分包结算管理办法

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分包结算管理办法范文第1篇

1．1专业分包招标

目前，在公司自营项目施工过程中，专业分包大部分为甲方指定或甲方直接分包，招标大部分由项目自行组织，但招标过程缺乏监督，导致部分项目招标流于形式，开标没有记录，竞标单位不足三个，开标后没有很好地进行单价分析、比对，甚至未经过招标就擅自选用队伍，不利于降低成本和队伍管理。造成这种现象原因，在于项目管理人员不熟悉或不遵守公司劳务招标管理办法，因此，应严格公司交底制度，督促项目相关管理人员按公司招标管理办法组织招标，尽可能让甲方指定的分包方参与项目招标，通过公开竞标，定出最低价，避免甲方指定价格，这样可以把价格合理地降到最低。

1．2劳务分包招标

劳务分包招标目前大部分由公司组织，公司综合考虑各分包方的规模、业绩及信誉等因素，采取邀标的形式，从《合格分包方名册》上选取分包方参加投标，公开开标，合理低价者中标。但有些项目劳务队伍的选用只是项目经理的意愿，不通过公司职能部门招标，以领导打招呼为借口，随意就选定施工队伍，造成价格偏高，不利于降低成本和队伍管理。对于这种现象，公司职能部门必须加强对项目劳务招标的监管力度。无论那个项目选择劳务队伍，均须公开开标，合理低价中标，由公司定标并下发中标通知书。

2影响分包方选用、管理的因素

2．1 地域影响

公司大部分项目，分包方选用都在公司《合格分包方名册》中选用，但有的京外项目，特别是初次进入的地区，由于地区性的影响只能在当地选用分包队伍，由于没有与其合作的经验，又缺少市场调查，因此在合同履约过程中往往出现问题，甚至发生劳务纠纷。因此，项目在选用分包队伍时，应按照公司职能部门下发的中标通知书选定队伍，所选定的分包队伍应在《合格分包方名册》中。确因客观条件，需要引进新队伍的，一定要完善各种手续，通过公司与项目对分包队伍的共同考察，对信誉好、规模大、具备该项目施工能力的，通过公司职能部门将其纳入合格名册中。并通过公开招标，合理低价中标。

2．2 对分包队伍施工作业人员缺乏动态管理

个别项目平时对施工作业人员的出勤情况不了解、没记录，在与分包谈结算时项目拿不出有利证据，只能按分包自己的考勤表来结算出勤人数和工日，给项目部人工费造成了不必要的损失。为避免这种损失，项目部的分包管理人员一定要做到对分包方作业人员出勤数了如指掌，要有记录。为项目部测算分包队伍的工费支出提供有利依据，为与分包谈结算奠定基础。

2．3 对分包方工资发放监管不到位

公司要求项目部要按照北京市建委规定劳务队伍要给施工人员每月开支并有本人签字项目部存档。每次检查，项目部也能拿出存档的资料，但个别项目在年底还是出现了到公司讨要工资的现象。因此，公司职能部门应加强对项目的监管力度，了解现场分包作业人员工资的实际情况，避免分包方弄虚作假，如有不符，将对项目部及分包方进行处罚，以保证公司的稳定。

2．4动态考核执行不认真

公司要求各在施项目劳务/专业分包方进行阶段性动态考核，专业分包每季度、劳务分包每半年考核一次，项目没有按照要求进行考核或是考核敷衍了事，应付差事，使公司对劳务队伍的考核失去了一定的真实性。所以，项目部在施工过程中，考核分包队伍要本着对自己负责、对公司负责的态度，认真履行考核程序。向公司提交真实、有效的考核报告，以便公司对该分包方的履约情况做出正确决定，是否再继续使用。

3合同签订及履行过程

3．1合同评审执行不严

按照集团公司要求，劳务/专业分包合同应实行统一文件，个别项目不按合同文本起草，对公司各部门、主管领导的评审意见，没有认真落实，修改，敷衍了事。个别项目存在合同不经过公司评审或公司未完成评审就擅自与分包方签订合同的现象，更有甚者，分包工程都已经进行或已经完成，合同还没进行评审、签订。对于这种现象，公司职能部门应严格执行管理办法，对项目部进行处罚。

3．2恶意低价中标

个别项目通过招标确定分包方后，在签订合同时没有按照当时招标报价的价格签订，或者按当时报价甚至于比报价还低的价格签订了合同，但在施工过程中以这样那样的借口要求项目补钱，否则就以不上足施工作业人员，工期上不去进行威胁，导致项目只能找其它劳务队伍帮助上人，价低了不行，为了保证工期，只能抬价，结果又是项目部多支出劳务费。对于这种劳务队伍，一经发现，应立即列入黑名单，并采取法律手段保护公司利益。

3．3施工范围界定不清

合同签订时施工范围界定不清，导致项目部多支出劳务费用。比如签订主体结构合同时双方约定脚手架含搭、拆，实际上主体分包队伍只负责了脚手架的搭设，并没有负责拆除，在结算时项目部也未扣除此部分费用。因此，项目起草合同要认真，根据图纸要求严格界定施工范围。项目与公司评审也要认真负责。避免让分包队有空可钻。

3．4违约责任不明确

合同签订时已经约定了责任目标，但劳务队伍在施工过程中，未能完成所承诺的质量目标或工期目标，项目部为了完成这些目标不得不引进新的劳务队伍，导致多支出劳务费用。因此，在合同签订时，必须明确违约责任，不让发包有空子可钻。

分包结算管理办法范文第2篇

【关键词】企业资金 管理 成本控制

施工企业资金、成本、人才、管理竞争日趋激烈。项目是施工企业管理的基础，如何在扩大市场份额的同时，形成有效的资金积累、资产积累、资本积累和利润积累？如何利用存量资金，盘活沉淀资金，破解单纯依靠银行融资解决流动资金短缺的瓶颈制约？使项目成为助推企业发展的有力抓手，是各施工企业在管理中着力解决的问题。

一、资金管控

目前，各施工企业都面临着银行账户众多、报表反映资金余额大，但集团公司中标项目启动、相互往来调剂、归还银行贷款需要资金时归集难度却很大的现状，于是，企业不得不依靠贷款来解决流动资金的短缺问题，最终反映在集团公司层面的是“存贷双高”的困境。另一方面，项目部距离公司总部较远、信息化程度低、管理链条加长，导致了总部对项目资金监管缺位，形成了资金监控盲点，项目在资金使用中发生的合同纠纷、民工工资、结算超付、挤占成本、往来借款等问题层出不穷，有的项目领导出于“小集体”利益的考虑，甚至转移资金、挤占挪用、隐瞒利润、体外循环，集团公司作为法人单位最终要承担项目资金监管缺失带来的责任损失。针对这些管理现状，我们中十冶集团模拟商业银行的运作模式，采取了“集中结算，分户管理，统收统支”的资金集中管理办法。

（一）实时整合银行资源，同比降低融资成本

施工企业对银行有很强的依赖性，投标询证、银行履约、中标筹备、购置设备需要流动资金补充；投标和履约需要银行开具保函和信贷证明，企业只有不断扩大银行授信额度，才能满足规模扩张的需求。经过整合我公司选择4家信誉良好、服务便捷、长期合作的金融机构作为主办行，双方在授信额度、低利降低保证金等方面实施战略合作，集团本部和分子公司将原在其他金融机构开户的单位都转移到主办银行中，主办银行增加了资金流量和存量和中间业务收入，企业降低了财务费用，可谓互利双赢。同时我们积极关注新近落户的金融机构，争取新增授信，降低资金成本。通过这些举措，为企业节约了资金，降低财务费用。

（二）加强银行账户和货币资金管理，夯实资金集中管理基础

集团公司财务部资金中心负责集团本部、分子公司、项目部银行账户开设、变更、展期、撤销等相关资料提供、信息管理事宜。

1.新设开户。新成立分子公司必须在指定银行开户；项目部除在业主指定专业银行开立账户外，不得再开设其他对公账户。

2.尾留项目。工程已完工、和业主正常结算结束，仅剩余变更、索赔工程款和质保金项目，在施工所在地开设的银行账户长时期不用，及时撤户，尾工款项经协商后直接汇入集团公司指定账户。

3.网上银行。各项目应加强网上银行资金支付授权审批程序，严禁一人掌握网银经办审核UK盘和密码。各项目应建立缜密的资金申请、审批、复核、支付制度和程序。财务负责人对银行账户、资金安全负责。

4.现金结算。凡不属于《货币资金管理制度》中现金开支范围的业务，应当通过银行规定结算方式支付款项，特殊原因须使用现金结算的，经财务负责人签字批准。

5.账实核对。项目财务负责人应指定专人定期核对银行账户，编制银行存款余额调节表。

（三）全面推行项目资金使用计划和分子公司收支预算管理

1.项目资金使用实行分公司、集团公司两级审批。其目的一是掌握各项目外欠款项情况，二是强化财务对合同管理、结算支付的监督控制职能，从财务支付角度把好“合同关和结算关”，杜绝“无依据结算、无结算支付”的情况。

（1）资金计划：项目根据收款额度，外欠款项类别、金额及轻重缓急编制资金计划报分公司及集团公司两级审批后由财务部资金中心支付。各项目财务负责人每月随财务报表将当月资金计划实际执行情况报集团公司财务部，集团公司和各分公司到项目财务检查，重点核查资金计划审批及集团公司资金管控措施实际执行情况，作为对各单位主要领导和财务负责人考核奖惩的依据。

（2）结算支付：各项目成立由财务负责制人参加的合同审签小组，并向上级主管部门备案。凡涉及资金收支的文件、协议、纪要等必须要在财务部备案。凡未签订合同结算、未结算进行付款的，财务人员有权拒付，财务负责人可将相关情况上报分公司和集团公司财务部。

2.各分子公司实行月度资金收支计划审批管理。各分子公司按照集团公司年初下发的年度、月度财务预算，按照“有计划、保生产、抓重点、留余地”的原则进行资金支付及费用控制。

集团公司将定期或不定期的到各单位检查资金计划及集团公司资金管控措施执行情况，作为对各单位主要领导和财务负责人考核奖惩的依据。

（四）积极利用合同条款，加速资金周转、防范支付风险

1.项目部应主动加强与监理工程师、业主沟通联系，加快对工程签证、进度结算款的回收，形成资金生产资金的良性管理循环。

2.充分利用甲供材料资源，减少生产资金的占用，转嫁项目资金压力。

3.积极参加业主组织的各种劳动竞赛，通过合理的组织，赢的各种工期奖、质量奖等。为集团公司赢得了良好的声誉同时项目获得较好的经济收益。

4.深入领会招投标管理规定、合同文件、制度办法、会议纪要，用足用好索赔条款，保全相关的证据资料，及时向业主索赔，降低损失。

5.在和下属施工队签订合同时，要求缴纳履约保证金，一方面筹集了生产资金，另一方面降低了分包施工队履约风险。

二、成本控制

（一）前期预测

在以往的项目管理中，许多企业经常走入：施工产值连年攀升，利润比率却逐年降低怪圈，我们认为，项目管理只有源头控制、合理报价、成本预测、过程控制”，才能实现目标利润。

1.投标报价。施工企业除了尽可能确保中标外，工程报价一定要科学、合理、均衡。

2.施工组织。企业中标后应根据项目规模、工程特点、技术难易程度等综合情况确定施工组织形式和项目管理布局。技术难度大的关键、控制性工程，应重点予以关注。

3.管理模式。我公司项目管理模式为集团公司、分公司、项目经理部“三级管理”，项目实行“项目经理全责考核制”，防止了项目管理中个人牟利、企业受损的短期行为。

4.标后预算。企业中标后由经营计划部组织相关部门按照实时材料、人工社会平均价格对该项目进行“二次标后预算”，通过科学预测，目标利润、独立取费等因素便一目了然。在“二次标后预算”中，应缴上级单位管理费比例合理确认后，可在内部择优筛选项目负责人，合理确定目标责任考核指标。

5.成本预测。项目开工之初应进行成本预测，对投标单价和预计实际发生成本逐项进行单价分析、比较，对项目部现场经费进行测算，为单项成本过程控制、项目后期成本降低奠定了较好基础。

（二）过程控制

1.合同管理。项目对外要依据工程施工合同与业主计量结算，对内要依据劳务承包、材料采购、设备租赁合同进行结算。

（1）项目部成立由项目经理、副经理、各业务部门负责人组成的合同审核小组负责项目对外审签合同事宜，重要的分包合同要通过集团公司合同审查小组会签后方可实施。

（2）项目部设专人进行合同管理。在财务核算关口前增设一道“控制关口”，形成以“合同为成本控制中心、财务成本核算中心、工程、机材等相关业务部门为过程管理责任中心”的“三中心”管理思路，各部门有机联动，重点控制“工料机”直接工程成本。

（3）“归口管理、归口结算、归口核算”工作。

项目部应建立内容齐全、适用对应的工程数量、合同管理、计量管理、内部结算、申报文件、批复文件、变更工程等各类管理台账。 成本核算按工、料、机、其他直接费、间接费用及各项独立取费项目分列应支付的费用。

（4）施工成本控制中“分块算账、及时算账”，及时发现成本管理疏漏，堵漏增效。

施工过程中要建立自营与分包分别核算方式，对照结算子目进行成本分析，堵塞漏洞。

2.工资。

（1）基础管理：项目人力资源部门应当建立人员信息卡、社保金、安全专项基金和工资核算4类管理台账。工资核算台账中应对各类人员的工资进行明细核算。

（2）工资实行动态管理：我公司根据施工项目特点，出台了“项目管理人员薪酬管理办法”，针对项目前期、中期及收尾阶段项目人员工资实行了不同阶段的工资标准，这种动态工资管理模式大大降低了项目现场人员工资性支出。

（3）民工工资：农民工因其人数众多、流动性快，管理难度很大，为监督“中间承包人”及时、足额发放农民工工资，项目可由负责安全协调的专门人员对农民工进行实名登记建档，实现工队用工的动态管理。

（4）过程控制：项目财务负责人每月应向项目经理提供“施工队结算支付情况动态详表”，为项目经理向工队拨付资金提供依据。

（5）退场清算：项目部要重点做好各下属施工队完工退场的结算、清算、支付等环节，主要对施工队完成工程量、材料进行清算、分包工程决算、核实外欠债务、施工队在最终结算单签字。材料供应商、机械租赁商应核实往来账务，款项付清、合同执行完毕时要求对方书写终结内容。

3.材料费。

（1）基础管理：材料管理中要“抓大放小”，把好“采购关和盘点关”。

（2）材料采购：大宗材料采购价格是材料成本控制的第一个环节。对钢材、商砼、砂石料、柴油等材料，无论采用可种采购方式都必须要做到“过程透明、注重结果”。只有这样，才能有效降低材料采购成本。

（3）在日常管理中，经常出现有的项目各部门之间业务配合不流畅，对分包施工队结算滞后，钢材等大宗材料直接运到现场，供分包施工队使用，超耗或丢失现象未及时反映未到财务部门，财务账面无法真实体现与分包往来情况，存在支付风险。

根据多年现场经验认为，项目部材料、工程、预算合同等部门要紧密配合，做到：

（1）大宗材料实行定额领料：材料部门依据材料计划对分包施工队实行限额领料。

（2）施工过程中预算部门按合同约定及实际完成工程量及时与分包方结算。

（3）材料、工程部门现场技术员加强过程监控，防止大宗材料丢失浪费。

（4）每月由主管工程副经理牵头，材料、工程部联合盘点各施工点大宗材料，将盘点结果汇总到预算、财务部门。对出现丢失或毁损的要及时作价交财务部门进行往来抵扣。

4.机械使用费。

（1）对机械使用费逐步进行量化控制，从源头上控制机械费。

（2）建立、健全设备进出场、原始运转记录、设备调配单、设备使用单等机械管理原始资料，细化设备原始运转记录。

（3）加强过程控制，尽量缩短设备租赁时间，提高设备利用率。在签订合同明确冬季、雨季、设备维修期及停工间隙机械费计价方式。

（4）提高设备使用功效、降低机械使用成本。对外租机械油耗情况进行了统计，及时清退油耗较高的机械。

5.间接费用。

按照概预算编办规定，项目施工总成本中的间接费用项下共有两大类10项费用。间接费用项下工程预算成本和财务核算成本基本“趋同”，根据项目管理需要，财务部门在间接费用项下对工资、工会经费、职工教育经费、差旅、办公、会议、业务招待等费用核算的更为细致。

为了有效地管控项目管理人员所发生的各项费用支出，实现集团降本增效目标，集团公司先后出台了“项目现场管理费使用办法” “项目管理人员薪酬管理办法。现场管理费使用办法中规定了按不同类型项目现场费用提取标准、使用及考核办法；项目管理人员薪酬管理办法中规定了按项目中标价及类别设置项目人员机构，按项目实施不同阶段制定不同的工资标准。减少了机构设置不合理，经费开支无标准的现象。

参考文献

[1]肖坚勇.企业集团资金集中管理研究[D].财政部财政科学研究所，2010.

[2]束嘉.企业集团的资金集中管理研究[D].西南财经大学，2013.

分包结算管理办法范文第3篇

关键词：工程造价；工程招标；造价管理；工程预算；工程结算

1引言

建筑行业经过几十年的发展，竞争越来越激烈，很多企业规模日益扩大。但同时机构臃肿、管理水平落后，运营成本越来越高，利润越来越低，使很多企业正遭遇着发展的颈瓶。工程造价管理是在实行招标的基础上，合理确定和控制工程造价，提高经济效益，求得工程质量、工期、造价三者之间的平衡和统一。在施工中，工程造价的合理确定就是在基建程序的阶段合理确定概算造价、承包合同价、竣工结算价。工程造价的有效控制就是在优化建设方案的基础上，合理使用人力、物力和财力，把工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内。在工程实施过程中，由于业主原因、设计原因、施工环境、施工技术等方面的变化，致使工程变更、现场签证不可避免地发生。施工单位在保证质量的前提下，合理地确定和控制工程造价，以达到节约投资，提高经济效益的目的。因此，如何通过加强管理特别是施工过程中合同和工程造价管理，让企业走上科学的发展道理，有必要对工程造价进行深入的分析和探讨。

2施工过程影响工程造价的主要因素

2.1政府干预

这个其实是一个比较常见的影响因素，举个很简单的例子，例如2008年北京奥运，北京市政府就通知在北京五环以内禁止施工，迎接奥运。这种因素是不可避免的，我们没有办法来干预，不过我们可以根据政府部门的相关动态预先估算一下，有一个提前的准备。

2.2自然因素

地质灾害，雨雪天气等，北京风沙特大，经常有5、6级风影响制约着施工的进度、质量、成本等。例如受汶川地震的影响，2008年4月份到6月份的钢筋、商品混凝土的疯狂涨价，导致施工成本大大增加。

2.3管理方面的影响

一方面，技术、质量、进度、安全管理控制的好与坏，是影响着项目的成本目标能否实现的关键因素；另一方面，合同签订后以合同条款为依据，对施工阶段的设计变更和工程签证、工程计量、工程款支付、工程索赔等进行严格的合同管理，确保造价控制目标的实现。

2.4其他的因素

有时候由于拆迁进度不能满足施工要求，就会很大程度的拖延开工日期和施工进程，不能按照合同计划的日期准时开工。这不但在进度方面、质量方面有很大影响，最关键的是工程成本上难免有损失；专业分包单位组织不力，迟迟不能进场，耽误工期，影响进度，造成工程成本的增加。

3施工阶段工程造价控制的措施

3.1重视技术与经济的优化配合

首先进行技术经济论证分析，确定最佳的施工方案。在建筑项目的结构施工时，很多建筑工程采用技术比较先进经济又合理BM免抹灰砌块，减少了施工程序，提高了工程进度，从而降低了工程成本。采取适用的施工机械设备，以达到提高工效、缩短工期，控制和降低工程造价、降低工程成本的目的。

济相结合是控制工程造价最有效的手段。在奥运期间的钢材价格一路攀升，我们采用直螺纹套筒技术，减少了钢筋搭接，节约了大量钢材，取得了良好的经济效益。因此，我们以提高经济效益为目的，在工程建设过程中将组织、技术与经济有机地结合起来。通过经济分析、技术比较及效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一的关系。

3.2现场组织管理

只有发挥员工的积极性和创造性，组织一支强有力的项目团队才能使企业得到发展。组建一支骁勇善战的管理团队和能文能武的施工队伍，是一个施工项目获取利润最大化的关键；另外，建立激励机制，从总包管理层到分包管理层，劳务层之间，展开劳动竞赛，不断提高劳动效率，从而提高生产效率。

3.3加强合同管理，控制工程造价

首先要注重合同签订。合同价款以中标价为准，工程量较小且工期较短的，主要建材不受市场变化影响，应采用固定价格方式，工程量较大且工期较长的可采用可调价格方式，主要建材(钢筋、水泥、沙子、石子等)以施工期内市场信息价的均价为准，涨跌在投标预算的10%以内者不予调整，在10%以上者减去10%以后再按国家规定计算差价，工程量增减按中标单位投标预算的综合单价增减。

其次是在合同管理上，项目根据公司制定的《合同管理办法》、《索赔管理办法》、《变更管理办法》、《招标工作管理办法》、《合同资料管理办法》、《竣工结算管理办法》、《结算管理办法》等制度，结合本工程特点，及时了解国家有关新的法律法规，，对工程招标、投资管理、合同管理、合同变更、工程价款结算等工作抓紧、抓实、抓好，使项目的管理工作更加规范、完善。

3.4培养工程造价队伍

要加强工程造价专业高等教育及在职人员的再教育。由于工程造价管理在建设项目中和各方经济利益密切相关，且对全社会的经济活动起着十分重要的导向作用，它要求造价工程专业技术人员应具有多层次的知识，他们除了要对本专业的知识有深入的了解外，还得掌握工程造价技术、法规、管理体系及其发展动向，不断提高他们的业务能力，使目前从业人员在智能结构、理论水平和工作经验三方面都能满足工程造价管理工作的需要。工程造价专业人员也要加强自身的学习，除了对本专业的知识进行更新提高外，还应该结合工作广泛了解和掌握有关工程技术专业的知识。

3.5规范大型材料和设备的招投标活动

建筑工程的劳务分包单位的选择，是通过招标方式进行的，选择了管理好、技术强的分包单位。钢材供应、商品混凝土、大模板等都是通过招标确定的分包单位。因为招投标有利于控制工程投资。有关数据显示，经过招投标的工程，工程造价可节省约8%左右。这些费用的节省主要来自于施工技术的提高、施工组织的更加合理化，此外能够减少交易费用。节省人力、物力、财力，从而使工程造价有所降低。

4结束语

施工企业要根据自身的特点，积极倡导“合理预测，静态控制，动态管理”的施工造价管理方式，正确处理好工程造价，工期和质量的辩证关系，把“技术与经济相结合”的宗旨贯彻到整个施工过程，逐步建立和完善适合本企业的施工管理工作体系。加强合同方面的管理，特别是工程造价全过程的管理，合理确定和有效控制工程造价，不断深挖企业自身的潜力，提高管理效益，增加投资收益，以不变应万变才能找出企业可持续发展的道路，才能在市场经济潮流中立于不败之地。

参考文献：

【1】梁德文，论施工过程中的工程造价管理，《建材技术与应用》2005年第03期

【2】张宏君，对施工阶段工程造价管理的思考，《新疆农垦经济》2005年第04期

分包结算管理办法范文第4篇

关键词:项目商务 管理 经理 职责

随着近年我公司施工任务的快速增长,原来工程项目预算、结算、对外分包、对内部承包的工作完全依靠公司经营科完成的模式已不能适应目前公司的发展现状。公司领导顺势在各项目经理部设立商务经理的职务。项目商务经理将本项目的预算、结算、对外分包、对内部承包、施工进度报量及日常施工签证的收集等工作统一负责起来,这样不仅摆脱了项目部商务管理处处依靠分公司的不利局面,还在及时性、准确性、真实性上有了极大提高,有力推动了公司项目管理水平再上一个台阶。

1、项目商务管理由兼管到专人负责

原来公司各项目对外、对内的商务工作由项目经理等人兼管,预算、结算、对外分包、对内部承包的工作完全依靠经营科完成。规模较大的项目过程报量临时抽调经营科预算员完成,规模较小的项目靠项目经理估算报量,这样做存在很大弊端:

(1)工程签证收集不全、不及时,签证内容不准确。

(2)由于经营预算科人员对当时施工过程不太清楚,可能出现漏结或少结现象。

(3)施工过程报量不准确、不及时,造成工程款回收困难。

(4)对外分包和对内承包的报量和结算初审不及时,造成分包付款和奖金发放拖延。

(5)项目施工过程中对成本管理缺乏切入点,使成本管理流于形式。

为克服上述弊端,从2007年开始,公司在某钢厂项目开始设立商务经理,负责项目的预算、结算、对外分包、对内部承包初审、平时进度报量及日常施工签证的收集。该项目从进度报量和结算运行情况良好,获得很好的经济收益,项目对施工的成本管理也有了很大提高。2008年开始,公司在所有项目全部设置了商务经理。商务经理设置后,由经营科对各个项目的商务经理进行预结算知识培训,在各项目施工过程中经营科确立专人负责,通过定期到项目帮促,提高对预算定额使用的熟练和准确程度,能及时有效的完成进度报量和预结算工作。再加上公司专门针对项目成本管理设立了项目管理科并制定了一系列的管理办法,使项目成本意识大大提高。

2、商务经理职责和作用的实现

商务经理负责向项目经理提供准确及时的项目经济动态运行情况,负责项目进度报量和工程款回收,负责项目签证和结算资料的收集整理,负责对外结算,负责分包队伍报量和结算的初审,负责项目自有班组的三项费承包核算,负责项目收入及人材机等支出的成本台帐管理。

(1)以前由于业主大多不太懂得工程管理,尤其是对过程报量,基本上都是施工队伍说了算。近年随着业主管理水平的提高和很多专业人员加入,对结算和进度报量均建立了严格的审核程序,项目报量时多报或重复报量的基本都很难通过审核关。我公司某项目工程造价7000多万,项目报量靠估算和预算科提供的预算报量,出现了实际完成工程量与申报工程量不符,造成完成的量未报全,未完成的量却报上了,业主和监理审批后,进度报量所剩无几,由于进度报量不及时和大量漏报,在施工过程中仅拿到进度款4000万元。工程竣工后业主资金困难,迟迟不进行结算,剩余工程款只能等待结算完成后再收回,给公司的正常运行造成了很大压力。

设置商务经理后,由于有专人负责,加上预算科专职人员的帮促,更得益于商务经理在项目施工过程中对施工进度有深入了解,同时又具备预结算的知识和能力,能够把工程进度和定额中施工内容对应起来。项目预结算和进度报量基本做到了及时准确有效,减少了漏报和不及时,更有许多项目在报量上通过细致的工作使工程进度报量有所超前,工程款回收情况有了较大改善。

(2)以前工程签证收集不全、不及时,签证内容不准确。在以往工程结算时,经常出现签证不全或虽有签证但签字不全现象,需要临时抽调原项目部人员补签,由于各方人员变动造成许多签证签不回来、或付出代价加大。同时经营预算科人员对当时施工过程情况不清楚,只能凭图纸和签证变更的描述加上自己对施工内容的理解编制结算,这样就不可避免出现漏结或少结现象。

设置商务经理后,公司为落实项目是预结算的第一责任人的管理目标,建立工长技术员参与预结算编制奖励机制,同时分批对项目管理人员进行预结算知识的培训,项目工长、技术员结算积极性很高,商务知识提高很快,对工程量计算规则也基本熟练掌握,做到了进度报量的及时、准确。项目管理人员在施工过程中根据施工合同结合预结算知识有针对性的提出签证和工程联系单。有利于我方结算的变更、签证数量大大增加,同时签证内容准确,符合结算规则和有关规定,避免了以前签证模糊不清,结算时争议很大的被动局面。

商务经理终身负责制,使得许多结算中可能遇到的问题,大多在过程进度报量时就及时发现,及时消化了。在建项目到收尾时,项目结合预算科,依据平时进度报量,就能及时准确完成结算资料的申报工作,并且与预算科配合,有重点、有目的、有依据,有侧重的编制结算资料,避免了以前结算申报不及时、申报结算值虚高、审后不理想的局面。

分包结算管理办法范文第5篇

中交一航局信息化建设以“数字一航、信息一航”为目标，认真落实《信息化建设三年规划》，围绕企业生产经营核心工作，进一步加大信息化标准体系及管理制度建设力度，推进以项目管理系统应用为核心的各应用系统建设力度，有针对性的开发了标后预算、分包结算、生产统计、经营管理等系统，并取得较好的实施效果。

二、需求分析

随着企业的快速发展，项目部施工规模日益扩大，项目部进入多工地施工时代，且分散在多个省市。项目部分包结算管理的数据量越来越大，原来人工管理分包结算数据的模式已经不能适应企业的发展。实行手工作业，审批流程不能实时管控，存在各管理部门之间流转的时间长且容易出错等问题。由于合同形式的多样性和履约过程的多变性，人工管理分包结算数据，往往受干扰因素多，易造成执行不严格，出现超结、漏结、错结、结算不及时、甚至无合同结算等现象，容易形成法律纠纷，且效率较低，影响各个项目工程的成本控制，降低了施工项目对风险的防范意识和能力。针对上述情况，中交一航局结合现有的管理模式，从解决实际问题出发，不断探索信息化管理手段，并以多年的管理经验和管理办法为基础，定制研发了项目分包结算管理软件。该系统本着进一步完善项目部合同结算管理制度，规范合同管理机制的目的，更加及时、准确、全面地反映合同执行信息，辅助项目部管理决策，从而实现合同执行智能化，降低管理成本，提高内部管理水准，为决策层及时了解合同管理业务层的工作情况提供第一手资料，引领项目成本管理水平提升。

三、主体内容和实施方案

分包结算管理软件是为了规范分包结算工作，加强分包过程结算的分析控制，为分包工程款的支付提供有效依据，同时明确项目部各职能部室的工作内容而特别定制开发的管理软件。分包结算管理软件主要围绕合同对项目的进度、成本、材料进行在线监控和实时管理，其中包括总包合同、计划成本、分包合同、工程量结算、工程材料结算、工程价格结算、总包统计、总包计量、综合查询业务模块，同时对签署合同资料进行扫描上传，便于查阅。分包结算管理软件通过将工地计划成本与已签订的分包合同进行对比，能及时反映出成本计划的执行情况，与此同时还能反映出未签合同的项目计划成本。当项目计划成本与分包项目有出入时，可以及时进行分析并查找原因。通过调整工程项目的暂定金，结合分包合同签订比例与暂定金的消耗比例的对比，初步判定工程运行是否处于健康可控状态。在对未签分包合同的项目计划成本上，可以通过此软件合理安排分包招标计划，为施工生产的实施提前做好准备。

1.软件总体思路。

本软件主要包括：总包合同、总包计量、计划成本、分包合同、分包价格结算等几大模块，数据模型按照树形结构搭建，数据便于管理及查阅。软件中的数据需经录入、审核、复核、批准四个环节，只有经过批准的数据，软件才会作为后续分析数据进行采用。而采用的数据以合同为主线，所有数据最终均可归集至总包合同。总包合同下设计划成本及计量产值两根主线，分包合同均需归集至成本计划内进行，分包合同的执行情况由工地工程科、材料科分部门进行录入完成后形成分包价格预结算；计量产值的工程量匹配成本计划的单价，计算出相应的计量成本，计量成本与分包预结算进行对比，判定项目工地的经济活动是否处于健康可控状态。

2.软件设计原则。

2.1先算后干的原则。

2.2无合同不能结算、结算不能超合同的原则。

2.3分包结算不能超工程计量的原则。

2.4量、价、料分部门管理的原则。

2.5项目部控制，项目工地执行的原则。

3.软件实施方案。

3.1数据信息录入。

总包合同签订后，公司对投标报价进行分析，对项目部下达内部预算，作为项目部管控项目的目标。数据信息的录入是本软件管理的基础，其包括总包合同、计划成本、分包合同、分包数量结算、分包材料结算等。软件将信息的录入与输出按岗位权限划分，固化了管理流程，减少人为干扰，提高效率及可靠性。同时软件使用了单模块的数据流程控制模式，在数据录入、审核、复核、批准的过程中，向上提交时不可越级执行，但批准或复核未过时，可跨级返回到初始状态。总包合同产生各期总包统计结算和总包计量结算，由此形成总包进度。总包统计结算、总包计量结算经过录入-审核-复核-批准过程。分包合同产生各期分包数量结算和分包材料结算，由此形成分包进度。分包数量结算、分包材料结算经过录入-审核-复核-批准过程。两条线产生数据后，就可以及时进行数据的整理与对比分析，提供项目成本管理平台。

3.2数据信息输出及分析。

3.2.1分包工程预结算单。

软件所输出的分包工程预结算单表格样式按照公司预结算单样表设计，本期工程数量来自的工程数量录入模块的数据，分包单价、甲供材单价来自分包合同模块，甲供材数量来自材料结算模块录入的分包合同材料数量结算，这些数据分别经过各个相关部门的录入、审核、复核，进行分开管理，充分体现了“量、价、料分部门管理的原则”，保证数据之间互不干涉。

3.2.2分包合同材料结算台账。

分包合同材料结算台账反映每个分包合同每期的材料结算情况，实现每期材料消耗情况的核算，即时对分包商材料消耗执行情况进行考核。

3.2.3分包合同数量结算台账。

分包合同数量结算台账能直观反映每个分包合同的工程量结算情况，为工程科进行分包数量管理提供数据支持，确保分包合同结算不超结、漏结。

3.2.4计划成本与分包合同对比表。

计划成本与分包合同对比表反映了计划成本的执行情况。将计划成本与已签订的分包合同进行对比，及时发现项目的盈亏点，通过对工程暂定金的调整，使整个项目处在原有计划成本的可控范围内，确保工程项目顺利完成履约。

3.2.5总包计量成本与分包结算比较表。

总包计量成本与分包结算比较表准确、及时提供项目经济活动分析数据，服务于项目结算管理，实现每月工程项目计量、计量成本、项目分包结算完成情况的对比。依据此表，发现问题所在，及时进行纠偏、修正，防范工程分包项目结算中超结、漏结的问题。

四、应用的特点和价值

1.固化流程，明确分工。

项目分包结算管理软件通过固化数据处理流程，将复杂的流程精简化，设定各级使用人员的不同权限，减少人为干扰。各级审核功能也在一定程度上杜绝了低级错误的产生，使得工作流程更加清晰，及时进行项目数据分析审核，提高了项目工作流程的处理效率。

2.引入计划成本理念，实现管控前移。

计划成本属于项目的事前管理，软件引入计划成本理念以达到提前对成本进行计划与控制的目的。通过后期数据分析实际成本与计划成本之间的差异，明确项目中需重点关注、控制的节点，使项目生产能健康、有序的实施，实现了成本管控的前移。

3.实现高效及时的成本动态管控。

分包项目管理软件更加适用于项目工地多、管控难度大的情况，它通过因特网的“无界限”特点将分散、不易掌控的项目工地连接起来，能够随时观测到各个项目工地的数据更新，并及时汇总分析数据的变化影响，从而实现了项目本部对各个项目工地高效及时的成本动态管控。

五、结语