商业模式的最关键核心

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇商业模式的最关键核心范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

商业模式的最关键核心范文第1篇

[关键词] 商业模式价值创新企业联盟应变能力

在网络技术日益深入的今天,网络虚拟商品以及其催生的经济业态--网络虚拟商品经营公司,已经植根于我们的现实生活当中,并深刻的影响着我们社会生活的方方面面。探讨网络虚拟商品经营公司商业模式的创建,藉此进一步研究其商业运作规律。对于我们总体规划我国网络虚拟经济发展的总体思路和对策措施,具有十分重要的意义。

一、网络虚拟商品及其交易概述

网络虚拟商品是指在网络特定的虚拟环境中,经过设计、通过系统平台的运行而在交易中显示的、具有使用价值和交换价值的网络物品。网络虚拟商品借助于虚拟网络这种虚拟环境而存在,对环境有高度的依赖性,这相对于实体商品来说发生了质的变化。它一般包括游戏虚拟商品、网页虚拟商品、环境虚拟商品。从网络虚拟环境角度来看,网络虚拟商品至少应当具有虚拟化、数字化、全球化、惟一性、个性化、期限性的特点。网络虚拟商品交易的要素一般包括:网络交易平台(公司网站)、客户需求、商家服务、网络和交易组织。

二、网络虚拟商品经营的商业模式创建

商业模式,是对一个组织如何行使其功能的描述,它包含大量的商业元素及它们之间的关系,并且能够显示一个公司的价值所在。用一句话概括:商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱?

大多数实体商品经营公司的商业模式都要依赖于现有资源的有效整合,其商业模式从经营的角度可分为不外乎销售、运营、资本模式等。但是,网络虚拟商品经营公司与实体公司的商业模式有所不同。在借鉴实体商品经营公司商业模式的基础上,大多数网络虚拟商品经营公司的的商业模式创建既要依赖于现有的商品和新兴的技术更要遵循以下战略来进行:

1.以价值创新为灵魂创建战略

价值创新是网络虚拟企业竞争的一个新理念,它不是单纯提高虚拟商品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新的途径包括:透过定义新目标市场来创造网络虚拟的价值优势;经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新;经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加网络虚拟的价值优势;透过创新网络虚拟组合,包括增加功能、增加服务、改变虚拟商品定位、改变交易方式等不同途径,来达到价值创新;透过利用引进新科技或是提升系统平台来达到价值创新。美国康柏计算机公司正是充分利用三个平台(产品平台、服务平台和交货平台)经过价值创新,使销售额和利润额将近翻了三番。

2.以占领客户为中心创建战略

虚拟商品经营公司在创建商业模式时必须以客户为中心,由占领市场转向占领客户,为客户创造价值。首先,要精心研究客户需求。网络虚拟商品经营公司更有条件针对客户的特殊需求,实现“差别化”、“个性化”服务。其次,要实施大客户管理。再次,要实施客户互动管理。公司更有条件运用网络技术让顾客提供意见、建议,参与虚拟商品的设计、制作、定价等过程,真正满足顾客的需求,有效提高顾客的忠诚度。最后,要建立客户关系管理系统。戴尔公司的理念就是:按照客户要求制造并向客户直接发货,公司通过互联网进行客户直接沟通,让公司更好地理解客户的需要。

3.以企业联盟为载体创建战略

联盟是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排,其核心思想是为合作而竞争,以寻求企业竞争优势。从价值链角度分析,一个产品的价值创造是由多个企业完成的,其中的三分之二在企业外部创造,全部的价值创造是由一条供应链来实现的。虚拟商品经营公司必须以联盟为载体,通过合作,聚合彼此价值链上的核心能力,创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。

虚拟商品经营公司发展联盟,主要做到以下三点:

(1)强化供应链管理。供应链是经济资源联盟体,这种经济资源联合体是以价值链创造为共赢,这是任何企业个体无法抗衡的,具有强大的市场竞争力。香港利丰集团正是实施了供应链管理才从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。

(2)专注于核心竞争力并且外包非核心业务。虚拟商品经营公司一定要注重企业核心竞争力建设,把主要精力聚焦在主业上,以形成最具优势的核心能力,从而最大限度地挖掘其价值潜力。思科公司正是成功运用了“外部资源生产法”(把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售),才将生产能力扩大四倍,使得新产品推向市场的时间缩短三分之一,员工只是传统企业的四分之一,每年节省开支达5亿美元。又如耐克公司,作为世界上驰名的运动鞋制造商,公司未生产一双完整的运动鞋,只生产其中最关键的部分――耐克鞋的气垫系统,而其余部分都是由外部供应商提供的。

(3)开放式创新。在产品生命周期缩短且庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重的新形势下。虚拟商品经营公司可以把发展的重心放到创造新的附加值上面:一是提高文化附加值。即满足人们追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受,这就是所谓的“体验消费”。二是增加服务附加值。即通过提供服务来增加附加值。比尔・盖茨认为,今后微软80%的利润将来自产品销售后的各种升级换代和维修咨询等服务,只有20%的利润来自产品销售本身。三是扩展附件附加值。现在产品本身获利越来越小,而主要的盈利点在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏,提供给玩家免费使用,真正的卖点是买卖道具。

4.以应变能力为关键创建战略

企业市场应变能力是指企业适应整个环境条件变化的能力。如果说商业模式的选择决定了企业的成败,应变能力则是成败的关键。实践证明:能够取得持续发展的企业,都是那些应变能力强,具有先发效应的企业。目前,网络通讯工具越来越多,但是这些工具都很难撼动QQ的垄断地位,因为QQ一直保持了先发优势。

5.以信息网络为平台创建战略

随着互联网的迅速崛起,全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律。对于企业而言,互联网就是交易平台。企业的所有商务都可以实现电子化,通过商务电子化创造新的价值,进而实现企业价值的最大化。企业必须具有敏锐的商业意识,抓住商机,驰骋在网络世界,同时很好地与现实相衔接。四年前,杭州绿盛集团与做网络游戏的杭州天畅科技结成战略联盟,尝试“牛肉干+网游”催生的“虚拟+现实”的商业模式。这是一种全新的商业创意,是国内首次将传统产业嵌进网游产业,形成网络内外的互动对接。今天,这个商业模式已催生了“全球首个虚拟景点”和“全球首个以虚拟土地换回真实土地”等多个成功案例。

商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然,在实践中应当因企制宜,灵活应用,结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力,只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。中国网络虚拟商品经营企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后,现在已经进入创新驱动的发展阶段,技术创新固然重要,但必须以商业模式创新为先决条件,否则技术创新的市场价值将无法实现。现在,中国网络虚拟商品经营企业最缺的是成功的商业模式,如果我们能够寻求到一个恰当的商业模式的话,虚拟商品交易作为存在且发展迅速的商业行为,最终会在现实的商业世界中寻找到自己的位置。因此,其商业模式的创新就已成为当今中国网络虚拟商品经营企业竞争制胜的关键。

参考文献:

[1]Robert Rubinoff:如何量化用户体验UE (J/OL).省略) 2007-09-19

[2]ASP是Active Server Page的缩写,意为“动态服务器页面”

[3]梁硕:虚拟商店电子交易模型的构建[J].集团经济研究,2007年第23期

[4]第22次中国互联网络发展状况统计报告(EB/OL) 新浪科技(tech.省略)讯2008年 7月24日中国互联网络信息中心(CNNIC)

[5]GDNX全球域名交易组织的英文缩写

[6]2Q5Q网游交易平台是由汇通网络公司打造的一个大型网络游戏交易电子商务平台公司,网站域名为省略

[7]万山:网络虚拟货币具黑市性质.省略w.省略 2006.11.02

[8]私服是未经授权,非法设立的网络服务器

[9]郑磊:网络虚拟货币-财富魔棒还是潘多拉盒中妖怪?(J/OL)价值中国网省略2008-11-2

[10]宕机:游戏服务器停机,或者重启.也写作“当机”。

[11]钱志新:商业创新模式的五大核心战略[J].省略

[13]戴尔公司官方网站(DB/OL) 网址 省略

[14]钱志新:新商业模式:企业竞争的最高形态[N].江苏经济报,2008-11-11

[15]香港利丰集团官方网站(DB/OL)网址:省略

[16]思科系统公司Cisco Systems, Inc.官方网站(DB/OL) 网址省略

[17]耐克公司nike 官方网站(DB/OL)网址省略

[18]于成龙:比尔・盖茨全传[M].新世界出版社,2006年3月

[19]钱志新 创新商业模式[J].新华文摘,2007年第11期

商业模式的最关键核心范文第2篇

乔赢的人生颇具戏剧性。

他在创业的道路上屡战屡败，屡败屡战，在以成败论英雄的传统观念里，乔赢被贴上很多标签，“悲情英雄”、“商业骗子”、“狂妄的理想主义者”、“机会主义者”。

这个名字叫赢的人，至今还未有“赢”之事迹。

岁月改变了他的外表，但并没有消耗他的激情。采访的过程中，各种新鲜的词汇不断从乔赢的口中蹦出，这个富有激情的理想主义者将自己定位为创业者。

“从挑战麦当劳，到推出子品牌‘乔士烩面’，再到康酷食速，乔赢每一次的重整旗鼓都能用新概念第一时间塑造自己，但是给人的感觉总是精心于做概念，却对过程、细节等路径缺失了打磨。”有人这样评价乔赢。

然而，一向谨慎和理性的风投却不断地把资本的橄榄枝抛给乔赢，乔赢到底有什么样的魔力吸引他们？抑或这是否又说明乔赢的独到之处？

中国有个“乔不死”

不断创业20年的乔赢，今年已经53岁。

这一次，乔赢又开始了他的创业。对于“偏执狂”的乔赢而言，这并不稀奇，亦不是什么大新闻。

所不同的是，他再次打造了全新的概念，要用电商玩烩面。乔赢摒弃了动辄投资上百万元的连锁店，而是要打造一个新的平台，做以大数据和O2O模式为基础的微餐厅。

“我们要打造食品界的小米模式。”在乔赢的描述里，红高粱微餐厅店面化身到顾客的手机里，同时在写字楼建一个8平方米左右的店铺作为配送中心。

在乔赢构想的模式里，红高粱要做产业链上的“苹果”，而生产加工，交给“富士康”们去做。

乔赢的这一创业构想产生于2012年底，当时第二次创业失败的他正面临债务纠纷，红高粱商标、股权、机器设备被法院查封。有人甚至预言，善于借势的“红高粱”品牌创始人乔赢，在经历多次创业之后，他的创业生涯将“终止”。

谈到这些往事，乔赢哈哈大笑，在他看来，创业路上的所有困难都是暂时的，可以被克服的，他甚至开玩笑地说，外国有个乔布斯，中国有个“乔不死”，“我就是打不死的小强。”

2012年底，屡次失败的乔赢选择了学习，他去北京参加了一个商业模式的培训课程，这个课程让他获益匪浅，他开始反思“红高粱”这么多年走过的路程。

痛定思痛反思后，乔赢总结出，他这么多年创业失败的原因在于，他没有为他的“红高粱”设计出一套好的商业模式。

“所有的创新是好事，但是如果商业模式不创新、不拔尖，再好的概念也成功不了。”乔赢不断反思和总结。

第一次创业，乔赢开出红高粱烩面馆，并以麦当劳挑战者的身份为人熟知。在他看来，这次创业的商业模式是“缺胳膊少腿”，他开到68家店时，表面上看是直营店，但后续的产业链并没有跟上，这是第一次创业中商业模式设计的缺陷。

而第二次商业模式的设计则没有成为一个系统，“商业模式和营销模式、产品模式、服务模式、连锁模式，它整个是一个配套的系统，包括团队打造，它不是表面上看到的一个餐厅而已。”乔赢说。

当然，乔赢更为津津乐道的是他这一次创业的商业模式。雷军创造的小米手机销售奇迹让乔赢极为惊叹，他认真研究了“小米模式”，决定不再投资动辄上百万元的连锁店，而是要打造一个新的平台，转为投资几万元的微餐厅，采用流行的粉丝营销。

在乔赢的规划中，未来的红高粱，将分为三个阶段：首先，是将烩面打造成为食品界的小米模式；之后，是以烩面为技术，打造食品界的京东模式；再之后，是以顾客的个性化需求为基础，打造一个个性化的健康饮食模式。

理想与现实

“乔赢并不是一个实业家，但他是一个融资高手。他懂得市场的需求。”有人这样评价乔赢。

因为在乔赢的创业故事里，他从来不缺少“故事”，乔赢缺少的是资本。历数几年来乔赢的投资者，不乏社会知名企业、投资机构和私人投资者，每次合作都是高调登场，黯然离去。

这次也不例外。河南弘基资本注资2000万助推红高粱微餐厅的发展。

屡战屡败的乔赢每一次都能很快找到自己新的支持者，乔赢到底有什么招数可以使投资者心甘情愿地“前赴后继”？

“就像一个硬币是有正反面的，乔赢是一个有争议性的人，有争议就代表有故事，在我们决定投资之前也有很多反对的声音。我们认为不同的时代、不同的认识甚至是同一个人也能造就不同的结果。乔赢身上的正能量如果足够的话，成功是很有可能的。我们最关键的还是看这个人和他的商业模式的创新。一个企业家在这个时代要想做成事情，一定要有创新意识。”弘基资本的王立新说。

当然，投资乔赢这个有争议的人物也给弘基资本带来了极大的关注度，就是弘基资本投入几百万宣传费用也未必能带来这样的广告效应。

弘基资本和乔赢签有“对赌协议”，同时，弘基资本也在帮助乔赢对项目进行不断地完善，促使项目落地。

产品是1，营销是0。只有做好产品，营销才会变得更有意义。乔赢说，这20年他做成了两件事：前十年创造了红高粱的品牌，后十年开发出了方便烩面。谈起这次微餐厅的核心产品，乔赢一手研发的方便烩面，他自己评价说，那都不是好吃，而是超好吃。

在微餐厅将来的配送产品规划中，乔赢会将他的烩面创新到极致，推出针对女士的玫瑰烩面、铁棍山药烩面、麻辣牛肉烩面、番茄烩面、茶叶烩面等，做一个烩面系列。

在投资者看来，烩面好不好吃，并不是最关键的。乔赢微餐厅的模式将传统的餐饮消费进行了颠覆，传统的餐饮行业都免不了租店铺、装修、招厨师和餐饮服务人员等，但是现在红高粱微餐厅采用 “小米模式”，网上订餐，统一配送，线下的微餐厅更像是一个配送站。

红高粱方便烩面只是前期的一个切入点，后期的产品会越来越丰富，可以做套餐，配小菜。

乔赢的底气就是红高粱的品牌，作为一个出色的营销策划专家，乔赢善于用他的故事去吸引人，并为“红高粱”披上了复兴民族梦想的外衣。

继出版第一本书《永不言败――挑战麦当劳》之后，乔赢正在写他的第二本书，很快就会出版。

商业模式的最关键核心范文第3篇

嘉 宾：吴守忠 奥康集团有限公司副总裁

刘 佳 北京佳美口腔董事长

孙 坚 如家连锁酒店CEO

王 昱 北大纵横管理咨询集团高级合伙人

主持人：赵晓

吴守忠：用创新的思维来探索传统产业的新模式

高新技术崛起后，传统产业原有的比较优势有所下降，但这并不意味着传统产业失去了再造的能力，因为我国在大力发展新兴产业的同时，重点加快了传统产业的改造升级。

根据奥康的实际情况，我有三点想法或者建议：

第一，依靠科技创新传统产业。去年，奥康和浙江大学联合研制了中国国内第一台量脚测量仪，量脚做鞋，量脚定鞋。5年前奥康就提出，今后的专卖店里面不放皮鞋，放价值几十万元的电脑和量脚测量仪。做鞋很简单，但是也要创新。

第二，依靠合作推进商业新模式。奥康开辟了中外企业强强合作的第三种模式，我们和意大利GEOX公司合作，不仅在国内其品牌，而且在做它的鞋。通过合作学习国内学不到的东西：先进的理念、先进的管理、先进的制造生产等。中国的鞋都在温州，世界的鞋都在意大利。我们让奥康站在巨人肩膀上，使奥康成为巨人。

第三，依靠变革改造传统产业。奥康的改革经历了三次：1995年，打破家族式管理。第二次改革是2002年，奥康和北大纵横合作，制定发展战略、组织架构以及其他有关的管理制度，让奥康升级换代了。今年9月13号，奥康又与全球最大管理咨询公司之一的科尔尼签订全球战略合作伙伴关系。

刘佳：传统行业与政府政策的关系

传统行业要变革的第一个问题，不是文化问题，而是一个政策问题。今年6月佳美口腔获得全国第一家民营医疗机构的许可，这是中国历史上第一次把政府经营了几十年的模式改为非公模式。这样一个变革与创新，成本非常高，很多同行在变革之中“英勇就义”。

今天政府能给我们连锁医疗机构许可证，是希望民营企业家向整合非公有制延伸。这种整合将促使企业家把传统的模式进行创新、组合。以前，中国是不允许外资进入医疗和教育市场的。新东方的成功上市，中国的教育产业就有了世界资源的进入，已经走进资本市场。佳美口腔结合国际资本，得到境外两家基金上千亿美元的投资，中国政府并没有害怕，而且大力支持，这说明政府对传统行业的变革，给予了很大的政策支持。

这个政策不仅仅是让我们开店，而是政府给了我们整合的机会。以前，佳美口腔要开一个店申请一个执照。现在我们获得连锁执照了，反而一个店没开。因为大批和我们类似的竞争对手，都愿意和我们合作，不需要重新再建一条“高速公路”。

从现在开始的未来20年，将是传统行业的天下。能源、IT、金融基本上都成长起来了，医疗、教育、服务等传统行业将是未来资本市场关注的焦点。在未来的传统行业发展中，最缺少的是整合传统行业的人才和团队。佳美口腔原来在一个城市，管理非常简单。变成一个全国性的连锁后，管理就很难。这是高速发展的传统行业最关键的问题，如何准确地把你的管理理念复制下去，这就是人才的问题。以前的医学院没有培养医疗改革和医疗管理方面的人才，我们没办法招揽现成的人才，只能用现代的传统模式整合人才，我们自己培养，这个成本非常高。

佳美口腔从12个行业集中到一个行业，生意越做越小。原来我们是工、农、商、学什么都做，风投考察了半天，还是不明白究竟是做什么的。现在佳美口腔专业、专注，一生只做一件事情，在自己的专业和领域上做精、做大。

孙坚：找到以顾客需求为核心的利润增长产品

如家酒店，其实是一个非常传统的行业，我把它叫做“招待所”，就像旅社。这样一个招待所、旅馆一样的行业，这么传统的小酒店，却让国内外经济界、财经界的那么多人感兴趣。我去纽约3天，会议从早上8点开始，一直可以持续到晚上6：30，有很多投资者不能一对一见面，那么共进午餐也可以，他们都希望来听这个故事，这是蛮有意思的事情。我想从如家的案例来谈一个传统行业新兴模式的驱动力，如何使中国的传统行业能够找到属于自己的发展途径。

我还是用案例本身来说明，今天美国的投资者愿意花超过100倍的市盈率买如家的股票，以前还更高，将近150倍，和百度差不多了，已经是美国人觉得非常好的股票了。昨天中午我刚刚知道，万豪在如家上市以后，就要求它的总部赶快弄清楚，为什么美国人愿意花那么高的价钱买这么一个传统公司的股票。不仅仅在中国，在亚洲很多地方的企业，特别是传统行业，也非常困惑，这样一个传统企业怎么会有这么好的业绩呢？

2006年，美国人把“最佳IPO”颁给了如家，没有一家非美国公司在美国市场获得过这个殊荣，我想主要有两大原因：一是中国概念，另一个就是成功的商业模式。

投资者和市场是怎么来看成功的商业模式的？如家在商业模式方面做了这样一个成功的尝试。

第一，发现传统行业的核心利润点。也就是说，传统意义上，很多传统行业其实做到后面都是很大、很散。但是事实上你到底想做什么？顾客到底对你这个产品认识到的价值在哪里？产品的价值利润点在哪里？这些问题我们一直没有认真发掘，这与我们原来的体制、机制有关。如家2002年开业的时候，大多数的酒店都不赚钱。今天，很多的酒店仍是不赚钱的，因为国家会拨款，所以大家不会去想这个问题。

事实上，如家在这个商业模式上做尝试，是敏感地发现了顾客的需求。顾客在享用“旅馆”产品的时候，最关注的点在哪里？大家不会要求一个旅馆像五星级酒店一样豪华，更关注的是，旅社是否干净，是否安全。就这么简单！但我们以前都是把产品的外延做得非常大。为什么三星级酒店、五星级酒店，为什么旅馆、招待所，有这么大的市场需求，但是都不能赚钱呢？它一定是在客户的需求点上和企业的利润点上没有重合。所以，要有所为，有所不为，对酒店行业产品进行取舍和增补。

重新诠释了这样一个产品，使得企业找到了核心的利润点。如家是以客房为利润核心点，很多酒店有娱乐、餐饮等很多东西，但是没有带来企业真正的盈利点和顾客的需求点。

第二，传统行业要重视物流系统。全球的人都知道，谁掌握渠道，谁掌握未来。沃尔玛今天的成功，当然在于它有3000多家门店。但是事实上，它最有竞争力的地方是它掌握了渠道，就是我们说的现代物流供应链系统。国外的五星级酒店很少落地中国，它们最大的竞争力，就在于能够运用渠道，发挥影响力。

这里我说的传统行业，实际上是具有重复使用和消费特性的行业。对于如家来说，如何去建立渠道？就是运用IT的营销技术，把原来酒店对客人的营销变为一个CM(客户关系维护)，这在开始是很难的。从我们5年前在北京的3～4家酒店，到现在我们在全国70多个城市拥有300多家酒店，这种渠道在逐渐地建立和强化。这种强化使得传统行业具有更大的竞争力，甚至从某种程度上还具备着未来更高的盈利空间。

再举个例子，中国几千家的旅行社，大家都在卖机票，大家都在帮顾客订酒店，但是事实上，它只是整合了一个渠道的概念，使得它在中国大地，或者说在国外，有一种配送能力。我以前做零售业，我现在用零售业的概念做连锁，这是我们在渠道方面的一种创新。

第三，中国的传统行业一定要懂得建立品牌。对于快速的服务行业和传统的服务行业来说，其实最终是以品牌为枢纽来链接整个产品和服务。这一点，传统行业不是很关注。我们现在很关注产品，但是渠道和最终的品牌是非常关键的一个入口。当如家用产品吸引了在座的每一位以后，第二步要做的就是怎么让大家在中国旅行的过程中，更方便更放心地去享受。关键就是一个品牌的作用。品牌不是一个标识，它一定是一个企业对这个产品定位的诠释，在与消费者沟通、兑现的过程当中不断地累积，使得真正的品牌意义能够在这个方面得到建立和发展。

王昱：传统行业商业模式有两个核心可挖掘

传统产业商业运营模式有没有一个规律可循呢？这可能是几乎所有业内人士都在考虑的问题。经过若干年的研究，我们认为，其实，它有两个核心可以作为规律进行挖掘。

第一个核心非常简单，就是“价值”。你这个企业存在，它的价值是什么？为什么你存在，而不是别人存在？你提供了什么价值呢？无非是两点：一点就是你所提供的是同样的舒适度、便利性，在这个基础上，你比别人所提供的同样服务，需要的成本更低。另一点就是在同样成本下，客户所得到的舒适度或者说价值更大。所以设计你的运营模式的时候，首先考虑客户的价值，这是非常重要的。

第二个核心，模式的复制怎么这么难呢？品牌怎么扩张出去呢？在这一点里面有很核心的词就是“信用”。大家想信用的时候，不要简单考虑成本。我讲信用，我欠谁钱，还给谁钱，仅仅是这样而已。其实商业社会的本质就是信用。所以在这一点上面，品牌是信用，你的客户界面，也同样是信用；你的销售人员、佳美的牙医，甚至前台的接待人员，都代表着企业的信用。所以这种信用，其实是需要背后有一系列的企业机制来保障的，而并不仅仅是引进了一个有信用的人，或者有服务意识的人。因为我们做企业是要改造人的，所以在这一点上，我想这两个核心是大家所要把握的。

但是在具体把握这两个核心过程中，我想谈一下我们在具体咨询中的具体技术。中国大部分企业非常擅长运用损益表的模式，这应该是第一种模式。损益表的模式就是做广告，做广告能够把销售收入做大，利润就增加了。所以，上世纪90年代的时候，我们所有的营销模式里面，几乎都是围绕着损益表来进行的。大家看一下，无论是降低成本，比如格兰仕的降低成本，还是我们做广告，还是用各种各样的方式来打营销战，都基本上是在损益表上进行。

商业模式的最关键核心范文第4篇

那么，互联网时代的极致单品策略能否拯救凡客？

【专家视点・反方】

标准件生产或者极致单品都不能给凡客带来更多的口碑，凡客的“小米粥”也许并没有想象中那么好喝。

凡客能否熬好“小米”这碗粥

从3月开始，曾经的“互联网快时尚品牌”领军者，被裁员、积压与赢利问题困扰而颇为落魄的凡客开始转型。在凡客官网上，3月13日15时，80支衬衫（vDP80）首次开卖，19353件在21分47秒内售罄；4月2日15时，顶级300支awatti棉长袖衬衫首次发售，5分钟内售罄。在业界看来，凡客已经开始“小米化”了，开始用类似小米的限时抢购加社交营销方式，来拯救自己。

“小米”粥好看不好喝

“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，对于凡客的这一“小米化”营销举措，没有听到多少叫好声，理由很简单，服装不是电子产品，在苹果和小米身上屡试不爽的饥饿营销，对于凡客实际作用不大。

凡客在此次营销转型上，所依仗的是“支”这个对消费者来说并不熟悉的纺织行业专用术语。支主要用来衡量面料粗细程度，一般而言，纱的支数越高，就越细，织出的布就越柔软舒适。普通衬衫的支数通常在20至40之间，超过40，就算是高支衬衫。可见，凡客无疑在遵循将品质做到极致的思路，但单品的售价并不算高，80支衬衫单价为129元，而“只有奢侈品才敢用”的300支衬衫单价也仅为499元。

质优价廉是凡客用以进行饥饿营销的核心内容，然而对于消费者来说，即使是同一批人，在科技上的那种极客追求，却不会体现在服装产品上。通常来说，不同于电子产品对硬件的极致追求，消费者对于服装的材质并没有特别明显的要求，如果说有，那更偏向于大师设计或特别的款式这样偏重于感性的选择。想要对服装品质用类似电子产品进行量化，在目前看来，还过于超前。

而在这种消费理念的差异下，凡客转型“小米化”的首秀，充其量只是一次营销活动，而不是一个常规的平台运作模式。正如华平投资合伙人黄若对此的评价那样：“小米是高单价产品，几款产品就可以驱动几亿的销售；凡客是低单价产品，可以做爆款，但是不能靠几款产品驱动同样的市场价值。”

显然，凡客的“小米粥”并不是模仿饥饿营销那么简单。据媒体报道，有坊间传闻陈年在与雷军经过60小时的长谈后，2013年9月起，陈年开始围绕小米的“七字诀”――“专注、极致、口碑、快”，从组织架构、人员优化和产品组合三个方面对凡客进行改造。把原有的19个品类缩减至包括T恤、衬衫、裤装、帆布鞋、超轻薄羽绒服、POLO衫等在内的七八个品类，并集中精力专注于这些核心品类。

“小米粥”的核心也就在于此，或者说就落在“七字诀”的头两个字上――专注。这是凡客当年赖以成功的法宝，也是凡客在近几年丢失的品格，其实并没有所谓的“小米化”，凡客只是在回归当初做垂直电商时的感觉。

陷入极端化的凡客诚品

在2007年创立之初，凡客从最初在《读者》上投放广告，做男装衬衫、POLO衫两大类几十款，到随后伴随着电子商务的爆炸式增长，快速拓宽战线，一度发展到19个品类，1万多名员工，甚至还有了自己的快递公司。

急速的产品线扩张，并不能满足凡客老总陈年的野心，在巅峰的时候，出身于卓越网的陈年，开始梦想按照当当网的模式那样，从垂直电商走向平台电商，据说仅去年5月在上海的一次招商，就为凡客招了500多商家入驻。

凡客的精力无法顾及这么庞大的一个摊子，特别是自有品牌和入驻品牌的同质化竞争，更让凡客的平台之梦变得支离破碎。

过度扩张使得凡客2011年年底库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，而年初100亿元的销售目标仅完成38亿元。而在2012年到2013年，凡客的江湖地位已经荡然无存，唯品会等一批新锐早已超过前去，人家的方针很简单――做渠道，做特卖，就够了。

造成凡客的这种困境，一方面与那段时间的电商高烧和整个行业的疯狂有关，另一方面也和凡客自身的企业文化有关，同样是追求极致，只是凡客从追求产品的极致，滑落到了追求平台最大化的极致之上。结果泛滥的在每个平台都开店的产品，消磨了凡客初期靠追求产品极致而赢得的口碑，也彻底模糊了凡客在消费者眼中的形象！

消费者上凡客来干什么？在最初，是为了买既便宜又质优的男装衬衫，而现在，似乎种类太多，无从选择，也没啥好选的，毕竟天猫、当当、卓越和京东上也有售。

极致的扩张，让凡客的钱很快就烧完了。而在2013年，电商退潮，服装产业整体低迷，加上凡客自身销量上不去，库存压力，对供货商的佣金比例提高，对代工厂货款的拖欠等一系列矛盾开始在当年年末激化。

从雷军那里搞来一个亿的投资，与其说是“小米化”的开端，不如说是老投资人为了保证自己的投资不打水漂，而进行的拯救凡客行动。

然而，凡客真的找到北了吗？

平台化还是品牌化？

未来的凡客营销模式其实并不复杂。在平台化上屡屡受挫的凡客，必然回归品牌化。极致单品是一个先锋，也是一个引进流量的绝佳营销入口，导入的流量再释放到其他七八个品类的自有产品之上，从而产生效益，当然也会释放库存。然后，凡客势必又会开始回归平台化。“今日大踏步的后退，是为了明日大踏步的前进”，电影《南征北战》中的这句经典台词，其实就可能是凡客的未来发展战略。

但问题是，仅仅是质量上追求极致的单品营销策略，这面红旗能够飘扬多久？“最好的白衬衫”或许能够零库存，但那只是衬衫，缺少个性的凡客产品们并不会因此实现全面售罄。

这是小米模式所不能教给陈年和凡客的。毕竟偏重于标准化生产的电子产品，其差异化的呈现在于硬件，而服装的差异化呈现在于设计。而这个病根甚至可以落回到被凡客引以为傲的“凡客体”之上。

“我很特别”、“我和别人不一样”、“我只代表我自己”、“我是凡客”，这一系列当年爆红的凡客体字眼，从骨子里透出的是张扬的个性，这也是凡客当年成功的立身之基。然而凡客体所呈现的内容，在凡客诚品的平台上日渐淡薄，且在很多消费者心中，凡客只是一个便宜、质量好的服装品牌，但独特的设计和张扬的个性却并不明显。

广告与实际的差距，一直影响着大众对凡客的印象。反而，众多中小电商（不仅仅是服装）却成为“凡客体”指出的个性理念的践行者，如裂帛、茵曼、韩都衣舍、御泥坊、三只松鼠等淘品牌，并成功完成在消费者心中的品牌个性定位，实现崛起。反观凡客，则被自己的成功营销所暗自拖累。

未来的凡客，似乎依然不会足够个性化，至少在其转型首秀上，依然还是走标准件生产式的老路，除非说其借鉴的法式衬衣无口袋的设计也算个性。这样的单品极致或收缩产品线，并不能够给凡客带来更多的口碑，至少在其目标消费人群普遍贴着个性化标签的时代。

“小米粥”凡客一开始就熬错了配方，至少还是要因地制宜，适当变通，而非走向现在的硬件模式。难不成消费者在口碑传播中，不是让大家看款式，而是介绍说：我的衬衣四核驱动，内存32G，带无线路由……

【专家视点・正方】

未来互联网时代的企业，都是以经营大单品为主业，都是极致大单品企业。

极致大单品：企业未来的圣经

文 | 沈志勇 上海超限战策划机构总经理

从当今到未来的若干年，中国都将处于互联网颠覆、革命和改造传统产业的历史进程中。作为一个企业的战略决策者，需要用“以终为始”的思维去看待现在的传统产业互联网化。未来互联网对传统产业完成颠覆和革命之后，传统产业与互联网融合在一起的未来的“新兴企业”，将是以C2B为最终结局的。同时，在C2B模式之下的“新兴企业”，在其产品层面，有且主要有两种产品形态。一种是大单品，另一种，是个性化单品：

所以，未来互联网时代的企业，都是以经营大单品为主业，都是极致大单品企业。而这样的互联网时代极致大单品思想，对于正在被互联网改造的传统企业而言，要想让它们接受并开始付诸行动，最关键的则是要让企业主改变思维。

互联网时代，思维的改变，是“1”。其他随“1”而进行的运营和行动，都是“0”。如果没有“1”，所有的“0”都是白费。而这种互联网思维的改变，主要包含两个层面：产品思维层面的改变和商业模式层面的改变。

极致大单品策略，首先是产品思维的改变。互联网时代经营的核心，是用户的口碑。而口碑产生的充分条件，是要把单品做到极致，让单品的价值超过用户预期，好到大家愿意口口相传。只有完成了口口相传，才能最终实现单品爆发，把单品做到海量。

这种极致大单品的产品思维，要求传统企业从三个方面进行改变：

单一单品。传统企业以渠道为经营的核心，为了占领有限的货架和占领有限的经销商资源，一家企业常常开发出数十甚至数百的单品，造成经营重心的缺乏和生产制造、营销与库存的大量浪费。而互联网时代，强调专一，只有专一才会集中力量把产品做到极致。少就是多，少就是美，少才可能产生极致。因此，改变从前那种数十数百的产品线，做单一单品并引爆它，是第一个改变。换一个角度来说，互联网时代的企业，追求的是“单品海量绝杀”。

极致单品。所谓极致，就是将产品的外观、性能、体验甚至更新换代的速度，都做到企业能力的极限。因为在互联网时代，产品信息不再不对称，而是全透明。在产品信息全透明的时代，消费者将用“鼠标”而不是像传统时代用“脚”的移动，来剔除那些未做到极致的产品。而只有那些做到极致、超出用户预期的单品，才能让用户尖叫，并为之买单。换句话说，互联网时代的企业，追求的是“极致单品绝杀”。

成本定价单品。传统企业因为重资产、渠道、营销和广告的存在，都希望赢取高额利润。而互联网时代的企业，新时代采用新的定价思维，在价格上采取 “免费”策略，或者说是“东边不赚钱，西边赚钱”的策略，即把性能已经做到极致的单品，按照成本价卖出去。这就是互联网思维追求的“成本定价让用户尖叫”和“价格极限绝杀”。

正是因为有了“极致单品绝杀”、“价格极限绝杀”和“单品海量绝杀”这三个“杀招”，所以才能说互联网对传统产业是颠覆的、革命的、改朝换代的。

极致大单品策略，其次是商业模式思维的改变。互联网时代的极致大单品策略，一定不能仅仅改变产品思维，一定还要再改变商业模式思维。因为要把单品做到极致、按成本定价，而且又去除了传统的渠道和广告，还想做到单品的海量，这样的产业要求，在传统商业模式里基本是无法实现的。唯有改变传统企业的商业模式，从传统商业模式改变为新的O2O商业模式。

商业模式是必备条件。很多人认为小米的成功是营销的成功，是电子商务的成功。其实，这些看法都是浮于表面。笔者以为，小米的成功，一个是把单品做到极致的成功，另一个就是商业模式的成功。小米手机之所以敢“顶配+成本价”销售，是因为小米最初设计的商业模式，其本身就不是靠卖硬件赚钱，而是靠配件、软件系统和云服务赚钱，手机硬件仅是聚合用户的工具而已。

重塑运营系统。采用O2O商业模式的企业，如果还在沿用传统产业时代的运营系统，那与士兵拿着导弹当刺刀用是一个性质。互联网时代的企业，必须对传统时代的研发模式、工业设计、采购、软硬件设计、生产方式、组织结构、团队考核、营销推广、客户维持、供应链等全部运营系统，进行彻底的颠覆和改造。

建立生态圈。未来企业之间的竞争，是产业链的竞争，更是生态圈的竞争。传统企业拼的是企业内部的核心竞争力，通俗说就是比“能不能比别人做得更好”。互联网时代，由于互联网强大的资源聚合与用户聚合能力，未来商业模式的竞争，将是生态圈的竞争。也就是说，企业核心竞争力由内部转移到外部、由单方转移到多方。那个时候，“和谁在一起玩”、“和谁一起玩得好”，比自己玩得好更重要。小米通过小米手机，在MIUI系统内建立起核心应用，支撑起了MIUI的生态圈。另外，小米手机、小米盒子、小米路由器、小米电视所建立起的全球顶级配件和制造企业组成的供应链体系，以及与雷军有关联的金山、优视软件、多玩、拉卡拉、凡客诚品、乐淘等公司所组成的生态链，这些链条与亿万用户组合在一起，就是小米的生态圈帝国。从这一点看，雷军与董明珠的赌局中，雷军会有更大的胜算。

商业模式的最关键核心范文第5篇

关键词:经营模式创新;商业银行;价值链

中图分类号:F830.33文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)15-0049-02

随着资本监管和资本约束的不断强化,社会经济结构和金融服务需求的不断变化以及同业竞争加剧等多种因素交织在一起,引发了商业银行对传统经营模式进行重新审视和思考,商业银行经营模式创新就显得尤为重要。

一、商业银行经营模式创新要求

商业银行经营模式的创新意味着发掘出新的市场需求,创造出新的消费群体,创造出新的赢利模式,用全新的方法来完成经营任务,开发出新的产品,提供客户新的服务,或者以新的方式完成银行运作的其他活动。商业银行经营模式创新是一个系统工程,而不是仅仅就某一环节进行改良的管理改革。在创新商业银行经营模式的过程中,应该更多地基于系统的观点,对经营模式的关键环节做出成功创新后,还要对整体商业模式进行审视,并以系统功效最大的原则做出相应的调整和创新。一个成功的经营模式创新需要满足有效性、整体性、差异性、适应性和可持续性的创新要求。

1.有效性。商业银行经营模式的有效性,一方面是指能够较好地识别并满足客户需求,做到客户满意,不断挖掘并提升客户的价值。另一方面,经营模式的有效性还指通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值,创造良好的经济效益。同时,也包含具有超越竞争者的,体现在竞争全过程的竞争优势,即经营模式应能够有效地平衡银行、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系,既要关注客户,又要银行盈利,还要比竞争对手更好地满足市场需求。

2.整体性。好的商业银行经营模式至少要满足两个必要条件:第一,商业模式必须是一个整体,有一定结构,而不仅仅是一个单一的组成因素;第二,商业模式的组成部分之间必须有内在联系,这个内在联系把各组成部分有机地关联起来,使它们互相支持,共同作用,形成一个良性的循环。

3.差异性。商业银行经营模式的差异性是指既具有不同于原有的任何模式的特点,又不容易被竞争对手复制,保持差异,取得竞争优势。这就要求商业银行经营模式本身必须具有相对于竞争者而言较为独特的价值取向以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性。

4.适应性。商业银行经营模式的适应性,是指其应付变化多端的客户需求、宏观环境变化以及市场竞争环境的能力。商业银行经营模式是一个动态的概念,今天的模式也许明天被演变成不适用的,甚至成为阻碍银行正常发展的障碍。好的经营模式必须始终保持必要的灵活性和应变能力,具有动态匹配的经营模式的银行才能获得成功。

5.可持续性。商业银行经营模式不仅要能够难于被其他竞争对手在短时间内复制和超越,还应能够保持一定的持续性。商业银行经营模式的相对稳定性对维持竞争优势十分重要,频繁调整和更新不仅增加银行成本,还易造成顾客和组织的混乱。这就要求商业银行经营模式的创新具备一定的前瞻性,同时还要进行反复矫正。

一、商业银行经营模式创新要求

与制造业企业的价值链相比,商业银行的价值链主要的不同在于基本活动的差异性上。基本活动是涉及商业银行基本业务的活动,它包括资金筹措、资金运作、风险管理、市场营销和金融服务,这些活动都与商业银行价值的直接创造有关,能为商业银行带来直接利润;商业银行的辅助活动,主要包括基础设施、人力资源、金融产品开发等,辅助活动虽然不直接参与价值的创造,但其对商业银行的基本价值创造活动起支持作用。商业银行的基本活动和辅助活动是商业银行的基本业务单元,是形成其竞争优势的基础。但在商业银行竞争优势的确立上,各种价值活动的作用并不相同,并不是每种价值活动都能为商业银行带来价值增值。在商业银行的价值创造过程中,起关键作用的只是其中某一种或某几种活动,而不是全部活动。这些活动可能是金融产品开发,可能是风险管理,也可能是金融服务。因此,商业银行在进行价值链管理时应把主要资源应用在控制价值链中最关键的几个环节上。价值链思想认为,对于不同的银行,价值链上各链节的重要性是不同的。银行的竞争优势往往是体现在某几个链节上。

三、价值链视角

由于商业银行的产业价值链涵盖了银行能够涉及的所有价值活动,商业银行经营模式的创新都可以看做是其价值链创新的一部分,因此,这种基于价值链的创新能够直观、清晰、全面地对商业银行经营模式创新进行理论解释和实践分析。价值链理论的核心是在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。商业银行可以通过对价值链上价值活动进行细分,清晰地识别出自身价值活动的优劣势,对其内外部价值活动进行优化重组、整合及创新,最终实现有效的商业银行经营模式创新。按照商业银行经营模式的形成方式,可以将商业银行经营模式创新的类型分为以下四类:

1.价值链整合型模式创新。这种商业银行经营模式创新是在价值链分析的基础上,通过延长其两端的价值活动(按战略管理的说法是纵向一体化),即向商业银行行业价值链两端的供应商价值链、渠道价值链和顾客价值链延伸,如商业银行加强与企业合作关系,结成战略联盟,银行和企业相互持股,形成稳定的客户群和资金供应来源,或者在某些价值活动的横截面上延展同类价值活动(水平一体化或横向一体化),使商业银行价值链涵盖更多的价值活动,如可以通过与银行、非银行金融机构以及非金融企业之间的结盟,在不引起边际交付成本的情况下,尽可能衍生出新的产品,一个产品开辟一个市场,由此可扩大收入来源,从而获得成本领先和差异化优势。典型的就是商业银行的混业经营,利用其资源优势(包括客户、技术、人才等),开办保险、证券、理财等新兴业务。之外,商业银行还可以与银行设备、系统制造商合作,如加入各种银行卡组织和同业联盟等,以便能为客户提供最佳的咨询和服务。价值链整合型模式创新将原本在商业银行外部的价值活动纳入其经营范围内,这不仅增加了银行的价值活动,而且扩大了银行与各利益方的关系网络,通过对其有效的制度安排和关系整合可以节省大量的交易费用(如信息搜寻成本、谈判成本等),提高商业银行的整体反应效率,而增强商业银行的整体竞争实力和赢利能力。

2.价值链聚焦型模式创新。价值链聚焦型模式创新,又称价值链分拆型模式创新,是指商业银行考虑到银行的现有核心能力,必须选择一种可操作和长期可行的经营模式,服务和产品线可以是全能的,但是价值链定位必须是具体而聚焦的。商业银行将自身的经营业务定位于原有产业价值链的某一个或几个价值创造环节上,只保留那些核心价值活动(那些具有核心竞争力且难以被模仿的价值活动)和相对优势价值活动,并在此基础上对价值活动的各利益方尤其是伙伴关系进行重新整合,形成有效的制度安排,如果银行的价值链中某些环节的成本太高,质量太过于平常,一些能提供相同环节的外部服务公司又有很高的效率,通过战略联盟,把这些环节外包给外部服务公司,必定会使经营效率得以提高。

3.价值创新型模式创新。价值创新型模式创新是指商业银行只针对基础价值链上的价值活动进行创新,从而形成其他银行难以学习和模仿的核心能力。需要指出的是,价值创新一般是在几种价值活动间协同进行的,既包括技术层面的创新,又包括组织结构、制度安排、价值理念和企业文化层面的创新,这是其他同业竞争者很难模仿的。这种通过价值创新形成的商业银行经营模式可以产生很强的协同效应,不仅提高银行的运营效率,而且降低企业的运营成本,增强银行的核心竞争力。商业银行可以通过加强人力资本的投资,充分利用各种金融工程活动,加快产品创新步伐,保持产品和服务领先的优势,或者利用技术优势,开辟新的渠道模式和业务运行系统,更便捷、更有效地实现与顾客的联系。

4.混合型模式创新。混合型模式创新是指商业银行经营模式创新同时涵盖了第一类、第二类、第三类模式创新的两种或三种而形成的。面对复杂多变的经营环节,商业银行想要在激烈的市场竞争中长期保持一定的竞争优势,就必须不断地根据自身优势进行创新。一方面通过价值链的整合、分拆,获得成本领先和管理协同,实现优势互补和灵活反应;另一方面通过价值活动的创新,增强商业银行核心竞争力,提高企业差异化经营能力,为银行和顾客创造更多的价值。

商业银行的经营模式是丰富和细致的,并且它的各个部分要互相支持和促进,改变其中任何一个部分,它就会变成另外一种模式。搞得不好,就可能影响它的有效性。因此,商业银行经营模式创新要特别强调其系统性、协调性,无论是价值链整合、价值链聚焦还是价值创新都需要对商业银行整体运营系统的改进,互为促进,互相配合。而且,每一次经营模式的革新都能给商业银行带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变,商业银行必须不断地重新思考他的商业设计。

自从20世纪80年代开始,全球银行业始终处于一种变化的环境中:规则在变、产品在变、客户在变、经营环境也在变。全球化、信息化、自由化以及网络化的浪潮不断延续,银行业监管的规则也在不断改变,从分业再回到混业,从鼓励金融创新再到传统风险观念的加固,为了适应这种不断的变化,维持自身的良好发展,确切地了解自身如何创造价值和赚取收益是极为重要的。经营模式是创造价值和赚取收益的较为稳定的一整套机制或方式,因此,不创新经营模式,就等于没有未来,特别对于中国的银行业来说,更为重要。

参考文献:

[1]陆小明.现代商业银行间国际业务合作的新模式[J].国际金融研究,2001,(2).

[2]聂叶.银行再造:理论与实践[M].北京:中国金融出版社,2004.

[3]曲昭光,赖溟溟.关于商业银行业务模式创新的思考[J].金融电子化,2005,(12).