零售业的商业模式
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零售业的商业模式范文第1篇
关键词：传统零售业 电子商务 发展历程
引言
随着信息化浪潮席卷全球，网络购物已经成为人们的一种消费模式。以美国为例，2001年至2007年，电子商务占美国消费市场总额从8%大幅上升至35%，显示美国的消费模式正从传统型消费逐渐向电子商务型消费转变。中国电子商务经过近十年的纵深发展，同样给传统零售业的运行和管理模式带来巨大冲击。2011年中国电子商务市场交易规模达7万亿元，较2010年同比增长46.4%。网络购物交易规模超7700亿元，同比增长67.8%，占社会消费品零售总额的比重为4.3%。中华人民共和国工业和信息化部的《电子认证服务业“十二五”发展规划》预计，到2015年电子商务交易额将翻两番，突破18万亿元；网络零售交易额突破3万亿元，占社会消费品零售总额的比例超过9%。面对逐年下降的市场份额，一部分传统零售企业已经开始试水电子商务，实施“线上线下同步发展”战略。但很多传统零售企业仍未就如何确保在竞争激烈的电商市场占有一席之地制定明确的经营战略。
一、中国零售业的发展历程
零售业从产生到现在先后经过了8次革命：百货商店、一价商店、连锁商店、超级市场、购物中心、自动售货机、步行商业街、多媒体售货包括邮购、网上商店等。中国在20世纪90年代形成了综合性的零售革命。从90年代初期日用型传统百货向时尚型现代百货转型，到90年代后期超市卖场的引进。总体而言，中国零售业近年的发展趋势概括为以下几点：
（一）连锁经营
大型连锁超市已经占领我国日用消费品零售市场的40％，并呈现集中度高、局部市场饱和的趋势。大型百货连锁店通过树立自己的品牌形象，不断提升产品层次，力图占领高端消费市场。
（二）百货业的区位转移
随着百货业竞争日趋激烈和人们消费观念的变化，一线城市的百货业已经日渐规模，各大企业把目标转向占中国城镇消费总额超过60%的三四线城市。
（三）购物中心化
随着百货业规模的扩张，购物中心的兴起，百货店也趋向购物中心化，即订货+超市+配套服务项目(餐饮、娱乐等)模式，通过完善的功能实现顾客的“一站式”购物。
（四）差异化经营
由于购物中心普遍品牌同质化、经营模式相对固化，差异化经营成为零售业不断改革的动力。购物中心为顺应不断细化的消费者市场，引入差异化经营，以巩固消费群体的分类消费意识，增强自身的区域优势。
（五）电子商务崛起
作为新业态的电子商务具有开放性、全球性、低成本、高效率等特点，为零售企业创造了更多的贸易机会，成为零售业新的增长点。电子商务近几年的迅猛发展使零售业市场有效弱化全球金融危机造成的影响。
二、电子商务的定义和运作模式
1977年11月，国际商会在世界电子商务会议上，将电子商务定义为：电子商务，是指对整个贸易活动实现电子化。欧洲议会组织在《电子商务欧洲》中对电子商务的定义是：电子商务是通过电子方式的商务活动。它涉及许多方面的活动，包括货物电子贸易和服务、在线数据传递、电子资金划拨、电子证券交易、电子证券交易、电子货运单证、商业拍卖、合作设计和工程、在线资料、公关产品获得。
电子商务是通过信息手段，建立起一种全新的商务运作模式。现阶段电子商务可以分为三方面：网上信息服务、网上交易和网络支付。主要模式分为企业与个人的交易（B2C模式），企业之间的交易（B2B模式）和个人之间的交易（C2C模式）三种。电子商务利用网络的开放性和交互性改变了企业诸多行为方式，正在对传统零售业产生巨大的冲击和影响。
三、传统零售业进军电子商务存在的问题
（一）自营产品缺乏、利润较低
中国传统零售业在过去的二十多年采取了联营扣点的经营模式，自营产品数量仅占销售产品总量的10%。随着各类产品成本不断上升，为了保证毛利率，商场不得不把成本转嫁给消费者，而价格低廉正是新兴电子商务的最大优势。如何提高自营产品比率、降低产品价格，是传统零售业必须解决的问题。
（二）传统供应链体系难以配合电子商务的发展
传统供应链体系是“推动式”的，顾客没有机会对供应商生产哪种产品进行选择。因此，这种供应链有三个明显的缺点：
1、缺乏灵活性。例如，某些商品销路很好，商店货源短缺，而供应商暂时无法供货，商店就只好到市场上寻找新供应商，货源无法灵活调配，既浪费了时间，也损失了利润。
2、运转周期长。供-产-销三方信息沟通不畅，导致产品供应周期拉长。
3、经营成本高。传统供应链中有多层的中间批发商，“层层加价”必然会提高商品的价格，商店的进货成本和消费者的支出都相应增加。因此如何有效的缩减中间环节、优化供应链，是传统零售业迈向电子商务模式的关键一步。
（三）物流配套不完善
传统零售企业是等客户上门消费，对商品配送能力的建设并不重视。反观电子商务企业，一些已经自建物流仓储配套系统，可以大幅缩减商品从采购到销售至客户的时间。这种门对门的销售方式令客户对电子商务抱有好感和较高的满意度。传统零售业要进入电子商务市场，必须克服增加物流配送所带来的成本压力。因此，是选择成立自有的物流公司还是与第三方物流公司合作，需要传统零售企业根据自身的发展战略合理规划。
（四）网络服务不成熟
传统零售业现阶段依旧主打实体店铺，力求提供舒适的一站式购物场所，不重视网站建设。在我国现有的大型百货网页上，供访问者浏览的信息只是购物中心内的实体店铺名称和位置，而所销售的商品以及线上销售都是空白；连锁超市网页上虽然有商品销售，但是商品描述过于笼统。网络配套服务的缺失，忽视了网上消费人群，而这部分人群恰恰是未来实体店铺的消费主力。因此，传统零售业在搭建电子商务平台时必须改善自身网络服务水平，将线上线下的消费者整合为一个有交集的消费群体。
（五）复合型电子商务人才匮乏
传统零售企业拥有的商务人才只需要了解现代商贸理论与实务，不需要精通现代信息技术。为了配合传统零售业电子商务战略，必须有一个强有力的执行团队，通过有效的管理工具，制定适合电子商务的组织架构。打造这个架构需要有对电子商务所涉及的经济、管理、法律、信息管理和信息系统、计算机应用等多方面都有所了解的跨领域复合型人才，否则人力资本的大幅上升会阻碍传统零售业进入电子商务市场。
四、传统零售业开展电子商务的优势
（一）交易模式创新
传统零售企业具有的区域品牌效应、较高产品质量和良好售后服务，是架设电子商务平台的基础。消费者在实体店内对商品进行体验，然后到网上直销店进行购买；抑或是先通过网店了解商品信息，再到实体店进行商品体验。消费者通过“线下线上相结合”的模式进行购物，能够保留体验商品的购买过程，既能获得网上支付的优惠，又能享受送货上门的便利。这一创新的交易模式，会使传统零售企业的销售业绩优于单纯电子商务企业的营销模式。
（二）资金充足
我国的传统零售企业一般为大型连锁集团，拥有雄厚的资金实力，进入电子商务市场之后对现有电商具备“后发优势”。这些企业因不需通过风险投资融资，所面对的金融风险较小。传统零售企业在电子商务平台上的巨资投入，可以吸引优秀电子商务人才、引进先进技术、加快在电子商务市场领域的发展。
（三）供货渠道有保证
传统零售企业拥有诸多供应商，其货源稳定，为开展电子商务提供了保障。其在各地拥有大量货物仓库，可以发挥区域优势，通过在各连锁门店之间调配货源，增加客户满意度和忠诚度。
五、传统零售业实施电子商务战略的对策
中国传统零售企业要构架电子商务平台，实现线上线下销售的双赢，建议从以下几方面着手。
（一）利用信息技术，提高产业链的信息化水平，构建全程电子商务平台
中国零售企业长期以来忽视了信息技术的应用和经营管理水平的提高，导致企业的竞争力低下。电子商务的快速发展促使了零售业的业态转型，使企业充分利用信息技术，提高经营管理水平，以增强企业的竞争力。只有企业和其上下游客户之间建立起网络化的无缝链接，形成良好的互动机制，全程电子商务平台才能实现。
（二）建立良好的客户关系，提高顾客满意度
传统零售企业的电子商务平台需要一批忠诚客户，实施客户关系管理是提高客户满意度的关键。客户关系管理在零售企业的全面应用，将会对零售企业的决策支持和智能分析提供重要的依据。它可以有效分析企业市场活动的回报，挖掘企业产品的市场卖点，确定企业的主打产品，进一步明确客户需求，并为他们提供更多更好的个性化服务，最大限度地提高他们对企业的忠诚度。
（三）强强联合，解决企业短板
传统零售企业电子商务平台的构建，需要各种第三方服务公司配套。若全部由自己完成，无论是整体化解决方案,还是IT系统、物流配送等细分端口,需要较长的时间。因此在传统企业进入电子商务时，可以选择专业性更高的外包服务，有效节约成本。而传统零售企业需要做的就是利用自己的特长,比如说品牌、产品等优势与互联网进行资源优化配置,达到强强联合的效果。
六、结论
传统零售业要改变市场份额被电子商务逐渐挤占的局面，就必须从细分市场入手，提高自营产品比率；发挥零售业的区域优势，增进与客户之间的交流；通过引入网络技术，加快自身交易模式的创新步伐，构建自己特有的电子商务零售平台，打造新型的贸易模式。
参考文献：
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[2]鑫磊.中国商业零售业态之争[J].商业价值,2012年第1期
[3]赵燕山.社区百货店提升竞争力的策略[J].经营管理,2011年2月
[4]陈月波.电子商务盈利模式分析[M].浙江大学出版社,2011年
[5]黄相如.网络热潮下，传统百货业如何转型[J].销售与市场,2011年第3期
零售业的商业模式范文第2篇
现阶段，在西方零售企业中电子商务的应用主要包括如下12种内容，它们的逻辑关系如图所示：740)this.width=740" border=undefined>
在这些企业开发电子商务应用时，一般采取两种模式，即Buy模式和Rent模式，这两种模式的具体区别如表1所示：
Buy模式
Rent模式
日常工作流程电子化
Y
Y
信息传递无纸化
Y
Y
办公自动化（OA）
Y
Y
Call Center
Y
N
数据仓库分析系统
Y
Y
客户关系管理系统
Y
Y
企业决策系统
Y
Y
建立企业网站
Y
N
网上销售
Y
N
网上采购
Y
N
供应链系统(Supply Chain system)
Y
N
电子配送系统
Y
N
表 1
下面图1和图2形象描述了电子商务各种应用在零售企业中的作用，以及Buy和Rent两种模式在企业中应用的不同之处。
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不同模式电子商务应用的优缺点分析
Buy模式的优缺点分析
Buy 模式：投入较大，多出现在大规模和超大规模，业务相对稳定的企业。Buy方式：将会有较大的投入，如建立自己的团队，建设自己的机房，供养一批IT工程师来做日常维护等.
优点：
1、 有自己企业员工负责，响应速度比较快，二次开发相对较容易。同时员工对自己企业的业务流程比较熟悉，容易从本公司的长远发展考虑需求，所以更有可能开发出适合企业实际需要的应用系统。
2、 员工有较好的机会熟悉相关系统，容易建立一个水平较高的，既懂技术，又懂业务的IT队伍。较好的人才储备将对公司未来的信息化的发展和长远战略的制定将有很大的好处。
3、 安全性相对较高。由于数据都保存在企业内部，因此敏感数据外泄的机会较少。
4、 有公司的形象建立亦有好处。
缺点：
1、 初期需要较大的投资，建立高标准的机房，购买相关的硬件（如服务器，租用电信线路，建立备份系统，招聘相关工程师等）
2、 如何保持系统的稳定，如何保持工程师的稳定，在当今社会，ERP等电子系统实施失败的一个重要原因就是熟悉该系统的工程师的跳槽率非常高，常常导致系统不能按期完成或系统维护困难。
3、 当企业主营业务范围或经营模式有较大的改变时，沉淀成本较大，有时会影响决策。
Rent模式的优缺点分析
Rent 模式：投入较小，较为灵活，多出现在较小规模，业务相对灵活的企业。
优点：
1、 初期投资较小，实施时间较短，承担的投资压力较小。
2、 有专业的公司维护系统，减少了员工大量的培训成本，同时专业公司将不断紧跟最新技术的潮流，所以企业可以较快享受到信息技术不断发展带来的成果。
3、 当企业经营业务相对灵活，更改系统带来的成本较低，这对企业适应市场供求情况来改变经营模式和经营范围带来了较小的沉淀成本。
4、 加强销售：加速销售是占领市场份额的基础。在保持顾客将得到他们希望的服务水平的同时，把电子执行业务外包可以以最小的成本迅速地利用它们的场地。
5、 可测量性：如果电子商务是成功的，快速处理大容量的能力是尤为重要的。通过外包，电子商务就能够插入到第三方的基础设施中，这些设施足以处理增加的活动。
6、 中心业务：业务外包最常引用的理由是业务需求的能力在电子商务的核心之外，而且将影响公司的中心业务。通过外包关键的物流、信息技术处理和售后服务，将电子商务就能集中于他们的核心业务。
7、 降低成本：通过“共享租用”模型，不同的电子商务可以共享分发和售后服务。这样可以使成本最小化，而且可以使你的业务很容易地适应业务增长和其他变化的需求。
8、 集中于顾客：外包可使电子商务更多地集中于顾客，为顾客提供更多的、全面的满意。另外，通过外包电子商务将得到解放，而专注于发展客户关系。
9、 利用效率：电子商务交易有潜力成为一个极其有效地开展业务的方法。一个例子就是数据收集和利用。第三方供应商的优点是获取和处理成成千上万宗交易的细节。数据的绝对数量对于改进销售和售后服务是非常有用的。由第三方产生的报告将会比源于内部的报告更有价值。
缺点：
1、 数据不是存储在自己企业内部，因此将面临数据安全性的风险。
2、 企业没有建立一队自己的信息化队伍，在响应及时性，精力投入程度，针对本企业业务流程改善系统的能力较弱，成本较高。二次开发面临一定的困难。
3、 难以培养既懂技术，又懂业务的综合性人才，在企业进行长期战略制订时存在弱点。
4、 了解外包服务商的真实实力存在一定的难度，若选择了并不合适的外包服务商，不仅会严重影响自己公司的效率，而且会对自己的顾客群带来很大的困扰。
2、 电子商务应用的两种模式的选择理论分析
上面部分分别分析了电子商务应用的两种模式的优缺点，那么具体一点，每个企业在决定应用电子商务时，应该如何选择，才能达到理想的目标和效果了？
在此，我认为主要存在如下10个因素，这些因素将决定具体每个企业应该选择哪一种电子商务模式。
高
中
低
系数(/100)
是否核心业务
5
3
1
30
企业规模
5
3
1
15
网点数目
5
3
1
5
主要业务类型
5
3
1
5
所处区域
5
3
1
5
网点散置程度
5
3
1
10
成本压力状况
5
3
1
10
信息团队建设
5
3
1
5
远期发展规划
5
3
1
15
政策因素
5
5
5
100
下面对以上各项内容进行具体说明：
1. 核心业务
任何一个企业，无论是资源型企业、商业企业，还是金融、制造以及社会中介机构，都必须有它独特的主营业务，即核心业务，而核心业务的运作过程就是企业的主导流程。许多成功的企业在搞企业信息化时，总是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程来开展的。零售帝国沃尔玛的核心业务是商品零售，而要保证其遍布全球的连锁店能够正常经营，货物配送就成了它的主导流程，因而，沃尔玛不惜花费巨资来“E化”它的核心业务和主导流程。
核心业务是一个企业赖以生存的基础和持续发展的根本动力，也是企业竞争优势的核心所在，从这个角度上来说，核心业务显然不应该采用外包的形式，而应采取Buy模式，而且要舍得花重本来培养它，方能为企业长期更好地发展奠定基础.
2. 企业规模
在零售行业，规模是一个具有决定意义的竞争因素。国内外诸多零售企业纷纷走马圈地，扩大领地，都是在努力建立规模优势。因为只有具有规模优势，才能更好地降低单位成本，获取更多地和供应商谈判的筹码，建立更好的企业形象和市场地位。但随着规模的不断扩大，机构必然越来越多，组织架构越来越复杂，信息传输依靠传统的方法必然越来越困难。所以当企业规模不断扩大时，信息电子化是一个必然的选择。规模小的企业，实现电子化较适合的模式是外包，因为他们规模较小时，他们的首要任务是扩大规模，建立规模优势，不可能同时化相当精力去关注电子化的应用。所以在这个阶段，采用外包方式，不仅可以获得较高效的信子化应用和较专业的系统维护，而且可以集中全部精力去投入最核心的业务中去。当企业发展到相当规模后，企业的注意力会从抢占市场份额转变到苦练内功，追求企业持续长久的目标上来，在此阶段，Buy模式将是合适的选择。如果之前没有信息化的基础，可通过招聘相关人才加入公司，自建信息化系统；如之前有外包方式，则需要一段时间过渡，逐渐将系统转移到公司，如有可能，直接聘用原外包公司的熟悉该系统的员工加入公司将是一条捷径。
3. 网点数目
在西方发达国家的零售企业中，尤其在自身网点众多的大型零售企业中，各网点之间已建立了一个庞大的联网系统。各网点的收订货资料，销售资料当天内，甚至实时地传送到公司总部。公司总部在第一时间知晓各网点的经营状况，不仅可以更方便地分析从而做出正确而及时的决策，如根据天气情况制定货品陈列，根据顾客喜好确定促销方案等；同时还可以降低资金风险，降低资产风险，如及时传送监控系统的数据，可以使保安部门及时监控到网点面临的突发事件。网点信息化还可以大大降低成本，比如以前信息传送需打电话通知或传真，信息化以后，信息都变成电子流，大量的消耗品将消失，将大大降低成本，并提高了员工的工作效率。网点数目越多，电子化体现的优势越明显。由于一般零售企业的网点相隔较远，所以实现网点电子化的初期投资也不菲。大量的网络设备的投入将是企业面临的一个挑战。所以在网点数目不是很多的情况下，采用Rent模式将是一个较容易接受的方案。当网点规模扩大到一定数目后，Buy模式将是理想的选择。笔者认为，网点数目超过100家，初期投入的网络设备和服务器设备摊薄后，将不会对网点投资造成明显的影响。
4. 主要业务类型
零售企业的主要业务类型也影响电子商务实现的时机和方式。当企业的主要产品是日常用品为主，毛利率较低，保存要求高，质量价格敏感性高时，企业较适合建立网点联网系统，数据仓库系统，能更好地监控产品销售情况，了解顾客满意度，产品性能对销量的影响等，从而可以制定较好的营销方案，对产品的采购和陈列都有很好的指导作用。当企业的主要产品是耐用品为主（如书、礼品等），毛利率较高，保存要求较低，质量价格敏感性不高时，企业较适合建立网上销售系统，可以大大节省仓储成本，降低现金流风险。国内外已有很多成功的网上销售的例子，如当当网上书店，Amaza网上书店等。
5. 所处区域
零售企业所在地区也是如何建立和发展电子商务必须考虑的因素。在经济较发达的地区，电子商务人才储备较好，这就为企业开展电子商务提高了必要的基础和条件，在这些地区，有较成熟的电信基础设施，居民有较先进的消费理念和较好的新技术、新概念的接受能力，同时有较多的电子商务方面的人才。人才是中国企业实现电子商务的一个瓶颈，中国现阶段大型企业实现ERP（企业资源计划）系统过程中，有80%的企业都没有取得成功，一个非常重要的原因就是缺乏相关的人才。现阶段中国电子商务的技术方面的人才越来越多，但既精通电子商务技术，又精通本行业业务运作的综合性人才实在是非常少见。从这个角度上看，中国东部和南部沿海地区，既有众多高校源源不断地输送人才，又有较激烈德企业竞争，和众多外资企业带来的新概念，新方法的影响，所以是较容易实现完善的电子商务，企业采用Buy模式也具有充分的可行性。在中国中西部地区，电子商务人才不多，在这种条件下，企业要想实现较完善的电子商务，往往需要借助Rent模式，借用外部稀少的专业资源来帮自己实现电子商务系统的部分功能，如网上销售，Call Center系统，显然是一个较为明智的选择。
6. 网点散置程度
网点散置度越高的企业，实现电子商务手段来提高效益和降低成本的要求越迫切。在以前的不充分的竞争环境下，一个较大规模，网点较分散的企业一般采用分级管理，设立多个分支机构，各个分支机构相对运作独立。这种经营和管理方式，运作成本和管理成本都比较高，而且总公司对各分公司的经营成本和效益情况了解不够，数据实时性很差，不利于总公司全面了解信息，从而做出正确决策的难度加大。随着市场竞争的逐渐激烈，成本的压力越来越大，决策的压力也越来越大，一个错误的决策可能直接导致企业生存环境的巨大变化，在这种压力面前，加快电子商务的建设，保证各网点信息传递的畅顺，将对企业的发展带来巨大的影响。同时，针对各企业不同的现状，以及各自投资能力的多少，可有多种实现方式。随着科技的不断进步，尤其是广域网络技术的不断推陈出新，网络使用费用的不断降低，将分散在各地的网点联网运作已是企业生存和发展的必然选择。在这里，我们可以参考国内银行业的做法。比如中国建设银行，以前各省各市设立分行支行，层层管理，每个机构的科技部息交换相当困难。现在建设银行正在进行网络化的重新部署，将数据中心统一到总行，不仅可以实时得到各分行的相关信息进行科学决策，而且只需维护一个相对稳定的科技队伍，从而大大降低了维护成本。
7. 成本压力程度
零售企业经营利润率较低，这就决定了它的成本控制会相当严格。当企业内部信息化建设已完成之后，再想较大幅度地降低运营成本，则网上采购，网上销售将成为当然的选择。网上采购和网上销售可以节省营业场所租用成本，人员管理成本，库存成本等。网上采购较适用于采购的产品相对数量较大，种类较少的企业，比如专卖店等。网上销售现在较多的是企业对企业（BtoB），企业对个人（BtoC），这里有一个瓶颈问题，就是物流配送的问题。从网上销售在西方国家的发展过程来看，主要是物流配送的不足影响了网上销售的发展。在中国，除了物流配送问题以外，还存在一个国民消费习惯的问题。中国人比较喜欢实物交易，同时中国社会整个信用体系的不成熟，也使用户对网上销售产生一定的疑虑。所以现阶段，并不是所有的零售企业都适合开展网上销售，它必须本身具有较好的信誉和强大的配送能力。对众多希望开展网上销售来降低成本的小零售商来说，可以考虑通过合作的方式，如集体出资建立统一的网上销售平台，将各个分散的小的配送系统合作形成一个较大规模的配送系统。
8. 信息团队建设
企业在决定是否上电子商务各种功能，以及采取何种方式建设电子商务时，本企业的信息团队状况是一个必须要重点考虑的问题。如果一个规模较大的企业，本身已有了一个相对完整的信息团队，那么在资金允许的情况下，一般来说，自建电子商务功能是一个较为合适的选择；如果本身还没有信息团队，那就应该建立自己的信息团队，同时逐步建立自己的电子商务系统。因为电子商务的实现是一个大型企业的持续高速发展的催化剂和重要的动力源泉，所以大型的零售企业必须建立一个自己的信息团队。对于一个规模不大的企业来说，如果已有了自己的信息团队，那可以考虑在成本效益的分析基础上，有选择的将电子商务的部分功能由自己的信息团队完成，有些技术难度较高，实现和维护风险较大的功能，可以考虑采用Rent的方式来实现；如果本身没有信息团队，并且短期部准备建设的话，采用Rent方式也是合适的选择。
9. 远期发展规划
一个企业如果准备长远生存和发展，信息化建设，走电子商务的道路应该说是一条没有选择的道路，区别只是如何实现和如何实现的问题。在今天这个信息化的时代里，信息已成为一种至关重要的资源，谁能够最好的利用信息，谁就有可能站在胜利的岸边。一个企业发展规划的不同，将会导致企业实现电子商务的方式和时机的不同。如果企业的战略计划是先生存再发展，那它实现电子商务的方式一般将偏向于Buy模式，因为它将按部就班的进行各项基础性建设，并在适当的时机出击。如果企业的战略计划是先通过高速扩张抢占先机再图谋生存和发展，那么它实现电子商务的方式一般将偏向于Rent模式。因为电子商务的建设决非一朝一夕就能完成的，并且它是在不断的发展变化的，每一个新的技术，新的概念的出现，都有可能促使电子商务系统的变化，这作为一个信息化时代的特点，显然将一直持续下去。在中国现阶段刚刚加入WTO，外资零售企业正逐渐进入中国市场发展，留给中国零售企业的时间可以说已经很少了，相比之下，中国零售企业的管理水平，经营理念等方面差距明显，电子商务作为出现不算太久的事物，中国企业相比较而言，差距还没有那么大，这就给了我们一个锲机，在电子商务的发展方面迎头赶上，从而抢占相对有利的地位。
10. 政策因素
零售业的商业模式范文第3篇
关键词：新兴技术 零售业 创新 商业模式
近年来，随着新兴技术的涌起，信息技术、通讯技术、新材料、新能源等技术群互相融合，形成新一轮产业革命的主要驱动力，推动着新型社会生活方式和产业组织方式的形成。在这样的背景下，新一代消费者形成了电子化、个性化、泛在化的特点。新技术在零售业中广泛应用，云计算、大数据、虚拟技术、物联网等推动零售业资源组织和经营方式的变化，世界零售业的产业格局因此发生变化，电子商务崛起，新的业态频出，产业链重构，商业模式不断创新。
世界零售业逐渐复苏且新兴地区将引领全球零售市场发展
自2008年金融危机后，世界零售业逐渐从打击中复苏。在经历了2010年的恢复性增长以后，2011年起世界零售业进入较为温和的增长期，2011年和2012年全球零售市场分别增长2.9%和3.2%（见表1）。
从区域来看，发达国家和地区由于各区域经济状况不一，增长较为分化。根据官方数据显示， 2010年和2011年美国零售业增长率均保持在11%以上；欧盟零售业则自2010年第三季度以来进入持续低迷的状态，欧盟27国零售业指数一直在105左右；而日本则有所波动，2010年和2012年保持2.5%和2.2%的增长率，但2011年陷入-1.2%的负增长。
但是，新兴地区保持较高增长。欧盟统计局数据显示，自2010年以来，拉脱维亚、立陶宛等国多数时间的增长率超过了欧盟27国总体。而亚太地区将领先全球，据普华永道数据显示，2011年至2015年间，亚洲和大洋洲的零售量预计将出现接近6%的年均增幅，高于全球其他地区。中国的增长幅度更大，预计到2016年中国年均增长率达10.4%，届时，中国有机会取代美国成为全球最大的零售市场。
世界零售业产业结构重构
尽管世界零售业总体增长温和，但新兴技术正在推动零售业产业内部结构和竞争格局的变化。
（一）零售业结构电子化，新兴业态和服务崛起
新兴技术正在驱动电子化从零售业的管理工具成长为新兴业态和新增长点。目前，传统的零售业产业结构已发生变化，百货店、专业店等业态受到电子商务的冲击。以美国为例，尽管专业店仍然是其主要的零售业业态，但专业店销售额所占比重在逐年下跌，已从2009年的56%下降到2011年的53%。与此同时，电子商务连续保持较高增长。根据官方数据显示，从2003年以来，美国电子商务零售额占全部零售额的比重保持长期上升趋势，2012年占全部零售比重上升为5.1%；2011年电子商务占欧盟27国企业总营业额的比重上升为14%；2011年日本企业电子商务使用率在40%左右。
电子化也正在催生更多的创新业态。商业平台崛起，大型电子商务企业、超市、百货店、购物中心等都在以店中店的形式走向平台化；而社会化购物（social shopping）正在成为主要的消费方式之一，社交媒体成为新的电子商务门户和渠道，由此产生团购、图片社交平台、嵌入式虚拟商店等新型业态；O2O（Online to Offline）线上线下融合模式，成为未来发展的主流方向，催生一些新兴电子商务公司的产生，如提供民居短租服务的Airbnb、提供社会化租车服务的Getaround等。
从企业内部业务构成看，数字内容销售、云服务等成为近年新的增长点，各大零售企业公司纷纷推出相应功能。以亚马逊为例，2011亚马逊媒体内容净销售额为79.6亿美元，占北美地区全部销售额的29.8%，而包括云服务在内的北美地区非零售业务净销售额已经达到14.31亿美元，占北美地区全部销售额的5.4%，增长率高达73%。此时，亚马逊已经成为多元零售服务型企业。
（二）产业边界模糊化，竞争主导力量发生变化
长期以来，传统的零售业同其它产业有着较为清晰的区分，产业链上生产、批发、零售、物流、支付、媒体等上下游企业之间有着明显的功能区隔，零售企业是商品直达消费者的主要通道。产业的竞争主导力量以从事销售的零售企业为主，竞争战略多以低成本或差异化战略为主，并以地理区位、连锁规模或特殊渠道作为竞争优势，对于大型企业来讲，其替代者或潜在新进入者有着较高的进入壁垒。
然而，新兴技术的兴起，尤其是网络和移动通讯技术的发展，不仅推动着消费环境发生变化，也使得产业链扁平化，并为产业链上下游企业进入零售业提供了渠道和手段，多样性参与者开始集聚于商业领域，并迅速成为主要竞争者，推动商业领域竞争格局聚变。这些新进入者包括了产业链上下游的各类企业：批发商、物流企业（邮政、快递等）、金融业（银行等）、媒体（期刊、电视、网络门户、社交媒体）、工厂、信息服务企业（软件、智能终端、游戏、通讯运营商等）。
总体上看，这些新进入者拥有几个共同特点：一是基本上以电子商务为主要渠道；二是以已有的大规模客户资源为进入基础和竞争优势；三是同时拥有线上和线下各类资源。这些共同点结合起来形成了一个显著特征——平台化，即希望借助平台整合已有的资源，转化为新增长点，并形成自身的良性微循环系统。这样各大企业纷纷在金融、物流和云服务等全产业链进行布局，推行自身的商务支付和信用体系、最后一公里仓储物流体系、中小企业服务和个性化用户服务等，产业链上下游体系之间如何在新兴技术支撑下进行有效整合和业务或流程重组，而产生更高效率，成为零售企业未来的核心竞争力。
（三）产业融合进程加快，企业功能重组
新兴技术的应用加快了零售业产业内外的交叉和融合。一些非零售业的传统行业纷纷电子商务化，并逐渐成为电子商务的重要组成部分，如旅游业、会展业等，线上和线下资源融合，而另一些行业，如出版业、唱片业等受到数字技术的冲击，线上零售业影响力增强，尤其是App Store的兴起，成为产业间融合的主导力量，并共同构成了新的产业链，进行重新分工。
在零售业内部，主要是业态和渠道的融合，并促使零售业业务流程模块重构。目前，在新兴技术环境下，消费者往往以一种无缝流动的方式在实体商店、网站、移动设备和社交媒体等一家或多家企业的多个渠道之间进行转移。通常消费者会通过手机或网络了解商品信息，再到实体商店查看，然后通过社交网络询问别人意见，最终可能会利用网络或手机支付。因此，多渠道之间流畅的全方位体验才能满足新一代消费者的需求。传统零售企业的业务流程将发生变化，原有的一体化购物流程将会被分解成为不同的功能模块。实体店在未来将更多地承担个性体验或仓储配送作用，网络或移动设备将会承担越来越多的咨询、比较、下单和支付功能，商业企业也因此会产生重组。
新兴技术推动的零售业商业模式创新
在零售业产业结构重构的过程中，商业平台、社会化购物和O2O模式的兴起，使得零售业在客户价值主张、关键资源和流程、盈利模式（Mark W. Johnson等，2008）方面发生变化，形成了零售业新的商业模式。
（一）个性、多元、便利的客户价值需求是新商业模式的目标
当前，伴随着信息时代而成长起来的新一代，正在成为消费主力军之一，更加注重自我追求，统一和标准化的需求正在被个性和多元化的需求所代替，而新兴技术为新需求的实现提供了可能性和途径。
社交媒体可以帮助消费者直接与产品进行关联，比如浏览使用评价、进行推荐参考、产品群体交流分享等，直至最后进行共同购物。这一系列活动推使消费者个性化和多元化需求得到便捷地统一。如被高朋公司收购的美国Mertado公司曾推出植入社交游戏的嵌入式虚拟商店，玩家可以在游戏中通过激活虚拟店面完成整个购物过程。这种虚拟商店会根据不同游戏主题设定不一样的商品。
而更多企业在利用云计算、大数据、虚拟技术等实现个性化和定制化服务，如沃尔玛于2005 年卡特里娜飓风来袭之前，即从手电筒和电池销售数据中分析出馅饼将在未来热销；2012年耐克公司亚洲最大体验店设立耐克数字挑战中心，消费者可以获得自己的运动数据，并与世界顶尖运动员进行对比 ；又如阿迪达斯和Tesco等开发的虚拟橱窗和虚拟试衣系统等。
（二）逆向、动态、多向、开放的资源组织方式是新商业模式的核心基础
传统的零售业资源组织方式往往是单向、静态的，通常是以零售企业为核心，将社会商品从生产者手中转往消费者手中。而在个性化的要求下，消费者更加希望资源组织方式以我为主，首先从消费者出发而到达生产者，同时，在组织的过程中能够实时调整所需，并希望资源更加丰富。这是一种逆向的、动态的新型方式。
商业平台、社会化购物和O2O模式正是构建在这样的资源组织基础上。商业平台为消费者和销售者或生产者之间提供了多向选择；社会化购物将长尾性需求集聚起来，和生产或销售资源进行匹配；O2O模式则将着重将线上和线下碎片式资源进行重新整合和匹配。而信息、物联、通讯技术等在商业领域的应用则提供了供应链管理、商业智能、移动支付等一系列新工具，使得新型资源组织方式得以实现，因而出现C2B、逆向物流等模式。如提供社会化租车服务的Getaround网站，将美国短时闲置车辆拥着者的资源整合起来，形成供求双方的社区型网站平台，通过iPhone应用来解锁汽车，实现P2P租车服务；又如沃尔玛开发了大数据工具Retail Link，由此供应商可以事先知道每家店的销售和库存情况，在沃尔玛发出指令前自行补货，实现动态调整。
（三）微支付价值链系统优化的盈利模式是新商业模式可持续发展之道
传统的盈利模式通常以广告、商品销售价差等作为主要盈利方式，但在当前消费者行为和资源组织方式发生改变的情况下，微支付价值链系统优化成为主要的盈利模式。其主要特点是：
第一，小额支付较多。即通过长尾效益的累积，积少成多，如数字内容销售平台和APP Store应用商店等，也是多数网络商业平台采用的方式。
第二，提供增值服务。以部分免费服务获得客户资源，而以个性化、定制化、平台化等增值服务为主要收入来源。
第三，产业链共享和优化。商业平台、社会化购物和O2O等新型商业模式中的企业，往往从产业生态链的角度考虑盈利模式，通过平台服务、返点提成等手段与企业、消费者共同结合在一起，进行产业链的共赢和优化，实现新商业模式可持续发展之道。
参考文献：
1.余叶嘉莉等. 2012年亚洲零售及消费品行业前景展望[R].普华永道，2011
2.日本经济产业省.第3次产业活动指数[R] .2012
3.日本经济产业省. FY 2011 Research on Infrastructure Development in Japan’s Information-based Economy Society （E-Commerce Market Survey）[R].2012
4.魏农建，左鹏，刘静波.全球化、信息化条件下中国零售业发展环境分析与商业模式选择[J].上海大学学报（社会科学版），2012（9）
零售业的商业模式范文第4篇
可是话语权和资格又要靠实力说话的，要么正宗溯源，要么独成流派。
能在“武林”中独树一帜的，不是别的，是获得最多的人关注的、最多的人认可的。
比如“新零售”一说，它存在不存在？谁有资格定义它？那就要看谁宣扬的模式与内容最被接受、最被使用。
发展才有话语权。
近日，业内有不少声音质疑马云的“新零售”一说，更称阿里、马云没有定义“新零售”的资格，令人十分费解。
为什么阿里和马云没资格定义“新零售”？那谁才有这样的资格？这资格是谁给的？
不能因为自己早做几天、多做几天零售，就觉得只有自己才有资格定义零售。零售特别是传统零售，并无太高的技术含量，―直以来，这个行业传统的前身不过是典型的劳动密集型行业罢了，如果有的人以传统的手法搞了十几年产品销售就能懂得零售，那么阿里和马云作为全球最大网络交易平台和其创始人，当然更能。
其实，就是很多人眼中“不懂零售”的阿里和马云，将那些做了几十年甚至一辈子零售的人，冲击得七零八落，几无还手之力。
认为马云不懂零售的人，可能是一种心态。你可以不认同马云所说的“新零售”，但不能剥夺人家谈论“新零售”的资格。每个人都可以自由表达观点，马云为什么没资格？
事实上，阿里和马云才是最有资格定义“新零售”的。
电子商务技术和模式的诞生，开始撬动传统商业的根基。2003年5月、2004年10月，马云分别创立了淘宝网、支付宝公司，对中国传统零售业敲响了末日的丧钟。
随着双十一这些莫名其妙的狂欢消费节日兴起，历经千百年的传统零售已经走向尾声。
阿里巴巴与马云坦然出面定义新零售，是实至名归。因为，没有谁把互联网商业模式运用到地球上每一个人、每一个角落、每一个家庭。
没有互联网，就没有新零售。这种消费与交易服务模式和每一个人发生了如此紧密的关系，渗透到你生活的点点滴滴，这不是新零售是什么？
所以，没有阿里零售商业模式，就没有传统商业的危机；没有传统商业的危机，就没有零售业的转变与进化；没有互网零售和互联网金融理念与技术，就没有“新零售”。
至少在中国，“新零售”的开山鼻祖应当就是阿里、就是马云，只有阿里创造性地奠定了新零售的基础与框架，并将之发扬光大，威胁并摧毁故步自封的传统零售，非它莫属。
有些人为了抹杀这些，大肆攻击阿里、嘲弄马云，其目的是否定阿里开创“新零售”这一事实。有些人否定新零售，是因为嫉恨于网络模式冲击了不思变革的传统零售模式。
新零售构成的要件是什么？其中关键的技术与模式不是网络零售、移动支付、数据驱动和智能物流吗？这些不都是发轫于阿里、马云吗？
马云和阿里当然能定义新零售，这是他研究或者说思考的成果，至于定义得完善不完善，业界认不认可，尽可以仁者见仁智者见者。其实，阿里和马云也并未声称自己主张的“新零售”是完美的，不容讨论的。
事实上，零售或“新零售”定义如何并不重要，你去问问那些从事零售业的企业家，有几个是照着定义来做企业的？我敢说，很多优秀的零售企业的CEO，对零售未必能给出专家认可的定义、消费者认可的定义。
不可置疑，互联网和进步转型的商业文化为我们曾长期固守的传统敲响了丧钟。零售企业家应该明白这一点。这是无法逃避、不可抵抗的命运。
零售的本质也许亘古不变，它始终围绕产品、服务、体验、成本、效率等元素做文章；但我们倾向认为，零售企业有新、旧之分，互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能等技术的应用，能让零售业更好地了解人，了解需求变化，提供更精准的商品、更精准的服务、更好的体验，这就是“新零售”与传统零售的最大不同。
未来的零售特别是大型零售企业，成功的机会可能更多属于技术公司。
新陈代谢自然之理，于零售业亦然。
零售业的商业模式范文第5篇
传统零售业连丢两局
一般，心理定势是在两个维度下形成的，一个是商业竞争维度，这些年电商的发展加剧了心理定势的形成；另外一个维度是时间，心理定势需要一个较长的时间周期才能形成！
传统零售业由于商业模式的限制，根本无法与淘宝上个人卖家比价格，后者通过低运营成本以及复杂的进货渠道，获得了传统零售难以做到的价格优势。
当初，线上这样的主流C2C商业模式并不被传统零售所重视，也不屑于去做，于是电子商务获得了更多的发展时间，在很长的时间周期里进一步获得优势——最终，线上价格低于线下的心理定势几乎无法撼动！
实际上，在这种低价心理定势形成的过程中，传统零售业仍然是有机会去挑战和改变这个心理定势的，只不过它当初完全忽视了这种业态的发展潜力。
后来，当当网、淘宝商城和京东商城这类B2C相继崛起，而且，他们同样通过价格优势获得规模化发展，但是这种手段也使得B2C企业长期陷入亏损状态，这又让传统零售业再次忽视心理定势形成后的强大竞争壁垒。这个壁垒让之后的传统零售业进军电子商务几乎成为不可完成的使命，一个又一个的传统零售业建起的网上商城因为无法逾越这道“心理定势之槛”而半死不活。
传统品牌商正在重蹈覆辙
大型的传统品牌商与传统零售商保有同样的心态，既不希望损失自己的利润，又不希望因为价格差异导致渠道利益不平衡，无法协调这种心理定势形成的渠道关系。
只是处于市场第二梯队的品牌商率先迎合这种心理定势，并且获得了超常规的发展。其次那些纯粹网络品牌的大发展也迫使传统品牌商家就范。
毕竟对于品牌商家来说，他们的心理定势就是：不担心消费者从哪里购买自己的品牌，而是担心消费者不再选择自己的品牌！
所以，传统品牌商家开始调整自己的运营思路，由降低线上售价开始转向提高线下售价，造成线上价格低于线下的假象。另外一个现象则是新兴的网络品牌开始向线下发展，不过，他们可以不顺从这一心理定势，实行线上线下同价的定价策略，仍然获得好的发展。
