销售模式的演变
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销售模式的演变范文第1篇
关键词：增生性糖尿病视网膜病变；玻璃体手术；眼内填充物
糖尿病是一组以高血糖为特征的代谢性疾病，糖尿病缓慢进展会造成机体眼、肾、心脏、血管、神经的慢性损害，其中糖尿病视网膜病为常见的并发症之一。随着玻璃体手术技术的改进，设备的更新，该手术治疗糖尿病视网膜病变的疗效收到循证医学的证实[1]。本文探讨了增生性糖尿病视网膜病变患者玻璃体手术不同眼内填充物的效果，现报告如下。
1 资料与方法
1.1一般资料 收集2013年2月～2014年12月我院诊断为增生性糖尿病视网膜病变的患者，随机分为两组：50例研究组（接受保留灌注液治疗）和50例对照组（接受填充硅油治疗）。研究组平均年龄（57.3±7.2）岁，男性26例，女性24例，平均空腹血糖（7.4±1.2）mmol/L；对照组平均年龄（55.2±6.9）岁，男性25例，女性25例，平均空腹血糖（6.9±1.3）mmol/L；两组人员性别，年龄，空腹血糖水平无差异。
1.2入选标准 ①年龄>60周岁。②增生性糖尿病视网膜病变符合1985年全国眼底病学术会议制定的标准。③自愿参加试验。
1.3方法 采用标准闭合式玻璃体切割术，切除玻璃体，纤维血管膜采用钩、剪、剥、切的方法，对粘连紧密处行松解性断膜，将膜分割成岛状。术后根据情况补充激光。研究组接受保留灌注液治疗，对照组接受填充硅油治疗
1.4观察指标 对比①研究组和对照组术后1次/年术后总视网膜在位眼数。②研究组和对照组术后1年虹膜新生血管眼。③研究组和对照组术后1年玻璃体再出血。
1.5统计学方法 研究数据录入SPSS 18.0分析系统，计数资料采用χ2检验，当P
2 结果
2.1研究组和对照组术后1次/年术后总视网膜在位眼数对比 研究组和对照组一次性视网膜复位率分别为92%，81%，结果比较有差异（P
2.2研究组和对照组术后1年虹膜新生血管眼对比 研究组和对照组术后1年虹膜新生血管眼分别为1眼和5眼，结果比较有差异（P
2.3研究组和对照组术后1年玻璃体再出血对比 研究组和对照组术后1年玻璃体再出血分别为15眼和14眼，结果比较无差异（P>0.05），见表3。
3 讨论
随着技术的进步，玻璃体手术已经成为治疗增生性糖尿病视网膜病变主要手术方法之一。有学者指出硅油填充术后有一定比例患者会需要面临二次取油的问题。同样也有学者认为气体填充会加重白内障的形成[2]。
糖尿病性视网膜病变是糖尿病性微血管病变的一种形式，病变表现微动脉瘤、出血斑点、静脉串珠状及黄斑水肿等。还有学者指出眼内纤维血管膜与视盘相连，往往占据整个后极部，视网膜长期处于缺血、水肿，从而刺激新生血管生长，引起纤维增生，玻璃体出血，严重时导致视网膜脱离，完全失明[3]。
我们本次研究中分别对研究组和对照组采取不同的治疗手段，结果发现研究组和对照组一次性视网膜复位率、术后1年虹膜新生血管眼、玻璃体再出血发生情况结果比较有差异。可以看出糖尿病性视网膜病变患者的预后及并发症的发生情况与填充物的种类密切相关。也有学者指出术前存在视网膜裂孔时，可以采取硅油或膨胀性气体填充，不存在视网膜裂孔者，在有效解除牵拉因素的基础上，可首先选择保留灌注液[4]。
糖尿病性视网膜病变患者的预后与众多危险因素有关。目前临床上公认的危险因素主要有白内障、视神经病变、新生血管性青光眼、、角膜带状变性及屈光状态等。
手术手术后的并发症，主要有：①玻璃体出血：与手术中剪断剥离新生血管造成血管腔开口有关。有学者指出硅油的使用，可以使出血被限制在局部视网膜前，不易向玻璃体扩散。若采取惰性气体作为填充物，气体存在表面张力也可减轻视网膜新生血管的渗漏。②并发性白内障：可能与中灌注液的刺激、晶状体囊膜损伤有关。还有学者指出若玻璃体腔内填充硅油，会影响晶状体的正常新陈代谢，日后发生白内障、需要行白内障手术的可能很大。③网膜脱离：与术中形成新裂孔或存在裂孔未被发现及处理不当有关，这提示我们，手术中应尽量避免产生医源性裂孔，提高手术技巧是达到手术成功的关键。④虹膜新生血管：有学者提出硅油作为屏障作用，可使视网膜产生的新生血管生长因子不易与虹膜接触，使虹膜红变的发生减少。但本次研究中我们发现研究组和对照组术后1年虹膜新生血管眼分别为1眼和5眼，结果比较有差异（P
因此，本次研究认为增生性糖尿病视网膜病变患者玻璃体手术中采取保留灌注液作为填充物，可以避免二次手术和虹膜新生血管并发症的发生。
参考文献：
[1]徐景美，陈惠茹，，等.糖尿病视网膜病变的手术时机及疗效的探讨[J].眼外伤职业眼病杂志，2012，27（4）：266-268.
[2]高立新，张薇.增殖型糖尿病视网膜病变的玻璃体手术治疗[J].中国实用眼科杂志，2013，23（1）：55-58.
销售模式的演变范文第2篇
动笔写这个案例分析的时候，本人正好在法国考察。我发现，在法国偏重成本控制的集团采购，多会选择DELL的直销；追求个性的个人购买，则源自多样的零售终端。由此我不禁感叹：在国内纷纷扰扰的直销和分销之争，在现代市场经济重要发源地的法国，却友好地共生共长。
人类商业的发展史，也同时是销售模式发展和演变的历史。DELL和其他众多IT厂商的商业实践，也在印证这一点。
销售模式，本质上是厂商和消费者共同选择的最有效率的通道模式。最原始的销售模式，实际上是最简单的直销模式。随着生产和市场规模的扩大，原始的直销模式显得越来越捉襟见肘，厂商单独直接面对众多消费个体，市场效率之低下，是显而易见的。于是，多层级的分销模式，又称渠道模式开始出现。但分销模式，在扩大销售覆盖的同时，客观上增加了信息和产品流转的环节，为整个营销体系带来更多的不确定性；同时，由于销售环节的增加，也导致销售费用的提高。这种不确定性和成本的上升，又带来销售效率的降低。分销模式中厂商聚合的每一个合作伙伴（比如分销商和零售商），都是对目标细分市场覆盖的支撑点，但同时客观上也可能是导致效率减低的阻碍点。分销模式的演变，实际上就是在渠道覆盖和渠道效率博弈中的动态均衡过程。
1.DELL案例的启示
分销模式一统江湖半个世纪之后，DELL携创新的直销模式横空出世，似有所向披靡之势。在中国市场，无论是行业的领先者，还是DELL全球市场的竞争对手，都在某种程度上尝试直销模式。一时间直销似乎变成了万能。直销似乎成为满足客户需求的最佳销售模式，直销也成为低成本、低库存的代名词。
商业的基本原则是简单的，但商业的成功之道则一定是基于不断创新而丰富多彩的。不存在通吃所有行业和市场、简单而唯一的成功模式。
重新解读DELL案例，我们不得不关注直销与分销的关系的几个问题。
（1）DELL直销模式真的是最成功的销售模式吗？
可以从两个角度来验证此论断的真伪。一是，用戴尔一贯强调的数字分析，来观察戴尔真正有优势的细分市场。如果在它进入的所有细分市场，DELL均占有优势地位，则此论断成立。
DELL在中国的优势细分市场集中在高端商用PC、中端商用笔记本和低端服务器市场。在国际市场上，进入2003年以来，DELL与HP的全球PC王者之争愈演愈烈。总体来看，HP凭借其在家用PC上的渠道优势强于DELL，而DELL在企业市场的能力要优于HP.在美国本土DELL始终稳居第一，HP紧随其后；而HP在中东、澳洲的表现要强于DELL，2003年以来，HP一直是全球笔记本电脑市场的领头羊。
DELL在全球x86架构服务器市场中始终处于第二的位置，仅次于HP而领先于IBM，DELL全球的服务器市场策略与中国市场策略基本一致。公司仅仅致力于低端服务器领域，主要目标客户群体为企业用户。
显而易见，无论国内、国际市场，DELL均在商用产品市场竞争优势明显，尤其是所需产品规格成熟稳定，需求差异化可以用系列化的“标准配置”来表征的细分市场。这类细分市场对产品的需求特征是标准化、可有限定制产品规格。而对于技术门槛较高的RISC服务器等专用产品市场，以及强调个性的家用产品市场，DELL并不擅长。反倒是，一直以“创新”为己任，并公认为“分销”模式鼻祖的HP略胜一筹。由此可见DELL直销模式的局限性。
其次，1990～1994年DELL在美国市场上大力推行过零售店模式，以针对家用市场。尽管，DELL最终撤出这一非直销模式，但可以看出，当时的DELL已经发现单一直销模式在细分市场覆盖上的不足。
由此可见，分销模式对细分市场的总体适应性更强，更能适应最大限度消费者的购买需求，而直销在成熟、标准化的市场，特别是二次/多次购买市场更有优势。在中国，DELL通过SI和ISV的“有中国特色的DELL直销模式”也证明了单一传统DELL直销模式的局限性。正如DELL的创始人戴尔和现任CEO克林斯所言，DELL专注的是有相当电脑应用基础的市场。
（2）直销是降低库存别无选择的手段吗？
从Michael Dell强调的DELL运营三原则——倾听顾客需求，坚持直销，摒弃存货进行简单的逻辑推断——就可以看出，如果直销能够有效降低库存，只要前面两个原则就可以了，第三个原则对于崇尚简单的DELL无疑是画蛇添足。一直坚持直销的DELL经历的第一个大挫折是1989年由于存贮器库存过高，导致资产亏损。也说明，直销和低库存之间，并不存在充分且必要的关系。对于企业而言，库存是企业规模扩大后，由于对消费者需求信息判断不准，为避免由于缺货而导致需求链条断裂而给自己加上的紧箍咒——库存少，容易供不应求失去市场；库存多，则面临资金占用和库存产品价格降低的压力和风险。可见，库存的根本原因在于厂商和消费者之间的信息不对称。如果能够准确地预测、判断市场的需求，库存自然可以控制在可接受的范围内。所以，解决库存问题最有效的工具是能够对市场做出准确预测的实时信息系统。DELL的实践证明，取代库存价值的是信息价值，而不是直销价值！直销只不过在特定细分市场上协助创造了信息价值。
和厂商有效连接的信息系统其实是降低库存的最重要前提。能有效降低库存的信息系统必须具备三个特征：1.信源准确；2.信道中无信噪；3.快速准确。由于目前IT系统提供的技术可实现性，前两个特征变得更为重要。不同的细分市场，基于客户需求的信息流动有不同的特点。在追求个性和技术领先的市场以及不成熟市场中，最终用户往往难以清晰描述其产品需求，零售商（集成商、服务商）起着不可或缺的引导作用。显然，在这些类型的市场中，对客户需求的预测和引导显然是熟悉当地市场的经销商更有发言权。有经销商介入信息系统，可以保证信源的相对准确。而在成熟市场，这一信息系统，可以和用户直接对接。因此，不同市场类型，需要不同的信息系统与之匹配。
（3）直销一定意味着低成本、低价格吗？
在DELL初创期，PC尚在某种意义上属奢侈品，主流消费群体对价格不敏感， 分销商截取了较高比例的利润空间，取消中间层次，客观上导致价格的大幅度下调。但从数据分析，DELL有绝对优势的细分市场一是高端商用台式机，二是中端商用笔记本（注：此处台式机和笔记本的分类以价格段划分，不以性能划分。详见易观定义），三是低端服务器。这说明DELL目前的直销模式未必直接和低价挂钩。直销只是导致在成熟市场上降低产品交易成本或价格的一种可能。
同时，DELL的价格策略一贯是：up-selling，也就是说，首先，DELL会利用成熟产品市场价格弹性高的特点，基本配置产品的低价格，来快速吸引客户注意力。其次，在伴随引导客户“定制”的销售过程中，用各种手段推荐提升配置和附加配置，产品价格自然随之提升。对于小批量采购的客户而言，DELL产品的价格往往大大高于最初感知的广告价格。
大部分的经济活动，都以产品成本和交易成本为基础。换句话说，顾客付款购物的花费，是交易成本、产品成本，以及两者发生互动的效率的共同结果。从DELL案例中可以看出，DELL在技术创新领域专利不多，却在流程创新专利领域独占鳌头。说明其目前的价格优势主要来源于对作业流程（包括生产、销售、服务）的精细管理。
2.对分销模式的再思考
销售模式的选择，首先在于对目标细分市场的充分覆盖，其次，在于不断提高商品在通路中流转的效率。
分销模式目前在中国市场的最大误区在于，厂商容易从“研究客户需求，生产销售产品给客户”，改变为“研究分销渠道合作伙伴的行为，把产品销售给渠道成员”，背离了亘古不变的最朴素的商业基本原则。这种角色背离，客观上导致分销渠道成员除了分销产品之外，还必须投入大量精力于对厂商的博弈。于是，厂商和渠道成员间的无价值活动不断增加。这一误区，不但在中国有，美国也有。只不过，我们叫压货，洋人叫渠道梗阻。
同时，没有有效信息系统支撑的传统分销模式带来的长鞭效应，也给厂商判断市场的实际情况带来了困难。长鞭效应（bullwhip effect）是对需求信息在销售链中扭曲传递的一种形象描述。其含义在于：当价值链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行供应或决策时，需求信息的不真实性就会沿着分销链逆流而上，产生逐级放大的现象。由于没有从零售终端直达厂商的信息系统，当供不应求时，分销商为争取更多产品，往往会夸大需求；供过于求时，为避免压货，又往往会夸大风险。
成功的销售模式，首先取决于厂商对客户需求和细分市场的把握。厂商对销售模式的管理，及其对分销伙伴的覆盖、数量、能力的选择，首先应基于对客户需求的充分研究和细分市场的设计。大量客户需求需要引导，需要更为个性的售前、售中和售后服务时，显然分销模式更具优势。
其次，厂商和渠道的关系应该重新回归于共同致力于服务客户的本源。大凡成功的厂商，都通过导致收益递增的网络效应创造了非线性的或指数型的规模效益。其创新的商业活动方法，往往在于设计鼓励第三方对其产品进行支持而大量获利的共同利益原则，以求增加中长期利润和本公司对消费者的价值。因此，厂商在充分专注于特定消费者群体代表的细分市场基础上，应该关注形成销售价值链的关键部分。以分销方式为主的厂商，其渠道伙伴无疑是其销售价值链的关键组成。厂商对分销渠道成员利益机制的设计重点，应从最大限度刺激和满足最终客户需求出发，而不能一味压货。一旦厂商和分销商的关注重点统一到最终客户，利益共同体自然聚合为命运共同体，必然共同追求改进整个价值链的效率和价值，为更多客户提供更多产品和服务，而不只专注于自己的业务成长，从而在本质上降低厂商和渠道间无价值的环节和活动。
第三，为最大限度地降低信息不对称而导致的效率降低，厂商必须建立整合分销体系，超出分销商反馈的、更多来自于零售终端和客户的及时的信息收集系统。戴尔在《戴尔战略》一书中，提到：“在引导供应商来适应我们的过程中，我发现最大的挑战是要求他们做到和我们的步调相同。成功的关键在于精确的信息。——听起来简单，但无论是间接提升品质还是直接改善流动作业，要做到把正确的信息以最快、最直接的方式传达给执行人员，才能增进效率。”可见，由信息驱动的协同和合作是供应链效率的基础。换一个角度，把戴尔原文中“供应商”换为“分销商”，把“供应链”改为“销售链”，也一定是适用的。换言之，由信息对称驱动的协同和合作同样是分销模式效率的基础。
3.分销模式在目前中国市场的机会
历经20年发展的中国IT市场，正在形成一个从不成熟市场向成熟市场过渡的非均衡市场体系。在这个非均衡的市场体系中，可以细分出多个有足够规模的细分市场。以企业市场为例，既有IT应用已经成为行业生产力不可获缺支撑力量，强调稳定、创新、服务的高端市场，也有看重安全性、可管理性和低成本的中端市场；还有对IT应用如何提高企业效率并不熟悉，需要应用普及、引导和初级服务的低端市场。显然，针对不同的细分市场，不同的销售模式各有优势和特点。
可以看出，在成熟的企业级市场和部分二次购买的消费者市场，直销模式更具优势；而在非成熟市场，以及追求个性的成熟消费市场，尚需厂商和分销商充分的引导和个性化的服务。无疑，在这类市场中，分销模式比直销更有优势。不同细分市场用户对销售模式的选择，关键在于其是否需要这种模式提供的价值。
销售模式的演变范文第3篇
日化线+专业线=日化专业线？
中国美容化妆品行业的快速发展，推动了各种混合业态的快速衍化，“前店后院”也不例外。三种主要的模式，在衍化中都发生了问题。
1日化线店主附院
这是为了增加经营的赢利能力而最早出现的售后服务模式，在顾客躺在美容床上就可以卖货的时代，也是一个有效的的赢利平台。
以“后院”存在的问题，在“后院”成为成本以后，在一些地方显得更加突出了。
― 只有“前店”的零售营业执照，没 有“后院”的服务营业项目。
― 售后服务使用不合格的“美容师”。
― “偷工减料”缩短护理时间。
― 缺乏服务空间管理观念、美容设备简陋。
为了提高产品效能，提高顾客满意度，“后院”的免费美容服务，普遍的都有了以“超声波美容仪”为代表的美容仪器，但与专业美容院比较，仍然普遍存在仪器设备简陋的情况。
2专业线院主附店
它将日化线的“前店”嫁接到美容院，增强了美容院的自选零售功能。由于普遍是利用从家庭装发展起来的“前店”产品结构，所以多是专业美容院＋品牌专卖环境的模式，一般零售区的面积很小，产品结构不完整，更谈不上品牌结构；再因专业线的产品信息不对称，在零售环节难以持续有效吸引顾客。特别是一些美容院普遍严重缺乏化妆品的陈列知识，陈列极不专业，令“前店”的零售，更多的演变成了“院内直销”形态。
3店小院大
专卖店式小前院加大规模后院模式，现今已然消退。由于在服务过程中，需要不断地向顾客销售以增加业绩，随着消费的成熟，顾客普遍抗拒这种销售方式了。目前该模式自下而上的市场前提条件已不复存在，这类销售模式也渐渐淡化或退出市场了。
打造“三位一体”的“前店后院”
美容院要突破“前店”简单、甚至单一的品牌结构，仅仅靠引进消费者熟知的一些化妆品品牌，通过品牌结构的丰满度为主，提高美容院的集客能力和赢利能力，再通过产品结构的丰满度为主，提高顾客提袋率和客单价，显然，还有相当大的距离。但通过增强“前店”化妆品的生动化陈列，适度增加品牌与产品结构的丰富度，对提高美容院的综合赢利能力，还是有帮助的。
化妆品店业态，现阶段发展欣欣向荣，但与消费者的接触频率相对于美容院是明显偏低的，一家在三级市场40平米左右的化妆品店，顾客群通常是1～2月购买一次，在店内平均停留3～10分钟。而增加售后服务功能后，大大提高了接触时间长度和接触频率，可提高顾客的忠诚度。因此，这种销售模式，目前在消费者对价格较敏感的中低端市场，仍有很好的生存空间。
所以，化妆品店的店主们，除了需要改善前面提到的那些问题外，还要改变原有的一些观念，将曾经是化妆品店的重要“赢利平台”的“售后服务”，演变成为略有赢利、甚至不赢利的服务平台。并将化妆品店的“售后服务”，作为稳定顾客、增加顾客美誉度平台，增强化妆品店的市场竞争能力的工具。
从整个美容化妆品行业的全局观来看“前店后院”， 将“售后服务”（以免费的面部皮肤护理服务为主）作为交链，将专业美容院（以收费性全身的健康保养服务为主）与化妆品店（以丰富品牌结构和商品结构做零售为主）相结合，是现阶段“前店后院”模式的最佳生存空间。
销售模式的演变范文第4篇
手机国包商：为什么国产手机的利润空间越来越低？为什么国产手机的销量越来越少？什么才是国产手机的新营销模式？国产手机的销路究竟在何方？
手机省包商：作为中国手机渠道商中重要环节的省包商，将如何面对渠道扁平化发展趋势的冲击？如何从过去以批发为主的单一“垄断”盈利的模式中解脱出来，适应渠道多元化发展所带来的微利效应？
手机零售商：手机零售商销量的实现，才是真正的决胜终端。手机在没有到达消费者手中之前，还只能算是库存！然而新的问题又出现了，手机零售商如何经营一家赚钱的手机店？手机零售商如何提升手机的销量？手机零售商如何由无序经营向有序经营转变？如何由单店小规模经营向连锁品牌运作发展？
美国著名未来学家阿尔温.托夫勒曾经预言：“电脑网络的建立与普及将彻底地改变人类生存及生活的模式，而控制与掌握网络的人就是人类未来命运的主宰者。谁掌握了信息，控制了网络，谁就将拥有整个世界。”
受网状经济的影响，在手机销售越来越像普通快速消费品的趋势下，大卖场模式开始走俏，主要通过销售量上的优势获取利润。此外，传统的IT分销商也杀入手机分销市场。尽管目前IT分销商在手机销售方面还未能占据主导地位，但强大的渠道覆盖能力已对传统经销商构成威胁。
卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自主权，顾客的目标成为企业交易的价值所 在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求，这就要求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通。而其它渠道成员产品推广功能的下降和经销利润空间的缩小、厂家对渠道辐射力和控制力的更高要求，使渠道只能变得越来越短。
渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩短了销售成本，使企业有较大的利润空间。扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。实质是削减冗长无用的环节，提高渠道运作的效率，在厂、商、用户间构筑一个完整、有机、高效的网络体系，使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流与互动。
基于以上问题的提出与分析，国产手机的销路问题，实际上是一个营销战略问题，而问题的解决过程是一个思考创新、锐意进取、不断发展的过程。
首先给大家一个定义，什么是新营销战略，我认为，所谓新营销战略，就是针对顾客的需求，持续不断地提供优于竞争对手的产品或服务。纵观如今国产手机的营销模式，由传统渠道向多元化渠道演变，由地面到空中直销，无不说明国产手机在不断地尝试新的销售模式，以实现资金、物流、售后、管理等费用与成本的最小化，进而为企业实现较大的经济效益。
但是，未来5-10年内，无论是电视购物、网络B2C、C2C等销售模式多么成熟，手机店的地面销售模式将依然是主流的销售平台。因此，我的观点非常的明确（可以回答我前面提到的手机国包商、省包商的问题），只有实现与手机零售商的对接，才能真正的有销量，有利润空间可言！
然而，新的问题又来了，手机国包商如何圈到更多的终端资源呢？这又是一个整合营销的过程。手机国包商必须整合一套具有特色的品牌传播与推广策略，借助电视、网络各种传媒的力量，实现传播的目的。同时要为手机零售商提供以下服务：
第一，丰富、与时俱进的系列产品线。手机国包商的核心竞争力就是持续不断地为客户提供比竞争对手更好的产品。
第二，具有营销效果的终端支持。一直以来，手机上游厂商所能给予终端的支持无非就是几张海报、展架等宣传物料的支持，起不到标本兼治的效果。在我多年对手机零售终端的工作、培训研究的基础上，由华夏出版社出版发行的手机店运营管理系列丛书——《手机店运营管理实务》、《手机店王牌店员进阶之路》、《手机店王牌店长进阶之路》，则恰好可以解决这个问题。
第三，高效率的售后保障支持。没有售后保障体系的手机店品牌厂商绝对没有前途，就目前国际、国内手机做得较好的几大品牌的售后保障体系可见一斑。
销售模式的演变范文第5篇
从经营业态上来探讨，其实我们一旦将不同层面、内容、味道的东西分条别缕地梳理，那么不同特色的各自风味也就会分别显现出来，各味入各口地有一个百花齐放的新局面。国外的葡萄酒业市场细分是很清晰的，有价廉物美，口味普通“易喝易明”的大众化产品，也有风格各异特色鲜明量少价优的精品、等级品，“庄园酒”甚至“一级庄园”、“特级庄园”不一而足。它们各自拥有各自的明确市场细分，它们互相之间没有什么可以拿来互相比较讨论的东西；混为一谈是不应该的，也对消费者有浑水摸鱼的嫌疑。另外特定意义上的“葡萄酒”和中国所特有的“山葡萄酒”也完全是风马牛不相及的两回事，从概念上分离开来将会给各自带来更好的发展前景。
而从整个流通业态环节来考量，则更重要的是在整个企业战略定位和市场运作流程中真正确立“以消费需求为导向”的战略思路，逐步从固有的“产、供、销”业态渠道模式转变为由第三方、独立区域营销商群体为主体的“市场营销流通环节”运作主导地位。
不管怎么说，我们目前大部分从业企业仍在实施的“渠道销售模式”，仍然是来源于以产品为导向的计划经济时代。企业要销售产品，自然需要产品能够向下流通的通路，譬如流行一时的“国营主渠道”等等。随着计划经济向市场经济的转变和市场竞争因素的加强，不同的产品有了不同渠道设计的要求，还由此派生出“渠道为王，还是终端为王”的探讨，有了“扁平化”的时髦。但其实质意义并没有发生根本性的变化，“渠道”中流通的主要是“产品”，且呈现单向的特性。现阶段“渠道销售模式”中出现的众多问题，实际上也是其呈现越来越多不适应性的必然结果。
在以消费需求为导向的战略定位中，市场营销流通环节的中心主导作用将日益显现。我们必须清醒地认识到在网络经济时代，以产品为导向的企业、市场定位正在向着以新技术的开发和消费需求为导向转变。同时与之相适应的单向产品渠道向双向、信息和产品并举的市场营销流通链环节演变也在不可逆转地发生。第三方独立的区域营销商群体和互联网技术、网络的产生、发展正在引领着一场营销模式的革命。并将逐步替代产品制造商成为市场营销流通链环节的主力军。主动积极地应变，还是被动消极地被改变，则是产品制造商生死存亡的分水岭；也是原来意义上的经销商、商生死存亡的转折点。
“渠道销售模式”向着“市场营销流通链环节”的演变，将形成全新的内涵和意义。产品制造商的地位改变和重新定位，使得企业将更加重视新技术的研发和应用，更加重视消费需求的变化和提升。企业将服务于市场，企业将依赖于市场逐渐成为业界的共识和共性。在市场营销流通链环节中流通的除了作为企业存在价值载体的产品，市场消费信息的反馈和消费群体与生产厂商之间的交流互动对产品制造商的重要性也将逐步提升。
在企业的经营过程中，明确、量化的战略经营规划和逐级分解的分时段实施计划必不可少，这也是流通链环节流程实施重要和基本的依据。在这中间，决策支持、企业经营宗旨贯彻、市场消费信息分析评估、同业竞争对手动态情报等等都需要流通链环节的信息反馈和利用；总部与各业务部门、总部与各远程实施区域分部、甚至涉及到与之合作的营销商组织、市场推广组织，也都需要利用流通链环节的交流互动平台对企业的战略经营规划和逐级分解的分时段实施计划有一个透明、明确、量化的认识和理解。这些都是传统的“渠道”向“流通链环节”演变所产生的崭新而重要的新功能，重视和切实做好这些才可能保证在流通链环节的实施过程中，能够目标一致，能够上下一致。并且要切实注意到，规划、计划一旦制定后，就像它们的制定过程一样是不可以拍脑袋、想当然，朝令夕改的。即使发现其中间出现了一些问题，甚至错误，那么我们改善、纠正、调整的工作应该在流程的设计、调整、改善、实施规程中去进行。相对稳定的规划、计划和灵活应变的流程实施，这是流通链环节运营相辅相成的两个重要局部。
我们说企业要坚持和确立以市场消费需求为导向的经营理念。但随着社会分工的逐步细化，技术壁垒和市场进入门槛的逐步削弱，任何单一企业和少数产品要想建立经济规模的自有销售网络，并保持可持续发展的强大生命力都会变得越来越不可能，这在葡萄酒行业里尤其致命地明显。早期的“欧威堡”、“圣达威”，稍后的“野力”、“金利来”“万达”一个一个无可挽回地倒在了这样的定位中。“张裕”号称遍及乡镇“中国最好的葡萄酒营销网络”是它吸引卡斯特的一个重要原因，但至今市场上并看不到来自卡斯特上万种自有品牌的优质葡萄酒在销售同样可以从一个侧面来印证。“新天”在数次团队换班后发起的“百城万店”运动，依照目前其主管营销的金炜先生《品牌通路与通路品牌》文章中传达的思路定位，恐怕也很难避免有一个规模不经济、实施难度较大、投入产出不成比例的未来。
而从目前各地市场上综合的信息迹象来分析，网络营销的展开，第三方、独立的区域营销商群体的崛起将是不可阻挡。传统意义上的销售渠道向网络经济时代的流通链环节演变，使得营销流通环节的主导者也会由传统意义上的生产制造商逐渐转化为第三方、独立的区域营销商群体。这中间生产制造商和区域营销商之间创新、固守，合作、竞争的互相较量不可避免，但其结果却并不会因任何个体的意识所改变，这就是规律。
生产制造商既要贯彻以消费需求为导向，又无力直接面对市场消费群体和消费终端，那么作为中间层面的第三方、独立的区域营销商群体和由其主导形成的流通链环节的作用和地位，就变得重要而不可予以忽视。父子关系变成了两个不同经济实体之间的分工合作关系，在这中间就需要生产制造商认清市场经济规律的必然发展，积极主动地调整自身的定位和作用，顺应新的游戏规则。从一个崭新的角度建立与区域营销商的合作关系，甚至在初期主动扶植帮助新兴的主导者。这需要我们的企业经营者们付出极大的勇气和魄力，但却可以对企业的长远发展确立极为有利的积极地位。比如“买断品牌经营”形式是否可以有一种全新的思考呢？比如在确立中间主导地位的前提下拥有更为广阔的“通路”、“终端”、“网络”？
同时，有志于成为新游戏规则的弄潮儿，加入或转变为第三方、独立区域营销商群体的企业和经营组织则更是任重而道远。由企业的附属品、“跑腿”“搬运工”而转变为“流通链环节的主导者”绝不是一件容易的事。生产制造商们将与市场、消费群体接轨的第一线任务交给了第三方、独立的区域营销商群体；消费群体将消费需求引导、满足和消费环境净化的信任和希望托付给了第三方、独立的区域营销商群体；国际成熟商业的营销经验、实力、模式和对国内市场的虎视眈眈也将竞争的传递给了第三方、独立的区域营销商们。我们谁都知道目前中国的市场运作中最薄弱的环节是什么？从计划经济向市场经济转变的中心环节是什么？中国真正能与世界经济接轨的环节是什么？那就是---市场营销流通链环节。
