商业模式与运营模式

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商业模式与运营模式范文第1篇

关键词：商业地产；模式；完善

中图分类号：F281 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-0-01

商业地产，即作为商业用途的地产，是指各种非生产性、非居住性的房地产，包括办公楼、公寓、会议中心，以及商业、服务业的经营场所等，它在开发模式、融资模式、经营模式以及功能用途上，有别于住宅、公寓、办公楼等房地产形式。当前在全国房地产市场受到政策调控的影响下，住宅开发调整态势明显，发展商业地产不失为开发商的一种明智选择，因此完善商业地产开发与运营模式对于中国商业地产的健康发展十分重要。

一、我国商业地产主要开发与运营模式

⒈“纯销售”模式。即商业地产项目在建成后，开发商为了快速套现，实现资金回流，将物业分解并分别出售给若干中小业主，这种模式是我国中小型商业地产开发商的重要选择方式，并且在一些二、三线城市至今仍然是主流的开发模式。它大大缓解了房地产开发商在项目开发过程中的资金压力，同时降低了开发项目的资金门槛，有利于项目的开发运作，短期见效快。但是，单纯的商业地产出售由于业主众多而使产权复杂化，难以实行统一经营；所有权和经营权上失去整体性，难以实现商业物业的保值增值。

⒉整体租赁，不售产权的商业模式。整体租赁不售产权是只出租场地不出售产权的运作模式，一些规模比较大的百货商场和超市等所在的商业地产都采用了这种模式。对存有大面积空置营业用房的产权而并不打算分零销售的房地产开发商而言，往往采用这种商业模式。这样的开发商一般没有商业方面的经营人才，在商业地产建成后，无力自行经营，所以选择有商业经验的商家租赁其物业，以避免经营上的失误和商业经营中的风险。采用这种商业模式的开发商往往把核心竞争力集中在建筑和设计方面，对于商业经营很少涉及。对开发商的社会公关能力要求极高，开发商的收益一般较低。

⒊分零租赁，不售产权的模式。以这种模式进行运作的大型商业物业在国外一般称作SHOPPINGMALL，采用这种模式的商业地产规划设计与经营管理都应在统一的组织体系下运作，提供全业态的一站式购物服务以能够吸引各个层面的消费者，同时拥有足够数量的停车场地也是其主要特点。这种商业模式对资金的要求极高，招商、管理运营等方面的投入也极高，投资回收期较长。

⒋零售产权、整体租赁的返租模式。这种商业物业又称作“管理型商铺”，其根本特征是开发商拆零销售产权回收资金，通过长达10—2O年固定化、利率化的返租回报，将经营权从投资者手中取回，然后委托专业的商业管理公司进行物业的管理和经营，获取租金，回报投资者。管理型商铺既能够在短期内回收大量资金，又可以避免零售产权导致经营混乱的局面。对购铺投资者而言，管理型商铺省去了投资者出租的风险和收取租金的麻烦，投资收益较为长久而稳定，并使业主回避了市场形成初期较大的经营风险。从商业经营角度看，管理型商铺在整体经营上对于项目经营内容、商家品质、形象定位有着清晰的界定，有助于各经营商家人驻前对项目整体营运风格、发展前景的了解和预测，做出正确的决策。这是一种高收益高风险的商业模式，投资回报合同期较长，合同期内的发展状况难以预测，同时寻找有经验的商业管理公司方面存在难度。

⒌分零租赁经营、零售产权的返租模式。分零租赁经营、零售产权是一般中小型开发商在开发低层商业楼盘和商业步行街的作法，它一般将营业用房分隔成10-50平方米的小型独立商铺，既方便销售产权，又不影响经营，商铺由业主自营或自租。产权和经营权直接分散到客户，滞销商铺则可作为开发商自营物业。这种开发与运营模式对于开发商而言资金压力小、运作周期短、短期回报高。但各个商铺经营权完全分散，开发商或管理公司很难控制，经营风险很大。

⒍零租零售与整租不售两种方式混合的模式。零租零售与整租不售两种方式混合的模式可以这样来表述：部分只租不售、部分又售又租，出租部分起示范作用，以租带售。这种混合运作模式通过分零销售物业的黄金商铺产权回收项目的全部或绝大部分投资，并由投资者自行出租或 自营，其余物业成为开发商的自有物业，引进大型超市、建材家具家居广场或百货公司保证巨量的人流和经营格局的统一。商业模式做到了强强联手，通过各种品牌组合，产生经营优势，有效控制了经营风险，对开发商而言也大大减少了销售压力。因其主力经营超市与精品百货的客户群体不重合，投资者风险较高，也大大限制了中小投资者的经营范围。

二、我国商业地产开发中存在的问题

⒈商业地产开发中存在着商业和地产结合的错位。地产商凭借多年开发住宅的理念，通常会采取将开发好的商铺出售出去的做法，以实现资金的快速回笼，并获得高额的投资回报。但规模较大的商业地产项目一旦被拆散成商铺卖掉，就很难实行统一的经营规划和管理。而且这种开发商采取出售的短期行为还加大了后期的运营风险。其次，在商业地产开发过程中，多数开发商都是由住宅开发转型而来的，开发理念没有能够迅速地转变。住宅项目是以解决消费者居住问题为目的，只要做好产品定位、保证工程质量，做好销售就可以保证利润。一些开发商获得地产开发权后，在实际运作过程中没有考虑市场上有什么样的商业业态的需求；产品功能上则停留在住宅开发所能满足的基本功能，忽视了商业地产特有的功能需求。这种开发模式除了带来商业地产和商业经营的不适应外，更造成了网点布局的严重失衡。商业地产往往是先建设后招商，许多项目在选址、内部结构、仓储设施等方面无法满足商业经营的要求，形成大量无效供给，造成烂尾楼现象。再次，由于开发商对商业规律认识不够，对商业特性的把握存在偏差，造成市场定位不准，没有从商业的阶梯性和互补性来定位项目的业态和业种。开发商凭借非理性的感觉进行项目投资，在缺乏专业的市场研究和商业策划的前提下，在没有明确的目标、明确的客户，甚至没有明确将要对哪些业态进行组合的情况下就定方案，然后再考虑招商问题。其结果是没有有效地将地产同商业对接，造成两者间的严重脱节。

⒉商业地产开发无序，重复建设严重。一些地方政府为追求短期效益，注重形象工程不顾本地市场和消费需求，盲目加快对商业地产的开发。商业地产投资商出于自身利益的需要，追求新的投资盈利模式，引发了大型商业网点发展。因此，抢商机争项目，论证不充分，建设开发盲目，招商和项目定位与市场脱节，造成了阶段性、结构性、地域性的不平衡和网点布局的不合理，并引发就业、扰民、影响交通、破坏环境等一系列问题。这种投资的自发性和盲目性，突出表现在网点店过剩，新型业态发育缓慢。在店址的选择和经营定位上，有的开发商和投资商缺乏科学性，重复建设造成了商业资源和社会资源的严重浪费，加剧了同业之间的恶性竞争。同时，由于大量占压资金，可能引发资金链断裂的危机。

⒊商业地产建设缺乏资金支持。商业地产开发需要大量的资金支持，而我国商业地产融资渠道比较单一，主要就是依靠银行贷款。目前全国商业地产对银行信贷依赖水平在70%－80%左右，商业地产自筹资金比例很低。在我国房地产市场宏观调控的背景下，银行贷款存在越来越多的限制，融资渠道相对单一的商业地产开发商将会面临资金链断裂的危险。同时，商业地产资金回收时间较长，这就造成了资金投入和回收的矛盾，从而产生了商业地产开发以售为主、“卖了就走”等短期行为，为项目随后的经营埋下了隐患。

三、商业地产开发与运营模式的完善

⒈重视项目策划。商业地产不能简单套用住宅 “先设计后销售”的模式，而应该重视项目的前期策划工作。首先，对于城市的特点、城市的文化、消费习惯、消费结构，以及城市的未来规划与发展，进行充分有效的研究与调查，寻找该城市的商业发展空间、商业需求空间、商业业态布局，从而确定市场需求。其次，进行准确的市场定位，包括总体定位、产品定位、面积定位、价格定位、投资人与租赁人定位等。再次，进行符合市场的概念设计与规划。概念设计一定要从商业专业角度进行专业设计，充分考虑未来商业经营者使用的需要，建筑规划要与这个城市的文化与习惯相符合。

⒉调整业务模式。商业地产开发商应改变惯有的思维模式，舍弃过去追求短期利益的想法。应建立适应商业地产开发与运营的业务模式，例如，可采用订单式商业地产开发模式，即预先与企业签订合约，得到其租约的承诺后再进入实质开发阶段。在地产开发中引入商业管理的经验，项目的开发应满足与企业发展战略相一致、经济、可行等原则。

⒊拓宽融资渠道。为了分散项目的资金风险，应该拓宽商业地产项目长期资金的融资渠道，改变过去单一依靠银行信贷融资的形式。从理论上讲，商业地产投融资的资金来源很多，包括商业银行、保险公司、养老基金、退休基金，信托公司等。可以探索信托、海外基金、商用物业“证券化”等新型融资渠道。可面向公众募集资金，它的特点是募集对象广泛，募集潜力巨大。或建立长期投资商业地产的基金、机构。除中小投资者和开发商外，各种房地产投资信托基金和机构投资者，也是商业地产开发和经营资金的重要来源。相对于商业银行的贷款而言，其它机构投资者能提供期限更长、规模更大的资金，更适合于长期投资。

⒋加强专业人才团队建设。人才队伍的缺失直接导致了我国商业地产公司在复杂的多环节项目开发运营过程中失利。国内院校没有商业地产专业，商业地产人才输出几乎为零，鉴于商业地产发展日益壮大，国内院校应开设相关学科为行业输送人才。另外，我国地产开发商普遍比较重视土木建筑类人才，而对商业类人才相对轻视。但是在商业地产开发中，商业与地产的地位是并重的。对于前期策划、招商、运营、资金运作都应培养专业的人才团队，并通过对国外成功项目的考察研究加强对商业地产项目的开发运作能力。同时还应注重培养复合型人才，有助于在复杂的商业地产项目各环节中起到沟通、协调、控制的作用。

⒌加强对相关服务行业的培育。在一个成熟的商业地产行业中，除了商业地产开发商，还应该有成熟的相关服务行业，如商业地产招商公司、地产运营公司、商业地产建筑设计院等等。成熟的相关服务行业体现出专业细分的特点，与商业地产开发商配合，才能最有效率的推动商业地产行业的发展。因此，我国目前的商业地产相关服务行业应建立起规范标准，借鉴国际经验提高自身服务的品质。

参考文献：

[1]王景权.商业地产典型模式解析[J].中国房地产，2011（07）：18-19.

[2]王欣.初探我国商业地产经营模式及发展趋势[J].知识经济，2011（19）：110-111.

商业模式与运营模式范文第2篇

关键词：企业电子商务;运营模式与路径;选择

中图分类号：F713 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-01

一、企业电子商务运营发展中存在的问题

1.我国部分企业对电子商务认识有限

尤其是我国的一些中小型企业，简单的认为电子商务就是建立网店，在网络店面中产品信息，实现网络店铺销售活动，这种简单的网店运营方法过于单一，使企业电子商务的网络利用率非常低，而具有独立域名网站的企业为数不多，开展丰富网络营销模式的企业也没有几家，以此导致巨大的电子商务网络优势被忽略，没有得到充分的利用，使企业电子商务发展缓慢。

2.电子商务管理水平有限

由于我国部分企业至今仍缺乏科学的管理模式，尤其是在电子商务方面更是凭借管理者个人经验与认识进行管理，通常电子商务管理者更注重电子商务设备与技术的更新换代，并没有改变关键的管理方式，同时企业缺乏相关的电子商务人才，通常情况下，企业聘用电子商务管理人才的标准是考查电子商务管理者是否会进行网上开店操作，而真正聘用专业IT人才的企业很少，聘用既懂技术又懂管理人才的企业更是寥寥无几，因此企业电子商务的发展受到限制。

3.缺乏健全的电子商务配套服务体系

我国电子商务起步较晚，与电子商务相关方面的法律条文还不够健全，电子支付平台与物流配送等服务设施也不够全面，目前企业电子商务中普遍存在网上支付风险问题、客户及企业信息资源极易遭到泄露等现象，这严重影响了企业电子商务的健康发展。

4.企业对电子商务的资源分配结构缺乏合理性

目前部分企业还是将主要目标放在业务销售方面，对资源信息建设投入不够，企业将重头放在硬件投资上，对相应的软件配套设施反而投入较少，这使硬件设施难以充分发挥其效益，同时还占用了企业流动资金，使企业电子商务出现较差的经营状况。

二、企业电子商务运营模式与路径的选择

1.ASP模式与路径

ASP模式是指专业化电子商务模式，通常如果企业在发展中面临人才有限、资金又少困境时，可以考虑采用该模式加强企业的信息建设，企业将信息化建设外包给ASP单位，不仅为企业节省了大量的电子商务设施投入、有效的减轻了企业的资金运转负担，还省去了企业对IT人才的依赖，企业将信息建设外包给ASP供应商，与ASP之间建立一种合同关系，如果提供信息建设的ASP单位不能提供满足企业要求的服务，企业可以自主选择终止合作，以此减少企业的经济损失，一般情况下ASP供应商都有较强大的售后管理部门，选择该路径还能为企业免去信息建设系统应用过程中的后顾之忧，为企业节省了系统维护与更新方面的费用与时间，进而为企业减少了大量的运作风险，由此可见选择ASP模式，不仅能够有效解决企业资金与人才方面的困难，还有利于企业将更多的经历投入到运营管理中，真正有效解决了企业电子商务发展问题。

2.第三方平台模式与路径

第三方平台模式路径在一定程度上与ASP有相似之处，但又不同于ASP，其相似之处是第三方平台也为资金与人才匮乏的企业带来了发展机会，不同的是第三方平台不仅为一家企业提供平台，它还为多家企业与客户提供相同的平台，相当于实际中可以进行招商的大型商场，第三方平台模式路径具有以下优点：第一，扩大资源信息规模，甚至为买卖双方提供全球性的交易市场，集大、中、小型生产企业和物流企业等于一体，为企业提供更加全面的市场信息，提高企业的竞争意识，为企业的发展带来更大的机遇。第二，节约成本，使交易信息更加安全，通过第三方平台进行交易时，买卖双方如果产生交易问题可以通过第三方平台处理，第三方商务平台相对于小型企业来说具有较全面的法律保障体系，能够结合双方协议与法律法规切实解决买卖双方交易中存在的问题。

3.电子采购模式与路径

在企业运营的众多环节中采购环节尤为重要，采购环节产生的费用直接影响到企业的经营成本与企业的经营利润，因此企业运营过程的采购环节如果能节省一些费用，将会使企业经营利润得到提升，为企业的发展提供依据，据调查，近年来采取电子采购模式与路径的企业在其他条件相同的情况下，成本有了大幅度降低，为企业赢得了更多利润，由此可见电子采购在企业成本控制中有着重要地位，同时电子采购不仅为企业节省了大量的人力与物力，还有效的增加了采购的便利性，有效的将多家供应商商品信息进行比较，增加了采购材料的选择性，使采购到的原材料具有较高的性价比，为企业发展提供了有利依据。

4.协作平台模式与路径

目前在我国各行业竞争严峻环境下，企业在合作与竞争中求得生存，企业电子商务发展中也要科学的利用协作平台模式与路径不断提高企业的竞争实力，我国部分企业物力财力等各方面有限，没有企业独立的网站平台，也缺乏相应的专门服务机构，企业电子商务网页访问量与交易量等都受到限制，企业在这种情况下可以充分考虑通过协作平台模式路径来提高企业电子商务运营能力，与大型企业进行合作，为大型企业提供相应服务，同时在大企业的扶持与带动下不断寻找发展机会，快速推出企业的产品扩展业务，使企业逐渐发展壮大。

三、结论

综上所述，电子商务的兴起为我国企业提供了更加广阔的市场，为企业的发展带来了更全面的信息资源，为促进企业的成长，保持企业的竞争实力提供了有利依据。虽然近年来我国也出现了如阿里巴巴、唯品会、亚马逊等这些大型的电子商务企业，但我国还有部分企业的电子商务发展水平较低，制约着企业的成长，因此对企业电子商务运营模式与路径的科学选择正是这部分企业得以发展与壮大的必经之路。

参考文献：

[1]杜丹清，俞若希.企业电子商务物流模式选择方法研究[J].江苏商论，2010（11）.

商业模式与运营模式范文第3篇

截至2012年底，浙江省60岁以上老年人口达857.7万人，占总人口的17.9%，老龄化、高龄化程度均比全国平均水平高3到4个百分点。预计到2020年，户籍老年人口将达到1186万人，占总人口的24.2%。积极应对老年人养老需求现实而迫切，养老的有效载体和实现形式很大程度上在于住宅，因此，如何依托老年住宅更有效地解决老年人的养老问题，是政府与全社会极为关注的焦点。

二、老年住宅定义及分类

（一）老年住宅的定义

《老年人建筑设计规范》中将老年住宅定义为：老年人居住建筑是指老年人长期生活的包括经济供养、生活照料和精神慰藉三个基本内容的居住场所。

（二）老年住宅的分类及特点

根据用地性质、开发运营主体不同，可将老年住宅分为以下四类：养老机构、老年公寓、社区日间照料中心、养老地产。其中养老机构指由政府部门开发运营的养老院、托老所等，不适宜商业化运营，老年公寓、社区日间照料中心及养老地产比较适宜于社会资本进入。因此，本文将老年公寓、社区日间照料中心与养老地产作为研究重点。

1.老年公寓。通过划拨方式取得福利或医卫慈用地，集中建造适老建筑为老年人提供饮食起居、医疗护理、文体娱乐活动等综合服务机构。销售对象限定为60岁以上老年群体，针对中低收入人群。

2.社区日间照料中心。在社区内嵌入的养老服务机构，白天为社区失能、半失能老人提供膳食供应、日常生活照料、保健康复、文体娱乐等服务。

3.养老地产。在公开招拍挂获取土地的前提下，由房地产开发企业、保险企业或其他相关企业推出的，整合了房地产开发、商业地产运营、养老服务和金融创新等属性的老年居住建筑，是养老服务结合地产开发的一种复合地产形式。销售对象包含将老人群与已老人群，产品客户群定位为中高端老年群体。

三、浙江省老年住宅需求分析

2013年5月至8月，浙江省老龄办、浙江省统计局在全省范围内开展了浙江省老龄产业发展研究调查，调查以全省为总体，按照多阶段、分层、整群、概率比例的方法，分县、乡、村三级进行抽样，在25个县（市、区）中，抽取50个村（社区、居委会），共计对6051个60岁以上具有抽中村户籍的老年常住人口进行入户调查。抽样调查显示，81.3%选择家庭养老，8.2%选择老年公寓，5.7%选择养老地产，2%选择社区日间照料中心，2.8%选择其他。

浙江是国内较早步入老龄化的省份之一。截至2012年底，浙江省老龄人口数量已达857.69万人。其中，65岁以上老龄人口达572.69万人。据预测，在现行生育政策下，到2040年，浙江省老龄人口比重将达到40%。根据2012年浙江省未来人口发展态势研究数据显示，到2014年浙江省老年人口规模将达到947.23万人，结合抽样调查数据进行静态预测，2014年770万老年人选择家庭养老，77.67万人选择老年公寓，53.99万人选择养老地产，18.94万人选择社区日间照料中心，因此，老年住宅商业化运营的市场前景较为明朗。

四、“多主体”参与老年住宅商业化运营体系构建

（一）房地产企业

当前住宅市场受到国家宏观政策的严厉调控，房地产企业的产品同质化严重，竞争激烈。我国房价经历了连续几年的连续暴涨之后，中央采取限购、限贷等措施，投资投机需求得到有效抑制，成交量大量萎缩，房地产业正在经历一次大的调整。毫无疑问，房地产企业在传统住宅地产市场上的暴利时代已经结束。这种背景下，开发新的竞争业态，开辟新的市场空间，寻找新的利润增长点是房地产企业得以持续发展的重要保障，是房地产企业转型的必由之路。

（二）保险企业

与房地产企业境况类似的还有保险企业。《保险资金投资不动产暂行办法》明确规定，保险公司投资不动产的账面余额，不高于本公司上季度末总资产的10%，且保险资金投资不动产仅限于商业不动产、办公不动产，与保险业务相关的养老、医疗、汽车服务等不动产及自用性不动产 。截至2011年1月底，保险行业资产总额达到50811亿元，可推断，至少有5000亿元保险资金有机会进入房地产市场。从绿城、万科、远洋、保利等本土开发商，到Columbia Pacific、Related Cos.和Fortress Investment Group等海外地产公司，乃至平安、泰康等保险公司，借鉴美国或欧洲模式，或单独或联手在全国各地建造老年公寓这一现状就可见养老地产被当作一个特殊业态门类，已成为诸多房地产企业与险资企业的新型利润增长点。

（三）民营医疗机构

相对于房地产企业、保险企业，民营医疗机构投资养老机构具有更多方位的优势。首先，人力资源优势。民营医疗机构的医护人员都是取得专业资格证的专业医生及护士，这就使得失能、半失能老人能够得到更及时、专业的照料。其次，医疗资源丰厚。民营医疗机构投资养老机构的突出特点是医养结合，在配备全面的医疗设备与系统的康复护理计划方面都有较强的优势。

（四）国外养老机构

吸引国外养老机构进驻我国养老产业不仅能够弥补资金缺口，更重要的是带来国外先进的经营理念与运作模式，同时，国外完善的养老服务技术和从业标准更是我国养老产业亟需规范与学习的。尽管目前国内的外资养老机构较少，服务价位较高，但其的存在有助于国内养老从业企业学习其先进的管理手段和服务理念，更为老年人提供了多元化、多层次的养老住宅服务产品。

五、“多层次”构建老年住宅商业化运营体系构建

（一）完善家庭养老社区服务

调研发现，老年人对养老服务的需求主要集中在提供膳食、家电维修、洗衣服与日常清洁几个方面。所以，可以采取社会力量依托社区的模式，为家庭养老的老年人配置老年食堂与养老服务中心，养老服务中心可包含生活照料、家政服务、康复护理和精神慰藉等内容。

（二）老年公寓实行“公建民营”

老年公寓的用地由政府无偿划拨，基础设施由政府建设，运营权到期后归政府所有。运营机构由政府公开招标选择，社会力量、社会团体、社会服务组织都有资格投标，政府对运营机构资质、服务标准、服务团队水平、定价标准等因素进行综合打分，选定运营机构。运营机构以场地租赁的方式取得经营权，独立核算、自负盈亏、自主经营、市场化运作。但是政府应依据合同约定对经营机构拥有监督、检查与质询权。由于此类老年公寓具有一定的福利性质，因此，针对人群应为中低收入群体，且政府应对入住人群进行资格审核。

（三）民营医疗康复机构引入社区日间照料中心

由于到社区日间照料中心的老人大多为失能、半失能老人，在需要基本生活照料的同时更需要医疗康复护理。目前，多民营医疗康复机构在老年人康复护理方面已经积累了一定的经验，具备完善的医疗设备、专业化的医护人员以及系统化的康复护理方案等优势。在具体实施上，可以依托政府政策引导、无偿提供用房用地、民营医疗机构出资共建的方式。受众群体应为中低端收入老年群体，对部分特困老人可实行政府购买服务的优惠政策。

（四）养老地产纯市场化运作

随着经济发展，城乡居民收支稳定增长。目前，我国城市42.8%的老年人有存款，预计到2030年退休金将达到7.3万亿元。收入的增长及养老观念的变化，使得很多有支付能力的老年人期待有较优越的养老产品和服务，有更多元、更丰富的养老选择。养老地产定位于高端客户群体，主要由房地产企业、保险企业以及外资养老机构投资建设运营，全部建设销售过程采用纯市场化运作，政府主要负责对从业人员资格、服务用房功能等内容进行监督。养老地产有助于满足人们日益多层次、多元化的养老服务需求，可被看作我国老年住宅的有益补充。

六、结语

随着老龄化程度加深，解决养老问题越来越依托社会资本的引入，同时社会资本进入老龄产业也为老年人提供更加丰富多元的养老选择。多社会主体投资老年住宅，对老年住宅分层次进行商业化运营的模式完善了我国老龄产业，但同时该模式的顺利实施也需要有良好的制度保障和政府的大力支持，更需要资质良好，经验丰富的各类主体积极参与，共同推动老年住宅商业化的健康发展。

商业模式与运营模式范文第4篇

【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势

随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。

一、文献回顾与总结

（一）商业模式的概念

Morris，Schindehutte and Allen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。

本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。

（二）战略的概念

希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

（三）商业模式与战略的关系

研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。

1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。

2.商业模式和战略是相近和互补的。Mansfield and Fourie （2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。

二、商业模式与战略的关系研究

很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。

（一）案例说明与模型构建

本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。

从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。

图1商业模式形成过程

在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。

因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。

图2 商业模式与战略的关系模型

（二）商业模式与战略的联

1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。

“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。

2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。

（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。

（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。

3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。

（三）商业模式与战略的区别

1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。

2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。

3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。

4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。

本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。

参考 文 献

[1]李东，王翔，张晓玲，周晨．基于规则的商业模式研究――功能、结构与构建方法[J]．中国工业经济．2010（9）：101～111

[2]G. M. Mansfield and L.C.H.Fourie．Strategy and business model-strange bedfellows？A case for convergence and its evolution into strategic architecture[J]．South African Journal of Business Management，2003，35（1）：35～44

[3]Morris M，Schindehutte M and Allen J．The entrepreneur's business model： Toward a unified perspective[J]．Journal of Business Research，2003.58（1）：726～735

[4]迈克尔 A. 希特，R. 杜安・爱尔兰，罗伯特 E. 霍斯基森．战略管理――竞争与全球化.吕巍译[J]．北京：机械工业出版社，2009

[5]梁晓雅，陆雄文．中国民营企业的商业模式创新：基于权变资源观的理论框架与案例分析[J]．市场营销导刊.2009（3）：67～73

[6]Casadesus-Masanell R and Enric Ricart J．From strategy to business models and onto tactics[J]．Long Range Planing，2010（43）：195～215

[7]张新．国美电器发展战略研究[D]．中国优秀硕士学位论文全文数据库.2008

[8]Elliot S．Electronic commerce：B2C strategies and models[M]．Chichester， U.K： John Wiley，2002

[9]Magretta J．Why business models matter[J]．Harvard Business Review， 2002（3）： 3～8

[10]Chesbrough H．Business model innovation：opportunities and barriers[J]．Long Range Planing，2010（43）：354～363

[11]原磊．国外商业模式理论研究评介[J]．外国经济与管理.2007（10）：17～25

商业模式与运营模式范文第5篇

在过去几年里，“商业模式”一词(business model)被滥用了，也被误解了。

商业模式到底是个什么东西？

商业模式似乎什么都是。我们听到的商业模式有B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，不一而足。在我们看来，这些都不是严格意义上的商业模式。

当人们谈论商业模式的时候，实际上他们是在讲3件不同的事情：

商业模式的组成部分比方说收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)，交易流程(拍卖、反向拍卖)等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”叫作商业模式了。

企业的运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的最本质的内在联系。企业以赢利为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么，一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段――吸引客户、雇员和投资者，在保证赢利的前提下向市场提品和服务。在这种情况下，商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去，所以，此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样。我们把这样的运营机制叫作运营性商业模式。

对运营机制的扩展和利用在运营性商业模式的基础上更进一步，表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续赢利的目的，我们称其为策略性商业模式。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。

终上所述，只有后两种才算得上是真正的商业模式。

根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：

第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。

第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

下面我们用环球轮胎公司(设想有这么一家生产汽车轮胎的公司)的例子来说明运营性和策略性商业模式。1990年，环球轮胎的运营性商业模式如图1所示，它主要向客户提供三方面的价值(见图1中的3个椭圆形所示)：

――针对高端顾客公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客，其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商，并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势。由于公司在研究开发方面的力度，这一品牌在技术上优于业界的其他品牌，环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格。

――OEM销售公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商，用于新出厂的高档轿车。这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多，但却能够大大增强环球轮胎的品牌形象。

――针对低端客户，环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌。这一板块的利润率同样不高，但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模。

这一运营性商业模式的结果是，通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势，环球轮胎获取可观的利润。

从环球轮胎的例子可以看出，运营性的商业模式不但要有内在联系，而且这些内在联系还是互动的，一环扣一环，环环呼应。去掉任何一个环节或者对其作出改变，都会使整个结构发生大的变化。

如前所述，运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。1999年，环球轮胎公司采取了如图2所示的策略性商业模式，它将公司所达到的生产规模――行业领先的生产规模(在图2中用椭圆形表示)加以发挥和利用，通过增加生产规模和降低成本来做文章。

在过去10年中，面向大众的低端商场不断增加面对消费者的市场份额。行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营，使消费者着眼于诱人的价格，品牌的重要性日益减弱。为了在利润率下降的情况下保持赢利水平，公司进行地域扩张以扩大生产量，并且对已有的生产设施进行整合，使每个厂都能经常达到85%到90%的运转率。这一策略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥，最终成为行业整合后生存下来的2～3家最大轮胎制造厂商之一。

确立商业模式

不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式，运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识。一家企业审视和梳理自己的商业模式，不妨从组成商业模式的要素着手。

可以遵循以下的步骤来揭示运营性的商业模式：

第一，确认公司所有的收入来源，在大多数情况下，这等同于分析公司的顾客。

第二，确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力，列出支撑这些能力的关键因素，亦即公司向客户提供的价值。

第三，确认公司怎样能持续不断地向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，这就是向客户提供价值的方式和筹资方式。

第四，列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系和知识。

用这些要素来构建如图1那样一个能体现内在联系的“循环”，便可得到公司的运营性的商业模式。至此可见，运营性商业模式的主要组成部分为：收入来源(即客户)，向客户提供的价值，以及提供价值的方式。

想要揭示策略性的商业模式，可以遵循以下步骤：

第一，确定一个最重要的优势，包括能力、关系、知识和有形资产等。

第二，列出你将要开发的其他辅助的优势。

第三，确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源、向客户提供的价值和成本结构。

第四，确认使你能够在赢利的情况下创造这一切的关键因素。

同样，可以用这些要素来构建一个像图2那样的体现出内在联系的策略性商业模式。

在企业经营过程中，还应该考虑以下的因素，以发挥商业模式的作用：

第一，既然商业模式是一个有内在联系的结构，那么，任何放不进这个结构里去的元素，或者去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余。应该把属于这种情况的业务部门独立出去，或者干脆放弃这些业务。

第二，如果企业的运营性商业模式在管理层和员工中达成共识，他们很清楚是什么使得自己的公司跟竞争者不同，就能自觉地为公司的赢利做出更大的贡献。

第三，包罗万象、一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实，商业世界瞬息万变。要使员工知道他们怎样跟上变化的节奏，抓住机会，策略性的商业模式才能起到指导作用。

第四，运营性的商业模式和策略性的商业模式都有风光不再的时候。一段时间以后，它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少。了解了自己的商业模式，就会主动去发现它的弱点，并适时调整，应对变化。

再造商业模式

只有每一位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出什么贡献，企业才能获得持续的竞争力。

不断创新是企业保持生命力的惟一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。管理者可以把商业模式想像成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的赢利组合。

企业需要选择一个适合自己的、好的商业模式。那么，什么样的商业模式才是好的商业模式呢？

由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对70家企业的商业模式所做的研究分析中得到了充分的证明。好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。优秀的商业模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。

设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而作出调整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，埃森哲总结出以下6种再造商业模式的途径：

第一，通过量的增长扩展现有商业模式。美国专营B2B业务的W.W.Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。

第二，更新已有商业模式的独特性。这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但赢利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。

第三，在新领域复制成功模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender's百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。

第四，通过兼并增加新模式。相当多的公司是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个很有趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国Vivendi Universal公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了2001年12月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化。Vivendi Universal将Seagram的葡萄酒和烈酒业务分别卖给了另外两家公司。经过几番兼并收购，Seagram公司当初的商业模式已不复存在。

第五，发掘现有能力，增加新的商业模式。有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。就像是摸着石头过河，Bombardier利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。

第六，根本改变商业模式。这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP如此；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造――从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是根本再造商业模式。