企业如何成本管理

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企业如何成本管理范文第1篇

关键词：战略成本管理；必要性；实施

一、企业战略成本管理概述在市场经济条件下，成本是决定企业产品在市场竞争中能否具有竞争力的重要因素，如果企业能比竞争对手提供质优价廉的商品和服务的话，就能够在市场竞争中占据优势地位。具体地说，战略成本管理就是将企业的成本管理提升到战略管理的高度，通过对企业成本结构、成本行为的全面分析、控制与改善，从而获得竞争优势的过程。与传统成本管理比较，战略成本管理具有以下三个方面的特点：一是长期性，它的目标是要获取持久的竞争优势，以促使企业长期生存和发展；二是全局性，它要求企业从全局出发，把企业内部结构和外部环境综合起来，制定成本管理措施和方法；三是竞争性，它将重点放在发展企业可持续竞争优势上，从而帮助企业主动占领市场，取得竞争优势。

二、企业实施战略成本管理的必要性

（一）增强企业战略管理的有效性。我国企业大多数仍然采用传统的成本管理方法，主要体现在以下几个方面：一是从成本管理目标上看，仍然停留在控制产品的生产成本上；二是从成本管理范围上看，仍然局限于降低生产活动的耗费，参加成本管理的人员一般限于财务部及下级核算人员；三是从成本管理方法和手段上看，其模式相对单一，仅仅围绕事后核算作一些简单的分析，且以手工操作为主。这种传统成本管理模式降低了企业战略管理的有效性，不能配合整个企业的战略管理工作的实施，导致企业的战略成本上升，使企业在市场竞争中处于不利地位。

（二）有利于提高企业资源使用效益。近年来，随着我国市场经济的快速发展，很多企业也得到了突飞猛进的发展，但是我国很多企业的快速发展是以搞投入和大量的资源耗费为基础的，这对于企业和社会的可持续发展是相当不利的。随着企业各种生产成本，如能源动力成本、劳动力成本的上升，企业必须采取措施提高资源使用效益，以更少的资源消耗生产出更多的产品，这样才能获得长期的竞争优势。要达到这一目标，传统的成本管理方法和手段是远远不够的，只有采用战略成本管理方法和手段，才能从根本上发现企业生产经营过程中的问题，并采取相应的方法和措施，以提高资源的使用效益。

（三）有利于企业完善管理体系。随着战略成本管理的形成和发展，企业建立和完善现代成本管理体系，是企业完善管理体系的必然要求。随着市场经济的发展和管理方法的进步，传统成本管理方法已经在企业管理中表现出不适应，战略成本管理逐渐引起了管理者的重视，逐渐被引入了成本管理实践中。而战略成本管理越来越占据着重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把成本管理重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业更加正确地进行成本预测和决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益，在市场竞争中获得优势地位。

三、企业实施战略成本管理的步骤

（一）战略成本管理环境分析。环境分析是企业实施战略成本管理的起点，企业在实施战略成本管理的过程中首先必须对战略环境进行深入和系统的分析。战略环境分析主要包括以下几个方面：一是考察企业战略成本管理内部资源和外部环境，进而评判企业现行战略成本的优势、劣势、机会以及威胁等内容，以便决定企业作出相应的战略决策，如是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。二是对企业生产经营进行价值链分析，通过对行业价值链分析，其目的是了解企业在所处行业价值链的地位，包括对企业内部分析以了解自身的价值链，对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，进而确定战略成本管理的方向。

（二）战略成本管理规划。经过上一步骤对环境分析之后，企业明确了战略成本管理的方向，下一步骤就是进行战略规划，以确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链的活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上进一步确定战略成本管理的目标体系，这些目标体系包括总目标和一系列具体目标，其中，总目标是全面的、长期的目标，而具体目标是在总目标的基础进行一系列的分解，从而使之确定为具体的可执行的目标。需要注意的是各目标之间必须要有一致性和层次性。只有明确了战略成本管理的目标，企业才能进一步实施成本管理策略。

（三）战略成本管理实施与控制。企业在做出了战略成本管理规划之后，就要采取措施实施规划好的战略成本管理方案，包括配备相应的经济资源、组织机构以及实施程序，保证已经规划好的战略成本方案能够如期地在企业的管理过程中得到有效实施。当然，在战略成本管理实施过程中，由于内外部环境的变化，会使实施过程产生一定程度的偏差，因此必须对战略成本管理进行跟踪控制，当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了企业的控制能力时，企业就需要调整战略成本管理程序，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等，以适应的新的变化了的管理环境。

企业如何成本管理范文第2篇

1引言

油田企业因其行业的特殊性，在我国经济飞速发展的同时也实现了快速发展。现阶段，我国油田企业对自身成本控制的重视程度还不够，缺乏科学完整的成本管理模式。因此，必须从各个方面对成本控制进行研究，深化企业改革，提高我国油田企业的国际竞争力。

2油田企业成本内涵及现行成本管理模式分析

油田企业生产成本主要是指油气井生产操作耗材费用和维护油气井及相关配套设备、设施所花费的各项费用[1]。大体可以分为以下几个方面：①材料费。材料费主要是在油田企业采油过程中油井、集输管线等生产设施直接消耗的材料。同时，日常生产管理过程中消耗的各种材料所产生的费用也包括其中。②燃料费。这是油田企业生产过程中最主要的成本消耗，在采油过程中直接消耗的各种燃料。③动力费。主要是油田企业采油过程中维持设备正常运行所需电力等的费用。④井下作业费。为确保油田企业的原油生产井和注入井的顺利运行，需要对其进行压裂、补孔、修井等日常井下检查修理作业。⑤维护及修理费。是除去井下作业方面费用，针对油田企业地面相关设施设备进行维护和修理所消耗的费用，这是企业生产能力和生产安全的重要保证。⑥工资及福利费。是针对直接从事管理、成产等方面人员的基本工资成本，除此之外还涉及奖金、津贴和补贴以及节假日福利费方面的人员成本。现阶段，我国油田企业的主要管理模式大多是沿用传统的预算管理法。这种管理模式要求油田企业按照纵向管理体系对管理进行划分，设置管理机构公司，划分作业区[2]。最后，设置采油区和采油井站区。预算管理法主要是在公司、作业区及采油区建立相应的预算管理委员机构，对日常的生产生活的相关费用进行预算管理。预算管理模式大多采用增量预算编制法，在基期成本费用水平的基础上，对生产过程的成本进行控制，来实现对成本的预算管理。

3油田企业成本管理中的问题分析

3.1油田勘探开发与成本管理的矛盾日益突出

资源枯竭是全世界范围内油田企业需要面对的问题，油气资源的勘测开发难度不断增加是必然趋势。同时，油气资源因其耗竭性、不可再生性的特点，进一步提高了油田企业实际的开采难度。近年来，随着科学技术的不断发展，油气勘探开发技术也随之快速发展[3]。勘探区域不断扩大，所需应对的地质环境越来越复杂，油气田的深度也不断加深。虽然有相应技术的保障，但油田企业油气实际生产所需要的成本还在不断增多。另一方面，到了油田开采的中后期，地质元素更加不稳定，很难确保原油产量的稳定增长。这就加剧了开发生产与成本控制之间的矛盾，开发生产的难度增加对企业的经济效益造成了很大影响。

3.2成本控制的潜力逐渐减小

随着经济的发展，对于油田企业的要求也逐渐增加。现有的沿用传统的成本管理模式，难以满足时展的需要。油田企业在采取计划投资的同时，对成本进行双向控制[4]。在实际的生产过程中，每年年初对投资指指标和成本指标进行设定，并对当年的建设计划和平衡总量进行充分了解。但是，这种方式会导致当年的投资转变成下一年的成本，如此一来成本的总量只会逐渐增多。另一方面，现阶段的预算管理模式具有很大的局限性，只能对企业内部的成本进行控制。因此，现阶段油田的开发普遍进入高含水阶段，成本管理控制所能起到的作用非常有限，成本控制的潜力也越来越小。

3.3成本控制市场调节作用难以充分发挥

近年来，无论是时展的需求还是深化企业改革的必然举措，都对油田企业的发展带来了巨大挑战[5]。在国际石油市场日益激烈的竞争压力下，国内油田企业必须加快自身的发展步伐，早日实现全方位、多层次的发展目标。现阶段的管理模式对市场的调节作用逐渐减弱，整体的把控作用也难以发挥。油田企业管理的侧重点集中在企业内部调控上，忽略了对供应商、承包商等外部因素的监控。这就导致承包商的恶性竞争和以次充好的现象较多，进一步制约了油田企业的发展，成本控制的市场调节作用难以充分发挥。

4加强油田企业成本管理的策略分析

4.1改进成本管理模式

随着经济的发展，传统的预算管理模式已经与当今社会需求严重脱节。为提高应对目前复杂的国际市场环境和生产形式的能力，油田企业必须深化自身企业内部改革。从根本上解决预算管理模式与现有生产勘测成本之间日益突出的矛盾。因此，应改变原有的传统预算管理模式，加强对外部因素的管理，探索新型成本管理模式。承包经营管理模式，是时展的产物，是在吸取传统预算管理模式内部管理优点的基础上，将外部因素承包商引入油田企业生产过程中的新型管理模式。构建项目管理部门、基层实施单位、承包商三方面充分结合的管理体系，借此在最大程度上减小成本管理与石油生产勘测之间的矛盾。

4.2加强生产经营信息与成本控制信息的结合

现阶段，成本控制对于油田企业的影响越来越小，其发展潜力已经所剩无几。因此，必须加强生产经营信息与成本控制信息之间的联系，抓住其中的平衡点。进一步拓宽成本信息和生产经营信息的获取渠道，以成本精细化控制为基础，准确、真实地获取成本信息，进而围绕油田企业的实际生产，加强管理力度，做好预算以及财务申请方面的相关工作。确保成本控制信息和生产经营信息的交流更加顺利，实现企业经济效益的增长。同时，要用发展的眼光看待成本的投入，为企业的长久稳定发展打下坚实的基础。

4.3明确承包各方的职责

传统的预算管理模式的弊端十分明显，将承包商引入油田企业生产管理中就显得十分必要。但在实际的生产过程中，需要严格明确各方的职责，才能对成本实现较好的控制。承包经营的主要内容是控制成本费用，在进行承包项目时，首先要对项目的成本信息进行充分考虑。权衡自己经营施工费用和承包商模式费用之间的利弊，确保自身经营成本大于承包经营费用，减少油田企业的经济投入。但是，要明确承包各方的责任，确保项目工程的质量。注意经济效益的同时，更要确保承包商经营的质量水平。

5结论

油田企业是我国资源开发的重要组成部分，如何加强油田企业成本管理是现阶段人们关注的重点。在此次研究中，对油田企业成本内涵和成本管理模式进行分析，并针对成本管理中存在的问题提出改进成本管理模式、加强生产经营信息与成本控制信息的结合和明确承包各方的职责的解决策略。望此次研究的内容能对加强油田企业对成本管理的控制有所帮助，促进我国油田事业的稳定快速发展。

【参考文献】

【1】宋巍.浅议强化油田企业成本控制的制约因素及对策建议[J].中国经贸，2016，2(17):262-262.

【2】邵研.大庆油田企业成本控制存在的问题与解决对策[J].中国乡镇企业会计，2016，3(5):152-153.

【3】范永宏，贺润学.浅谈油田地面工程企业如何进行施工项目成本控制[J].商品与质量，2015，2(8):22-26.

【4】贠磊，许玉健.油气田企业基层单位成本管理中存在的问题及对策[J].西部财会，2017，3(7):162-162.

企业如何成本管理范文第3篇

关键字：施工企业；责任成本管理；预算编制

中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：

0引言

在建筑施工企业中采用责任成本管理的方法，有利于提高施工企业的竞争力和管理水平，为控制投入成本获得最大利益提供基础。责任和成本是建筑施工企业中两个重要的因素，通过实行责任成本管理，将二者很好的结合起来，采用层层分解落实成本、动态控制的责任成本管理方法，使建筑施工企业获得最大的利益。本文结合责任成本管理在我国建筑施工企业中实行的具体状况，对其应用进行了相关的分析。

1.建筑施工企业责任成本管理的主要内容

1.1施工企业责任成本管理的五个环节

建筑施工企业责任成本管理分为以下五个环节：第一环节：关于企业构成建筑品成本资源的开发管理，企业的无形资产能够通过成本资源的开发总结积累起来，关系着企业和企业员工的生存和发展。具体的开发方式有以下几种：（1）建立企业成本资源开发运做机制，（2）坚持对企业员工进行思想上、专业上的培训，（3）编制具体的实施方案和开发方式。

第二环节：关于企业构成建筑品成本资源的组合管理，施工企业建筑品企业成本资源组合管理的过程也是工程量清单计价形成的过程。在建筑施工企业中，如果市场工程量清单综合单价大于工艺综合成本，但是小于差额，则所得的利润值便是施工企业在投标报价中可能获得的；但是企业的利润为零如果市场工程量清单综合单价小于工艺综合成本。

第三环节认证管理企业生产者成本市场经济，在建筑施工企业责任成本管理中，进行建筑品成本资源的开发管理、组合管理之后，形成了建筑品的“生产者成本”计价的投标报价，然后进入企业生产者成本市场经济认证管理的环节，在这个过程中要进行合同价款谈判和评标。

第四环节：控制管理合同价款的计划安排，在第三个环节进行之后，形成的合同价款是施工企业构成工程施工项目成本管理的根据。只有依据合同工期进度安排进行施工，编制出经发包方认同的合同价款的计划安排，使合同双方共同依据合同价款安排工作。

第五环节：考核确认施工企业实施责任成本，按着合同价款统筹计划安排施工，对于工程施工项目中的每一项工程量清单竣工结果，都要经过考核确认，从而得出实际成本与合同成本的成本率。施工企业责任成本管理是由以上五个环节构成的，这五个环节通过各自的内在关联联系到一起共同组成施工企业责任成本管理的循环体。

1.2公司作为责任成本管理的主体需要抓好的几项工作

公司作为责任成本管理的主体需要抓好以下几项工作：第一、为了有效运行责任成本管理，责任成本管理的控制主体要首先得到构建。第二、项目责任目标得以保证，如果项目责任目标定得过低，可能出现项目发送管理的问题，使效益流失在基层，但是如果定的超过一般员工的能力，则不能调动员工的积极性，所以项目经营责任目标的确定占有举足轻重的作用。第三、合同管理要更加完善，减少不合理条款的出现，企业的合法权益得到维护，公司责任成本管理部门评审和管理合同，监控合同的履行都能有效的避免经济纠纷的发生。第四、施工过程得以监控，只有抓好施工生产过程中的成本控制工作，才能保证既定的目标得以实现，保证项目经营部正常运行。针对合同的履行工作是项目过程控制中主要的内容。第五、奖惩兑现得到落实，在施工企业完成工作，审计部门对已完工项目的审计报告出来之后，根据审计分析结果，要对责任目标及责任利润的实现情况和项目生产经营责任情况进行奖励和惩罚。

1.3项目部作为责任成本管理的执行主体需要抓好的几项工作

项目部作为责任成本管理的执行主体需要抓好以下几项工作：第一是正确处理好施工过程中成本与安全质量的联系，只有正确处理好成本与安全质量的关系，才能使项目的管理水平得到提高，项目经营责任目标得以实现。第二是通过劳务管理的加强来减少经济矛盾，在施工过程中，要管好并关心劳务人员，在施工过程中的错误要及时发现并纠正，从而使施工成本最大程度的降低。第三是通过优化施工方案，来降低工程成本，优化选择施工方案是降低工程成本的主要途径。第四是认真搞好计划、变更索赔工作，通过合理合法的方式做好变更索赔工作，也是增加项目收入的一个方法。第五是通过加强物资设备管理来控制大额成本支出，在责任成本管理中严格控制占工程成本大部分的材料费，加大在采、验、管等环节的管理力度，以防物资丢失。

2. 建筑施工企业责任成本管理目前存在的问题

2.1责任预算编制不彻底

在责任成本管理中为了建立绩效考核的标准，核定各责任中心的成本控制额度，就需要进行责任成本预算的编制。考核、评价责任成本管理效果都要依据责任成本预算，它是责任成本管理的的基础条件，所以，必须要细化责任成本预算的编制。但是，对于目前的建筑施工企业，在编制责任成本预算时，大多过于粗略，许多比较重要的分部的成本预算的编制与控制没有得到重视，这就要求在工作中明确工作人员的岗位职责和个人责任，使得具体负责人在面对责任时勇于担当。

2.2对推行责任成本管理的认识不到位

在建筑施工企业的责任成本管理中，首先应该使各级责任主体、各个责任人的责任得以明确。有些施工企业由于受传统成本管理模式的影响，技术和工程质量只由技术人员负责，生产和工程进度的责任只由施工管理人员承担，其他部门也只是为了应付检查才设立的，这样只会阻碍全面、有效地在建筑施工企业中实施责任成本管理。

2.3责任成本的控制手段和措施不得力

实现管理目的的关键部分和责任成本管理的核心环节是责任成本控制。在建筑施工企业的实际工作时，施工人员是以完成工程任务为主要任务，而忽略责任成本控制的指标，长此以往，会造成新的控制成本措施得不到应用，不能将成本降到最低。

2.4责任成本考核体系和激励体系不完整

在建筑施工企业的责任成本考核体系中，存在着业绩考核与责任成本管理没有可靠的结合起来，个人业绩与责任成本目标脱钩，没有建立健全的激励机制，没有有效地调动员工工作的积极性；没有明确考核指标，指标分解不够细，不能很好地控制个人责任成本考核效果；与责任成本相一致的激励机制没有得到建立，奖惩措施也没能有效的实施；没有及时反馈和修正责任成本管理在执行过程中出现的问题。

3. 建筑施工企业加强责任成本管理的措施和办法

3.1细化责任预算的编制工作

合理编制责任预算是通过控制责任成本，将责任中的责任范围正确划分出来，从而确保各项经济指标都处于控制范围内。在编制工程项目整体预算时，要充分细化各项责任预算指标，使具体的责任落实层层分解，具体落实到个人，这就要求责任预算的编制工作需要各级领导高度重视，并积极提高责任预算编制人员的工作能力和自身素质，从而使责任预算的编制质量得到提高。

3.2转变观念，落实责任成本管理理念

必须使建筑施工企业员工正确理解责任成本管理的重要性，从思想上和行动上做好责任成本管理工作，这是责任成本管理全面实施的前提。想要做好责任成本管理工作首先领导要转变以往关于责任成本管理的思想，将以责任成本的指导思想落实到具体工作中；责任成本管理的知识需要施工企业各级员工认真学习，并在实际工作中贯彻实行；并要加大责任成本管理的宣传，同时要对节约成本的先进典范进行大力表彰、宣传。

3.3强化责任成本的控制手段和措施

建筑施工企业责任成本管理的最终效果与责任成本控制阶段息息相关，责任成本指标能否实现也要依据责任成本控制的是否得当。在建筑施工企业中，将每个工作人员的积极性充分调动起来，增强个人对成本管理以及集体的责任感，把自己可控范围内成本消耗最大程度的降低当成自己义不容辞的责任。并且，还需要建立一些强制手段和措施，在表彰、鼓励员工的同时，对一些不努力工作、不愿意承担责任的员工予以惩罚，从而督促他们尽自己最大努力在责任预算数字之内控制成本指标。

3.4完善责任成本管理的激励和约束机制

健全的激励约束机制是保证责任成本管理有效实施的重要措施，为促进责任成本管理的有效运行需要做到以下几个方面：（1）实行责任追究和“编、管、督”三分离的制度；（2）通过对全体员工完成责任成本目标情况进行考察，建筑施工企业制定相应的绩效考核标准；（3）为了保证有效的实施责任成本管理，建立责任成本管理稽查制度；（4）对奖惩结果及时兑现。

4责任成本管理应注意的问题

在建筑施工企业中实行责任成本管理，有以下几个问题需要我们特别注意：（1）建立机制，为了落实责任成本管理的各项工作，使项目经营在轨道上正常运行，建筑施工企业建立各种具有约束力和鞭策力的机制；（2）领导的推动作用，要想在建筑施工企业中搞好责任成本管理，离不开领导的权威、重视和模范带头作用；（3）员工的积极性，施工企业责任成本管理的执行离不开广大的员工队伍，只有大力培养员工吃苦耐劳、不畏困难、技术专业、工作能力强，才能在建筑施工企业中更好的推行责任成本管理；（4）管理人才的培养，通过制定一个灵活的用人制，培养一批能干事、想干事、业务素质高的人走上管理岗位，才能有力的推动责任成本管理的发展。

5.结语

随着我国经济的快速发展，建筑行业的竞争也日益激烈，要想在建筑市场中立于不败之地，采用施工企业责任成本管理是一个行之有效的办法。责任成本管理贯穿于施工企业项目的各个阶段，在建筑施工企业中实施责任成本管理能够使企业的管理水平得到提高，施工成本得到控制，最终以高质量、短工期和低成本赢得施工企业快速、高效的发展。

参考文献

[1] 张银龙.市场经济条件下工程施工项目成本管理五个环节及运作方法[J].建筑会计，2005（4）．

[2] 赵殿君. 建筑施工企业责任成本管理[J]. 经管空间，2011（6）,96.

[3] 王丽华. 浅谈施工企业责任成本管理[J].财务与会计，42-45．

[4] 李志红. 施工企业如何加强责任成本管理[J].财务探索，2006（8）,56-57．

企业如何成本管理范文第4篇

[关键词]物流成本；物流成本管理；策略

企业物流在当今竞争激烈的市场经济环境下，日益凸显出其重要的地位和作用。和国外企业相比，我国企业在经营过程中产生的物流成本明显偏高。据国际货币基金组织研究统计，美国、日本物流成本占GDP比例分别为10.5%、11.4%，而我国则为18.6%。另外，我国企业物流成本占货品总成本为30%，比西方发达国家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通环节，在生产环节只占10%，因此，探讨现代企业如何加强物流成本管理已迫在眉睫。

一、企业物流成本的构成

目前，物流的权威定义来源于美国物流管理协会(1998)。该协会认为：物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程。美国物流管理协会采用1997年日本《物流成本计算统一标准》中的按功能划分方式来划分物流成本，分为仓储作业成本、存货成本、运输成本、管理成本4类。1.仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本。2.存货成本包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。3.运输成本包括公路运输和其他运输费用及货主费用，货主费用包括运输部门运作和装卸费用。4.管理成本也称物流管理费用，包括订单处理成本和采购处理成本。在美国是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以仓储作业成本、存货成本和运输成本的总和得出来的。

二、企业物流成本管理存在的问题

一是对物流成本没有分列记账。物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，一般是将企业所有的成本都列在费用一栏中，因而较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。

二是对于物流费用的核算方法的失误，不能从外部把握企业实际的物流成本。在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，相反，对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经费统一计算，因而，从现代物流管理的角度看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。

三是对物流成本的计算和控制分散进行。对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。

四是对物流成本的组成不能清楚地划分。在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，因此增加了物流成本管理的难度。

五是不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。从销售关联的角度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的，例如许多企业将销售促进费都算在物流成本中。六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。另一方面，物流成本中各项目间存在此消彼长的关系，亦即某些项目成本的削减，又可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。此外，对物流成本的乘数效应不了解，没有充分应用该效应来改进物流成本的管理和控制。物流成本削减有乘数效果，例如，如果销售额为100亿元，物流成本为10亿元，那么物流成本削减1亿元，不仅直接产生了1亿元的利益，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了10亿元的利益，这就是物流成本削减的乘数效应，但是企业在物流成本管理上表现出来的却往往忽视了这种乘数效应，以至于对物流成本的控制不力，不能体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益。

三、企业物流成本管理改进策略

1.创新物流成本管理机制

第一，完善人才激励机制，强化物流成本意识。在责权利一致的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人员短期行为，对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。政府可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾斜。

第二，实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系。全面成本管理(TotalCostManagement)战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之中;TCM突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制，从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，企业应加大TCM宣传力度，强化决策层的物流成本意识，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为TCM的实施营建群众性的良好氛围，并应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。

第三，构筑有效的物资采购成本控制体系。应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT(Just-In-Time)采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析(物资价值=功能/成本)，选择质优价廉的物资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。

第四，系统分析综合控制，实现供应链一体化。现代物流成本控制不仅要强调局部控制，更应重视系统化的综合控制。企业应按照现代物流的系统理念，从总成本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制，整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化。可以物流成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通过实施TPL战略，将部分或全部物流业务外包给专业物流机构，利用TPL专业优势、规模效应和增值服务有效节约物流成本，提高资金周转率。2003年，欧盟TPL约占其物流总量的35%，而中国仅为15%左右，随着市场竞争激烈化，新型物流供应链管理不断得到发展，应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化，协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系，实现信息共享、技术扩散、资源优化配置，以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。例如，零售巨头沃尔玛公司与宝洁公司的产销联盟，使产销双方紧密联系，从而能及时应对市场变化，削减交易成本、在库成本和流通费用，两者产销联盟已成为供应链管理的典范。

第五，建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。

物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。通过引入计算机网络系统实现供应链一体化，可以大大提高控制的效率。采购人员根据计算机管理信息系统提供的功能，收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量，根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料，向指定供货商下达采购指令，而供货商则能根据网络中心转来的相关信息及时安排出货，如此便能实现系统最大效率。

2.构建物流成本管理制度

对物流成本在一定程度上的准确把握有助于改善企业物流管理。传统会计实践在物流成本核算上不足以提供足够而准确的物流总成本信息，不利于企业物流成本管理。物流责任会计就是根据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责任，收集、汇总及报告其有关资料的一种会计制度。它能将成本核算与责任实体控制有机地结合起来，以“谁受益，谁承担”的原则归集成本。这里面重要的是明确物流责任中心。所谓物流责任中心是指由一个主管人员负责，承担规定责任并具有相应权利的内部物流单位。合理划分好责任中心后，然后再以它们为对象，搜集和报告其计划数据和执行过程中的实际数据，对此进行控制、分析和评价，促使物流计划和控制不断相互起作用。基本内容包括：第一、事前编制责任预算或责任成本预算;第二、事中进行日常控制和核算;第三、事后进行业绩考核。通过各个责任层次对内部物流活动进行监督控制，并将物流活动组成一个有机整体，使各部门和环节为实现物流系统总目标担负各自责任，并通过各物流责任中心信息反馈，使物流系统决策部门随时掌握情况，发现问题和解决问题，可以有效降低物流成本，提高物流系统效益。

3.多方联动降低物流成本

(1)通过物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。正因为如此，设计一个合理的物流运营方案，绝非开几次会议就能解决，而需要广博的知识及广泛的调查，这里包括运输方式、运输路线的选择，还有仓库位置的选择、货物的堆码技术等各个领域的知识。

(2)通过加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低存储费用，从而节省物流成本。海尔公司提出“零运营资本”就是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度来缩短整个物流周期，提高资金的利用率，从而达到零运营成本。美国生产企业的物流速度平均每年16～18次，而我国企业还不到2次，也就是说，生产同样的东西，我们需要的物流资金是对方的8～9倍。可见，通过提高物流效率来降低物流成本的空间非常巨大，这里蕴涵着一个亟待开采的金矿。

(3)通过优化流通全过程降低物流成本。对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事，或仅仅追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到送达最终用户的整个供应链过程的物流成本效率化，即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，原来有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品分拨配送。然而，随着零售业中的便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流配送活动。在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流配送中心，这些投资尽管从本企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流效益。

(4)通过整合物流职能管理降低物流成本。随着当今企业之间价格竞争的激化，ECR等新型供应链管理体制不断得到发展与普及。这种新型的物流管理体制使得客户除了对价格提出较高的要求外，更要求企业能有效地缩短商品周转时间，真正做到快速、及时、准确、高效的管理。要实现上述目标，仅仅本企业的物流体制具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业(如上游配套件供应商等)以及客户、运输业者(第三方物流供应商)之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。

(5)通过优化物流服务，降低物流成本。提高对客户的物流服务水平是企业确保长期收益的最重要手段。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，如果能够实现1周2-3次的配送，可以商讨将由此而产生的收益与客户分享，从而相互促进，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。

企业如何成本管理范文第5篇

关键词:施工企业;成本管理;科学理财观

作者简介:曾江涛(1974-),男,湖北天门人,中国化学工程第十六建设公司会计师,研究方向:企业管理。

中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:1672-3309(2009)10-0056-04

近年来,随着市场经济的发展和加入WTO,我国施工企业将逐步与国际接轨。特别是由于现阶段市场机制不够完善,招投标价格偏低,致使施工企业经济效益下滑,严重危及施工企业的生存和发展,这样就迫使施工企业必须树立科学的理财观,不断加强成本管理,形成核心竞争力,以低于竞争对手的成本进行生产经营。

一、 施工企业成本管理的相关理论及方法

科学理财观,既是一个具有中国特色的财务理论范畴,也是一个不断丰富和拓展的经济、社会、环境协调发展的财务系统价值观。企业科学理财观既是财务理论结构的基本组成要素,也是企业财务管理实务的价值取向和行为规范。科学理财观是适应企业财务环境变化而与时俱进的一种科学的财务思维定势、理念和行为规范,它决定财务目标的价值取向,规范企业的财务行为,影响和制约其他财务理论结构要素的功效。

(一)施工企业成本管理相关理论

1、施工项目成本理论

施工项目成本是指施工企业以施工项目作为成本核算对象,在施工过程中耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。施工项目成本具体包括所消耗的材料、人工、机械及各级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。施工项目成本是施工企业的主要产品成本,一般以项目为单位工程作为成本核算对象。

2、施工成本管理方法

(1)目标成本管理法。通过制定终极目标而进行控制的各种成本管理方法,它是目标管理的原则、方法在成本管理中的应用。其以目标成本为依据,进行事前预测,通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段,对企业生产经营活动的全过程实行全面管理,以期达到实现企业效益目标的一种综合科学管理方法。

(2)定额管理法。通过制定定额,并以定额为依据,制约企业的财务成本活动,监督和调节实际定额之间的差异,分析产生差异的原因,及时矫正偏差的方法。

(3)预算管理法。是指通过编制预算来确定计划期的控制目标,并规定为达到预算指标而需要通过的途径和采取的步骤和措施。

(4)内部管理法。是指企业为了保证业务活动的有效进行,保护资产的安全和完整,防止、发现、纠正错误与舞弊行为,而制订和实施的政策与程序。

(5)价值工程管理法。价值工程,又称价值分析,是一门与经济相结合的现代管理科学。客观存在通过对产品的功能分析,研究如何以最低的成本去实现产品的必要功能。价值工程管理法的核心是对产品或作业功能的分析,即项目设计时,在对产品或作业进行结构分析的同时,还要对产品或作业的功能进行分析,从而确定必要功能和实现必要功能的最低成本方案(工程概算);在项目施工时,对工程结构、施工条件等进行分析的同时,还要对项目施工方案及功能进行分解,以确定实现施工方案及其功能的最低成本计划(施工预算)。

二、 施工企业成本管理的问题及分析

(一)企业的管理者在成本管理认识上存在误区,成本管理理念滞后

很多施工企业的经理一提到成本管理就想到这是会计人员、财务部门管的事情,简单地将项目成本管理的责任归于财务人员,其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量,采用可行但不经济的技术措施,必然也会使成本增大。由此可见,财务人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。

由于受各种因素的影响,不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质的弊病。一些施工企业在施工项目建设前,不编制项目的成本计划,不重视组织设计中降低成本的措施,主管一般只关心利润却对成本的开支状况很少过问,很多成本方面的管理靠经验,个人说了算,缺乏健全的规章制度,从而导致成本管理失控,以致出现了损失时找不出问题的关键所在,更提不出应对的措施。

(二)企业的部分管理者合同观念淡薄,法律意识不强

具体表现为部分管理者不去认真地研究分析合同及与合同有关的所有文件(如招标文件、报价单、图纸答疑会议纪要以及工程施工过程中的所有会议纪要、工程变更签证等),这些均是企业管理者进行成本控制和管理的第一手资料。研究这些,就能够为企业的诸多成本支出找到原因,也能够从建设单位将应该得到的利益争回。只有严格按照合同的约定进行施工和管理,才能够将完成了合同约定之外的工程量进行鉴证,只有将变化的工程量进行鉴证才能够从法律上保护施工企业的合法权益。

(三)成本管理的外部环境恶化,管理者缺乏风险防范意识

我国施工企业所面临的财务环境总体上是好的,但也存在一些需要改善的方面,如原材料市场价格变动幅度大,建筑市场行为不规范,政府职能部门的越位监管,业主招投标、资金监管的权利寻租,工程监理方的错位监管与权利寻租,施工项目所在地政府、居民的强行劳务承包及索拿卡要等。这些因素都增加了成本费用管理的不确定性和不可预测性。

有些施工企业领导为了创业绩、树形象,风险意识薄弱,对成本的风险管理工作重视不够,多数企业还没有将成本的风险管理作为企业日常经营管理的主要内容之一,风险的识别能力落后,往往不顾施工项目成本的风险问题,盲目承接工程项目,贷款垫资施工,导致企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。近段时间,受国家宏观调控的影响,一些施工企业缺乏成本风险管理知识以及风险规避意识谈薄而遭受损失的事例屡屡发生。

(四)定额管理工作不完备,成本控制功能弱化

定额对施工项目而言,是在一定生产技术水平和组织条件下,人、物、财的消耗所应达到的数量限额。定额管理是成本控制基础工作的核心,但在施工管理过程中,很多人对项目管理中的定额管理工作认识不到位,不重视定额研究,更谈不上内部定额的制定,有的虽然意识到定额管理工作的重要性,但在实际工作中又没有给予实质性支持,定额管理人员不到位,或者是定额管理人员地位低、待遇低,导致工作积极性不高,没有很好发挥作用。

很多施工企业成本控制制度建设不到位,制度制定不完善,考虑不够全面,不够完整,不能涵盖成本控制的各个方面的内容,没有考虑成本控制制度在成本控制过程中是否有可操作性,是否适应本项目管理特点。一些施工企业现有的成本管理模式已经不能很好适应时代的发展,没有将成本管理目标落实到各个员工身上,使成本管理思想深入到基层。成本管理过程中控制范围过于狭窄,最终导致项目的成本控制并没有真正全部落实到位。

(五)缺乏完善的责权利相结合的奖励机制,成本控制效率低下

目前,有些施工企业因为各部门岗位责权利不相对应,以致出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面,即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响,对本该受重奖的人员,意思一下就算了,对本该受处罚的人员,碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚、奖罚不到位的做法,不仅严重挫伤了有关人员的积极性,而且给成本管理工作带来不可估量的损失。

目前,有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息,无法对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因,难以对症下药,采取有效措施降低成本,使效益大量流失。

上述问题在我国施工企业中普遍存在,已经成为制约这些企业向前发展的“瓶颈”。如果施工成本过高,必然是以降低企业经济效益为代价。如果继续沿用以前的管理方法,以上问题不及时解决,企业最终将面临被淘汰的命运。企业要生存、求发展,就必须与时俱进,树立与科学理财观要求相适应的现代企业成本管理理念,采取多种措施创新成本管理,改变传统的经营模式和成本管理观念。

三、加强施工企业成本管理的对策

(一)坚持科学发展观,增强每位员工参与成本管理的意识

首先,教育和灌输成本理念,使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在成本管理中的义务和责任。第二,从体制上加以保证。目前,国有企业施工项目传统的经营模式,一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核,但不论哪种形式,一个普遍存在的问题是利益与风险不对等,权利与义务不对称。有的项目经理权利很大,风险却很小,项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质,忽视了财务成本管理的重要性,而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在,可能导致项目的经营者对各项成本不重视,管理不精细,甚至可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系,也会表现出对成本漠不关心,于是成本管理就成为一句空话,项目利润目标大打折扣。因此,要从体制上去思考,如实现项目股份制或风险经营,增加个人(项目班子)的风险度。建立严格的项目考核细则,做到事前预测、事中控制、事后考核,对达不到考核目标的,实行责任追究、降职或调离该岗位,把成本管理与经营者的利益挂钩。第三,采用激励机制,提高每位员工参与成本管理的积极性。一方面,对完成目标任务及成绩突出的单位或职工公开进行物质奖励,让他们劳有所得,获得心理上的平衡;另一方面,形成良好的用人环境。施工企业多半是农民工,他们对企业职工的待遇有一种向往和追求,因此,企业应形成一种制度,对技术过硬、管理经验丰富的员工,每年有计划地将其纳入企业职工管理的范畴。这样,不仅为企业发展提供了人才保障,而且增强了农民工忠诚于企业的信念和为企业管理奉献的决心。通过以上管理,以达到企业与个人双赢的目的。

(二)加强企业成本控制,挖掘企业潜在的经济效益,实现成本的全方位管理

许多企业往往注重施工过程的成本管理,忽视了施工过程中辅助事项的成本管理。一项工程从投标到交付使用,涉及到成本管理的方方面面,成本管理工作是一项复杂的系统工程,只有依靠先进的管理方法,实行全员参与,全方位、全过程的管理,才能真正取得成效。

1、工程投标成本管理。根据公司项目预算计划采用强有力的经济与行政手段相结合,强制工程项目部接受公司的预算指标,这样在投标过程中发生的各种费用,包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等费用,就会受到种种限制性的规定,迫使项目部在投标中精打细算,按既定的预算方案行事,提高中标率,节约投标费用开支。这就要求投标时,根据企业自身的实际情况,对参标工程通过实地或函证的方式进行了解、分析,有一定把握再投,不能盲目去投,从而达到降本增效的目的。

2、技术管理创新。首先,根据施工现场的实际情况,科学规划施工现场布置,实现文明施工。其次,根据自身技术优势,实现技术革新,减少施工过程中一些不必要的程序和环节,以期达到缩短工期,节约成本的目的。

3、机械设备的管理。根据工程需要,科学合理地选用机械设备,充分发挥机械的效能。施工过程中做好机械的养护,对不再使用的机械及时报停或清退。

4、材料管理。材料费是工程直接费的主要组成部分,占工程成本的60%～70%,从材料的采购到库存以至领用,建立一套严格的管理制度。材料采购方面,可根据工程计划,进行招投标,大宗材料集中批量采购,大大降低了采购保管费。

(三)建立目标责任体系,进行全面考核

1、施工前,做好项目成本预测和计划。施工企业项目成本目标的确定是与工程价格密切相关的,故目标确定要密切结合本企业的经营特点,有针对性地做出评估测算。要按层按级对直接成本费用、项目部间接费、上级管理费等进行测评,然后根据各项目较低指标确定目标成本,测算出市场能够接受的成本指标。

2、成本控制目标层层分解,落实到各层次责任单位,甚至个人,并与经济利益挂钩,以强化全员经济意识,达到降低成本提高经济效益的目的。

3、定期召开经济活动分析会。主要分析内容为:①现场已完工程量,监理已签字工程量。②人工消耗及费用,未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用、周转材料、修旧利废、材料节超情况及原因,未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额,维修折旧及租赁费用,未来一周机械需用种类及数量。⑤对工段成本节超给予奖惩。⑥对项目部费用控制提出整改措施。

总之,施工企业成本管理是一项复杂的系统工程,不同的工程规模,不同的建筑企业,不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约,增收节支,这就需要在实践中不断总结、创新和提高,在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里,挖掘企业潜在的经济效益,以保成本目标的实现。

参考文献:

[1] 俞方青.施工企业会计[M].立信会计出版社,2004.