商业逻辑和商业模式

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商业逻辑和商业模式范文第1篇

一、电子商务发展对企业市场营销的影响

技术进步在现代经济增长和企业发展中起着关键性的作用。人类历史上三次技术革命直接影响了生产关系和生产力的变革,在现阶段,信息技术的影响最为广泛,变革最为彻底,同时以信息技术为基础的电子商务也为企业的经营和发展带来了新的生机和活力。电子商务具有全球化、成本低、效率高、方便快捷等特点,得到了各国的政策和经济支持,以我国为例,自信息技术发展以来,我国先后出台了《中华人民共和国电子签名法》、《互联网电子邮件服务管理办法》、《电子银行业务管理办法》等一系列法律。另外,从网络用户普及情况上看,根据中国互联网络信息中心(CNNIC)2015年1月的第35次报告显示,截止至2014年12月,中国网民数量达到了6.49亿人,并且网民对电子商务的认识也在进一步加深。最后,从企业角度看,越来越多的企业开始重视信息化建设,并将电子商务作为企业经营发展的新渠道。电子商务的发展对企业营销带来机遇的同时,也带来了不小的挑战。

1.电子商务为企业市场营销带来机遇

(1)电子商务的出现极大地改变了消费者的消费习惯。网民数量在不断增加,而这些人的消费行为往往较为独立,对于产品和服务不仅要求其满足功能性需求,更希望能满足个性化需求。传统的营销环境下消费者获取产品信息所需的搜寻成本较高,而网络营销环境消除了传统营销中企业和消费者之间的时空限制,无论何时何地,消费者都可以查询到自己所需产品和商家的详细信息,并可以方便地进行货比三家,甚至可以及时了解到该产品的更新换代信息,从而选择满足自身需求的个性化产品。例如图书的购买,消费者不需要为找寻一本书而跑遍各个书店,而只需要在网上书店查询,就可以获取所需图书的详细信息并进行购买。同时消费者在下订单时还可对包装、物流等信息做出要求,满足自身的个性化需求。

(2)电子商务使得企业与消费者实现了双向交互式沟通。传统营销模式下,企业在产品设计之前就会充分考虑消费者需求情况,力图设计出满足消费者所有需求的产品,然后在营销阶段围绕产品特点来制定策略。但这在实际情况中很难满足,这是由于消费者很容易对现有的产品实物提出建议,而对处于设计阶段的产品,无法对其是否满足自身需求做出评价。同时对于大多数中小型企业来说,由于自身财力、人力等的限制,无法与消费者进行充分的沟通以了解其需求。而在网络营销环境下,即使中小型企业也可以以较低的成本通过电子邮件、网络话题讨论等方式与消费者进行双向交互式沟通,实时获取消费者的需求信息。通过这种双向沟通模式,消费者对于产品设计有着更高的积极性,使得企业做出更有效率的决策,提高消费者的满意度。

(3)电子商务模式下网络上信息的公开使得企业之间网络营销竞争更加公平。传统营销模式环境下,产品宣传力度受企业本身的资金投入、知名度等因素的影响,投入宣传资金更多的大企业所经营的产品能够有更大的营销范围,产品更能引起消费者注意,从而其市场占有率也越高,消费者对产品市场中几个大型品牌的了解更多。而电子商务环境下,由于网络上的信息具有较好的公开性,不同企业的产品所拥有的消费者受众范围类似,市场产品信息更加公开,企业之间的竞争更加公平。中小型企业通过展开电子商务,不用投入很大的成本即可获得较大的产品信息受众面,从而各个企业的产品信息公开程度类似,产品竞争更加公平。此外,电子商务的出现也使得产业界限更为模糊,大企业不仅面临着同行业中小型企业的竞争,更需应对其他行业企业的竞争。

2.电子商务为企业市场营销带来挑战

(1)电子商务的发展使得企业之间能够较为公平地进行网络营销的同时,也使得企业需要面临更加激烈的全球化竞争。信息技术的进步不可逆转地影响了全世界的经济格局,互联网和电子商务的发展缩短了企业与消费者之间的物理距离、文化距离和心理距离。企业不仅面临着本土同行的竞争,更面临着跨国企业全球化布局的竞争。虽然国家为了保护本土企业,通过政策法律设置了一定的贸易壁垒,但从长远来看,这种独立范围内的竞争优势终将减少。同时,消费者通过互联网也能够方便地了解到国内外产品信息并进行比较决策,例如“海淘”、“海外代购”等的出现就是消费者利用互联网使得自身效益得到最大化的结果。因此,企业在制定网络营销策略时更要考虑到来自于全球的竞争挑战。

(2)信息风险包括信息虚假、信息不完善、信息滞后和信息垄断等情况。电子商务环境下,企业能够较为快捷地获得海量信息,然而如何从这些信息中甄选出对企业网络营销策略有用的、真实可靠的信息则是企业需要重视的问题。如果企业不能从海量数据中及时获取完备的信息,则无法进行正确的分析和判断,从而无法制定合理的网络营销策略。另一方面,企业制定网络营销策略所需的一些关键性信息可能在海量数据中无法得到满足,而是被相关部门或机构垄断,这种情况下,如何获取这些垄断性信息是企业需要面临的另一个挑战。

(3)企业网络营销还面临着来自于政府的政策和财政风险。由于网络营销为新生事物,网络经济尚处于发展的初级阶段,人们对其认识尚不深刻,各国虽然都有制定一系列相关政策,但各国内部及国际之间对于网络营销的政策法规并不完善,而得到各国普遍认可的法律法规则更少,尤其对于国家税收和跨国电子商务之间的政策更为缺乏,可以预见,随着网络经济的进一步发展,各个国家都会逐步推行出针对企业网络营销行为的一系列政策和规定,国家之间也会制定出通行于国际的互联网法规,使得全球电子商务系列标准达成一致。新的政策法规环境也是企业网络营销策略需要适应的新的挑战。

二、电子商

务环境下网络营销策略创新 营销理念由4P向4C的转变。传统的市场营销理念遵循菲利普?科特勒1967年提出的经典的4P原则,即从Product(产品)、Price(价格)、Place(渠道)以及Promotion(宣传)四方面来综合考虑并制定企业的营销策略,认为企业在制定营销策略时,应将产品的功能诉求放在第一位,在此基础上根据不同的市场划分制定价格策略,专注于销售网络的建立,对产品进行宣传。根据以上描述可看出,传统的4P策略是围绕产品定位来进行的,企业在设计产品时会根据消费者的需求来进行,而在后期营销阶段很少考虑消费者的需求。而近年随着消费者生活水平的提高,消费者对产品的需求更倾向于较为个性化的产品,因此,要求企业在设计产品和制定营销策略时对消费者人群进行充分的细分,根据不同的需求制定不同的策略。以舒尔茨为首的营销学者从消费者角度出发,提出了新的4C营销策略,即从Customer(消费者)、Cost(成本)、Convenience(便利性)、Communication(沟通)四方面来综合考虑制定企业的营销策略,认为企业应根据消费者需求来提品,在营销时不仅考虑企业的生产成本,同时考虑消费者搜索产品所花费的购买成本,在消费者购物时享受到产品和企业服务带来的便利性,并通过良好的沟通建立新型企业-消费者关系。在4C基础上的市场营销是基于客户需求制定的。在电子商务环境下,企业与消费者的距离被拉进,企业可以清楚地了解到消费者的需求,从而制定出营销策略。以消费者需求为基础制定营销策略也是电子商务环境下企业需要考虑的首要因素,本文从4C原则出发,提出新形势下企业网络营销策略创新。

(1)从消费者(Consumer)角度考虑网络营销策略。与传统营销始于产品不同,网络营销应充分利用互联网带来的双向沟通的便利性,在产品设计就充分考虑到消费者的需求,通过充分的网络沟通和调查研究,将营销策略贯穿于整个产品设计、生产直至销售期间。网络营销环境下,企业可以通过面向消费者需求的垂直型网站和专业化网站建设,充分了解采集消费者需求信息,将消费者的个人偏好融入到产品设计和制作过程中,从而为消费者提供更加多样化和个性化的产品。同时在产品销售阶段,针对消费者的不同偏好,对产品特性进行细分,制定相应的营销策略。

(2)从成本(Cost)角度考虑网络营销策略。4C理论中的成本不仅仅指企业的生产成本,还要考虑消费者为了购买产品所付出的搜索成本。网络营销方式大大减少了消费者为购买产品所需要付出的搜索时间、体力消耗,同时消费者在网上购物时很容易进行货比三家,从而选择最适合自己需求的产品,然而网络购物比实体购物多了一定的风险,这也是消费者网购行为中会重点考虑的因素。因此企业在制定网络营销策略时,不仅要了解类似产品的定价,根据生产营销成本制定合理价格,更要从降低消费者网购风险成本角度考虑,为消费者提供可靠的保障性营销策略,如承诺正品、提供运费险等。

(3)从便利性(Convenience)角度考虑网络营销策略。21世纪的商业竞争不仅仅在产品本身,也在于企业为消费者所提供的服务。便利原则是指为消费者提供最大的购物和使用便利。现代营销理论认为,企业营销行为在售前、售中和售后都存在,消费者购物行为存在于售中,而购物体验也延续到了售后,其所感受到的便利性很大程度上影响了顾客忠诚度和满意度。B2C商家往往在售中能够为消费者提供良好的购物体验,而缺乏便利的售后服务,以天猫为例,商家售前客服在消费者咨询时服务态度良好,对产品做出耐心解释和解答,但很多商家会疏忽售后服务,从而当消费者有负面情绪时不能及时解决。企业在制定网络营销策略时应对售中和售后服务给予同样的重视,以获得长期稳定的消费者忠诚。

(4)从沟通(Communication)角度考虑网络营销策略。传统营销策略中考虑促销(Promotion)行为,企业在营销过程中极力推荐自身的产品,是一种单向的劝导行为。本文认为企业应同消费者建立良好的、可循环的双向互动式沟通关系,充分讨论客户的需求和企业产品的特点,为消费者提供最适合的产品。在网络营销环境下,企业在产品设计阶段就要充分了解到消费者需求,并提供差异化的产品细分,同时在销售环节为消费者推荐合适的产品。企业在网络营销时应通过充分的、良好的沟通来建立基于共同利益的长期的企业/消费者关系。

商业逻辑和商业模式范文第2篇

ECIRM模型是和君咨询公司在系统研究了欧美典型公司和中国本土大企业成长的经验后，分析并总结提炼出的一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式。

ECIRM模型

ECIRM模型是由企业发展战略过程中不可或缺的五个要素和五个维度而构成，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的、适合中国特色的大公司战略模型。这个模型符合中国经济改革的特色，体现了在改革中不断发展的企业的动态变化规律。

1.ECIRM模型的五个核心要素

ECIRM模型的构成包括了五个核心要素，分别是：

E，代表企业家（Entrepreneur）要素；C，代表资本（Capital）要素；I，代表产业（Industry）要素；R，代表资源（Resource）要素；M，代表管理（Management）要素。

五个要素共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型，同时也构成了从战略上系统解析一家企业的五个基本维度。

2.在ECIRM模型下分析四类公司

产业型公司

产业型公司是以产业为立足点，基于产业链整合或产业生态打造而制定实施战略和发育组织功能，以通过产业整合创造价值作为核心逻辑。

资本型公司

资本型公司是以资本为立足点，基于金融理念、投资运作和并购整合而制定实施战略和发育组织功能，以通过资本运作创造价值作为核心逻辑。

资源型公司

资源型公司是以资源为立足点，基于资源的获取、占有和运营而获得成长，以形成特定的资源优势作为核心逻辑。

绝大多数企业都属于资源型公司，依托某个或某些方面的资源优势而获得一时成长，但基于特定资源的不可持续性而在后期发展上出现明显分野。

管理型公司

管理型公司是以管理为立足点，基于商业模式创新和管理体系打造而制定实施战略和发育组织功能，以通过组织和管理创新创造价值作为核心逻辑。

3.不同类型公司成长路径

需要注意的是，四类公司在ECIRM模型框架下呈现出不同的成长路径：产业型公司和资本型公司呈现“顺时针”方向的成长路径，而资源型公司和管理型公司则呈现“逆时针”方向的成长路径。

产业型公司

产业型公司呈现“产业-资源-管理-资本”的战略逻辑和成长路径：由产业出发，基于清晰的产业定位展开产业资源获取、重组和整合，进而在产业整合和产业创新的基础上发育管理体系和组织能力，最终嫁接资本市场、放大资本功能、形成产融互动。如此形成一个正向闭环，循环往复，生生不息。

资本型公司

资本型公司呈现“资本-产业-资源-管理”的战略逻辑和成长路径：由资本出发，首先需要研究分析和找到确立所投资的产业谱系，继而基于产业谱系展开产业资源获取、重组和整合，最终在融资模式创新和产业投资能力的导向下发育管理体系和组织能力。如此同样形成一个正向闭环，循环往复，生生不息。

资源型公司

资源型公司呈现“资源-产业-资本-管理”的战略逻辑和成长路径：资源型公司由资源出发，首先分析研究并精准地找到确立自己的产业方向和产业定位，然后致力形成在特定产业内的优势地位。继而以此嫁接资本市场、放大资本功能、创造合理市值，而最终必须落脚到构建和发育自身独特的管理体系和组织能力上。如此，资源型公司方能实现战略成长和突破，走出更大的格局和循环。

管理型公司

管理型公司呈现“管理-资源-产业-资本”的战略逻辑和成长路径：管理型公司应该由管理出发，基于独特的商业模式创新和组织管理能力。首先致力于获取和形成自己的资源优势（包括显性资源和隐性资源），继而在占有和掌握资源的基础上强化产业地位、凸显产业价值，最终凭借产业优势嫁接资本市场、放大资本功能、创造合理市值、实现管理归位。如此，管理型公司也才能实现战略成长和突破，走出更大的格局和循环。

4.延伸思考

ECIRM模型是一个在中国商业生态下如何造就大公司的基本框架，是致力于长远发展的企业必须确立的系统经营思维。

持续地致力于五个方面均衡发育和发展且能够做到五者之间功能耦合和系统协同的企业，方具有真正的未来。反之，五者之中任何一个方面或多个方面的发展受到忽略或者出现功能残障，企业发展就会遇到短板和瓶颈。在“互联网+”时代，我们重新审视经典ECIRM模型，或许可以找到更多运用的新意。

“I+ECIRM”模型的创新解释

进入互联网时代，互联网颠覆性地延伸到社会的各个角落，企业的发展模式也发生了巨大变化。

基于经典的ECIRM模型，笔者尝试将“I（Internet）”这一要素引入，改造成为I+ECIRM模型，并发现了对企业创新自身发展路径的新规律和新方法。

1.“I+ECIRM”模型的三大特征

特征一：经典ECIRM所描述的基本规律和逻辑没有变化。换言之，“互联网+”时代最重要的不是互联网本身，而是通过互联网进一步回归商业本质，最终留下的将是那些更懂得这门生意本质的企业。

特征二：“互联网+”将全面作用于企业家、资本、产业、资源和管理五大要素，并赋予各要素本身更加丰富的内涵。

特征三：“互联网+”还将优化和改造不同类型企业的成长路径和轮动发展关系，由此帮助最先意识并拥抱互联网思维和互联网技术的企业实现发展路径上的创新并弯道超车。

2.“互联网+“对五大要素内涵的改造

I+E：“互联网+”首先改造的是企业家（Entrepreneur）要素，即企业家的思维结构要升级，需要深谙互联网精神中“开放、平等、协作、共享”的精髓，这是结构驱动的根本，同时，这也是其他四个要素新型转换关系实现的前提。

I+C：互联网极大地颠覆了传统的资本（Capital）互动模式，通过互联网、移动互联网等工具，使得传统金融业务具备透明度更强、参与度更高、协作性更好、中间成本更低、操作上更便捷等一系列特征，衍生出更多的资本服务模式（例如众筹、P2P等），使产融互动的方式跃上了一个新的高度。

I+I：互联网对传统产业（Industry）的改造和颠覆是全方位的，这是“互联网+”时代的主要表现。传统企业通过嫁接互联网营销、O2O改造、商业模式创新以及大数据、物联网等技术来改造自身产业，已成为其升级转型的标志性举措。

I+R：互联网不但极大优化了资源（Resource）的获取、流转和交易方式，更刷新了人们对资源范畴的认知，数据、创客、粉丝、平台等都成了“互联网+”时代的关键资源。

I+M：管理（Management）上，传统企业实现真正互联网转型的根本难题在“内部”，即企业内部的发展战略、组织管理和文化价值观等层面如何实现互联网改造。

如果处理不好带来的直接问题就是“神形分裂”：一方面企业拼命追求外部商业模式和商业技术的互联网化，而另一方面组织内部却依然层级森严管理僵化，最终造成的结果就是“外部互联、内部失联”。

3.“互联网+”时代公司成长路径创新

经典ECIRM模型下，各类型公司遵循“顺时针”（资本型和产业型）或“逆时针”（资源型和管理型）成长路径原则；加入互联网因素后的I+ECIRM模型，虽然各类型公司的成长路径方向不变，但存在可“跳代”路径创新。

产业型公司的发展路径“跳带”创新

按照ECIRM模型的经典解释，产业型公司呈现“产业-资源-管理-资本”的战略逻辑和成长路径。然而，当融合了互联网这一要素后会怎么样呢？

当产业型公司基于产业定位展开资源获取、重组和整合之路乏力或受阻之时，可考虑通过管理系统层面的互联网化改造，逆向倒逼组织的资源获取能力的提高，抑或大大提升资源的价值转化效率来放大资源使用能力。

举例来说，海尔集团的自主经营体和员工创客化变革，本质上使资源的获取方式从“顶层靶向投射”转为“基层全面吸附”，由此形成了组织的全面活力化改造。

资本型公司的发展路径“跳带”创新

按照ECIRM模型的经典解释，资本型公司呈现“资本-产业-资源-管理”的战略逻辑和成长路径。引入“互联网+”要素后，资本型公司可有如下的发展路径创新。创新路径解释：资本型公司在一手布局产业谱系的同时，如若能在“互联网+”的大势下，用另一只手去前瞻性圈占互联网时代的稀缺资源（如平台资源、粉丝资源、创客资源、数据资源等），则有利于回溯倍增其产业实力，并为旗下产业的转型升级提供资源支撑。

举例来看，联想控股战略投资P2P平台北京翼龙贷，这样，翼龙贷将与联想控股的现有业务形成良好的协同效应。翼龙贷将直接进想控股核心资产，隶属五大板块中的“消费与现代服务”板块。

资源型公司的成长路径创新

资源型公司按照ECIRM的经典解释，其战略成长路径为“资本-产业-资源-管理”。

嫁接互联网思维，资源型公司可独辟蹊径：“互联网+”时代下，资源型公司―尤其是拥有互联网关键资源的公司，将可直接寻求资本的青睐和助力，进而逆向推动其自身产业实力的塑造。

拿最为典型的互联网企业来说，这些企业在尚无任何产业实力的情况下，仅凭其拥有的某种关键互联网资源要素（例如粉丝数量）就能获取投资者的兴趣，在此助推下直接冲刺资本市场，进而携资本屠龙刀反过来塑造或颠覆既有产业。

管理型公司的成长路径创新

商业逻辑和商业模式范文第3篇

关键词：企业战略；商业模式；耦合

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）34-0034-04

一、中国企业发展面临的困境

经历了过去三十多年井喷式的发展，中国企业现在正步入一个平缓发展时期，在这一时期，中国企业过去的低成本优势已一去不复返而且很多企业已走到了发展的转折点，面临着发展瓶颈的制约，很难实现继续的增长，再加上一些外国企业的激烈竞争，中国企业现在面对的外部商业环境非常的恶劣。面对此种困境，中国企业该何去何从，这成为关系中国企业未来发展的一重大难题。为解决这一难题，学术界展开了激烈的辩论，提出了各种各样的解决方案，但时至今日，仍未得出一个一致的结论。经过系统性的思考和分析，我们认为要想解决这一难题，中国企业应从企业战略（如国家层面，实现宏观发展方向的转变）和商业模式设计（企业层面，寻找新的价值创造逻辑）两个方面来入手，帮助企业重新整合定位，改变原来发展模式以此来帮助中国企业走出发展困境，迈上一个崭新的台阶。

二、企业战略与商业模式的内涵及关系

（一）企业战略与商业模式的含义及其构成

1.企业战略的含义及构成。企业战略即企业对未来发展的长远谋划，它为企业指明了长远的发展方向。企业战略包含：使命、目标体系、战略制定、战略实施、战略评价与控制五部分内容。

2.商业模式含义及其构成。商业模式是指企业创造价值的内在逻辑，商业模式决定了企业的价值诉求、价值传递方式、利益分配方式以及企业如何保持自身正常运作的具体方式，而这些因素综合起来共同决定了企业的发展空间、企业的利润空间甚至企业的发展寿命。由此可见商业模式对于企业具有非凡的意义。借鉴国内外学者大量的研究成果，商业模式包含：定位、盈利模式、关键资源和能力、经营模式、业务系统、营销模式、融资模式、利益分配模式和自由现金流结构九部分内容。

（二）企业战略与商业模式的关系

通过大量的分析和研究我们发现企业战略与商业模式这两种理论不论在研究内容上还是在所解决问题上都即存在很多的相似之处（都是关于研究和解决如何实现企业内部协调与外部适应的）也都存在很多的不同之处（侧重点不同），前者侧重于通过战略的灵活性调整实现“外部适应”从而更准确的指引企业沿着正确的路线前行，而后者更侧重于通过内部的合理运作实现“内部协调”从而更好的进行价值的创造。商业模式相较于企业战略缺乏的是对外部竞争环境信息的持续收集、分析和对企业长远发展的谋划；企业战略相较于商业模式缺乏的是对具体如何创造价值、如何传递价值、如何分配价值的系统性思考，而恰恰这两方面的内容对于企业而言又都是不可或缺的，所以要实现企业很好的发展就必须对企业战略和商业模式这两者的关系进行仔细的研究。

从涉及的内容来看。企业战略是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，而商业模式则是企业创造价值的内在逻辑，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化。当然企业战略也反映了企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务[1]，而商业模式同时也是对商业活动的一种抽象，它决定了商业活动如何为公司带来盈利，也决定了企业是如何把组织中的投入转变成价值增加的产出[2]。因此，从企业战略和商业模式涉及的内容可以看出，两者都反映了企业如何规划并实施一系列的措施使组织获得长远的发展，在内容上即存在很多区别也存在很多关联之处。

从解决的问题来看。企业发展的根本问题就是巴纳德和德鲁克所提出的，如何使组织同时做到“内部协调”和“外部适应”[3]。其实企业战略和商业模式这两种理论都同时涉及了这两个问题，比如说商业模式中的定位就是试图通过对产业链的分析和对外部环境现状及其发展趋势的研究来给企业寻找一个可使企业获得长远发展的“产业位置”，解决的是“外部适应”问题；商业模式中的其他模块则更加侧重于指导企业如何实现更好地运营，它们决定了企业如何创造、传递和分配价值，解决的是“内部适应”问题。与此类似企业战略也存在这一特点。企业战略中愿景的确定和目标体系的建立以及据此制定的战略都是对企业未来发展的一种决策，是为了使企业获得持续竞争优势而做出的长远谋划，解决的是“外部适应”问题；企业战略中的战略执行和战略分析与评价部分是企业为实现其既定战略目标而采取的具体行动，主要关注点在企业的经营层，解决的是“内部协调”问题。

三、企业战略与商业模式的耦合关系

根据对相关文献的整理，我们发现现在对战略的研究越来越多的涉及了商业模式的内容，对商业模式的研究也越来越多的涉及了战略因素，这一研究的趋势使企业战略和商业模式呈现交叉融合的趋势。许多学者也对这种交叉融合的趋势进行了分析，但是对融合程度的看法却存在分歧。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中How（如何创造价值）的问题，只是战略的一部分[4]；与此相近张文松教授认为商业模式就是企业确立战略定位即商业形态之后，所相应采取的竞争模式及商业流程，正确的战略定位本身不能保证盈利，企业需要合理的商业模式支持。即一个战略最终能否成功，取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，在这里商业模式解决的是企业战略制定后的战略问题，它是连接客户价值和企业价值的桥梁，是一个将各方交易活动相互连接的纽带，对企业的战略起到支撑作用[5]；Afuah则提出了完全相反的观点，他提到商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。所以，他们认为，战略是商业模式的重要组成部分[6]；与此类似按照拉里·博西迪和拉姆·查兰的说法，商业模式是“以一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商业模式还是“现实世界变化所构成的威胁或者提供的机会征兆的一种早期预警系统”以及企业“采取行动的蓝图”。也就是说，商业模式已经不仅仅是一个价值创造的逻辑了，它在很大程度上已经将战略融入其中[7]。Elliot则认为：“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场，以便使企业与竞争对手相区别。”这说明，战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化，从而表现出优异绩效，战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间不存在替代关系[8]；Yip也指出了相同的观念，他认为战略和商业模式是完全不同的两个概念，并非一个词的两种语义。事实上，商业模式与战略之间是无法替代、互补共生的[9]。Zott和Amit考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系，他们发现商业模式与市场战略不是相互替代的关系而是互补的匹配关系[10]。Magretta也表达了相似的观点，她指出战略思考始于良好的商业模式；而商业模式作为一个系统，则是完成组织特定目标的经营体系，战略与商业模式的互补匹配会使新的商业模式产生难以复制竞争力，使企业获得成长发展[11]。马君从另一个角度来说明了商业模式与战略之间的这种互补与融合的关系。战略强调竞争并获取企业绩效，而商业模式则关注通过具体的活动形成的系统为企业谋利；战略重视外部竞争，而商业模式则关注内部经营。因此，如果能将商业模式建立在企业战略的基础上，将外部竞争与内部经营进行融合互补，就会为企业获得绩效、创造价值，使企业获得持续竞争优势[12]。在这些观点中虽然都提到了有关于企业战略与商业模式融合的思想，但这些观点都只是概念的阐述，没深入的分析和思考关于这两种理论如何实现“恰到好处”的融合的问题，因而时至今日学术界仍未形成一套有关这一方面的完整理论。

（一）企业战略与商业模式耦合的意义

虽然企业战略与商业模式这两种理论都对企业的发展起到至关重要的作用，但就单个理论而言仍存在很多的缺陷，无法满足现代企业管理活动对理论的要求。要走出这一困境的重要思路就是寻找现有管理理论的耦合性，让它们在管理实践中取长补短，相互依赖，相互支撑，相互强化。基于这一思想，从企业管理侧重的方面来看，企业战略主要着重于企业管理活动的外部，保证企业的发展能够紧跟环境的变化，寻求的是企业对外部环境的适应；商业模式主要关注的是企业的内部，企业运营中的价值创造逻辑和方式，探寻的是企业内部的协调。如果将这两者能进行很好的耦合，发挥各自的长处，那么就可以保证企业同时做到“外部适应”与“内部协调”，实现长远的发展。

另外战略需要模式的支撑，模式需要战略的引导，二者缺一不可。一方面商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；另一方面战略又为商业模式的设计提供了长期的愿景和价值主张。与此同时商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用，其所包含的平衡协调思想是企业经营的本质，并且这一思想同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点；企业战略对于模式设计和模式创新具有强烈的实践性意义，其所包含的通权达变思想是实现企业发展的根本，并且这一思想同样适用于模式的设计并有助于完善模式的不足。所以，两者的动态耦合是实现企业获得持续竞争优势，成为“游戏规则”制定者的重要途径，这就是这两种理论进行耦合的真正意义所在。

（二）企业战略与商业模式耦合的条件

1.战略与商业模式耦合互补的条件。从环境层面来看，外部环境如社会环境、市场环境、产业环境以及外生的技术等与内部环境如企业资源、核心能力、企业运营模式等决定了企业的竞争环境及其竞争优势，我们可以通过战略的选择为企业的长远发展指明方向以适应竞争环境，可以通过商业模式的设计来获得更多的价值以维持和获取竞争优势。因为战略更加重视对企业外部竞争格局的分析与竞争策略选择，而商业模式则侧重于关注保持企业内部经营的顺畅和保护利益相关者的利益；战略强调战胜对手获取利润，而商业模式强调寻求获得在价值链上的独特价值，通过这种独特的价值使企业获得足够的盈利；战略更多地以企业当前拥有的资源为基础去寻求企业资源的进一步拓宽，而商业模式更侧重于利用现有资源对盈利潜力的挖掘。

从所起作用层面来看，“战略的作用是为组织绘制出航线”，“战略促进了行动的协调性”，“战略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保证企业这台机器正常高效的运转使其能很顺利的沿着既定航线前行”，“模式保证行动的协调性”，“模式确保了一致性和有序性”。概括起来可以说，战略负责引路，模式负责走好路；战略把握宏观方向，模式注重微观操作；战略保证做正确的事，模式保证正确的做事。战略关注市场外部环境变化，从而提出对竞争环境及长期发展的对策，实现的是企业的“外部适应”；而商业模式侧重于如何更好地创造、传递和分配价值，实现的是“内部协调”。这些功能和作用上的相互支撑、相互补充关系共同构成了战略与商业模式耦合互补的条件。

2.战略与商业模式“耦合强化”的条件。要真正在管理实践中实现企业战略与商业模式耦合，仅仅把握两者的区别，弄清互补的必要性和可能性还不够，还必须进一步挖掘它们的共性，把握实现中两者融会贯通的关节点。从实施的过程看，两者可以“耦合强化”的根本原因在于企业战略是用“外部适应”来带动“内部协调”，商业模式是用“内部协调”来带动“外部适应”。虽有所区别但两者都同时关注企业的“内部协调”和“外部适应”，出现了交叉重合的部分，这就是战略与商业模式耦合强化的根本条件。

四、企业战略与商业模式的耦合过程

通过对国内外知名学者们观点的梳理、分析和对大量文献与案例的研究，我们发现：一是单纯的实施企业战略或者商业模式虽都可以在一定程度上帮助企业实现很好的发展，但这两种理论都存在一些自身无法克服的缺陷，不能真正的满足现代企业对理论的要求；二是虽然这两种理论存在很强的互补性，可以实现相互支撑、互补融合，但是关于如何实现这两种理论的互补融合，使这两种理论实现“无缝对接”形成一个相对“完美”的指导理论体系的问题还未能得到解决。基于上述现状，经过长时间系统性的思考，我们一致认为可以通过耦合的方式来改变上述现状，将两种理论耦合为一种理论，耦合互补不足处，耦合强化共同之处，从而扬长补短，形成一个相对“完美”的指导理论体系，满足现代企业对理论的要求。下面我们用一个图形来说明一下基于战略与商业模式互补性与相似性的耦合过程（两种理论相互作用，最后形成一个整体），具体图形（如图1所示）：

企业战略与商业模式就像是两个不完整的“车轮”，单独的运作都无法保证企业的顺利前行，如果将企业战略与商业模式进行“耦合叠加”，同时关注到这两者之间的相同点和不同点并且深入挖掘出它们的共性，把握好现实中两者融会贯通的关键节点，将不完整部分补齐进行“耦合互补”，将相同部分“耦合强化”，这样就会形成一个很光滑的“车轮”，实现企业的顺利前行。

耦合（Coupling）本身是一个物理学上的概念，按系统论观点，系指两个或两个以上系统或者两种运动方式之间，通过各种相互作用而彼此影响以至联合起来的现象，是在各子系统间的良性互动下，相互依赖、协调、促进的动态关联关系[13]。在这里是指企业战略和商业模式这两种理论构筑的系统相互影响、相互补充、相互交叉，最终融入或嵌入彼此的系统，形成一个统一整体的象限。所以在将两种理论耦合时我们应从系统的角度出发，将这两种系统看成为一个统一整体；确定需要“耦合互补”的部分，需要“耦合强化”的部分；重新划分好各模块并确定各模块需要完成的任务；最后再以系统性的思维设计好各模块，确定各模块之间的内在逻辑关系，实现模块之间的良好分工协作，使它们相互支持、共同作用，形成一个良性循环的统一整体。这种耦合在宏观上是代表企业战略与商业模式这两种管理理论在指导企业长远发展上面的协作；在微观上，表现为使企业内部各部分保持稳定、密切的联系，从而相互融合、同生共长，保证企业的顺利运营。

通过上面的分析我们可以看出，战略与模式这两者不论在组织层面还是在系统层面都存在很强的互补性和融合性，不存在大的耦合的障碍，而且在个人层面这两种理论也不存在理解、执行和伦理上的冲突，即也不存在个人层面耦合上的障碍。因此从宏观层面来看，这两种理论可以进行很好的耦合。

深入到耦合系统的内部企业战略的五个模块和商业模式的九个模块之间，既不完全相似也不完全相异，它们可以相互强化、相互补充，共同耦合为一个统一的整体。下面我们具体探讨一下这两种理论是如何实现相互强化、相互补充的。

在商业模式中“定位”部分起到“外部适应”的作用，但这种适应不具备包容性和持续性。如果能在定位中引入企业战略中使命的概念，那么就能很好的弥补定位局限性和短期性的不足，实现灵活、持续性定位，使模式做到更好的“外部适应”，引领企业的长远发展。当然这一过程是相互的。使命在使定位获得包容性和持续性的同时也会使自身得到强化，变得更具体，从而更具操作性；而且定位这一概念虽能明确企业在产业链中所处的位置，确定了企业发展的短期方向，但其还是达不到企业管理中对“指导方向”具体化的要求，还需进一步的细分。而企业战略中的目标体系和战略制定这两大模块恰恰能弥补定位这方面的不足，使定位进一步细分，强化定位的指导性作用。

企业战略中“战略执行”模块起到了“内部协调”的作用，但这种协调太宽泛，无法进入细节，可操作性不强。而商业模式中除定位以外的模块的内容恰恰是关于如何实现企业良好运营的具体内容，具有很强的可操作性，能弥补战略执行这方面的不足，强化战略执行这方面的能力，使战略执行实现细微化和具体化，从而更好的实现“内部协调”。当然这一过程也是相互的。商业模式的模块在使战略执行变得具体可行之后，也会强化自身内部的联系，使这模块联系更加紧密，从而更具系统性。

商业模式的九大模块虽然细致的阐述了企业创造价值的内在逻辑，同时关注了如何实现企业的“外部适应”和“内部协调”，但却缺乏对现行模式是否恰当，现有定位是否合适的分析，缺乏连接“外部适应”和“内部协调”的桥梁，无法使这两者始终保持正确性，无法使这两者协调统一，达到完美的契合。而企业战略中的“战略评价与控制”模块恰恰涵盖了这些内容，可以很好的弥补商业模式在这一方面的不足。

五、结语

作为当代最具有代表性的管理理论，商业模式和企业战略面临的共同课题，是一个组织在变幻莫测的外部环境中面对众多的竞争对手，如何创造和维系自身的相对优势，使自身立于不败之地。实现顾客和企业价值最大化是这两者共同的目标，强调用系统、权变、柔性的观点观察和思考问题是两者共同的思维模式。在企业战略中侧重于对未来的长远谋划，在商业模式中更多的是强调如何保持企业健康快速发展的具体内容，只有把握住上述的区别和联系，才可以在管理实践中促进企业战略与商业模式的耦合。

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商业逻辑和商业模式范文第4篇

企业业务逻辑主要是客户订单驱动的，根据生产计划(订单加预测)来确定所需的物料和能力，并且时间受客户交货期和产品结构特征的约束，即根据客户交货期和产品结构特征来反推并动态配置资源。资源配置是受时间约束的，如果物料和能力在可用量和时间上能满货期的需要，则体现了即时生产(JIT)和敏捷制造的思想。市场和订单变化及内部资源配置的水平影响计划的准确性。如果资源在某一时间点上不能满足需要，或订单及市场变化导致计划的变更及资源的重新配置，企业就必须根据变化来配置资源。订单变化包含量的增减变化和时间变化，这些变化都影响企业资源的配置。供应订单的变化和内部计划水平也影响资源的配置，业务的结构性调整和商业模式的变化在更大程度上影响企业业务逻辑和资源配置。

作为业务逻辑的一部分，业务流程是在功能确定的组织结构中，能够实现业务目标和策略、相互连接的过程和活动集合。

业务流程不仅要体现在业务逻辑中，也要体现在软件逻辑中。在信息系统开发和设计过程中，业务逻辑决定软件逻辑，软件逻辑反映业务逻辑。

软件逻辑泛指软件能实现的业务运作模式与操作流程，包括软件的功能架构、工作流及用户界面等。软件的逻辑有两种：一种是完全定制的软件，虽然也有一些平台化的模块，但真正的软件逻辑是需要结合企业的业务逻辑重新设计并开发的；另一种则是成熟的产品，像一些ERP软件，本身带有成熟的软件逻辑，包括不同行业的业务模式、业务流程和用户视图等。软件逻辑是软件系统的命脉，也是软件承载业务的具体表现形式。ERP核心逻辑包括MRP逻辑和APS逻辑。

许多ERP系统将MRP逻辑作为协调供应链活动的主要动力源。MRP采用倒推无限排程，通过物料清单展开制品的需求，并生成生产计划。MRP逻辑有两个重要假设：无能力约束和无物料约束。即MRP逻辑假设生产订单可以按截止日期完工，而不考虑资源能力，生产订单开工日期可以在不考虑物料可用量的情况下确定。在一些ERP系统中，MRP逻辑计算变动提前期和作业的截止日期，这考虑了可用的能力。MRP逻辑还支持基于定额的排程，这种排程考虑变动提前期。MRP逻辑，特别是考虑变动提前期和排程计算的MRP逻辑，为多数情况下的供应链同步化构建了一个简单又全面的模型。

APS即高级计划与排程，是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排程工具，包含了大量的数学模型、优化及模拟技术，其功能优势在于实时实现基于约束的重计划与报警功能。在计划与排程的过程中，APS将企业内外的资源与能力约束都囊括在考虑范围之内，用复杂的智能化运算法则，进行常驻内存计算。APS逻辑代表了传统MRP逻辑排程思想的重大改变。APS应用资源和物料约束进行有限排程，为每一资源生成详细的生产计划，APS将排程结果上传到ERP系统，用来协调采购活动和做出交货承诺。APS逻辑包括资源能力模型、详细的工艺路线信息、物料清单和有限排程规则。APS逻辑通过基于能力和物料约束的有限排程，使供应链活动同步。

商业逻辑和商业模式范文第5篇

一、回归派：重新定义用户价值

1、奇虎360

周鸿祎今年最得意的事情就是私有化过程中被国内投资人争抢，这说明投资人对公司价值的认可，也说明奇虎360未来的潜力。有消息称，公司私有化总对价折合人民高达603亿元，而如果上市的话，估值将超过2000亿人民币。无论如何这是一笔划算的买卖。

这种高估值，主要是源于奇虎360数亿的用户规模。在美股，国外投资人并不了解奇虎360的商业模式，更多的是着眼于财报，因此估值一直上不去。而在国内，仅仅在国内安全市场老大的地位，就足以让奇虎360市值轻松突破千亿大关。

2、巨人网络

巨人网络私有化的商业逻辑和奇虎360大致相同，私有化的过程路径也出奇的相似。其私有化总对价达到了30亿美元，而未来国内上市的估值也突破了1000亿人民币。

其实网游的概念在美股一直并不吃香，最先上市的盛大就一直抱怨华尔街给出的市值不合理，尤其是在手游出现爆炸式增长时，国外投资人看不到用户的价值。相反，这些在国内却容易被理解。因此除了盛大、巨人，一些海外上市的二线游戏公司，也都开始了私有化进程。

3、分众传媒

分众传媒谋划国内上市已经有数年了，这一次终于赶上了好时候，其私有化总对价高达37亿美元。相较奇虎360，分众传媒比较幸运，因为动作早，已经找到了一家壳公司，能较快的完成回归计划。公司总股本41.16亿的市值高达人民币2163.78亿元。这与2年前，分众传媒从纳斯达克退市时相比，已然暴涨了13倍有余。

二、纯互联网派：释放流量及商业模式创新的红利

1、新美大

自从美团和大众点评合并后，公司的估值已经达到了200亿美金。有业内人士分析，新美大有可能选择在国内的战略新兴板挂牌。虽然这种预测，离最终实现还充满变数，但是新美大已经具备了IPO的条件，无非是在等待一个恰当的时机。可以预料，如果一旦开启上市步伐，新美大就会是下一个巨头。它对O2O，甚至整个移动互联网领域带来的影响将非常深远。

2、爱奇艺

去年年底，爱奇艺CEO龚宇明确对外界表示，正在拆除VIE架构，未来将在国内资本市场上市。虽然视频网站的实际市场估值低于社交、搜索、电商等模式，但是网络视频却是互联网行业用户最为广泛的服务，其流量占到中国整个互联网流量和移动端流量的半数以上。爱奇艺作为国内排名数一数二的公司，自然会享受这样的红利。

而另一方面，爱奇艺在商业模式上的创新，比如会员制、自制剧等，也有助于公司在资本市场进一步推高市值。

三、“互联网+”派：新一轮资本市场的风口

1、神州专车

“互联网+专车”市场是最近几年出现的大风口，未来规模可以达到万亿级别，而神州专车就是其中推动整个行业高速发展的公司。和竞争对手不一样，神州专车通过自己的B2C模式，能够把线下的自营平台经营好的同时，也能充分利用移动互联网来优化用户体验。

另一方面，神州专车通过差异化竞争，走高端路线，从而有可以预期的盈利曲线，这也和竞争对手一味烧钱形成鲜明对比。这使得它能抢先在竞争对手前获得资本市场的认可。

实际上，这也是所有优质“互联网+”企业的特点——能在传统领域玩转，又能在互联网或移动互联网上打造良好的用户体验，从而形成一种巧妙的平衡统一。对于这种代表未来、前景清晰的企业，资本市场自然会给出相对较高的估值。