企业绩效考核制度方案

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企业绩效考核制度方案范文第1篇

关键词：综合绩效考核；分类考核；日常考核；沟通

综合绩效考核制度起源于企业，后又被应用到事业单位当中。由于事业单位与企业的目标、性质等方面有所不同，因此，综合绩效考核制度在事业单位的应用存在着诸多问题。交通运输部烟台打捞局（以下简称烟台打捞局）是交通运输部所属自收自支的事业单位，自2003年以来，救捞体制改革烟台打捞局逐步实现企业化运作，综合绩效考核制度也被引入到烟台打捞局的管理体制当中，并对改进的工作和提升绩效发挥着重要的作用。但随着市场经济的飞速发展和企业化运作的不断深入，烟台打捞局的综合绩效考核制度呈现出些许问题，有待进一步完善以适应市场的发展。本文以烟台打捞局为例，对综合绩效考核制度进行分析，并试图提出相应的解决建议。

一、烟台打捞局综合绩效考核制度存在的问题

综合绩效考核的关键在于如何做到真实和全面。真实，即要反映出被考核员工的实际工作情况，将偏差降低到最小程度；全面，则是要考虑到方方面面的信息与评价，而非“独”或“专”采取某一人、某一方面的信息。从这两个关键点入手，烟台打捞局的综合绩效考评方案存在以下几个主要问题：

1.考核标准单一化

从组织机构的类型看，烟台打捞局组织机构分为机关处室和基层单位两部分，而且两部分的性质与职能不同，机关处室主要为综合管理部门，例如财务处、组织处、党委办公室等，基层单位则多为生产经营部门，例如百通公司、银河轮渡公司等。性质与职能的差异决定绩效考核方案不能是单一的，而应该具有部门特点，但烟台打捞局的绩效考核方案缺乏差异性，考核标准单一化。一方面，机关处室与基层单位的考核标准较单一。烟台打捞局各部门综合绩效考核方案多是根据《交通运输部烟台打捞局综合绩效开合工作实施方案》（以下成为方案），再结合各部门实际制定。《方案》以履职情况为考核重点，兼顾工作能力、工作态度、工作作风和学习情况，对这五个方面进行考核。但这种考核比较适合行政人员的综合绩效考核，因为他更多的是针对工作人员日常工作能力、工作态度等企业内部的考核，对于企业对外效益和影响的关系程度较小。另一方面，各个基层单位的考核方案也缺乏针对性。打捞局有14个基层单位，且多为独立的生产经营单位，各自业务类型、目标也不尽相同，例如百通公司以房地产开发为主要工作，银河轮渡公司以船舶专业化管理、进行长途运输等为主要业务，烟台海员职业中等专业学校以培养航海类职业人才为目标。对于这些基层生产经营单位需要更多的定量性评估指标对其进行考核，仅施行一套考核方案显然难以显示各个单位的业绩和工作效果。

2.考核过程简单化

烟台打捞局综合绩效考核采取年度考核的办法，考核依据主要参考职工个人年度工作总结报告，员工最后综合考评分数是由公司领导、部门经理和普通工作人员各自平均分结合相应权重组成，其绝大部分工作都是通过打分进行，这种考核方式难以全面的反映员工的实际工作绩效。首先，“一锤定音”的年度考核，往往注重的是员工的工作结果，而对工作过程有所忽略，这难以全面的考核出员工实际的工作绩效，特别是对于那些从事日常管理、勤务工作的员工，其工作多繁复琐碎，年终难以看出工作有突出的业绩，但其日复一日的平淡工作就是对单位的最大贡献，这类岗位仅仅进行年度考核显然有失公平，考核结果缺乏激励力。第二，仅仅采用年度考核，容易产生“近因效应”， 由于评估者对新近发生的事情印象深刻，对较早以前被考核对象的工作表现则容易淡忘，因此被考核对象往往在考核前的一段时间尽力表现良好，以求获得较高的评价，导致考核结果失真。

3.考核信息不全面

烟台打捞局综合绩效考核主要依据员工的个人总结进行，这种考核方式涉及员工工作的信息量少，往往难以体现实际工作情况。首先，考核者与被考核员工沟通较少，员工个人总结常常“报喜不报忧”，而领导或考核者不与被考核员工进一步的沟通，难以全面获取员工的工作信息，考核结果缺乏说服力。第二，缺乏广泛的群众意见，从打捞局整套的综合绩效考核方案来看，考核偏重于单位的内部考核，而对外部评价有所忽视，尤其是对于基层生产经营性单位，考核不全面，结果就会发生偏差。例如，百通公司销售部员工工作的考核，仅依据其个人的售楼量进行综合绩效考核，显然没有体现出“综合”的意义，其客户对所购楼盘是否满意、对服务人员态度等相关内容是否满意，这些外部评价也是“综合”的重要组成部分，但目前的考核方案中这方面的考核有所缺失。

二、烟台打捞局综合绩效考核制度的完善

找到了现存综合绩效考核制度的症结所在，要不断的向“真实”和“全面”的综合绩效考评制度靠拢，可以考虑从以下几项工作着手：

1.应用分类考核

烟台打捞局作为一个整体，虽然有统一的战略和工作指导思想，但其各个工作单位都有不同的性质、具体目标和工作任务，因此不能用单一的评价标准衡量所有人的工作绩效，而应考虑开展分类考核。分类考核即以定量考核和定性考核相结合的方法，依照不同的工作性质、任务和目标等对不同性质的工作设立不同的评价指标，进行针对性考核。具体来讲，首先，对于机关处室部门等综合管理部门工作人员，应偏重责任意识、事务处理能力、协作能力等工作过程方面的考核，其定性考核较生产经营单位的定性考核偏多，因为从事综合管理工作人员的工作业绩少有直接的数据成果，因此可以采用等次描述，对各等次用数据或事实进行具体和清晰的界定，以此作为评价标准；第二，对于基层生产经营部门工作人员则应偏重于业绩、创新能力等工作结果方面的考核，因为基层生产经营部门工作成果多以数据的形式呈现，例如百通公司的房屋销售量、船厂的船舶制造量、港务处的年旅客吞吐量等，其定量考核比重较大。基层生产经营部门绩效考核的定量标准，可以考虑以上级下达的目标数据作为标准，也可以考虑使用上年的数据、历年平均值、最高单位值等作为参照标准，通过实际完成值和参照值对比，发现偏差，判断业绩。在此也应当注意，不论是综合管理部门的考核，还是基层生产经营部门的考核，都应当把握定量与定性考核相结合的原则，从而综合、全面、准确、真实的考核各个工作岗位的实际绩效。

2.年度考核与日常考核相结合

针对年度考核有失公平原则，缺乏激励性，易产生“近因效应”的情况，应当及时开展日常考核工作，使年度考核与日常考核相结合，从而更加写实的考核员工的工作绩效。首先，平时就当注重考核资料的积累，例如要求员工写学习记录和工作日志，详细记录员工各自的学习工作情况，或者按月、按季做个人工作总结、自我评价等，避免单一的年终个人总结“报喜不报忧”或有失真实性等情况的发生，为绩效考核提供信息依据。第二，变单一的年度考核为月度考核、半年跟踪和年度考核相结合，将个人年度目标分解到每季度甚至每月，每月或者每季度对照分解目标进行考核，1因为月度考核能够把考核工作做在平时，逐步积累，做到日常考核有参考，年度考核有依据，考核更加全面和客观。年度考核与平时考核相结合能有效克服“近因效应”带来的影响，2减少仅靠年底凭印象打分带来的不公平性。年度考核与日常考核相结合也应到考虑个考核单位的特殊性，以百通公司为例，房地产开发工程的进行是受季节因素影响的，冬季寒冷作业量低，在此季度考核中，应到考虑到实际情况，而不能仅仅以工作成果来衡量本季度的工作绩效，这也正是不能单一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核与日常考核相结合的重要原因之一。

3.注重与绩效考核相关主体的沟通

绩效考核中应加强各类相关主体之间信息的传递与沟通，以使考核主体更能全面了解被考核员工的工作具体情况，对其工作绩效做出客观评价，不断提高员工积极工作的意识和动力，最终实现综合绩效考核的激励与鞭策作用。首先，加强考核者与被考核员工的经常性沟通，例如建立面谈机制等，通过有效的交流沟通，一方面，可以使考核者获取被考核员工工作的具体情况，另一方面，可以使被考核员工充分了解其所在部门对其的期望目标，从而进一步明确下一步的努力方向，促进打捞局整体绩效的提升。第二，加强考核者对被考核员工以外相关主体的沟通，其中包括，同事、下属等与被考核员工的有直接工作关系的内部员工和客户等与被考核员工相关的打捞局外部人员，与这些人员的沟通可以从侧面获取被考核员工的工作信息，作为自我评价和总结的补充，进一步排除员工自我评价与考核者自身的主观性因素，更加客观的把握员工的工作绩效。通过上级、同事、下属、客户的评价和自我评价，获取被考核员工全面的工作信息，形成一种360°绩效考核制度，充分真实地评定员工工作的实际效果和业绩。

通过开展分类考核，将年度考核与日常考核相结合，并积极与绩效考核相关主体沟通等工作，不断完善烟台打捞局的综合绩效考核制度，使考核结果更加真实、全面。只有有了真实全面的考核结果，才能反映出员工工作的不足与漏洞，最终实现综合绩效考核工作的目标——进一步激励员工改进工作，不断提升烟台打捞局的整体绩效。我国其他事业单位的综合绩效考核制度也存在着与烟台打捞局相类似的问题，各单位在解决各自问题时，不仅要从分类考核、日常考核和沟通等各方面入手，更要注意与各自考察对象的实际情况相结合，制定符合自身实际情况的考核方案。如此，综合绩效考核才能发挥其真正的作用。

参考文献：

[1] 马海志.在科学发展观指导下完善企业绩效考核体系[J].中国勘察设计，2009（11）：25-28.

[2] 周敏等.某事业单位绩效考核弊端分析[J].人才资源开发，2004（12）：19-20.

企业绩效考核制度方案范文第2篇

随着现代管理工作的逐渐创新发展，绩效管理在人力资源工作中的位置也日益显得重要起来。对于企业来说，绩效考核主要属于行政管理方面的工作，例如调迁、奖惩等，但是，绩效考核在培训方面也起到了一定的作用，管理者根据考核的反馈结果了解员工的工作能力和工作情况，以此来对企业的发展和培训制定相应的工作计划。首先，绩效考核是一种激励员工的手段，它能够让员工体验到自豪感和成就感，从而提升员工对于工作的积极性和满意程度，相对来说，绩效考核也是一种执行惩罚的手段，对于效率过于低下的员工实施惩罚制度，根据按劳分配的理念，可以让员工意识到自身的责任，增强工作意识，提升工作能力，帮助企业更加高效地运转。其次，绩效考核是一种重要的考核标准，对于员工的升降、调迁、淘汰、晋职等都有着重要的影响作用，通过绩效的考核评估，能够让管理者了解到员工在当前岗位上的任职能力和胜任程度以及对于岗位的态度和潜力，对于岗位的调动起到了重要的参考作用。最后，绩效考核在员工的培训和发展方面也起到了不小的作用，绩效考核能够让员工发现自身的优势和不足之处，对于长处要着重发展和保护，对于不足的地方就要进行培训，管理者根据员工的普遍情况计划培训工作，对于工作来说也有着重要的提升作用。

2中小企业人力资源管理绩效考核现状

2.1中小企业引入人力资源管理绩效考核制度绩效考核制度是近年由于企业响应国家号召进行改革，从国外引入的一种人力资源考核管理的新制度。它包括业绩考核和行为考核，在提升企业整体水平上有着非常重要的影响力。但是对于各企业而言，绩效考核制度引入时间较短，理念和体系等各方面还不太成熟，在真正实行阶段会出现很多问题，阻碍企业地发展。这也说明了一个问题，就是我国的中小企业改革还没有充分地开展起来，无论是制度还是思想模式仍旧僵化陈旧，新制度的引入对于中小企业的发展既是机会又是冲击，只有把握好方向，才能真正使企业脱胎换骨，展现出新的生命力。

2.2中小企业管理者的思想觉悟有待提高我国中小企业的绩效制度处于探索阶段，部门的职责不甚明确，尤其是管理者都是非专业人士，对于绩效制度的理念没有概念，单纯地认为绩效制度只是作为企业人员的考核，强调每个人的业绩，却忽视了整体的行为。绩效考核不仅仅是个人的考核，更是整个团体，整个企业的考核。管理者首先要明确这一点，企业的发展目标是由上而下的，企业的发展方向、经营理念等都是由管理者决策，因此，管理者是最先树立正确的绩效观念，学习专业绩效考核制度的人群。

2.3中小企业绩效考核制度的不合理性中小企业对绩效考核制度认知的误差导致了绩效考核的不合理性。绩效考核制度应该包括业绩的考核和行为考核，但是现在的企业追求效益，单一地强调业绩，而忽略了行为的有效性。比如在进行客服热线时，企业只规定每个人员都接听了多少项，或记录问题的完整性，却忽视了客户的满意度等因素，而这些因素恰恰是重要的工作内容。因此，单一地强调量而忽视质的制度是不合理的，不仅打消了职员的工作积极性，也是影响企业发展的。另外，奖惩制度的不完善也是制约企业发展的另一重要因素。

3中小企业人力资源管理绩效考核存在的问题

3.1缺乏对人力资源管理绩效考核认知就目前情况来看，在很多中小企业的人力资源管理部门中，对于绩效考核制度的认知都有着严重的偏差，不少人都将“绩效”直接理解成了表面意思，即工作人员的业务效益。其实不然，绩效还有更深层次的含义，即通过科学的手段，制定一系列的调查培训，对工作人员的素质、能力、行为表现等进行审核认证，这才是真正的绩效考核制度。而现在设定的绩效考核方案，主要是对工作人员量的评定。也就是说，最后谁的业绩做得最多，谁就是最优秀的。这种做法从侧面来讲是对员工能力的一种否定。因为在工作中，并不是业绩多的能力就最强，工作的质也是一项评定标准。如果只重视量而忽视质，对于有能力的员工是一种埋没，同时也使得员工的心态变得消极，从而对工作产生懈怠心理，与绩效考核制度的实施宗旨完全背道而驰。

3.2人力资源管理绩效考核制度不完善人力资源绩效考核制度的不完善很大程度来源于企业人员对绩效制度理解的偏颇。当今社会，虽然中小企业在进行创新性的改革，但仍处于探索状态，缺少一个完善的体系保持人力资源管理部门的政策运作。现在多数中小企业采取的绩效政策如下：首先，针对每个企业的员工，制定相应的工作量，要求在一定时间内完成，硬性目标的实行很容易造成工作人员产生反感的心态，也不利于团队的协作；其次，实行年终审核制度，每年提交一份年度工作报告，时间跨越度大使得很多事情不能及时入档，造成管理上的漏洞；最后，年终的工作人员互评，往往带有浓重的个人情感色彩，不能真实地反映出工作人员平时的表现，对于日后的工作调动和奖惩的参考都具有一定的迷惑效果，违背了绩效考核制度的初衷。

3.3没有有效地建立科学的人力资源管理激励机制建立绩效考核制度的目的之一就是激发企业员工的工作积极性，使其主动履行自身应尽的职责并为企业更好的发展提供建设性的意见，因此，绩效考核制度本质上可以说是一种激励机制。然而，现在的绩效考核制度好像并没有做到这一点，原因有三：第一，员工在进行绩效评定时存有主观意识，不愿给他人差评，以免同事关系僵化；第二，在上层管理者给下层员工作评价时，有些管理者根据自己的喜好或收贿受贿等现象的存在，使评语出现不真实的情况；第三，个人与团队的利益不挂钩，要知道，中小企业不是一个人的，它是一个集体，企业的良好绩效需要大家共同实现，而个人绩效与集体绩效的脱轨使得团队变得松散，不利于中小企业的发展与进步。

4中小企业人力资源管理绩效考核的新思路

4.1明确人力资源管理绩效考核的理念任何制度的建立都需要有一个明确理念的指导，因此，树立正确的绩效考核观念是人力资源管理工作的首要任务。首先，要在整个企业内宣传绩效理念。企业可以通过专家讲座或交流指导等形式开展绩效制度宣传的工作，而针对的首要人群就是管理阶层，组织专业人员对其进行培训，讲解绩效制度的观念、特点及其作用，将绩效考核理解透彻，只要管理人员将绩效制度落实到位，人力资源管理改革也就成功了一半。其次，绩效制度需要管理者和工作人员的共同参与，它要求公开、公正，使每个人都能够被平等对待，增强职员的归属感。另外，明确绩效考核制度不仅是考核个人，更是考核团队的协作能力，一个人的胜利远远比不上整个团队的胜利，而绩效制度的目的恰恰是提升整个团队的综合实力，从而实现企业的总体利润。

4.2建立完善的人力资源绩效考核制度鉴于人力资源管理部门的众多绩效考核漏洞，完善并实行科学的绩效考核制度已经刻不容缓。绩效考核不应该是纸上谈兵，要根据中小企业的现实情况制定。首先，将每年一度的绩效考核细化为每周、每月、每季度以及每年，时间的梯度分布有利于更好地对员工的业绩进行综合性的测评，同时，短期目标的评定能够帮助企业职员及时发现问题并纠正，不断提升自身的业务能力。其次，健全绩效考核制度的流程，使绩效制定、绩效实行、绩效考核和绩效改进形成一个循环的模式，从而不断地发现问题、改进问题，将漏洞一个个消除，引导绩效改革走向正轨。最重要的一点，就是将企业整体与个人的发展有机结合起来，锻炼团队的协作能力。从理论上讲，企业中每个职员绩效的提高加起来就是整个团体的绩效提高，可实际并不是这样。因此，要加强各部门职员的联系，协同合作才能达到双赢的效果。

4.3促使人力资源管理激励机制的有效实施人力资源管理激励机制的实行能最大程度激发企业职员工作的积极性，那么，要如何建立绩效考核下的激励机制呢？第一，完善绩效制度的监督工作。监督工作的实行让每个职员都感受到前所未有的危机感，同时，也对职员的表现有了准确的了解，可以根据客观事实对职员进行奖惩，避免了不公平事件的发生。第二，实现绩效与工资和职务升迁等环节挂钩，将职员的工资分为基本工资和绩效工资，职员若想有高薪，就必须依靠自身的努力去提高绩效，点燃了职员的工作热情。另外，对于绩效突出的职员给予升职的奖励，树立模范形象，鼓励企业内部的良性竞争，推动中小企业的进程。

5结语

企业绩效考核制度方案范文第3篇

关键词:人力资源管理 绩效考核

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员的行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。但在具体的实施过程中，有相当一部分企业绩效考核的效果却不是很理想。根据国务院发展研究中心对中国企业人力资源管理的调查报告显示:在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%。这些数字说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作，它的有效性还有待于提高。本文只在分析绩效考核低效的原因，并给出相应的对策和建议，帮助企业建立高效的绩效考核制度。

一、绩效考核低效的原因分析

1.考核目的不明确。目前许多企业没有明确绩效考核目的，一些企业在管理中不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用，因而绩效考核也就丧失了它作为管理手段的作用。

2.考核原则不明确。有些企业在考核的时候只针对基层和中层员工，企业高管却不参加考核，就是参加也是流于形式，碍于企业内部的上下级关系敷衍了事。还有些企业在考核时只是上级对下级打分，上级考核者对员工的印象记私人交情等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。

3.缺乏有效的考核方案。许多企业在制定考核方案时没有结合本企业岗位的实际情况，往往照搬其他企业现成的考核方案，最后导致在考核内容、项目设定、以及权重设置等方面与企业的实际情况脱节。目前已经有很多比较成熟的业绩考核方法和技术，但遗憾的是，我国大多数企业并没有重视和适当的选择、组合运用这些成熟的评价方法和技术。

4.考核程序形式化。如果员工认为绩效考核知识管理当局的一种形式化的流程，他们就会将绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。另外，考核的形式化必然会带来拙劣的绩效考核结果，最终导致士气的降低和生产率的下降，不利于企业的成功与发展。

5.考核结果无反馈。大部分企业虽然在日常工作中实施了绩效考核，但是考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件。还有些企业只是盲目的效仿其他企业进行绩效考核，企业内部没有较高专业水平人员具体实施，考核者未能真正了解人力资源考核的意义，考核结果大多也无法反馈给被考核员工。

二、提高绩效考核有效性的途径

1.明确绩效考核的目的。绩效考核的目的可分为五类:(1) 作为晋升、解雇和调整岗位的依据。(2) 作为确定工资、奖励的依据。(3) 作为潜能开发和教育培训的依据。(4) 作为调整人事政策、激励措施的依据。(5) 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。明确了绩效考核的目的后，绩效考核工作才可能围绕这个目的有条不紊的展开。

2.明确绩效考核的原则。在考核原则中应该要求对企业的高、中、低层员工均要进行考核，但在侧重点上应有所区分。比如对基层工作人员来说，考核重点应放在工作态度、工作能力、工作业绩上;对高级管理人员考核应注重履行职责和企业整体效益上。同时，考核还应实事求是、客观公正，保持一定的透明度，避免黑箱操作。

3.绩效考核方案的制定要合理。制定绩效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客观的、公平的，考核人员要完全站在“第三者”的角度考核。考核标准、方法和体系应该根据实际岗位而制定。具体的考核方法主要有:(1)常规方法。(2)行为评价法。(3)工作成果评价法。(4)360度评价法。

4.完善绩效考核程序。一般来说，绩效考核的程序是自下而上，由基层向上，层层逐级考核的。通常一个完备的考核程序应具备以下内容:确定考核目的;确定考核标准和范围;选择考核方法;选定考核时机或时间;组织考核;整理考核结果和进行考核结果的应用与反馈。

5.重视考核结果的反馈。反馈对绩效考核来说是不可或缺的一环，一方面可以让员工了解自己目前的工作状态，哪些做得还可以，哪些还需要改进。另一方面，从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法、体系、程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。

三、结束语

在知识经济时代，人力资源管理在企业中的地位越来越重要。绩效考核作为人力资源管理中的重要一环，对于企业的影响也是举足轻重的。有效的绩效考核能提高员工的满足感和成就感，充分调动他们工作的积极性。所以企业应加强和完善绩效考核体系中的每个环节，将考核落到实处，真正发挥绩效考核的作用，更有效地推动我国企业管理水平和业绩的提高。

参考文献

企业绩效考核制度方案范文第4篇

【关键词】绩效考核 人力资源管理 建议对策

绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理，已越来越引起企业的高度重视。在激烈的市场竞争中为了谋生存、求发展，企业必须加强自身的建设，练好“内功”，形成和建立适合企业自身发展并且行之有效的人力资源管理体系，以求达到提高竞争力的作用。在这个过程中，绩效考核制度的制定和实施更是不容忽视。

目前在世界上运用最多的，最有用的管理 方法主要呗划分为两种，一是发展较早的关键业绩指标法，即KPI法，二是在上世纪九十年代初产生并被广泛应用和认可的的平衡计分卡，即BSC法。早在很久以前国外已经开始对绩效管理的研究，对管理理论体系也有了比较完善的管理，这些管理理论也得到了，各大企业的大力支持与认可。由于每个国家的法律和政治不同，所以不同国家或者地方的绩效管理方法，也是存在很多的不同的地方。

我国当前对对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，在这方面，能做到创新的人才是少之又少，真正能够运用西方国家的绩效管理理论与国家实际情况相结合的人才更是没有，所以国内现在应该大力培养学者，和专家能够对西方绩效管理理论的学习与探索。

本文从人力资源管理绩效管理的概念出发，以浠水神光牧业公司为案例，调查研究深入理性地分析后对在绩效方面具体提出的要求。浠水神光牧业有限公司是湖北省生猪标准化养殖示范场，供港活猪基地场，湖北黄冈市农业产业化重点龙头企业，黄冈市种猪扩繁场。公司一期工程所建万头扩繁种猪场和万头生猪养殖场是湖北黄冈市授牌种猪生产企业和省级标准化生猪养殖小区（2011年申报国家级生猪标准化养殖小区），成为浠水县畜牧科技推广、农业综合开发和农业生态环保重要示范基地。公司现有员工88人，其中高中级专业技术人员25人，专业门类齐全，技术力量雄厚，管理技术和生产操作管理规范。成为当地具有较大影响力大型生猪养殖企业，先后引进国外优质种猪自主培育瘦肉型种猪、兼营肥猪和苗猪繁育。浠水神光牧业有限公司实施绩效考核已经多年，但没能达到真正通过绩效考核促生产，没有取得预期目的。

本文将以人力资源管理中绩效考核相关理论为知识背景，结合浠水神光牧业有限公司绩效考核现状分析该公司绩效考核存在的主要问题，分析原因，并针对这些问题提出改善的意见和方案。在文中将以浠水神光牧业有限公司为案例分析对象，立足该公司绩效考核实际情况，采用定量与定性的方法进行研究，理论联系实际，主要运用了调查、观察等方法收集信息、资料，进而整理并得出结论。

文献研究

调查研究（调查表设计、调查结果分类等）

调查结果整理，分析，统计结果

绩效考核问题产生的主要原因分析

解决企业绩效考核问题的方法、措施、对策

通过研究发现我国很多中小企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难。发展趋势及存在问题我国很多企业实施绩效考核制度已经多年，但绩效考核实施过程中存在不少问题：（1）绩效考核的目的不明确；（2）绩效考核的流程不完善；（3）绩效考核指标设计不科学；（4）绩效考核制度不规范；（5）追求时髦，对新理念盲目跟从；（6）考核角度的片面性；（7）考核结果应用的局限性；（8）绩效考核体系的片面性；（9）绩效考核主观性太强；（10）考核周期设置不合理。当前，导致企业绩效不佳的原因也有很多，企业必须从重视绩效考核、建立科学绩效制度等多方面来解决企业绩效考核的问题，使未来企业绩效考核朝着更加合理的方向发展。

许多企业的绩效考核目前还处在摸索实践阶段，理论家为实践者提供了基本的方法和思路，但还需要不断的尝试和检验。只有切合企业具体情况，不断地进行管理创新，才能提高企业的整体管理水平。

总之，一定要将企业绩效考核看作是一个动态的系统工程，能够充分的对企业的设计和绩效考核管理体系，在实际运作中的方法和技术，做到快、狠、准，对企业系统内外的各种可控制的子系统的动态变化，及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，注意考核结果与被考核者的及时反馈，积极有效地激发员工的参与意识。对于员工在对绩效考核中遇到的各种问题应该给与重视，并能够及时的做出分析与解决，增强公司员工在绩效管理方面的兴趣，这样对培训企业文化，提高企业核心的前途起着非常大的作用。

参考文献：

[1]方振邦《绩效管理》[j]中国人民大学出版社，2003-8-15，P8-20.

[2]曹子祥.《绩效考评中常犯的错误以及解决方法》[R]华东经济管理，2005.

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[5]程文文.《绩效考核中常见的错误》[R].人事管理，2000―8.

[6]KF Wong，JY Kwong-J Appl Psychol，《Between―individual comparisons in performance evaluationi a perspective from prospect theory.》[R].2005.

企业绩效考核制度方案范文第5篇

2004年1月5日，A公司的樊总在会议室听取了公司年度绩效考核汇报。他越听越眉头紧锁。

A公司是一家从事机械生产的企业，公司的年销售额大约为1亿元。随着近年行业竞争的加剧，樊总发现，原有的粗放型管理已经不适合企业的发展。于是，樊总邀请管理顾问公司为A公司制订了一套绩效考核制度，以期增强公司的竞争力，让公司能够跃上一个新台阶。

因为是新制度执行的第一年，所以樊总决定提前检查执行情况，结果却让他大吃一惊。经过10个月的执行，各部门和各个员工的绩效考核表看上去虽然清晰了不少，但是出现了新的问题：一是干得最好的却是绩效最差的；二是考评工作效率低下，且各部门对考评工作普遍有抵触情绪；三是虽然工作成绩相当，但在不同部门工作的员工的绩效却相差很大；四是企业的凝聚力和团队意识开始减弱，一些员工呈各自为政状态；五是经常出现订单不能按时完成的情况，引发了很多客户的索赔，损失自然不少；六是由于绩效考核引发了种种问题后，销售额首次出现了下滑。

总而言之，樊总费尽心力引进的绩效考核体系在第一年就以失败告终。难道是土鳖吃不了洋玩意儿，樊总陷入了进退两难的境地。

谋定：空降新经理；全面找问题

对于绩效考核，樊总的认识是：这是由粗放型管理迈向现代管理必然要经历的一步，因为心脏太小是承载不了大企业运行的。也就是说，没有一个合理的考核体系，企业的扩大(比如以后发展相邻的产业等)必然会把原有的管理结构压垮。

此时，樊总突然想起他在上海认识的一个职业经理人陈明，此人的特长就是绩效考核方面的研究。同时，他也记起陈明说过的话，绩效不应该仅仅限于绩效考核，而应该是绩效管理。只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度。企业文化融合起来，这样才能发挥出绩效考核的最佳效果。如果仅仅是一个刚性的制度，反受其害。

2004年11月下旬，樊总将陈明挖到A公司，让他全面负责新一年的绩效管理工作。随后，陈明深入企业各部分进行调研，就像外科医生一样解剖企业存在的各种问题。

问题一：干得最好的却是绩效最差的

通过检查2004年考评结果，陈明发现一个比较突出的现象：工作比较出色和积极的职工的考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人却排在了前面。

为什么会出现这种现象呢?

陈明分析，首先是因为原有考评制度只是将各部门拉通考评，将行政，生产、销售和产品设计这四个部门按照同样的标准进行考评，于是就出现了设计人员比生产工人绩效差的情况；其次是考评内容太复杂，有些地方甚至是不合实际的，比如将销售人员也纳入考勤制度。很显然，销售人员的出勤率是不能和行政部门相比的；再次，整个公司的考评主要由人力资源部操作。实际上是，600多人的公司，仅由5个人组成的小组负责，因此他们很难做到位；最后，当时为了尽量考虑公平性，采取了民主评议的方式，没想到却成了一个隐患。因为民主评议的主观成份很大，所以到最后成了个人关系的博弈。甚至出现了拉帮结派的情况，最终影响了士气。这一点在销售部门体现最明显。

问题二：设计部门效率低下

交给他们的任务只有21％是按时完成的，另外的79％都出现了延误，以至于后续生产被迫推迟，错过不少商机。

为什么会出现这些问题呢？

经过调查，陈明发现设计部门的管理方式是错误的。

设计部门从某种程度上而言是智力机构，于是建立之初就采取了和IT企业相似的管理机制――项目提成制度。如一个100万元的项目，完成之后项目团队提成2％～10％不等。这个100万元是根据以往委托外面设计单位的价格为参照设定的，因为他们适当的还承接外来业务。项目提成制度的致命缺点在于没有考核时间成本，这个项目是一个月完成还是半年完成，在成本上是截然不同的。由于财务方面的原因，公司没有让开发团队成员知道项目标的，因此员工并不知道每天的工作成果和努力程度对绩效的实质影响。在项目运作接近结束时，如果项目主管估计已经没有效益，就会埋怨。批评开发人员，甚至可能由于没有效益而取消原来约定的提成，这些都大大地打击了团队的士气，并产生了恶性循环。

另外，由于一些产品设计比较复杂，涉及的部门多，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作。以往，A公司采取简单的指标分解方法――业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。于是，部门绩效与个人绩效出现了落差，人人怨言。

问题三：销售人员做对了，我们却奖励错了

实际上，各地的销售难度是不一样的。于是在销售部门就出现了这种情况：有三个业务员(为了叙述方便，以下简称甲乙丙)，他们分别在华东、华南和华中。年底结算的时候，甲和乙都实现了下达的目标，而丙没有完成预定的目标。根据考评制度，甲和乙受到了奖励，丙受到了惩罚。但是，销售部经理却告诉陈明，应该奖励的是丙。

这又是为什么呢？

通过对三个人业绩的详细了解，陈明看到了另外一个完全不同的结果：甲处在一个高速发展的市场，他几乎不费吹灰之力就完成了目标。事实上，他应该完成的更好．因为竞争对手的市场增长率要比他高很多。相对来说，乙完成的就比较辛苦，由于其所在的市场受当地经济调整的影响，导致市场全面萎缩。尽管他完成了销售指标，但是他业绩的完成是暗中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现的。而作为唯一一个没有完成业绩的丙来说，他的市场则是一个最难啃的骨头，一方面市场需求不足，另一方面当地市场已经趋于饱和，竞争高度激烈。丙通过对市场的精耕细作，如加强对经销商的服务，以及几个卓有成效的促销活动，避免了公司销售额持续下滑的状态。相比来说，竞争对手的业绩却是直线下滑。

毫无疑问，丙是最该奖励的人。但是以业绩为主要标准的考核制度使得每个人的实际工作成绩体现不出来。于是，销售人员在选择市场的时候缺乏主动性，好的地方人人都想抢，差的地方没人愿意去，根本没人愿意开拓新市场。最终导致了整个市场出现自我萎缩、销量下滑的状况。

以上就是生产、设计和销售部门出现的问题。绩效考核制度的推行不但没有帮上忙，而且添了乱。

解决：对症下猛药，药到病渐除

将问题的症结找到后，陈明立即向樊总汇报了他的想法。经过近一个月的准备工作，在2005年年初，陈明开始对症下药，并开了一系列药方。

解决一：针对干得最好的却是绩效最差的问题

陈明编制了一个新的绩效考核体系，主要有以下

几个方面的调整。

1．明确考核目标

由樊总牵头，人力资源部和各部门负责人参与组成了领导小组。共同制定总体考核目标，并针对不同的部门，确定了各部门的考核目标。不再像原来的拉通考核一刀切的做法。

2．调整人力资源部的工作

购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析以及制定考评方案和完善考评方案上，变绩效考核为绩效管理。

3．确定考核人员

取消民主评议。针对各部门负责人的考评．考评小组由公司领导和人力资源部组成；针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导和人力资源部各自选派的代表与该部门负责人组成。另外，人力资源部主要负责考评的组织与执行、对考评人员的技能培训、与被考评人员的沟通等方面工作。主要考评人为公司领导代表和本部门的负责人。

4．制定考评内容

(1)绩效考核，顾名思义，就是对绩效的一种检测，所以考评内容包括工作业绩、工作能力和个人主观能动性。陈明要求，所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。另外，工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重则基本相等。

(2)根据各部门考核目标和人力资源部对各部门的深入认识，制定了各部门的考评项目。如果部门中岗位之间的差别很大，在制定考核项目时就做一定的调整。人力资源部负责做细、做好每一方面。

(3)每一个考评项目，都分为优、良、完成、基本完成和未完成五部分，人力资源部对每一个级别的要求都要作细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都能准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。

解决二：针对设计部门效率低下的问题

陈明设计了一种模拟成本考核制度，运用结构管理假设导向的原则，先设定一个模拟成本作为标准计量值，然后将项目本身的结构管理三要素(货币资本、人力资本和时间资本)统一转化为模拟成本，对项目进行量化的绩效考核。

1．项目过程考核

(1)假设导向：假设综合公司各种成本要素进行分摊后，技术开发人员人均每月分摊公司综合成本为1000元，以10000元作为基准建立模型(下称“标准量”)。

(2)计算项目标准量：承接到项目时，按项目合同额折算成标准量。如．假设承接合同项目金额为10万元，则为10个标准量。一般情况下，按一人次小于10个月完成项目，两人次小于5个月完成项目进行考核。

(3)成本计算：从合同签订时起计，项目经理在进行项目需求开发的初步分析、指定项目负责人、组成项目小组和下达任务后，就要按工作规划作出时间进度表，并将合同项目折算成计划成本，最终按此计划成本对项目组进行考核。

(4)成本考核：按项目的工作时间和投入的人力成本折算出实际执行成本。实际执行成本大于计划成本的项目为“负绩效项目”；实际执行成本小于计划成本的项目为“增绩效项目”。

(5)过程控制：模拟成本制的特点一开始就让员工清楚项目模拟标的和绩效目标，即项目成员一开始就明确了需要多少人和多少时间完成项目，并能重视过程控制。过程控制的方法与通常的项目管理常规手段基本相同，都要填写执行表，以此才能明确应对在未能按计划完成当天工作时，是否提前通知相关人员等实际问题。不同的是，在工作表中还增加了两项内容：项目模拟成本的目标设定和过程记录。

总之，对于设计部门的考核已经由年终考评变为项目考核，充分体现了他们的价值。

2．项目过程调整

(1)因为任何项目均存在不确定的风险因素，所以在模拟成本制中，规定项目经理有权在项目执行过程中，行使计划成本的追加权。一般情况下，10个标准量以下项目的追加比例不能超过15％；10个标准量以上项目的追加比例不能超过20％；超过20％的模拟成本追加，则视为特殊情况下的项目经理责任。

(2)客户(包括本公司的任务和承接的外来业务)签收和项目组总结项目并归档后，通常还有后期的反馈和修改，这必须按投入修改的时间和人力进行折算．并追加实际执行成本。但小于5个标准量可作为售后服务工作，不作追加。

过程调整的原则使模拟成本制的焦点都集中在80％的管理问题上，而不是20％客观原因和其他风险因素。对项目团队来说，也觉得受到了公正和公平的考核。

3．项目考评激励

企业管理中，利益机制永远是一切驱动力的基础．也是一切管理体系的核心。所以，陈明在关于设计部门的绩效考核方案中，追加了结构性的薪酬激励。

(1)将每个项目考评结果作为年终奖励的依据之一。这作为一个中期的激励因素，员工获得奖励的多少不是取决于参与多少个项目的运作，而是参与实现多少个“增绩效项目”。

(2)改变以往项目提成的执行制度，按项目考核进行奖金发放。如项目执行结果为“负绩效项目”，该项目不发放任何奖金；如执行结果为“增绩效项目”，则按一定标准发放项目奖金。

这样，在模拟成本制的整合下，利益机制的结构转变为一切以绩效为核心。在效益优先的利益机制驱动下，人力资本发挥了最大的主动性效应，项目管理得以有力的执行。

解决三：针对销售人员做对了，我们却奖励错了的问题

陈明对销售部门的考核制度进行了如下改革：

1．根据企业发展战略明确部门的考核目标，具体而言就是稳定和发展现有市场，开辟新的市场。

2．将考核指标明确和细化。不仅有结果指标，还要有反映过程的指标。除了销售、服务和开发的大类指标外，还对大类指标进行分解，增添如新产品／新市场销售额、客户保持率、销售利润、市场调查报告等细化指标。

通过指标考察，还能发现许多销售中的潜在问题。如销售金额通过客户定单来反映，如果销售人员的定单数目多但是平均金额少，说明他把大量的时间用于访问小顾客、赢利性差的客户上，他的销售和服务技巧还不到家，人员销售利润的高低则反映了其销售效率的高低。通过各个指标的相互验证，有效地克服了唯业绩独尊状况，人员的真实水平得到了全面的验证。

3．目标要根据实际情况来确定，因地制宜。

(1)根据不同地区的实际情况设计不同的难度系数。同样的销售额，甲需要完成10万元才能达标，而乙只要5万元就算优良。

(2)根据不同地区的实际情况，其考核重点也不一样，如市场高速发展地区，侧重销售额和市场份额；而销售萎缩地区，保持市场份额、货款回收率就成为关键的业绩指标。

另外，开辟新市场还会有重奖。

奇效：实战现真知，绩效显神奇

谋定而后动，明确了新的绩效考核制度后，樊总和陈明开始在公司大力推行新的考核制度。整个2005年，一边执行一边调整。眼下年底将至，效果也渐渐体现出来。其一，目标明确，人人争先，生产变得井然有序；其二，运用新的项目管理模式和绩效考核后，新产品设计源源不断；其三，效果明显，销售收入不断增加。整个2005年，呈现出一派欣欣向荣的景象。

通过A公司的变化，我们可以发现：如果将绩效考核仅仅作为一种战术考虑，不能和企业的实际情况以及企业的长远战略联系起来，那么必然会变成一种狭隘而刚性的制度，成为纯粹的为考核而考核的制度。实际上，在现代企业中，特别是管理不成熟的中国企业，绩效考核不应该仅仅是一种战术行为，而应该成为一种战略管理。正如陈明所认识到的那样，只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度、企业文化融合起来，才会变成一个有活力的制度。