微商商业模式

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微商商业模式范文第1篇

移动社交游戏+微支付

近日的两会上，参加两会的腾讯董事会主席马化腾忍不住“说漏嘴”，透露微信即将开始商业化。马化腾表示：“今后几个月将在微信中推出移动社交游戏和微支付，对这款应用展开商业化，还将针对出租车等服务行业推出小额支付业务。”

移联网创始人田克山在接受IT商业新闻网采访时说道：“微信的商业化道路是必须的。主要有三点：1、微信产品用户量大，活跃度高；2、微信产品天生跟生活、工作紧密结合，具有盈利的潜质；3、假如不盈利，不尽快找到好的盈利模式，服务好商家跟用户的对接的话，微信会被商家抛弃。”

IT商业新闻网了解到，微信此前就一直在暗地里试水商业化，由于微信与传统电信商的激烈竞争关系，腾讯考虑到对微信这个未来腾讯公司的战略产品的保护，才一直对媒体的追问不回应。

昨日，正在参加两会的马化腾却透露了微信的盈利策略，但也仅限于移动社交游戏和推出微支付这些只言片语。

事实上，微信的商业化试水已久。2012年，腾讯花费约4亿元人民币投资了被称作“韩国微信”的KakaoTalk，获得13.84%股权。KakaoTalk在去年7月份尝试推出了手机社交游戏平台--KaKaoTalkGame，由于KaKaoTalk上的好友可以一起玩游戏，用户的反响十分热烈。这种基于智能手机的社交游戏，在中国还没有一个很好的平台，微信极有可能将KaKaoTalk的成功经验复制到中国。

“出租车等服务的微支付”，是马化腾提及的第二选项。目前外界尚不清楚，微信的出租车微支付将如何操作。

据悉，阿里巴巴旗下的支付宝公司，曾在杭州等地区尝试着推出过手机上的出租车微支付，主要通过二维码转换进行。业内人士估计，腾讯的微支付或也将采取此种方案。

此外，腾讯生活电商此前在其宣讲片中描绘未来的O2O时，曾大力描绘过通过微信“一摇”现支付的场景。有业内人士猜测，类似操作方式，可能会被微信用在出租车微支付上。

除了出租车支付，微信此前推出“一扫会员卡”，让许多商家门口摆放微信的二维码广告牌，用户用手机扫描后成为该商家的会员，从而实现销售打折等特权。

无论采用何种形式，在线支付是最后的瓶颈。财付通公司一名相关负责人确认，微信将整合启用支付服务的消息。他表示，未来微信将实现线下扫描条形码直接支付购买的O2O服务。

微信公众平台+O2O

事实上，除了马化腾所透露的“移动社交游戏+微支付”，微信还有另外一个杀手锏，那就是微信公众平台创业和O2O。

在微信商业化的版图中，公众账号也是很大的一盘棋。O2O是微信试水的另一个方向，目前有多家商户在微信上推送优惠信息，用户通过关注商家微信获得优惠。

据悉，微信创业的核心部分O2O中的传统行业有很大的金矿可以挖，关键是找准需求点。而反向O2O的垂直行业则要挖的深。

IT商业新闻网了解到，目前，在国内以炎黄网络创始人管鹏为代表的包括青龙老贼在内的团队正在对微信公众平台这个潜力巨大的金矿进行深挖。

管鹏在撰文中写道：“微信创业行业有以下四种情况：1、离互联网比较近的行业；2、非关系类导向销售的行业，关系导向的不行。(例如：服装OEM数码OEM、需要应酬出来的不行)；3、短决策类的服务和产品(日用百货餐饮家政数码医疗等)；4、长决策类的服务和产品(汽车房地产家具金融教育等)。”

青龙老贼则表示微信O2O要减少环节、降低成本增加转化率，最终增加收益。颠覆原有的产业，付费变成少数付费或者免费、但要保持原来的体验。

据悉，现在微信平台上正活跃着不少餐馆、咖啡馆、保险公司、酒店、以及独立应用制作团队及个人等，微信尚未对它们进行收费或抽成。

一名腾讯社交平台的产品经理的个人观点透露出其内部的态度，他说，“微信以今日的规模，变现只是一句话的事，但是如何平稳商业化而不伤用户体验，才是值得考虑的问题。”眼下的问题是，看看微信商业化能否跨出第一步。

互联网律师陆海天在接受IT商业新闻网采访时说道：“我觉得游戏和购物是微信的未来，其中游戏能率先崛起。手机端的社交游戏，这个概念很好，而且与腾讯的用户群匹配度非常高。至于购物，这恐怕是腾讯唯一能和阿里系统竞争的地方，手机购物的行业霸主还没有确定下来，微信还有机会。而且微信基于社交的购物理念，想象力的空间非常大。”

电商专家方雨表示：“微信创业正当其时，大规模商用是一两年之后，应该提早布局。”

有观点认为，微信商业化可从一些用户刚性需求切入(缴费、充值、买票)，用户在微信上形成购买支付习惯后，再自然切入品牌和零售商商户(实物)，最后推进生活服务类的O2O商业模式的创新。因此，前期可以先促成银行、移动运营商、航空公司合作，中期可以是1号店类的实物电商，以及酒店、旅游、餐饮等垂直生活服务类电商，最后是有线上线下渠道的品牌商和零售商。

微商商业模式范文第2篇

[关键词]新浪微博；盈利；商业模式

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）02-026-01

一、背景

据艾瑞咨询公布的数据，新浪公司公布了截止至2012年12月31日第四季度及全年未经审计的财务报告。财报显示，2012年新浪全年营收为5.29亿美元，其中广告收入为4.13亿美元，非广告收入为1.16亿美元。电话会议中披露，新浪微博全年营收为6600万美元，相关支出为9300万美元，其中微博广告收入占比为77%，其余为相关增值服务收入，包括应用和游戏分成以及会员付费收入。

由此可看出，新浪微博入不敷出，处于亏损的状态。而中国互联网信息中心（CNNIC）的第31次《中国互联网络发展状况统计报告》（下称报告）中显示，截至2012年12月底，我国网民规模达到5.64亿，而艾瑞数据显示，截止到2012年12月，新浪微博注册用户达到5.03亿，日均活跃用户为4620万。如此庞大的用户群是新浪微博商业化的强大后盾，如果新浪微博不加快商业化的步伐，不仅投资者失去耐心，连商机也被他人抢占。

二、商业模式探讨

目前新浪微博的广告主要包括PC端的横幅展示广告、右侧推荐广告和游戏内置广告，移动端的开展展示广告、顶端条幅广告和品牌关键词漂浮广告，以及跨平台投放的信息流广告。广告收入仍是收入的主流。

目前新浪微博方面表示，会尝试互动精准广告这一盈利方式。该广告方式会根据用户在微博披露的个人兴趣爱好或者消费倾向来推送符合用户的广告，不会造成顾客的困扰。但是，最近有网友表示，自己微博首页时不时会出现一些陌生账号的微博，而在信息上方写着“微博推广”，用户根本没法屏蔽，只能手动关闭。更有甚者说每次登陆新浪微博都近乎强迫性地让你更新你的个人资料以获取数据。

精准广告的提出必定有其合理性和可执行性，但是，如何精准地投放，如何细分用户群，又是需要考虑的问题。微博在数据挖掘方面的能力有待提高。

根据CNNIC的第31次《报告》的数据，2012年我国手机网名数量为4.2亿，此外，网民中使用手机上网的比例也继续提升，由69.3%上升至74.5%。而艾瑞数据显示，新浪微博日活跃用户中，75%的活跃用户是通过移动端登录，微博目前七成的流量都在移动端上。

截至2012年12月，我国网络购物用户规模达到2.42亿，网民使用手机进行网络购物相比2011年增长了6.6%，用户量是2011年的2.36倍，此外，手机团购、手机在线支付、手机网上银行三类用户在手机网民中的比例均有所提升，增速均超过了80%。

微博试水电商未尝不是一个出路。

Chripify将与Facebook整合，使得用户只需要在销售产品的帖子评论中输入“buy”，即可购买代售产品。代表性的例子是美国著名乡村音乐歌手蒂姆·麦格罗利用电子商务平台Chripify，通过Facebook的帖子销售新唱片。

目前，随着网民数量的增多，网购人数的上升，电商市场会是大展身手之地。3月5日，新浪微博支付工具“微博钱包”宣布推出移动客户端，猜测除了要解决移动端上的七成流量之外，更是在为进军电商做准备，与小米手机的合作就很好的证明了社会化电子商务是可行的。

新浪微博辨识度高，用户量庞大，解决了电商网站流量的问题。在今年1月18日，新浪微博再次尝试社会化电子商务，在微博上卖奔驰SMART新年特别版汽车，售价128888，限时3天，限量666辆。结果，开售后490分钟变销售一空，平均44秒销售一辆。这次的尝试再次坚定了社会化电子商务的可行性。

要做电子商务，除了用户、流量之外，还要解决支付、物流等相关问题，以及如何在社交与商业之间寻找一个平衡点。

在这个大数据时代，掌控信息者总能更好的把握市场动态，微博包含的信息时数据挖掘的来源。

新浪微博可以通过开发应用，为企业或者用户提供数据信息服务，按照会员制的形式，不同级别收取不同费用，不同级别提供不一样的服务。用优势的服务赢取市场。

而数据来源是用户注册的个人资料，粉丝，发送的微博，其密友的兴趣或者人脉图，这些资料披露了用户的消费需求、偏好、生活形态、品牌态度等，在一定程度上能够了解消费者对产品的态度、需求和期望。通过这些数据对用户进行细分，除了有利于精准广告的投放，还能减少对用户的骚扰，用贴心的服务，提高用户的忠诚度，同时减少草根大号对广告收入的瓜分。

微博的及时性支持通过绑定手机或者邮件等形式，当用户对某产品不满或抱怨某公司时，将这些负面信息准确传送到相关企业的官方微博或者相关联系地址中，这有利于企业及时处理抱怨，提高消费者满意度。当然，这一个性化的服务企业可以选择性订阅。

三、结论

微博作为一个重要的技术平台，具有点对点的通讯功能，其传播速度及数量之多，让人无法估计。新浪微博作为社交性工具，更是一个商业工具，除了作为一个信息或者获取的平台，供个人以及企业进行使用外，新浪微博还应探索适合的商业化道路，寻求收益，这样能生存下去。但要寻找商业与社交的平衡点。

参考文献：

微商商业模式范文第3篇

那么对于软件商来说，如何才能跳出技术复杂性的泥潭，而把精力集中在业务的理解上呢?平台化的技术产品未尝不是一种明智的选择。

另外，从投资回报率上来看，IBM所倡导的IPD(集成产品开发)模式的核心观点就是：任何一项产品开发本质上首先是一项投资。对于软件商来讲，如何才能在低成本的情况下，又快又好地开发出产品，才是开发商CEO思考的重点。

产品开发应以市场中的客户需求为真正导向，技术反倒可以通过快速“集成”的方法来实现。IPD事实上是对传统产品开发模式的一种反思，这对软件商重新思考自己的竞争力会有很大的启示。事实上，IBM公司也正是通过IPD的实践取得了巨大的成效。

在重新审视自身竞争力时，开发商同样需要集成IPD的思维，更多以投资及市场的眼光来审视自己的产品研发与项目进程，清晰地将自己的业务竞争力聚焦在对客户业务的理解上。而更复杂的技术则往往可以借助“集成”的方式获得，比如来自第三方优秀的技术平台。

对于软件开发商来说，集成平台技术的优势也是显而易见的。首先，可以跟进业界领先的技术标准，提升开发商竞争力。平台厂商如普元，一般都是多年来专注于技术的研发，因此技术一般都比较成熟，并且符合业界的标准。

其次，实现开发商内部统一的软件架构和技术平台，一个成长中的开发商，当多条产品线上马后，往往遇到的最大问题之一是技术开发平台与产品平台未分离，由于缺乏技术规划，产品缺乏统一规范，以及系统相互之间很难融合，并且很难共享。

但当集成技术平台后，由于遵循统一的技术架构，构建在它之上的不同的产品可以得到有效统一。开发人员通过遵循统一的、标准化的应用架构进行开发，不同时期、不同产品的应用系统从而可实现彼此间很好得整合，提高整体效率。

另外，可提升开发商项目管控能力，技术平台产品往往提供了从开发、调试，运行、维护，管理完整的过程，为IT系统的建设提供了一致的项目开发方法和规范。

最后开发商和平台商的强强联系，可以拓展更多的业务机会。例如在英特尔的ISV合作伙伴计划中，英特尔在大量的ISV中普及自己的技术和产品的同时，ISV也通过英特尔广阔的渠道得到了更多的合作机会。

平台模式正成为软件开发的发展趋势，“以平台实现应用，将在2010年左右会步入成熟状态。从今年开始，业界主流的管理软件都会开始向业务基础软件平台迁移。”计世资讯资深分析师曾开彬分析道，“到2010年，基于业务基础软件平台的管理软件是整个市场的主流产品。”

微商商业模式范文第4篇

企业竞争的开端不是在市场而是在模式，从企业家的角度上来看，谁的模式思考更清楚、更有力，他的胜算就更大，如同一个面临高考的学生，先要清楚将来是考清华还是北大，然后才是去做针对的复习。在构架一个企业的时候也是如此，企业的商业模式方面的思考往往决定了企业架构的成败。

三种模式决定了未来企业的架构

商业模式简单讲就是赚钱的方式，但是对于一个优秀的企业来说，商业模式一般是指能够持续为公司带来收益并且收益越来越大的赚钱方式，主要包括以下三种模式：销售模式－运营模式－资本模式，核心就是资源的有效整合。

销售模式：指的是产品或服务的销售方式，是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。

运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，是商业模式的核心。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而枯萎。

资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式，是商业模式的支撑体系。

用一个健康的人来比喻一个健康的企业，那么这三种模式的关系就好似这样：资本模式，就像是人的心脏，是最基础的要素，资本是否足够就像你的心脏是否强大，没有强大的心脏，企业就很难获得很好的发展。

运营模式，就像是人的血管，一个很强大的资本模式，它之后一定要有一个很强大的运营模式，如果没有很强大的运营模式，意味着你的血管是很硬的，你的血流速度加快之后会让血管崩裂，作为企业也是一样的，即使有很强大资本的背景，但是如果运营模式有问题，也可能会倒下去。不是资本不强大，是运营模式无法承载这样一个运营模式。

销售模式就好像是消化系统。产品、服务能不能销售出去，关键是看销售模式是否健康，如同人一样，只有肠胃很通畅你才能够健康。很多情况下，一个企业成长得快还是成长得慢，或者是否健康，关键就在于是否有一个健康的销售模式。

以上三种模式的有效结合使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力；如果结合不到位，资源就很难获得高效整合，甚至导致企业的失败！

在设计企业组织架构的时候，必须要先考虑企业商业模式，根据商业模式来搭建适合企业发展的架构，这是不能颠倒的，颠倒了企业就很容易会窒息。

未来企业架构的三个特点

在考虑未来企业架构的时候，还要考虑两个方面的要素，一个是全球化的视野，现在大家都在讲“世界是平的”，这表明在企业需要考虑的是全球竞争，站的高度一定是全球化的视角，局部的眼光很容易被淘汰；其次是具有创新的思维方式，商业模式不是一成不变的，那么企业的架构更应该是随需应变的，必须要保持不断变化的思维，这样才能保持企业架构能够跟得上外部的变化。

在这两点上，现在的企业架构应该具备以下三个特征：

全球化组织：未来企业的架构一定是一个能够应对全球化发展的架构。无论是核心职能（通常包括制造、供应链管理、销售、市场）、非核心职能（如财务、会计、人力资源）还是IT支持系统，都需要全球整合并达成标准化，同时又能保持灵活性，适应当地需求。通过这样的流程改造，企业管理得以实现规模效益、加强管控能力、合理分配成本并提高对全球用户的服务水平。

许多中国企业并没有从全球化中获益，因为它们没有将核心职能，如财务、产品研发、供应链管理、市场营销作为全球资源统一整合并集中管理。一些企业的海外分公司与中国总部联系较少，一些企业未能从海外收购中获得运营的协同效应……海外分公司独立运营在短期是可以解决问题的，但长期如此会阻碍整体规模效益及协同效应的实现。因此，在设计全球运营模式的时候，企业需要深入思考以下问题：如何在全球、地区及国家层面上设计企业组织架构？如何在全球范围内布局采购、生产、物流、销售和服务的网络？如何进行跨国、跨地区的资源整合及分配？如何实现全球的财务、产品研发、市场营销的计划、控制和集中管理？等等。

微商商业模式范文第5篇

模式一:做大做强 综合定位

基本内涵

在规模效应和“大而不倒”规律的作用下,城商行也有做大规模的冲动。为实现做大规模的目标,从城商行的情况来看,所谓“做大做强 综合定位型”战略定位模式,就是指那些规模较大的城商行,在坚持原有的“服务中小、服务市民、服务地方”定位的基础上,努力拓展各类客户、市场和经营地域,不断完善产品线,获取各类市场资格,实现资产规模的持续扩大,朝着全国性、综合性银行的目标发展。

所需条件

城商行采取“做大做强 综合定位”型战略定位模式,首先必须具有一定的规模。只有在规模较大的情况下,城商行才能突破集中度等监管指标的约束,拓展和服务大型客户,才具有服务大型客户的能力,并在业务开展过程中处于平等地位。其次,城商行应具有跨区域发展的资格。经营地域限制被打破,城商行的业务开展将不再受制于地方经济和当地产业结构,业务和客户的多元化成为可能,从而为综合定位的实施提供条件。再次,城商行需要具有较强的综合实力。与专注于某些业务或客户的定位模式不同,综合定位需要城商行在市场拓展、产品创新、风险控制、信息技术、人力资源、财务控制以及资本补充等各方面具有较强的综合实力。最后,较强的品牌影响力。对于大型银行而言,相同的综合定位模式使得相互之间具有很强的同质性,其在市场上的竞争力更大程度上是通过品牌体现出来的。因此,对于那些拟采取“做大做强 综合定位”型战略定位模式的城商行来说,成功的关键在于形成较强的品牌影响力。

优劣分析

对于城商行来说,进行战略定位面临的最大问题就是对客户的“取、舍”问题。而“做大做强、综合定位”型战略定位绕开了这一问题,并使得城商行可以通过拓展各类客户和市场,在短期内实现规模的快速扩大。但并非所有的城商行都适合采用这一战略定位模式,从现实来看,采取这一模式且做得较好的基本上是城商行群体中资产规模和综合实力排名靠前的城商行,如上海银行、北京银行、江苏银行等。从长期来看,在综合定位模式下,城商行的传统优势将逐渐丧失,“小而全”的经营模式使得其业务特色并不突出,核心竞争力缺乏。如果城商行不能在做大规模的同时,提升综合实力,进而培育起较强的综合竞争力,其长期发展将不容乐观。

典型案例――北京银行

北京银行是综合定位模式的典型。北京银行一方面将市场定位确定为“服务区域经济、服务中小企业”;另一方面又提出了“以市场化、区域化、股权结构多元化、资本化、国际化为方向,以跨区域经营、公开上市等为手段,打造信誉卓著、稳健经营、服务领先的现代化商业银行,并逐渐发展成为信誉优良、管理科学、运营高效、服务一流的国际金融集团”的战略目标。显然,北京银行的战略定位是做大做强、综合发展,而不是专注于中小企业金融服务。在这一战略定位的指导下,北京银行积极实施“自主创新、区域扩张、国际战略合作和综合化经营”等策略,全方位拓展业务和市场,取得了明显成效。

成功实现上市,成为资产规模最大的城商行。截至2009年末,资产规模达到5334亿元,存款4469亿元,贷款2734亿元。在2009年最具价值品牌排行榜上,北京银行品牌价值达57.54亿元人民币,成为北京第一家市值超过千亿元的上市公司。

初步构建全国性网络布局。截至2009年年末,在天津、上海、西安、深圳、杭州、长沙等地设立了六家异地分行,异地分支机构达到19家。

综合化经营取得突破。获准收购北京首都创业集团有限公司所持有的首创安泰人寿保险有限公司50%的股权,成为首批试点入股保险公司的国内商业银行;获准成立全国第一家消费金融公司,成为国内首家设立消费金融公司的商业银行。

模式二:依托传统优势 做深做透

基本内涵

中小企业业务是城商行的传统优势。城商行成立伊始就确定了“服务中小企业”的基本市场定位。经过十多年的发展,一大批城商行在服务中小企业方面形成特色和竞争优势,并建立起一套专门针对中小企业的较为完善的产品、服务、体制、机制和组织架构。基于此,所谓“依托传统优势 做深做透”型战略定位,就是指城商行充分发挥在中小企业业务方面的先发优势,始终坚持并不断深化服务中小企业的市场定位,做深做透中小企业业务,不断完善产品和服务体系,建立适合中小企业业务的组织架构、业务流程、考核机制、人力资源、业务系统,形成专业化经营模式,打造中小企业特色银行。

需要条件

理论上讲,大多数城商行都存在成功实施“依托传统优势 做深做透”型战略定位的可能。但事实并非如此。首先,采用这一模式的前提是要有合适和良好的经济环境,即城商行所在城市的民营经济和中小企业发达。这也是为什么中小企业业务做得好的城商行大多集中在江浙一带的重要原因。其次,城商行必须有清晰的定位,始终坚持并不断深化“服务中小企业”这一定位。从城商行发展历程来看,几乎所有的城商行在起步阶段都将中小企业作为主要客户,并形成一些好的做法。但随着规模的扩大,相当一部分城商行偏离了这一定位,逐步走上了做大企业、大项目的道路,原有的中小企业业务特色和先发优势也逐渐丧失。而那些坚持下来的城商行恰恰是目前中小企业业务做得最好的。再次,城商行的高管应保持稳定。只有高管任期长期化,才能确保其制定的战略得以贯彻实施,避免因追求短期效应而使长期战略束之高阁。事实也表明,那些中小企业业务做得好的城商行的高管大都保持了长期稳定。最后,城商行应当建立和配备适合中小企业业务特点的产品服务、组织架构、业务流程、体制机制、科技系统以及人才等,形成专业化经营模式,才能确保中小企业业务的商业可持续。

优劣分析

将服务中小企业作为战略定位是大多数城商行切实可行的选择,长期坚持并不断深化这一定位,将服务中小企业作为一项事业来做并不是件容易的事情,且对城商行的现有发展思路、经营模式以及传统思维都是不小的挑战。首先,选择这一定位将意味着较慢的规模扩张速度,在国内银行业仍较为重视规模的情况下,对城商行高管层是一大考验。其次,由于中小企业的特点,定位于此的城商行将不得不花更大的精力和代价去开展此类业务,并适应中小企业的特点调整服务模式和运行机制。这意味着短期内城商行需要为此投入较大资源。再次,由于中小企业的波动性较强,从而导致以此为主要业务的城商行的业绩呈现相应的波动性。最后,在政府和监管机构的引导和支持下,越来越多的银行和金融机构进入中小企业市场,竞争日益激烈。城商行要想保持先发优势,必须保持较强的创新能力,以领先的服务和产品赢得市场。这对经营管理相对较为薄弱、人才缺乏的城商行也是一大亟待破解的难题。

典型案例――台州市商业银行、包商银行

台州市商业银行和包商银行是成功实施“依托传统优势 做深做透”型战略定位的典型。

台州市商业银行自成立以来始终坚持“中小企业的伙伴银行”的战略定位,专注于中小企业金融服务,努力打造经营特色,已成为台州和全国中小企业金融服务的领先者。该行通过市场细分,有效地避开了银行业的同质化竞争,赢得了客户和市场的认同,实现了业务的持续、稳健、快速增长。截至2009年末,总资产达到337亿元,总贷款209亿元,总存款296亿元;不良贷款率为0.31%;总资产收益率和加权平均净资产收益率分别达到2.46%和35.19%,大幅超过同业平均水平。较高的盈利性与其立足中小企业的市场定位密切相关。台州市商业银行共有余额贷款户近4万户,户均贷款余额为42万元,远低于同业水平,充分显示了其现实做法与战略定位的一致性。基于良好的业绩和突出的特色,台州市商业银行多次获得相关奖项,在由《银行家》杂志发起的“2009年中国商业银行竞争力评价报告”中,获得“全国大型城市商业银行竞争力排名第三”和“最具盈利能力的城市商业银行”两大殊荣。

包商银行是定位于中小企业并取得成功的另一代表。从1998年成立到2009年的十年间,包商银行从一家名不见经传的西部小银行发展到拥有10家异地分支机构、小企业金融服务享誉全国、各项经营指标跨入全国先进行列的大型城商行,其资产规模也迅速扩大,2009年末的总资产为812.38亿元,是成立初(7.12亿元)的114倍。包商银行的优秀表现在很大程度上归因于其在小企业金融服务方面的不断探索和成功实践。包商银行将其战略定位确定为“做中国最好的小企业金融服务集成商”,并将其解释为“以全世界范围内的微型企业和小企业为主要客户,在可持续发展的前提下,通过为百姓创业提供综合性金融服务解决方案,积极履行社会责任,努力成为一家具有国际影响力的、受人尊敬的、中国最好的为小企业提供金融服务的商业银行”。为实现这一战略,包商银行在小企业金融服务方面进行了积极探索。2005年12月在国内首开先河,与国家开发银行合作开办小企业贷款,并得到了德国IPC公司专家的技术指导。在学习借鉴国际先进信贷理念和技术的基础上,通过不断实践、创新、总结,逐步形成了自身的知识、技术体系,建立起真正适合小企业客户的业务体系,并将小企业业务成功打造成全国知名的业务品牌。

模式三:寻找蓝海 差异化定位

基本内涵

我国银行业服务存在明显的不均衡现象,一方面是各类商业银行之间激烈且高度同质化的竞争,扎堆进入发达地区,争相追求大客户、大项目;另一方面则是很多地区银行服务薄弱,中小企业、农村地区金融需求得不到及时满足。在此背景下,差异化、多元化发展将是我国银行业发展的大趋势。对于城商行来说,形成核心竞争力尽快摆脱与大型商业银行同质化的发展道路,寻求并实现差异化定位。所谓“寻找蓝海 差异化定位”,就是指城商行从当前银行服务薄弱环节(包括地区、行业、企业等不同纬度)入手,选择其他银行尤其是大型商业银行不涉及或很少涉及的业务领域作为市场定位,以避开同质化竞争,形成差异化定位和竞争优势,实现特色化发展。

需要条件

差异化战略定位的关键在于从银行业务中寻找到合适的蓝海。“寻找蓝海 差异化定位”战略定位模式的首要条件是,城商行的董事会和高管层就蓝海业务领域达成共识,并将其确定为战略定位。城商行需要制订一系列的制度、体制机制等,以确保该战略定位得到贯彻落实。其中尤以考核奖励机制最为关键。城商行应通过科学的考核机制引导各级经营管理人员和分支机构认同战略定位,积极开展相关业务。同时,由于蓝海类银行业务大多单笔规模较小、层次不高,城商行必须从传统的针对大中型客户的经营管理模式和组织架构转变为与之相适应的经营模式和组织架构。这就需要城商行针对此类业务的特点形成相应的技术和经验。

优劣分析

“寻找蓝海 差异化定位”战略定位的最大好处在于,城商行可以绕开同质化竞争严重的业务领域,从而避开自身的短板――规模小、资源少、经营管理能力不强,并充分发挥自身的比较优势――扎根地方、与中小企业和居民有着天然的渊源。通过差异化定位,逐步形成业务特色和竞争优势,打开发展空间。此外,这一战略定位模式顺应了我国银行业体系多元化、多层次的发展趋势,有利于解决我国存在的银行服务不均衡问题,从而得到监管机构和地方政府的大力支持。为构建与战略定位相适应的业务模式和组织架构,短期内城商行需要投入较大资源、花费较大成本,因而短期成效可能并不明显。其成功的关键就在于长期坚持。这对当前市场化程度较高、面临来自各方面业绩压力的城商行是不小的挑战。

典型案例――哈尔滨银行

哈尔滨银行率先进入小额信贷领域,形成了鲜明的业务特色,成为“寻找蓝海 差异化定位”型战略定位模式的先行者。

哈尔滨银行制定了“努力建设国内一流、国际知名小额信贷银行”的战略定位和目标,并提出“用3〜5年时间建设成为国内一流的小额信贷银行,用5〜10年时间建设成为国际知名的小额信贷银行”。为此,该银行将目标市场瞄准小企业贷款、微小企业贷款、个人经营贷款、小额农贷等四大市场,并坚持以“小”为主,突出抓“小”不放“大”,走“农村包围城市”的特色发展道路。为打造小额信贷业务特色,该行与国际小额信贷组织法国沛丰协会、美国行动国际、国际金融公司(IFC)等开展合作,探索本土化与国际化相结合的小额信贷发展模式;加强研发和系统支撑,在北京成立中国小额信贷研发中心,自行研发了微贷管理信息系统、农贷IT系统等业务系统,形成了具有自主知识产权的小额信贷IT技术体系;积极研发小贷特色产品,推出了“乾道嘉”系列小额贷款,包括“商全通”小企业贷款、“金稻谷”农户贷款、“速易通”城市微小企业贷款等四大系列71个产品;努力打造一支专家型的小额信贷队伍,目前已拥有小额信贷从业人员693名,占信贷队伍总人数的70%,小额信贷专家15名。哈尔滨银行还注意推进小额信贷技术的标准化和规范化,形成异地复制能力。

截至2009年末,哈尔滨银行小额贷款余额189.33亿元,占信贷资产总额的60%,收益占信贷资产总收益的60%,总体不良率控制在1%以内,取得良好的效益。据亚洲开发银行统计,哈尔滨银行小额信贷规模已经位居世界前10位,走出了一条独具特色的小额信贷发展之路。

模式四:瞄准大股东资源 产融结合

基本内涵

商业银行实现可持续发展有五大因素非常关键,分别为持续的资本补充、广泛的网络渠道、丰富而稳定的客户群、强有力的人才队伍以及先进的科技系统。因此,来自于拥有丰富资源的大股东的支持对商业银行的发展具有重要的促进作用。所谓“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位,就是指城商行获得大股东的资源支持(或者为客户群,或者为网络渠道等),重点围绕大股东资源开展业务,实现市场、客户或者渠道的快速扩张,并形成与大股东之间的协同发展,从而走上一条与其他银行不同的发展道路。

需要条件

显然,实施“瞄准大股东资源 产融结合”型战略定位的首要前提是,城商行拥有较强产业和资源优势的大股东,且该股东对城商行的持股比例不能太低。在持股比例较低的情况下,股东很难充分分享城商行快速发展带来的好处,从而对城商行提供资源支持缺乏足够的激励刺激。通常情况下,拥有庞大客户群体、在产业链上拥有众多上下游合作伙伴、拥有广泛的网络渠道的实业股东更容易与城商行形成协同效应,并在短期内见效。此外,由于银行业的特殊性,出于风险控制的考虑,监管机构对大股东与银行之间的关联交易给予严格监管。城商行与大股东之间的合作还必须满足监管机构关于关联交易的相关规定。

优劣分析

“瞄准大股东资源 产融结合”型战略定位的最大好处在于,通过大股东的资源或网络支持,城商行可以迅速扩大市场和客户群,实现快速发展。与大股东的协同发展还会给城商行带来巨大的品牌效应,提高市场影响力。当然,过度依赖大股东的支持将给城商行带来集中度风险,即过大比例的业务来自于大股东或与大股东相关。这将使城商行面临较大的不确定性。一旦大股东出现问题,城商行将不可避免的遭受重创。尤其需要注意的是,城商行应避免历史上多次发生过的被大股东控制从而沦为其融资工具的问题,如原广州市商业银行在信用社时期股东非法经营事件、原成都市商业银行与第二大股东发生的巨额违规票据事件以及德隆事件等。换句话说,城商行在选择该战略定位时,既要获得大股东的支持,与大股东保持紧密合作关系;同时又要保持一定距离,严格遵守银行业监管机构关于关联交易的有关规定,避免因大股东过度干预银行的日常经营管理而带来的风险。

典型案例――昆仑银行

昆仑银行(原克拉玛依市商业银行)是城商行群体中走“依托大股东资源”发展道路的代表。2009年,中石油入股克拉玛依市商业银行,持有92%的股份,将其重组更名为昆仑银行。重组后的昆仑银行将把实际运营总部设在北京,并将发展的重点转向服务于中石油相关业务。根据中石油的重组安排,昆仑银行将瞄准三大服务群体,即中石油集团企业以及相关客户资源、各家央企、中石油各矿区职工和家属。在具体业务方面,将主要服务于石油石化产业链的贸易融资贷款;同时服务于石油企业区域化资金管理,提供资金清算、结算、担保等集中化管理服务;与改善矿区建设、改善职工住房条件相结合,开展多样化的个人住房贷款和住房开发融资服务。在未来跨区域发展方面,根据计划,昆仑银行将首先在中石油资金最集中的北京、大庆和长庆油田三地设立分行。目前,昆仑银行正与中石油集团旗下的加油站网点结合,开发集结算、信用、加油于一体的“昆仑卡”。当然,由于昆仑银行成立时间不长,其最终效果尚难判断,但昆仑银行开辟了城商行战略定位与发展的新模式,即“瞄准大股东资源 产融结合”。

模式五:依托集团优势 特色发展

基本内涵

“依托集团优势 特色发展”型战略定位与“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位具有很大的相似之处,两者都是依靠银行外部紧密关系方的支持实现快速发展。在“依托集团优势 特色发展”型战略定位模式下,城商行的战略定位往往服从和服务于集团的战略定位,通过集团内资源的整合,形成协同优势,支持城商行的业务发展,并形成特色。

所需条件

城商行实施该种战略定位模式的首要前提是自身隶属于某一集团。也就是说,城商行是该集团的子公司,这是其获得集团资源支撑的基础。其次,集团内的其他公司与城商行之间要能够形成协同效应,这是城商行成功实施“依托集团优势 特色发展”战略定位的关键,也决定了城商行最终的特色业务所在。通常情况下,金融控股集团更容易给城商行带来直接的协同效应和资源支撑,比如集团下的保险、信托、证券、基金等子公司,既可以为城商行带来客户和提供渠道;同时,又可以在产品和服务功能上形成互补和促进。最后,监管政策也在很大程度上影响到这种战略定位的效果。比如严格的分业监管,尤其是对保险公司、基金公司以及信托公司等之间客户信息共享的限制,将使得金融控股集团的协同优势大大降低。换句话说,能否取得监管机构的认可和支持是城商行采取该战略定位模式并取得成功的关键。

优劣分析

依托整个集团的资源支持,城商行无疑会取得更快、更好的发展。而在金融控股集团模式下,保险、基金、信托、证券等金融行业的协同有助于城商行打造综合化金融服务平台,为客户提供综合化金融服务。这是其他城商行不可比拟的。此外,通过集团内客户、系统、渠道、产品等的整合,尤其是信息数据系统和作业中心的集中,可以大大降低城商行的营运成本,并提高运作效率。

典型案例――平安银行

平安保险集团下的平安银行是城商行中实施“依托集团优势 特色发展”型战略定位的典型和唯一代表。