施工单位分包管理制度

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施工单位分包管理制度范文第1篇

1.水利水电工程施工总承包管理内容水利水电工程施工总承包管理内容众多，与工程管理内容类似，主要包括以下方面。一是质量管理，对工程质量总负责，确定分包工程质量的分包负责，建立起质量管理体系，确定质量控制计划与控制措施；二是进度管理，对施工进度实施实时动态的跟踪管理，在施工图设计完成后，业主进行施工总承包招标，留足充足的设计与施工时间；三是成本管理，总承包方建立项目成本管理体系，控制项目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索赔或额外费用的发生；四是安全管理，施工总承包方坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立起完善的安全管理体系和安全产生责任制，确保实现施工安全目标；五是现场管理，施工总承包方对施工现场进行统一设计、布置和管理，加强场容、环境、水文、地质、消防、卫生等管理；六是合同管理，加强施工总承包合同施工的履行管理；要素管理，加强人力资源、材料、机械、技术、资金等生产要素的优化配置，降低管理成本。

2.水利水电工程施工总承包管理方式水利水电施工总承包管理方式很多，并可互相渗透进行管理，主要可分为以下几种方式。一是目标管理，属于主动管理模式，总承包方对分包方提出总目标及阶段目标，对各分包商进行管理；二是跟踪管理，保证目标完成并能满足相应要求，及时跟踪发现并解决存在的问题，避免发生延迟与损失；三是平衡管理，能抓住施工顺利完成的关键环节，使之更加有条不紊，预测工程施工中的矛盾并采取对策措施；四是计算机辅助管理，计算机和网络技术能使总承包信息管理效率大大提高，提高总承包企业的管理与决策水平。四种施工总承包管理方式间的关系如图2。

二、水利水电工程施工总承包管理制度与资质

1.水利水电工程施工总承包管理制度水利水电工程施工总承包管理制度应包括计划、责任、绩效、核算等内容。计划制度，是指为各方面形成合力，服务项目施工总目标，贯穿项目施工全过程，根据施工单位与合同制度制定详细的年度、季度、月份计划，及时上报给监理公司；责任制度，明确责任主体和追究方法，要求由项目经理全权负责，确保参与工程每个人、每件事都有负责；绩效制度，是为保证计划和责任制度的落实，对项目完成情况进行监督的一种激励控制手段，应明确绩效评价标准与方法，完善绩效监督和奖惩体系；核算制度，是上述制度实行的基础，能监督各项制度落实情况及其效果，采取相应的控制手段进行情况与效果控制，将核算落实到最小控制单位。

2.水利水电工程施工总承包管理资质完善水利水电施工总承包的资质体系，将水利水电工程施工总承包企业资质从高到低依次划分为特级、一级、二级、三级资质。特级资质标准，主要从企业资信能力、企业主要管理人员和专业技术人员能力水平、科技进步水平、代表工程业绩等方面加以严格规定，明确企业注册资本金为3亿元以上，净资产为3.6亿元以上，企业3年内平均工程结算收入为15亿元以上。一级、二级、三级资质标准，主要从企业工程质量、企业资信能力、企业主要管理人员和专业技术人员能力水平等方面加以规定，考察企业已建成的大坝、拦河闸、水电站、排水泵、隧洞等工程及拥有的相关设备，企业经理、工程师、会计师、经济师等的管理经历、职称、人数。企业注册资金，3年内最高工程结算。完善资质体系可限定承包水利水电工程范围，一般由特级或一级资质企业来负责总承包及项目管理业务。

三、结语

施工单位分包管理制度范文第2篇

关键词：工程施工 分包 管理

一、前言

随着我国经济快速发展，建筑业深化改革、社会分工细化和劳动生产率日益提高，建筑行业生产模式逐渐形成总承包、专业分包和劳务分包的总分包生产模式。随着建筑工程分包市场在我国建筑市场中占有愈来愈重要的地位，作为总承包企业如何把分包商的资源和优势转换成自己的发展基础，充实技术力量、缓解资金压力和合理转移风险，提高企业经营管理核心竞争力，确保总承包企业的经济利益和市场地位，已经成为总承包商企业经营管理的重要组成部分。

二、分包管理存在的问题

很多总承包企业对分包队伍的选择比较随意，主观人为或人情关系选择分包队伍情况普遍，很容易为分包管理工作埋下后患；总承包施工企业存在“以包代管”的错误观念或监管不到位，导致了分包工程层层转包或再分包；在分包管理过程中，总承包商没有把分包商看成一个独立的责任体，滥用合同权利，存在错位或越位管理，加大自己的合同责任和管理风险；存在以个人名义挂靠施工单位从事工程分包非法活动；分包商仗着某种特殊关系，不服从总承包商现场管理，只顾自己利益，扰乱现场施工秩序。以上这些问题将最终导致了施工现场管理混乱，工程质量没有保证、存在安全隐患、工期目标不能实现、分包成本得不到有效控制、民工劳资纠纷不断，最后损害了总承包商的利益和声誉。

三、建立健全分包管理制度

总承包商应从企业层面建立健全对工程分包管理的相关制度，譬如制定分包工程内部招标、评标和定标管理制度；建立分包商的资格、信誉、业绩、财务能力、技术力量等评估管理制度；对工程分包的必要性评估及拟分包工程风险评估；结合本企业实际制订和完善分包合同范本；总承包企业建立企业内部的分包商考核办法和诚信系统。总承包商与分包商之间合作应为合作伙伴关系，双方应建立一种长期合作、权责分明、优势互补、共创共赢的机制。总承包企业的分包管理制度具有透明化、程序化、标准化、规范化也是赢取分包商合作的诚信表现。总承包企业建立一套长效良性的分包管理制度，可以增强企业的市场竞争力，实现企业资源最优化和利益最大化。

四、施工过程分包管理

施工过程的分包管理是总承包商实现分包目标的关键环节，直接影响总承包企业的根本利益和企业声誉，总承包商应该全程、全方位进行监督管理。具体应从以下几个方面进行开展工作。

1、分包队伍确定

总承包商开展的任何工程分包活动必须符合《建筑法》和施工合同规定，才能确保工程分包活动的合法性。在工程中标以后，总承包商应策划项目经营管理模式，结合自身优势确定工程分包范围、分包模式和选定分包商。总承包商应认真查验分包商的资质、营业执照、安全生产许可证、组织机构代码证、技术装备力量、人力资源、财务状况、工程业绩等信息，按照施工合同规定要求向监理和工程业主提交分包工程范围及分包商相关资料供审批。

2、分包合同管理

分包合同作为总承包商对分包商进行管理的基本依据和基础，分包合同管理贯穿整个分包工程的实施全程，工作具有长期性、持续性、多样性和动态性等特点，是总承包商对分包商管理的一项重要工作内容。

在分包合同签订后，总承包商的合同管理部门应与相关部门进行合同交底和学习，制订分包工程管理工作细则和工作流程，明确各个部门分包工程管理职责，将分包合同权利义务落实到个人负责。通常来说，总承包商在分包合同履行过程中处于主动和强势地位，总承包商的管理人员必须慎重行使分包合同权利和积极履行分包合同义务，尽量减少由于工作失误或过错，加大自身的合同管理风险，增加工程分包成本。

分包合同实施过程中，总承包商要消除“以包代管”的错误观念或者充当“甩手掌柜”的角色，以为工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，导致了分包目标偏离，最终损害了总承包商的利益。总承包商的管理人员应树立大局观念，清醒认识到分包商工作的好坏将直接影响到对工程业主的质量、安全、进度、工期等方面的合同承诺兑现，对待分包商要像对待自己内部作业队一样，既要严格管理，也要关心保护，彼此互为依存，应当以服务作为分包管理工作的宗旨。

3、施工人员管理

分包商应负责为实施分包工程及其任何缺陷修补配备足够管理人员和作业人员，人员资格能够满足工程业主和总承包商要求并能适应本分包工程工作。分包商代表和技术负责人离开施工现场必须向总承包商代表请假并获得批准才能离开，分包商月底必须向总承包商提交其在场人员数量、名单和工种情况，分包商应确保现场施工人员相对固定和队伍稳定。所有进场的分包商施工人员必须遵守国家的法律法规和总承包商各项管理制度，接受总承包商的管理和监督。分包商应对其进场施工人员的行为负责，并确保总承包商不因分包商人员的不当行为受到任何损失或其他不良影响。

4、与分包商的沟通与协调工作

在工程实施过程中，总承包商不仅要面对与工程业主、监理、设计及政府相关部门外部沟通与协调，还要处理好总承包商自身、与分包商及分包商之间内部沟通与协调。项目实施过程中，由于资源和条件限制，加上参与各方目标的多元性，相互之间关系错综复杂，难免会出现制约、矛盾和冲突，这时作为项目的总承包商应当站出来主持大局，理顺各个方关系使之趋于协调一致。总承包商应做好如下工作：

（1）与分包商之间建立长效沟通渠道和协调机制，之间实现信息互通有无，保证沟通畅通，并通过沟通增进互信、尊重和谅解，与各个分包商之间形成良好的合作氛围。

（2）总承包商在分包工程划分时，各个分包商负责的工程范围要明确，责任清晰，可按照专业或按照工程部位分段划分分包范围，尽量减少各个分包商之间平面交叉施工干扰。

（3）制订施工进度计划要充分征求各分包商意见，科学统筹安排各个工序施工时段，保证资源投入均衡，在确保合同工期目标前提下，尽量减少交叉作业，避开各分包商之间施工干扰。

（4）总承包商应从项目施工大局全局出发，本着公正原则处理与分包商或分包商之间的纠纷，不能一味保护自己私利或者袒护某一方的利益，要善于充当化解矛盾的裁判员角色，树立总承包商的公正形象和威信。

项目实施过程中，总承包商与分包商或分包商之间的沟通与协调，归结为如何对各方诉求及利益进行平衡。这是对总承包商的沟通与协调能力的考量，体现了总承包商对项目总承包管理的把控能力，很大程度上反映了总承包商的管理水平和能力的高低，最终将直接影响到项目管理的成败。

6、质量管理

总承包商作为工程质量的责任主体直接向工程业主负责，分包商应按照分包合同的约定对其分包工程质量向总承包商负责，总承包商和分包商对分包工程的质量承担连带责任。可见分包工程质量是总承包商和分包商的共同责任，两者要共同参与管理。

总承包商的质量管理人员要深入施工工作面对分包商作业人员进行每道工序技术和工艺交底，对关键和重要工序要全程的跟踪监督检查，对施工中存在的质量问题以及工序或工艺的不当控制要坚决制止，及时纠正，采取措施直至满足质量要求。指导督促分包商做好分包工程的质量检查记录，资料整理、存档和移交工作。

分包商除了严格执行施工合同约定的标准、规范规程外，还应遵守总承包商的质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度及质量管理体系等制度。分包商应配置质量管理人员配合总承包商自检工作，接受总承包商质检工程师的监督和管理。

7、安全管理

总承包商对施工现场的安全生产全面负责和管理，坚持“安全第一、预防为主、防管结合”的安全管理方针，分包商应服从总承包商的安全生产管理，分包商不服从管理导致生产安全事故的，由分包商承担责任。总承包商对分包商的安全生产管理可以签订安全生产管理协议明确约定各自的安全生产的权利和义务，但是总承包商不能将法律法规规定应由其承担的安全责任转嫁给分包商。

总承包商必须在施工现场成立安全生产管理专门机构，全面负责项目安全生产管理工作，督促分包商设立安全生产管理机构，按规定配置安全生产管理人员，对分包商施工安全生产进行指导、检查和监督。总承包商应对所有进场分包商施工人员进行岗前安全生产教育，查验特殊工种操作人员的证件有效性。总承包商应为分包工程的从事危险作业人员办理人生意外伤害险，保护施工人员的切身利益和人身安全受到保护，并确保自建设工程开工之日起至竣工验收合格止保持保险有效。总承包商应当将安全费用按比例支付费分包商，监督其专用于安全作业环境及安全施工措施所需，应当用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善，不得挪作他用。

分包商应在现场成立相应的安全生产管理机构，按有关规定配置安全施工生产管理人员，接受总承包商的监督和管理。分包商按照总承包商的要求对其施工人员定期开展生产安全学习和安全培训，对施工作业班组、作业人员的安全技术交底并做好签字记录。积极配合总承包商搞好各项安全检查工作，对于总承包商提出的安全问题和隐患要及时整改。分包商应为其现场施工人员按照国家有关规定购买工伤保险。

8、进度控制。

进度控制作为施工项目三大控制之一，进度计划编制应具有科学性、全面性、可行性及合理性等特点，进度控制的效果将直接影响到总承包商对工程业主合同工期目标的履约承诺。

总承包商应根据合同工期总体要求，负责整个工程的进度计划编制和单位工程进度计划编制，制定相应的进度控制保证措施，并对工程施工进度进行跟踪、控制、调整、修订和反馈等。

分包商要根据经批准的总进度计划，对分包工程的进度进行细化，明确每个工序的开始时间和完成时间，编制人力资源、材料供货、机械设备进场和资金投入等进度保证措施。分包工程的进度计划必须经总承包商审批后方可执行，执行过程中，分包商必须接受总承包商统一安排、指挥和协调，确保分包工程满足总体工期目标要求。

9、计量和支付

总承包商对分包工程结算管理应采用“量价分开”原则进行办理，即现场施工部门负责工程量计算和审核，合约部门负责价格审核和结算书审核。

结算工程量一般以实体工程量为准，由总承包商现场施工部门与分包商代表对验收合格后的分包工程进行收方确认，结算工程量应该按照分包合同确定原则进行计算和确定，任何超出施工图纸规定的工程量和损耗，以及质量不合格的工程量均不予计量和支付。总承包商合约部门负责审核分包商递交的结算申请书。

分包工程结算周期一般与施工合同的结算周期同步，每期分包工程进度款应扣除质保金、预付款、总承包商垫付款、税金、罚金、其他应扣款后，待工程业主对分包工程已经支付给总承包商方后才能向分包商支付。

10、工程款管理

分包工程施工期间，分包工程款应专用于本分包工程，不能挪作他用。总承包商要求分包商为本分包工程开立专门账户专用接收分包工程款。分包商专用账户应随时接受总承包商资金管理部门的监督和检查，对于不规范使用工程款的行为，分包商应及时整改。对于分包商的主要材料和设备租赁供货商，总承包商和分包商可以在分包合同约定由总承包商在进度款或工程结算款中代扣，直接向主要材料和设备租赁供货商支付。

五、分包商考核

总承包商根据分包商的资质、人员素质、技术装备、资金财务状况、工期，质量及安全等方面完成情况、履约情况、施工业绩等指标，按照分包商的资质建立合格分包商名录。总承包企业对进入合格分包商名录的分包商并不是永久性的，一般实行动态管理，由项目经理部负责收集分包商的相关数据，作为考核分包的原始数据和资料，公司工程管理部门对数据进行整理汇总，每年组织有关部门对分包商进行复核，对于复核不合格的分包商将从合格分包商名录中剔除。总承包企业每年可对对优秀的分包商进行表彰和鼓励。

施工单位分包管理制度范文第3篇

关键词：施工企业内控；劳务分包；风险；防范

中图分类号：TU712 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01

引言

当前全球金融危机蔓延，建筑业投资主体多元化、参与主体多元化，导致建筑市场竞争日益激烈。谁拥有丰富的劳务工资源，将是未来建筑市场竞争的核心。加强企业内部控制，对劳务分包风险的识别与防范，减少或避免损失，保障预期目标的实现，是施工企业取得竞争优势，继而实现可持续发展的关键。

一、劳务分包的风险识别

风险识别在于收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别，加以整理，归类并做出判断，进行分析和提出风险管理的对策。只有正确地识别风险，才能正确分析风险，进而才能合理应对和控制风险带来的影响。建筑施工企业在施工全过程中常见的劳务分包风险类型主要有以下几个方面：

（一）劳务分包现状及风险分析

劳务分包目前是建筑企业普遍采用的劳务用工形式；但劳务分包挂靠现象严重，无资质及资质低的分包队伍占据相当大的一部份市场，由此给建筑施工企业造成了管理层级增加，资金成本及工程成本增大，加大了建筑施工企业管理风险系数。

（二）劳务分包队伍的风险

1.劳务分包队伍选择的风险

对于劳务分包队伍的选择，很多施工企业的处理比较随意，没有明确的选择标准，缺乏对分包队伍招标制度的执行力度。

2.业主或行政部门强行指定劳务分包的风险

业主或行政部门强行指定劳务分包，业主为了降低成本或额外的收益，行政部门为了保障当地的劳务公司；建筑施工企业难以对分包队伍进行有效控制，施工协调难度大、工期延误，无形中增加了过程中管理成本的风险。

（三）劳务分包单位内部组织管理风险

相关劳务单位内部组织机构、单位管理制度、程序是否完善，劳务公司的内部是否存在运营风险，项目经理多处挂名、技术、质量、安全人员不健全，造成施工现场混乱，工程质量进度得不到有效保障。

（四）劳务分包合同风险

劳务分包合同订立不规范，合同的内容、形式不合法以及合同主要条款约定不明，容易双方权利与责任不清；导致分包结算产时，发生纠纷；比如：没有及时签订合同、合同文本与合同条款带来的履行风险等等；

（五）劳务分包在合同履约过程中的风险

施工企业在劳务分包进场后，由于管理粗放，缺乏过程控制，技术交底流于形式，对劳务分包的监管不到位，存在以包代管的现象；如：劳务分包再分包风险、劳务分包缺乏科学合理配置现场作业面的风险、劳务分包施工过程中的风险、劳务分包的变更，签证、结算风险；

二、建筑施工企业劳务分包风险管理策略

（一）建立劳务分包风险管理体系

针对劳务分包风险所涉及的各管理及业务流程，建筑施工企业应根据本企业的劳务分包风险偏好和风险承受度并据此确定风险的预警线及建立企业内部劳务分包风险管理体系。制定劳务分包风险所涉及的业务流程，要把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。

（二）风险管理方法

企业针对不同的劳务分包风险，可以采取风险规避、风险转移、风险承担、风险控制、风险利用等方法。在制定劳务分包风险应对计划时既要考虑风险的严重性、也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇的做法。

三、劳务分包队伍风险的防范

只有加强了对劳务分包的科学管理，制定出配套的管理制度和劳务分包程序，形成一套比较完善规范的劳务分包管理模式，与优质的劳务分包单位形成战略合作关系，避免因工程劳务分包流失带来的风险，实现战略合作方“双赢”的格局。

（一）劳务分包队伍的风险防范

1.劳务分包队伍选择的风险防范措施

劳务分包队伍选择是劳分包合同履行的关键，除了对分包队伍的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件审查外，从中选择与企业有过良好合作的队伍，建立长期而稳定的合作关系；建立淘汰机制，定期进行考核，对于考核不合格的劳务队伍，及时清退；对于优秀的分包队伍，作为优质资源储备。

2.业主及行政部门指定劳务分包的风险防范措施

要求业主及行政部门大力支持施工总承包单位管理指定分包；要求签订三方协议，明确工期、工程质量、施工安全等风险所产生的违约责任；对指定分包单位宣贯劳务分包管理的相关管理制度和流程，将其纳入到施工单位的管理体系中来。

3.建立劳务分包信息化管理

建立劳务分包队伍信息库，重点收集各地劳务分包队伍的资质、专业、规模、业绩及良好的施工记录，建立企业内部劳务分包队伍的信用等级、风险系数等关键指标，能够有效对劳务分包队伍进行筛选。

（二）劳务单位内部组织管理风险防范：

重点检查劳务分包单位的内部机构设置是否完善，各相关职能是否齐全，职责是否明确。主要以劳务分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的组织机构、人员、设备与劳务分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的是否一致。

（三）劳务分包合同风险防范措施

施工企业要切实做好合同签订过程中对劳务承包人的资质审查工作，杜绝直接与“包工头”签订合同的形象。在分包合同洽谈过程中，要求劳务分包单位要为劳务工人缴纳意外保险，并缴纳履约保证金。

（四）劳务分包在合同履约过程中的风险防范措施

1.劳务分包再分包风险防范措施

严把劳务分包队伍进入门槛，选择有相应资质和实力的劳务分包企业，在合同条款中明确不得再转包工程；明确相应违约责任。

2.劳务分包缺乏科学合理配置现场作业面的风险防范措施

在施工过程中要精心组织、统筹安排，相关管理人员要督促劳务分包单位合理划分施工标段和内容，各施工班组间工作要难易结合，避免差别化对待。

3.劳务分包施工过程中的风险防范措施

在开工前，要求劳务分包单位实行实名制管理，对劳务人员实行备案制，集中培训，考核合格后方可上岗。对于特殊工种必须持证上岗，并经岗前培训、考试，合格后方可进入现场施工。

4.劳务分包的变更、签证、结算风险防范措施

施工单位分包管理制度范文第4篇

【关键词】总承包管理原则；总承包管理目标；总承包管理的方法和手段

1.施工总承包管理原则

在施工总承包管理中，必须坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的,确保向业主交付满意工程。

在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。

2.施工总承包管理目标

在进行总包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，目标包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包单位进行管理、监控、协调与考评。

3.施工总承包管理的方法和手段

3.1 目标管理

目标管理是一种主动的管理方式，也是一种追求成果的管理方式，总承包方在总承包管理过程中，将对分包商提出总目标和阶段目标，在目标明确的前提下对各分包商进行管理。

3.2 跟踪管理

总包方在进行目标管理的同时，在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改。

3.3 平衡协调管理

实施平衡管理，关键是要抓住重点，使整个工程施工过程中有重点、有条理。实施协调管理主要是与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。

3.4 制度管理

根据多年的总包管理经验，建立符合现场实际的总包管理制度。

4.对专业分包的管理和配合措施

4.1 对专业分包的管理原则

统一原则、公正原则、服务原则

4.2 专业分包队伍招标考察及进场施工计划

在工程实施过程中，总包方将根据工程进度及时向业主提供专业分包队伍的进场施工计划，并按照业主要求，积极协助业主选择的分包商,按期完成各项工作。

4.3 对专业分包队伍的管理范围

1.工期管理；2.质量管理；3.安全及文明施工；4.环境保护管理；5.工程资料管理；6.交叉施工的协调管理；7.招标文件中规定的其它管理内容。

4.4 施工总承包对专业分包队伍提供的配合施工条件

根据招标文件的要求，结合施工总承包管理的特点，作为施工总承包方,我们将采取如下服务和配合措施：

1.提供施工所需标高、轴线；

2.提供垂直运输配合；

3.提供临时施工用水、用电；

4.工程竣工资料复核、归档；

1）在各专业公司施工前，我们将为每个专业公司提供一份工程技术资料整理规范，并进行相应的技术交底；2）在施工过程中，对各专业公司工程资料的收集和整理情况每周检查一次，并随时提供咨询或其他各专业公司要求的服务；3）竣工后在20天内协助专业公司完成本专业的工程竣工资料的编制，在30天内由总包统一整理归档，并向业主提供符合市城建档案馆及国家档案部门的要求规格编制成册的竣工图及有关技术档案资料。

5.对各专业公司施工安全措施的检查、验收；

6.提供各专业公司必要的材料堆放与周转场地和仓库；

7.对各专业公司的成品、半成品保护将采取如下措施：

1）设立成品、半成品保护的专职保安队伍，由综合办公室负责，实行24小时轮流值班看护；2）建立严格的工序交接制度。在工程施工后期实行内部施工准用证制度，由保安负责对准用证进行管理，并做好交接记录；3）实施各专业公司自防与专职看护相结合的方式；4）进入施工现场的人员一律配带上岗证，便于监督，同时可防闲杂人员进入现场造成破坏或发生盗窃事件。

8.施工现场文明施工管理；

1）我单位将按照河南省安全文明工地的要求，制定安全文明施工方案，对施工现场实施管理，并对各专业公司进行方案交底；2）对施工现场内的临时水电、施工道路、仓库、材料加工堆放场、办公用房、生活用房、垃圾站等统一规划，按施工平面布置图，分阶段予以调整和管理；3）施工围墙、现场标语、标记、生产生活区域的布置实行统一标准，并定期进行检查评比（每周一次）；4）统一负责施工现场的安全及文明施工管理，并为各专业公司随时提供咨询服务或相关支持。

9.为各专业公司提供公共照明、厕所、垃圾间、吸烟室、施工道路、临时水电设施等公共设施并由总承包单位负责建造和维护。

10.在现场内的脚手架、支撑爬梯、工作台，各专业公司均可联系使用；

11.施工工作面的协调

1）我们将负责工程次序、时间进度的协调工作，对不同单位交叉施工出现矛盾的地方予以协调，主动的找出解决办法；2）隐蔽工程施工前，给予各专业施工单位足够的时间预留、预埋等；3）根据不同的施工阶段，确定不同的施工重点，对重点施工工序予以优先协调，积极创造施工工作面，确保各专业工程的顺利进行；4）负责协调各系统的调试和联动试车。

a）我们将负责工程次序、时间进度的协调工作，确定详细合理的工序和安装计划，积极主动的了解各专业公司的施工难度和施工需要，对不同单位交叉施工出现矛盾的地方予以协调，主动的找出解决办法。

b）隐蔽工程施工前，给予各专业施工单位足够的时间放置电缆、电线管、其他管道、预留配件等。

c）协调机电安装工程，使该工程能恰当的在预定空间安装，而不会在互相之间或与建筑物结构工程或装饰产生矛盾，并能在进度计划的时间内完成。

d）根据不同的施工阶段，如结构施工阶段、安装施工阶段、装饰施工阶段、设备调试施工阶段等，确定不同的施工重点，对重点施工工序予以优先协调，积极创造施工工作面，确保各专业工程的顺利进行。

e）负责协调各系统的调试和联动试车。

5.施工总承包的现场管理

5.1 总平面布置及管理

1.平面布置及管理原则

1）施工总平面必须按不同的施工阶段进行布置,以充分保障阶段性施工重点，保证进度计划的顺利实施；2）在工程实施前，制订详细的大型机具使用及进退场计划，主材及周转材料生产、加工、堆放、运输计划，同时制订以上计划的具体实施方案，严格执行、奖惩分明，实施科学文明管理；3）施工总平面布置必须综合考虑各专业施工的要求,以满足不同阶段的施工需要。

2.平面管理体系

由总承包负责施工现场总平面的使用管理,由施工总承包管理部统一协调指挥。建立健全调度制度，根据工程进度及施工需要对总平面的使用进行协调和管理，并由总承包对总平面的使用负责日常管理工作。

5.2 施工现场管理措施

1.施工供水及排水管理

根据本工程各施工单位的用水量及用水区域，总包对整个施工现场的临时用水线路作出统一规划并进行管理。总包商根据现场情况设置完善的排水系统。

2.施工用电管理

为确保安全用电，首先进行事前控制。合理配置临时用电设备，对用电方案进行优化。重点部位施工线路、一般用电施工线路分开，按区域划分，做到合理配置、计划用电。

3.货物堆放定置管理

货物进场后，分包商应按指定的地方卸货堆放，做到条块整齐划一，使工程现场的场容场貌一直保持较好的形象，也为施工的有序进行创造良好的条件。

4.人员管理

1）身份识别

为便于总包对进入现场的各单位施工管理人员及工人的管理，正确识别其所属单位和身份，采取以下措施：

①工作牌识别

凡是在现场工作的所有人员进出现场，必须佩戴工作牌。工作牌由总包统一制作。工作牌上注明企业名称、姓名、工号并粘贴本人近期照片。

②安全帽识别

要求各分包商的管理人员与工人佩戴不同颜色的安全帽，安全帽正面粘贴其所属企业的标志，侧面粘贴代表其身份的工号。

2）关键区域出入管理

当施工现场的某些区域施工到一定程度（如设备安装阶段）时，出于各种原因要求对进入该区域的施工人员进行限制，总包商将根据施工需要，规定可以进入该区域的分包商及人员数量，届时各分包商将向总包递交申请表，确定进入该区域施工及管理人员的数量，

3）来客登记制度

5.垂直运输管理

为了加强垂直运输的管理，采取如下措施。

1）确保垂直运输设备处于完好正常运行状态

2）合理组织和调度垂直运输机械的使用

6现场标语、条幅的管理

为保持现场良好的施工秩序和整体形象，总承包商将对各分包商在现场悬挂的各类标语、条幅进行管理。

施工单位分包管理制度范文第5篇

关键词：火电项目；EPC工程；总承包；组织结构；安全管理 文献标识码：A

中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2015）11-0191-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.11.093

企业安全管理水平直接影响企业的竞争力，其不仅是工程项目管理的基础，同时也是保证企业经济效益的一项重要举措。然而，火电建设项目由于投资金额大、施工环境复杂、技术含量高，为了提高管理水平，近年来很多火电项目建设都逐渐采用EPC工程承包模式。因此，为了使工程项目取得良好成效，如何做好EPC工程总承包安全管理则显得尤为重要。

1 EPC管理的组织结构及安全管理的现状

1.1 EPC管理的组织结构

EPC工程总承包主要有临时性和永久性组织结构。

1.2 EPC工程总承包安全管理的现状

当前我国企业安全管理制度主要是根据生产单位、施工单位的经营情况来制定的，在管理要求中对行为规范进行了规定，并且对具体的管理责任进行了划分。但是并没有对总承包安全管理模式进行明确。虽然我国在总承包管理模式方面已经取得了显著的成绩，但对于总承包模式安全管理方面的研究还不够细致，国家也没有在相关法律法规上详细对安全管理职能进行说明。总承包方、建设方、分包方的责任义务还不明确，且没有系统的研究总承包项目的安全管理。因此，我国总承包安全管理还处于研究初期，还需要进一步深入进行研究。火电项目作为一项高风险的行业，作业环境复杂，受外界影响大。作业种类多，存在的较多的施工安全隐患，如坍塌、高空坠物、触电、火灾等。这些安全问题对安全管理的要求更高，为了保证安全管理程序化、制度化、规范化，需要进一步深入研究EPC项目的安全

管理。

2 火电厂项目EPC安全管理存在的问题

（1）责权分配不清。在安全管理过程中，不管是分包方、监理方，还是总承包方、建设方都存在责任权利分配不清的情况，缺乏系统的法律约束；（2）安全管理研究不深入。在进行安全管理时，只是对总包项目的进度、项目管理、分包管理进行研究，并没有深入的研究总包安全系统管理；（3）安全管理不完善。在进行安全管理时，没有对安全管理的规范要求和政策要求进行明确；（4）安全管理意识低。在管理的过程中，如果费用、安全、质量和进度出现矛盾，相关管理人员不能理清矛盾，对安全问题的重要性缺乏认识，安全意识逐渐淡化，经常出现违规情况，出现安全问题时也不能尽快改正；（5）安全措施执行不到位。在进行安全管理时，虽然制定了管理方案，但是在执行过程中不能严格遵守方案执行，存在一定的偏差，出现了安全作业管理失控的情况。

3 火电项目EPC工程做好安全管理的措施

3.1 将EPC总承包方的作用充分发挥出来

在项目施工管理中，安全是管理的基础，如果不能保证施工安全，就无法保证工程的费用、质量和进度。因此，做好安全管理是项目管理的重中之重。在管理项目时，总承包单位要将自身安全管理的作用充分发挥出来，引导员工提升安全意识，将安全工作放在第一位，并在各个项目管理中都加入安全管理，确保项目总承包目标顺利实现。要将分包单位和总承包单为之间的关系厘清，督查施工单位安全管理工作的开展情况，坚决制止违章作业和违章指挥的情况出现。施工单位除了要参与总承包单位开展的各种安全活动外，还要肩负起施工人员的健康和安全责任。总承包单位要定期进行隐患治理和排查，将各个分包方的责任落实到位，安排专人监督一些比较重要的施工环节。禁止出现以包代管的情况，避免出现安全管理事故。

3.2 设定安全管理目标

在安全管理中，安全管理目标是开展安全管理工作的指导文件，是评价项目危险因素的主要参考依据。在制定安全管理目标时，要按照主次顺序开展。要做到定量化、详细化和数据化。根据不同的要素对管理目标进行分解，也就是说对总目标进行分层化和分解化。从要素上，可以将管理目标分解成职业健康、安全管理和环境管理三个方面，在层次上可以将安全管理目标分解成分包方目标和总包方目标。通常情况下，总包方要制定财产损失控制目标、人员伤亡控制目标、专项交通目标、文明施工目标等。分包方要建立财产损失和人员伤亡安全管理目标，并根据分包项目的具体情况制定详细的安全控制目标，要保证两个管理目标可以合理的联系起来。

3.3 将发包阶段的安全管理工作做好

在进行总承包管理过程中，要将发包管理工作做好，选择口碑良好的分包商，在招标时，在招标文件中列入安全管理工作，对安全文明施工的标准进行明确。分包单位进行投标时，要在标书中明确安全管理工作开展的措施。在评标的过程中，相关负责人员要对承包单位的资质进行认真的审查，不允许向业绩差、资质差的单位发包工程。禁止出现转包和分包的情况。签署合同时，要求承包的单位提供安全施工协议书，对承包单位和分包单位的责任进行明确，从而提高承包单位和分包单位对安全管理的重视度，加强分包单位安全管理的责任感。要严格按照合同中规定的内容进行施工，对安全措施费用、安全责任、急救措施等进行明确，保证承包方和发包方都可以肩负起各自的安全责任。

3.4 做好施工安全管理工作

3.4.1 对制度的落实情况进行检查。在施工过程中，要查看分包方是否按照承包方规定的安全管理制度开展施工。比如，要求施工分包方搭设大型脚手架、开挖深基坑、吊装大设备、高空施工时，要制定出具体的技术方案，并由承包单位审批通过后才可以开展施工。在施工前，分包方要做好安全技术交底工作，不进行安全技术交底则不允许施工。此外，还要检查施工有没有严格按照交底内容来开展。分包方严格按照工作票制度进行临时用电、动火、动土等施工。

3.4.2 开展不同形式的安全检查工作。在管理过程中，为了提高安全管理，要积极开展不同形式的安全检查工作，定期进行专业性、季节性的安全检查。重点检查存在的各种安全隐患、安全违章，并对检查出的问题进行登记，对改革措施进行落实。将检查制度贯彻到底，重点检查关键环节的施工，重复检查一些比较危险的部位，及时解决遇到的安全隐患问题。此外，要定期开展安全会议，对工程项目的安全情况进行汇报、总结，然后布置新的管理工作，定期对安全管理工作的开展情况进行评比，提高管理人员对安全工作的重视度。

3.4.3 控制好重要的施工环节。要根据工程项目的实际情况，提高关键环节的安全控制力度，针对性的开展安全管理工作，提高安全培训和安全教育，保证安全局面时刻保持在一个可控的状态。比如，要重点对大型脚手架、项目用电、边坡施工、洞室施工、施工和生产重叠区域的施工进行重点管理，将防火、防倒塌、防坠物等安全工作做到位。

3.4.4 加大安全培训力度。项目总承包方要将安全培训作为安全管理的重要环节，除了要做好职工的安全教育培训外，还要定期对分包单位的施工人员进行培训。要全面了解分包方的人员情况，对所有的施工人员进行记录和备案，坚决杜绝没有经过培训的人员进场施工。项目安监员和负责人需持证上岗。此外，要利用简报、现场会议、宣传短语等形式开展安全工作的教育和宣传，从而加强所有员工的安全意识。

4 结语

火电项目EPC总承包安全工作的管理重点在预防和落实。对于EPC总承包项目管理来说，要将总承包和分包单位之间的关系搞清楚，各自承担起自己的责任，按照安全生产的基本规律开展安全管理工作，从而将安全管理工作落实到位，保证项目生产工作的顺利开展。

参考文献

[1] 国家电网公司电力安全工作规程（火力发电厂部分）[S].北京：中国电力出版社，2005.

[2] 蔡琳.吸取国外先进经验 做好施工安全管理――记AP1000三门核电一期核岛土建生产临建施工安全管理[J].建筑安全，2009，（2）.