资源的单一性平台，而这个平台依托于苹果的艺术性工业设计、设备品牌，这是稀缺的。

第三，交易结构非常复杂。在最终的交易结构中，可能不存在稀缺的利益相关者，也不存在稀缺的聚合资源能力，但由于交易结构非常复杂，除了主导者，很难有了解全盘者。作为整体而言，交易结构本身是稀缺的。鹿角、鸡冠、蟒身、虎爪……这些都不稀缺，但组合在一起的“龙”，却是稀缺的神兽。

其次，交易结构是难以复制的。

跟营销、技术和战略等方面的创新相比，商业模式创新涉及到更加复杂的利益相关者、价值环节和资源能力组合。在交易结构与企业绩效之间，因果性更加模糊。同样的商业模式，有可能应用于A公司所向披靡，应用于B公司却一败涂地。每个利益相关者只负责、了解局部，因此，要了解交易结构全局，明晰其背后逻辑，准确复制，不但得其形，还要得其神，何其难也。

最后，交易结构是不可替代的。

本质上，商业模式是在不断革新、动态发展当中的。因此，每个交易结构都具备路径依赖、不断发展的不可替代性。例如，IBM从原来的硬件制造到硬件集成，再到软件集成，最近到涵括硬件、软件和服务的知识集成，后一步的升级都依托于前一步之上，这种商业模式的重构和革新，让后来者很难追赶。

诚然，不是所有创新商业模式都能同时满足稀缺、难以复制和不可替代三个条件，这造成了不同程度的持久竞争优势。

朱武祥：清华大学经济管理学院金融系公司金融学教授

可复制的商业模式范文第4篇

连锁零售关键在于连锁的共性东西，就是消费者对于连锁产品的信任，以及完善的服务体系，从市场角度来看，连锁有管理在于两个方面，一是标准；二是复制。那么管理围绕市场，服务市场的原则，公司主要要体现的方向也就是围绕这两个方面展开。

1、 管理的标准化建设：

连锁管理的标准化建设第一步骤：分两个建设

1）基础建设：可传播的文化建设　可执行的人力资源阶梯化建设　可应用KPI制度建设

2）品牌建设：统一的CIS建设　商品系列化建设 营销与数据库建设 服务与传播体系建设

两项管理从根本上要解决管理中人与人之间的问题，只有标准统一，执行就有规矩，检查就有依据。

A标准化建设力求简洁，与国际接轨，重点在于统一，统一便于管理，统一便于品牌建设。

B标准化建设要点在于体系，建立可持续发展的商业模式，可复制的经营模式，可裂变的团队模式。

C标准化管理是过程，落脚在队伍建设（培训　提升 再教育）。

2、管理的可持续发展的标本建设（容易快速复制的通道建设）

1）服务的专业化、科普化、傻瓜化建设

高标准、高起点、普通化、商业化是服务专业的一个窗口建设，互相结合，有效递进，专业化代表品质，科普化代表产品消化程度，傻瓜化代表可执行的体系，三者在统一上有一个独特的视角，就是互为牵制的作用，强化在这个领域的进退，是可持续发展的一个比较有效方式。

2）数据库重复应用建设（消费需求、预警、档案检索等）

建设企业可应用的消费者数据库是目前所有在执行连锁管理的必须保障，但在消费数据库建设同时，需要强化消费心理的需求、预警分析，同时可检索的国际化档案内部管理标准的出台，也是对目前信息流、物流的强化与催生，目标是解决成本与了利用的效率。

我们做连锁的目的就是需要在一定的时间内进行快速复制，而随着流动性的增加，标准化的企业经营仍然需要有强大的服务与消费结构作后盾，而服务的意义不仅仅是解决消费者的实际需要，而是人文关怀结合专业的治疗设备。因此要将科普的东西商品化，商品的东西傻瓜化，人人能够应用与解决。

市场拓展思路与方法要点

零售连锁的发展，除传统经营方式以外（传统的招商与加盟模式不再阐述），已经有品牌路线转向店内外消费互动结合了，也就是我们熟悉的店铺式直销，大概在08年下半年开始，店铺式直销成为消费者普遍接受的一种新销售模式（着重解决连锁店单店的生存与快速提升，便于复制），具体：

目标：

1、定向消费：也就是必须消费者，其核心的解决渠道作为主要依靠，应该是前提。

2、潜在消费：通过合作单位、合作企业所产生的定向消费者，依靠自身营销解决。

3、新生消费：新生消费需要依靠传播的作用，以及具有品牌影响力的作用渗透在行业里面。

方式：

1、通过以店为单位进行商业推广（重点是体验销售），当店内的作用最大化。

2、通过数据库的积累进行商业推广（重点是会员销售），让消费的反复模式有较大的作用。

3、通过电子商务结合进行推广销售（重点是线上线下结合销售），关注新商业的必然渠道，商务运行的良好效益。

4、做好目录式销售与动员，全程跟踪与服务产生终身会员制销售体系（VIP销售模式），需要有一定数量的VIP，才能够发挥整体协调销售。

要点：

1、物流体系建设：要做好成本物流的最佳运作评估。

2、产品体系建设：连锁的重要品牌路线的支撑作用。

3、人脉关系建设：所有连锁周围商业布局的联系与消费联系要协调。

可复制的商业模式范文第5篇

李静对自己的评价是“爱折腾”。10年前,她毅然从令无数人羡慕的央视辞职和戴军一起做“电视个体户”,折腾了8年,终于把《超级访问》做成了国内最知名的娱乐访谈节目。而由李静担任CEO的东方风行(北京)传媒文化有限公司,也因《超级访问》、《美丽俏佳人》等几档热播节目,成为国内民营电视制作领域最具号召力的公司之一。在电视节目制作、发行市场,李静已经得心应手,渐入佳境,她本该沿着这条轨迹,继续过她“知名主持人兼制片人”的快乐生活,但“爱折腾”的李静却又干了件让娱乐圈惊叹不已的事。

被风险投资看中

从李静的嘴里,听不到“商业模式”、“现金流”、“企业战略”等这些创业者们经常挂在嘴边的词,尽管她的确创造了一家在全中国最独特的传媒娱乐+电子商务公司。

2007年的下半年,东方风行旗下已经有包括《超级访问》、《美丽俏佳人》、《情感方程式》等多档节目,仅靠内容销售和广告,年利润达到近千万。在国内电视节目制作公司中,规模和收入仅次于王长田的光线传媒。

此时,王中军的华谊兄弟传媒表现出浓厚的收购兴趣。本来合作将成定局,可双方初定的价格在华谊董事会却遇到了阻力。也是在这个时候,李静认识了红杉资本中国创始和执行合伙人沈南鹏。她没想到沈南鹏后来改变了她和公司的轨迹。一段时间,李静很纠结,如果选择华谊,意味着东方风行将成为华谊兄弟的内容制作平台,不用再单打独斗,自己也会得到一大笔现金和华谊的股份,地位就像华谊的冯小刚和张纪中;如果选择了红杉,公司能出让少数股权得到资金,但是个人套现要少得多,更重要的是,这笔钱的进入意味着新一轮奋斗的开始。

经过思考李静最终选择了红杉。

2008年,由沈南鹏带队的红杉资本中国基金投资了李静。但这笔钱并不是让李静用来做电视,而是支持她进入一个全新的行业――电子商务,沈南鹏希望李静能够创立一家推销“生活方式”的公司。沈南鹏执著地相信,这位国内主持界最有亲和力的主播,是中国最有可能成为“玛莎•斯图尔特”的那个人。除了颇具吸引力的估值方案,沈南鹏还帮助李静勾勒出一个超出她想象的蓝图:以节目内容为支撑,发展自有品牌和商品零售。

难被复制的商业模式

2009年7月,东方风行旗下的“乐蜂网”再次改版,重新上线。这是一个整合了李静旗下多种资源的互联网平台。在这个平台上,用户不仅可以收看东方风行制作发行的《超级访问》、《美丽俏佳人》、《非常静距离》以及《我爱每一天》4档电视节目,与节目中的专家近距离互动,甚至还能直接购买节目中推荐的各种产品。这个囊括了视频、社区以及电子商务诸多服务的“乐蜂网”将是李静新商业模式的核心。

中国电视节目制作与发行行业经过近10年的发展已经进入“微利”时代。作为最早进入这一行业的民营公司,李静对这个行业风光背后的艰辛有切身体会,尤其最近几年,随着政策逐步放开,参与者逐渐增加,竞争也更为惨烈。传统的电视制作公司通过广告收入获得盈利,李静的东方风行也不例外。直到现在,《超级访问》仍然通过与电视台换取广告时间的方式获得收入,但这种模式因为播出平台的稀缺性,很难被大规模复制。

沈南鹏希望借助李静的个人影响力,打造一个为女性用户提供从美容护肤、时尚产品、家居饰品到健康食品等一系列与生活相关产品的全方位电子商务平台,并通过电视节目与网络的互动,在国内创造一个全新的商业模式。

在李静的商业模式中,电视节目业务可以看作是电子商务平台的天然广告载体。《超级访问》以及《非常静距离》这两档访谈节目,可以持续打造李静的个人品牌。而“李静”又是“乐蜂网”天然的形象代言人。“乐蜂网”可以借助李静在女性观众中的影响力,吸引流量,并通过李静个人品牌的公信力,提高“乐蜂网”的信用度。

而《美丽俏佳人》和《我爱每一天》相当于“乐蜂网”在电视台投放的广告。通过在节目中植入产品或推荐产品的形式,引导观众到“乐蜂网”完成购买行为,因为“大家都很相信我们的判断力”。对于自己的商业模式,李静很有自信。

这个商业模式的优势在于,利用原有的节目资源,避免了一般的电子商务平台在打造品牌时需要付出的高额广告费。李静目前通过制作高品质内容,并适当放弃一部分节目利润、让利给电视台的方式,维持与几家电视台的合作关系。

定位女性美容大获全胜

李静自嘲说自己是“电视民工”,每天都会面对收视率报告带来的压力,就是风险投资进入了,还是让李静感觉了前所未有的“压力”,以至于做梦都会梦到在给沈南鹏汇报财务状况。“乐蜂网”远远出乎沈南鹏的意料,在运行第一年,“乐蜂网”就实现了盈利。

沈南鹏曾经问李静:如果有机会做自己的产品,你要做什么?她脱口而出:精油。在她看来,这是一款超越保养品和化妆品、可以帮助人身心灵的产品。后来J-plus的第一款主打产品就是精油,这个决定没有经过严格的市场调查,但2009年销售额达到几百万。

《美丽俏佳人》也陆续播出精油专题,介绍精油的各种妙用,发挥电视媒体的传播优势。由于是自有品牌,J-plus的毛利率可达40%以上,这正是内容平台对零售的支持。

李静的品牌和知名度,让“乐蜂网”可以以最低的营销成本,推出附加值更高的自有品牌。“乐蜂网”也在通过买断一些小品牌,重新包装、重新做形象、重新做品牌的方式,不断丰富自有产品线。目前,乐蜂网的自有品牌比例大约在40%,未来还将继续提升。但李静也不会放弃与其他领域知名品牌的合作,因为她想将乐蜂打造成一个“生活方式”的品牌集合,就像玛莎•斯图尔特一样,成为女性生活中必不可少的朋友。