制造企业成本管理
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制造企业成本管理范文第1篇
摘 要 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。
成本管理是全员的工作，应该在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现。随着市场经济的发展，成本管理的内涵也也由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
笔者多年从事制造业的成本管理工作，浅谈一点自己的观点和体会，谨供参考。
一、内部控制成为财务管理工作的核心内容，也是成本管理工作的领军者
为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》，《企业内部控制配套指引》，指出企业内部控制应当以生产经营活动为重点，假如企业内部控制不当造成资金链断裂，资产流失、经济纠纷等等不良后果，会让企业付出惨痛的各种资源即成本代价。
二、采用新型成本管理模式，实施ERP管理
制造业企业新型成本管理模式――企业内部市场链。制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。
新模式下的成本管理，可以通过ERP系统整合企业内部资源，使企业全部业务数据在线处理，对企业内部的各类资源进行规划、整合与统筹，从而减少环节，提高劳动生产率。ERP对成本管理有如下作用：
（1）采用ERP体系可以将各项成本执行情况和差异情况细分到各核算单位，直至基层的班组、个人，使员工的成本意识增强，自觉树立责任意识。
（2）目标成本按层级设置，使生产成本事前有据可依；在成本形成过程中，按照制订的目标计划可随时对比，发现超支还是节约，实施动态监管，纠正偏差降低成本；产成品形成后，企业定期分析和考核，及时总结经验，为未来指出途径。
（3）由于计算机手段的应用和目标成本的设定，使得工序核算、差异分解能尽快进行并找到因素，使会计工作量简化，工作效率提高。
（4）随着各层级责任的确定，平时日常工作大家都有了目标，期末的兑现考核是业绩评价的具体体现，做好了才能让大家心悦诚服，为以后的工作打好基础。
三、做好成本管理的基础工作，细化成本费用标准
制造企业产品品种多，且工艺复杂，成本管理工作的内容显得既广又细。根据经验，可以从如下几个方面入手：
（一）制订科学合理的消耗定额
参照行业和本部门的实际状况，制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据。典型的机械制造企业，生产工序一般包括铸造、机加工、装配、检验，需重点抓住主要原材料投料定额、辅助材料消耗定额、燃料消耗定额、电力消耗定额的制订和执行，并安排专职统计人员上报每天的投料生产情况及产出情况。这样就取得了生产一线的第一手资料，为准确核算打好了基础。
（二）严格落实资金定额，控制规模和额度
制造企业工艺流程较复杂，资金占用涉及到几个步骤，通常包括储备资金定额、生产资金定额、成品资金定额、流动资金定额，严格落实资金定额有助于企业资金战略的统筹使用和合理规划，保证单位资金运用自如，生产经营井然有序。
（三）原始记录和凭证的完整性
涉及产品、产量的传票、台账、劳动时间及个人考勤簿，单台车床的使用工时和机物料消耗，原料的领料单和投料表，电力和蒸汽仪表的计量，大修理车床的相关消耗单等等原始记录要划分责任部门保管，按规定的时间交回财务部门进行归集、分配。
（四）内部价格的制订和执行
原材料计划价格的制订，生产零件的带价结转，产成品库存的模拟计价等应保持相对的稳定性，以便成本计算、考核的一致性。
四、加强市场调查信息反馈在成本管理中应用
信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。
任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。
参考文献：
[1]闫玉才.加强制造成本管理提升企业竞争力.会计之友.2007(20).
[2]中国注册会计师协会.财务成本管理.北京:中国财政经济出版社.2009.
制造企业成本管理范文第2篇
关键词:加工制造；成本管理；问题；措施
在我国，加工制造业属于传统产业之一，有效促进了国民经济的增长，提供了更多的就业机会。但随着社会经济的快速发展，全球经济一体化趋势不断加剧，为加工制造也带来更大的发展挑战，逐渐失去行业竞争力。事实上，加工制造企业的管理存在较多问题，尤其成本控制最为突出，已成为加工制造企业面临的首要问题。
一、加工制造企业进行成控的重要性
(一)确保最大化利润
众所周知，企业运营收入与成本之间的差额就是利润，如果销售收入与期间费用不变的情况下，成本降低，就会获得最大化利润。因此企业要严格控制成本管理，实现最大化利润，企业才能实现最大化价值。
(二)制造企业竞争力得到提升
任何企业在其发展中，遇到的竞争压力都是来自内外两种环境。其中外部因素主要有企业间的竞争；企业职工则是内部因素。如果某一制造企业以最小成本实现了最大化利润，就可以提高自身竞争力；职工各方面福利待遇有保障，投资者能够获得高额回报，那么企业竞争力与凝聚力就会不言而喻。
(三)促进企业稳定发展
任何企业只有拥有足够的利润生存空间，其才能健康稳定的发展。无论让利、折价或折扣等销售方式都是有度的，加工制造企业也要努力控制成本，创新产品设计，尽可能在设计阶段就能够降低产品成本确保质量，企业就会获得长久发展的动力，从而实现可持续发展。
二、加工制造企业成本管理工作中存在的主要问题
(一)成本管理体制落后
随着全球经济一体化趋势不断加快，经济格局不断变化，在流通领域产品成本不断增加。传统的成本管理体系，范围局限性比较大，仅仅包含原材料及人工费等，就是以简单的降低能耗、节约开支为主，对产品生产技术研发、人才培训与流通领域成本构成却不重视。他们仍在生产量提高、工人收入降低、维持销售量就是变相的成本降低，忽略了市场消耗力，因此短期内企业片面追求生产量，将国家宏观调控作为企业成本管理的重要手段，企业存货压力大、销售难、资金回笼不及时，不利于企业日常运营，使得市场竞争力不断下降。
(二)理念落后
对于成本管理的认识，很多企业还以内部为主，尤其是片面的认为成本降低只发生于产品生产制造过程中，全面成本管理理念不足，不利于企业整体成本管理。此外，很多企业成本管理也是以生产成本降低为主，忽略了成本效益，一味地降低成本，不重视成本效益原则，而是通过成本支出获得较大利益。
(三)成本信息不全面
传统的加工制造业属于劳动密集型产业，一般通过产量与作业时间，进行按劳分配。随着现代化经济的快速发展，成本管理不单是职工工作时间，而是以机器折旧与技术产权等为主。因此不全面的成本计算方法，使得企业决策者缺乏正确的决策信息，不利于企业正常运营发展。
(四)激励机制不完善
在新形势下，落后的成本管理系统已无法满足企业管理需求。以往，企业主要依赖上级行政管理部门对成本管理进行干预，通过行政手段规定成本管理构成。在市场经济阶段，市场引导着成本管理，但部分企业管理者思想还比较落后，没有明确规定成本管理的责任，因此难以将成本管理责任落实到位，缺乏完善的激励机制。
三、加工制造企业应对成本管理问题的措施
(一)增强成控意识，创新成本管理理念
在企业运营发展中，成本控制是一种认识与文化，企业管理者必须要树立正确的成本效益理念，成本控制不是简单的节省资金，而是提升产品研发、生产及管理等各环节，而且成本效益价值也包含在内。此外，加工制造企业要与同行、上下游及国内外著名企业加强沟通，将此行业价值链成本节约研发，提高产品市场竞争力，因此成本控制人员还要提高业务水平。在新形势下，制造企业拥有科学全面的成本控制体系，不但能够为企业带来更多的经济效益，还能够使企业的设计、物流、生产与人员管理等整个流程更加规范化。增强全员成本控制意识，创新成本控制理念，是加工制造企业面临的首要问题。
(二)完善成本管理机制
首先，企业领导要增强成本管理意识，加强管理学习，明白科学管理的意义，成本管理对企业发展的重要性。以此开阔管理者视野。其次，领导重视建立完善的成本管理体制，严格要求财务人员工作形成危机感，组织相关业务知识培训，以防因上报而机械的数据搜集、因考核而简单的对比数据，从根本上熟练掌握工作技能，提高业务水平，同时加强监督评价，提升数据综合分析与利用能力，这样财务工作才能引导领导者做出正确决策。最后，增强员工成本控制意识，明白企业成本控制与自身利益密不可分，直接影响到企业发展与进步，从而变被动为主动，树立正确的节支降耗意识。
四、结束语
综上所述，随着社会经济的快速发展，为了顺应市场机制需求，企业要全面做好成本管理，才能有效降低成本获得最大化利润，促进企业健康稳定的发展。参考文献:
[1]范宝学,孙晶艺.新时期制造企业成本控制存在的问题及对策探讨[J].现代经济信息,2015,08:271
制造企业成本管理范文第3篇
【关键词】成本管理；制造企业；应用
一、引言
随着我国国际化进程的加快，越来越多的企业走出国门，越来越多的国外企业进入到我国市场之中，制造企业作为我国传统行业在这样的大背景下面临的市场竞争压力越来越大，几乎左右企业都面临着生产成本、人力成本等方面的问题，而解决这一问题的关键就是要更为有效的执行成本管理，以更为科学有效的降低企业不必要的消耗，提高企业的竞争力。
二、当前制造企业成本管理的现状与存在的主要问题
（1）成本管理意识尚未统一。一是观念落后。在不少企业，特别是中小企业中对成本管理还有着误区，将管理的范围局限于企业内部甚至是仅放在生产领域，忽视人力、市场、客户等相关成本的控制，造成了抓小放大的局面。二是认识偏差。相对于传统的制造企业，新时期制造企业产品呈现出小批量、多层次、周期短的特点，这些就要求成本管理在相关数据的统计以及核算中更为具体、更为精准，但现实中不少企业人员仍存在着大而化之的问题，成本管理的精准度不高，效果并不显著。三是观念未统一。人员流动性强使当前企业所面临的一个重要问题，一些企业管理层虽然也认识到成本管理的重要性，但对于一线员工而言，往往是事不关己高高挂起的思想，在工作中由于缺乏必要的监管和标准，他们对成本管理的认识还不全面。（2）成本管理手段相对落后。一是信息化程度不高。虽然不是企业也使用了计算机、局域网等相关手段来辅助管理，但这些管理往往仅放在的应用层面，如财务软件，往往只满足于格式的统一、内容的全面，而在成本预测、成本决策方面给予的帮助还不够。二是管理时效性不强。受到管理层次和工作量的要求，一些成本管理数据上报、统计的时效性不强，给予企业决策的支持不够，特别是一些中小企业，受到自身实力的影响，企业物流、资金流、信息流往往不同实现同步，不能及时给管理者提供决策、分析、预测。（3）成本管理制度还不得力。一方面，内容不全面。在制度的内容上，往往忽视供应和销售环节成本的控制，将重点放在的生产环节，导致企业营销费用过高，特别是一些中小企业和民营企业，往往在制度建设方面比较落后，易发生决策失误问题。另一方面，执行不到位。一些企业虽然也建立了相关的制度，如材料消耗、物资请领等方面的内容，但在具体执行的过程中，随意性较大，常常发生计入产品成本的消耗量与实际的消耗量不一致的问题，影响成本管理工作效果。
三、成本管理在制造企业应用应关注的重点环节
（1）树立成本管理系统意识。一是树立新成本管理意识。企业要摆脱传统的成本降低就是压缩生产成本的意识。将成本管理的作为企业的全系统工程，在销售、采购等多个方面制定管理措施。二是统一员工思想。特别是突出一线员工的管理，通过制定标准、奖惩措施等手段，使员工感受到到成本管理与自身利益的密切联系，将成本管理变为自觉的行动。三是构建大成本体系。将成本管理向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。（2）提高成本管理技术手段。一是构建供应链成本控制新模式。企业应建立供应链成本责任中心，树立供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标的理念，企业在进行战略控制时将供应链成本控制目标细分给各责任中心。二是突出信息化管理水平。在企业内部加强数据信息交换的实时性和准确性，从企业采购、生产、销售一线做起，对相关数据的准确性进行统一要求和监管，提高成本信息的精确高效，为企业决策提供可靠依据。（3）确保成本管理效益质量。一是在制度层面，企业切实结合自身的特点，特别是对于制造企业而言，要针对当前产品种类多、周期短的特点，提高制度的覆盖性，使企业处于严格规范的制度管理之中。重点突出成本核算数据的准确记录、成本预测的科学性方面。二是在执行层面，要发挥企业财务监管等工作的职能，使相关制度得有有效落实，实现成本管理的优质高效。三是加强分析改进。对已经发生的成本费用，企业应该定期进行分析，将成本超支或节约的经济责任落实到部门及至个人，并实行奖优罚劣的制度。
参 考 文 献
[1]熊建春.制造企业质量成本管理中存在的问题及对策[J].会计之友.2011（6）
[2]徐函.我国企业成本管理问题及对策[J].企业导报.2009（10）：69
制造企业成本管理范文第4篇
（一）管理者缺乏战略成本管理意识
传统的制造企业属于劳动密集型产业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重，一些管理者认为企业发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力；往往只重视事后的成本计算，忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外，有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够，不重视生产经营技术的成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识，企业生产的产品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发展，从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业竞争中处于劣势。
（二）间接费用分配不准确、品种结构不合理，成本核算方法落后
制造企业内部的一些会计管理人员，盲目控制原材料成本，只重视产品产量，而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理，导致会计账面成本不全，总账明细账的设置不合理，成本核算信息失真，给企业的经营决策提供错误信息。制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化，一方面，在现代化大生产方式下，流水线机器设备等固定资产成本越来越高，导致制造费用在产品成本中比重直线上升，人工成本急剧下降，造成制造费用分配率虚高，产品成本失真；另一方面，随着生产力的提高、顾客需求的多样化，企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式，那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加，而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用，导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估，必定会产生虚假的成本信息，给企业的经营决策提供错误信息。
（三）只重视成本核算，不重视成本管理
企业成本核算只重视制造成本，忽视研发成本、营销成本和人力资源，由于产品市场格局的转变，销售区域网络的不断扩张，营销成本快速增长，研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升，造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中，制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场，制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率，降低生产成本，因为产品制造成本所占的比重大，产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小，所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革，卖方市场转化为买方市场，企业成功的关键在为顾客创造价值，满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素，企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造，将有可能导致错误的经营决策结果。
二、加强制造企业成本管理的对策建议
显然，在这样一个竞争的时代，平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的；相反，制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系，必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略，才能在竞争中立于不败之地。为此，建议从以下方面措施，以加强制造企业成本管理。
（一）加强企业管理层战略成本管理意识
在竞争激烈的市场环境中，管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率，避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序，这意味着企业如果能够消除间接浪费，管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品，以实现整个企业边际贡献的最大化。另外，制造企业管理层要对整个生产过程进行管理，避免产品堆积，减少存货，减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品，利用科学先进的生产信息技术，提高产品的质量、降低总体存货水平，取得有竞争优势的合理成本，并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制，而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业，现在不得不转变成本管理理念，重点关注设备使用效率，关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化，不仅要求企业加强对产品成本的精密核算，而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策，以提高生产效率和资产利用效率。
（二）采用作业成本核算方法核算企业成本
由于传统的成本管理只关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本，而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊，其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲，清楚的展现了企业多样化的产品和服务，主要体现在：1.提供了真实而丰富的产品成本信息，由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息；2.提供了真实的作业驱动成本的计量信息，它把公司成本管理的视角扩展到车间之外，有助于管理层做出更好的产品设计决策；3.提供了正确的作业成本信息，使管理层容易利用相关成本进行经营决策，实现企业战略目标。作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源，将成本分配给产品，显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业，战略选择决定着作业，它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源，为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。
（三）强化全面预算管理
全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具，能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接，通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境，有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值，实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标，预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定，如在设计阶段，管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作，以市场为导向，对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理，不是试图降纸成本，而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存，减少浪费，优化生产，制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理，追求零库存或库存达到最小的生产系统，更好的帮助企业做出利润最大化的决策。
（四）重视成本管理中的质量管理
随着党的的召开，在改革开放的形势下，“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针，对产品质量的忽视，不仅使企业经营利润锐减，而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品，并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率，为企业增强品牌忠诚度；质量的提高有利于降低存货水平，为企业自身提供更合理可靠的生产流程；质量的提高有利于减少生产成本，消除返工工序，提高产品的生产效率。重视质量管理，还有助于增加企业机会，减少竞争威胁，提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下，为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键，更应该将质量管理溶入到企业战略中。
三、结语
制造企业成本管理范文第5篇
关键词：制造企业；成本费用；管理
一、前言
厦门华电开关有限司系专业生产中高压输配电开关设备及相关元器件的制造商、供应商。公司积极融合当今世界电工行业领先的技术基础与经验，竭尽全力于开关设备和断路器技术及应用的研究与开发，精心打造国际知名电工品牌。输配电设备制造业是将各类原材料，通过加工、铸造焊接、装配等环节以形成新部件、新产品的工业部门。在现代化建设中，制造企业正向着规模化、专业化方向发展，粗放经营正转化为集约经营，成本管理在制造企业经营管理中，将起着更加重要的作用。
制造企业成本管理，就是应用于制造企业的专业成本费用管理。它以货币为主要计量单位，运用成本管理的基本原理和专门方法，对制造企业的资金及其运动，进行全面、连续、系统地核算和监督，并为制造企业的经营管理提供系统的成本管理信息。
二、制造企业成本费用构成
制造业企业的成本费用是指制造企业在生产经营过程中的各种耗费。成本费用又可分为制造成本和期间费用两大类。
1 制造成本
制造成本是指制造业企业为生产产品而发生的与生产直接有关的费用，其中包括直接材料、直接工资、其他直接费用和间接费用。以制造费用为例，它包括企业各个生产单位为组织和管理生产所发生的生产单位人员工资、职工福利费、生产单位房屋建筑物。机器设备等的折旧费，修理费，机物料消耗、低值易耗品、水电费、办公费、差旅费、运输费、保险费、设计制图费、试验检验费、劳动保护费及其他制造费用。
2 期间费用
期间费用是指制造企业在一定会计期间发生的与生产无直接关系的费用，这些费用不应计入产品成本而应该直接计入当期损益，包括管理费用、财务费用及销售费用。以销售费用为例，包括了制造业企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费，包括应由制造业企业负担的运输费、包装费、保险费、委托代销手续费、广告费、展览费和销售服务费用、销售网络渠道、员工薪酬、差旅费、办公费、以及其他经费。
三、制造企业如何加强成本费用管理
1 制定成本费用标准
标准成本是对产品生产过程中依据技术部门的设计方案及产品图纸、物料清单(BOM表)所规定的耗用物料数量。根据在成本类型定义的成本对象、BOM、工艺路线、价格及费率，计算标准成本的结果。标准成本的计算按BOM的装配级次、产品模块，从末级物料逐层向上，逐阶计算。成本费用控制的标准主要是产品目标成本、成本计划指标、各种物资消耗定额以及各种费用预算等。科学合理地制定成本费用标准，有利于成本费用控制，降低成本和费用。
2 检查、督促成本费用标准的执行
在成本实际发生过程中，要根据各项成本标准严格执行，并进行必要的检查与监督。
成本费用归口分级管理责任制，根据公司的各类产品费用定额预算指标，是企业成本费用管理与控制的一种有效形式。成本费用归口管理是按照各职能部门的职责，将成本费用指标分解下达，由有关职能部门进行控制，严格执行预算，实行绩效考核相结合的一种管理形式。公司将年度产品销售数量、生产数量、产能配置、资源配置通过预算的方式下达给各生产部门，将人员编制预算下达给人力资源部，将销售目标及费用预算指标下达给销售部门等。各职能部门各施其职，密切配合，共同完成生产销售目标。
3 采取措施，消除差异
企业要详细记录成本费用预算指标执行情况，以实际数与预算数进行对比，计算差异并深入分析形成差异的原因，确定造成差异的责任归属，采取有效措施，消除差异，以达到控制与降低成本费用的目的。
4 节约各种材料和能源动力消耗
产品生产成本费用中，原辅材料等物料消耗占的比重都相当大，约占生产成本的80％。所以节约各种材料和能源动力等物资消耗是降低成本费用的主要途径之一。节约各种物资消耗，首先要从完善产品设计、材质的选用、生产工艺开始，避免质量过剩，加强物资消耗定额的管理与物资消耗的控制，对材料的综合利用和修旧利废，以及降低材料的采购成本和储存成本等。
