商业模式的感悟
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇商业模式的感悟范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
商业模式的感悟范文第1篇
作为品牌人和专业咨询人，一直没有停止思考的就是什么样的商业模式能够用最短的时间，最快的速度，最小的资源投入而成就一个成功的品牌？这是一个新竞争情况下的新课题，但是现实中很多的企业和品牌确实做到了！用几乎少到接近零成本的花费，在一个对广告和传播近乎膜拜的市场环境中，无疑是一个了不起的奇迹，更是一个榜样！使得我们不得不怀着认真和尊敬去探究、分析。
7月初，第二届中国最佳商业模式评选在北京揭晓。分众“资本包围成就行业领先”模式、天娱传媒“超级女声客户价值和谐共振”模式以及联想集团“奥运助推国际化”模式分获前三名。引人注目的是，在入围的20家企业中，“资本运作”和“国际化”两大主题占据了很重的地位。分众传媒、联想集团、大连万达、杉杉集团、百度、中星微、中基实业、无锡尚德、博迪生、永乐电器等的商业模式均与这个两大主题息息相关。
7月29日，美国最有影响力的《商业周刊》评出了2006年度全球最具价值品牌100强。可口可乐再次蝉联冠军宝座，而软件巨擘微软紧随其后，屈居亚军，IBM居第三。
在这个排名当中，非常有趣的是传统商业模式的品牌上升速度非常有限，甚至象福特汽车，柯达胶卷品牌虽然仍然列100强之中，然而跟05年相比却有大幅度的下降。引人注目的是google，starbucks， ebay这类非常规商业模式的快速上升！他们的共同特点是在品牌的传播方面几乎没有什么投入，但是却以惊人的速度把传统商业模式下的品牌甩下很远！
这更加吸引着我们深入探究商业模式与品牌快速成长之间的内在关系！
商业模式决定品牌成长的路径
商业模式决定企业的成败，这一理念越来越多地得到企业家与专家的认可。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。通常我们谈的最多的是企业文化创新，企业制度创新，企业战略创新！在一个日益由速度和差异化决定的社会里，商业模式的创新成为任何一个企业不断寻找生存和发展另类空间的最佳手段！这也决定了品牌的成长之道！
《中国商业评论》给商业模式确定的定义就是：企业创造价值的核心逻辑。这里的价值不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃到整个社会提供的价值。商业模式既然是创造价值的流程，判断其优劣的标准就是创造价值的效率。具备优秀商业模式的企业占用（消耗）一定资源可以社会提供更有价值的产品和服务；或者，具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务会占用（消耗）较少的资源。
05年中国互联网的一个神话就是百度在纳斯达克的成功上市！百度紧跟Google之后，成为中国数以万计的互联网企业追逐的偶像和榜样！而江南春下的分众传媒之所以能够取得并不亚于李彦宏的辉煌和轰动，最重要的一点就是他借助资本的力量对现有、零星的传媒进行了集中、快速的整合，使得一种被非主流媒体表现出了非凡的力量和价值！因此，这种潜在的商业机会一旦与资本结合，便会爆发出一种近似原子弹爆炸的惊人能量！这样的品牌便会象运载火箭一样，脱离常规的品牌成长轨道，快速吸引众人的眼球而成为高挂太空的一颗品牌明星！
在一个信息社会中，往往路径决定了品牌成长的速度！正如一个品牌还在利用古老的飞鸽传书，而竞争对手却轻轻一敲键盘，同样的内容以电子邮件的形式，以接近光速的时速到达了目的地！这就是我们研究商业模式与品牌超常规成长之道关系的驱动力所在。
领先的商业模式如何引爆了品牌能量？
无论是李彦宏也好，江南春也好，在他们的手里面有两块魔方——商业模式和风险投资！只有同时玩转了这两个魔方，正如干柴烈火，才瞬间创造了奇迹。百度和分众两个品牌诞生之后就象从娘胎里吸收了足够的营养一般，同龄的小孩子一岁才能跌跌撞撞的走路，而百度和分众却可以从呱呱落地开始就能快速跑起来，所以这样的生命跟通常的成长模式相比是一个了不起的奇迹！
洞察、寻找独特的商业模式远比在一个存在着太多竞争者，千军万马过独木桥的行业里拼命厮杀要重要的多！选择比实干更重要，这一点再次被证明确实没错。
因此，发现或者创新一种与众不同的商业模式是创造一个快速成长品牌的关键。商业模式创新的特点是要发现创造价值的核心逻辑前所未有或者与众不同。在分众出现之前，中国拥有分布于各大城市CBD的写字楼，有成千上万的超市、卖场；但是因为缺少整合，零零星星的分散与各地，这样的传媒根本不可能被有实力的广告客户所看好。江南春无疑洞察到了暗藏在其中的玄机。因而能够创造出买断、整合行业媒体，并且借用风险资本的力量对整个行业进行全面整合，从而能够提供给客户一个人群集中，行为相似的品牌传播平台，这样无疑创造了一个全新的媒体操作平台，所以广告客户只要是找到分众就可以轻而易举的把全国的专业媒体拿到手里；而对于分散于各地和写字楼里的小媒体，背靠分众这棵大树好乘凉，也不必为客户来源冥思苦想了！而对于全新媒体的回报，由于是人群集聚的细分市场，传统的广告费有一半是扔到水里去的理论就不复存在了！
所以，当传统的广告模式被颠覆之后，这样的风险投资的回报自然是可观到了极致！分众传媒不被风险资本吹捧是不可能的！
分众和百度的成功更加印证了典型的品牌本性——差异性，与众不同！奔驰的品牌个性是成功，而宝马的品牌个性则是享受驾驶乐趣！因为树立差异性，无疑就是把自己的势能增加！一块原先在谷底的石头被搬到了高山之巅，从被动的被万人践踏到自然而然受万种注目，品牌在媒体和公众的关注下实现了爆炸性的快速成长！
因此，简单的讲，品牌的差异性越强，商业模式越是容易成功，品牌成长的成本就会越小，品牌成长的速度就会越快！这是一个看似高深，实则简单的品牌规律！这是李氏品牌第一定律！当然其中要有风险投资的支撑。因为风险资本扮演的角色是演绎整个品牌的过程！在成就商业模式的过程中成就了品牌的飞速成长！
创新商业模式对品牌塑造的启发
《商业周刊》评选出的2006年全球100强品牌中，google居第24位，而ebay居47位，星巴克居91位，按照专业研究人员的统计结果，这三个品牌在广告投入方面几乎为零，那么究竟是他们的什么行为或者因素成就了超越传统行业动辄十几亿美元的广告费的回报呢？
按照上面的分析，由于商业模式的与众不同而引起的公众的关注，其价值传播的真实性与可信性远远大于传统广告所谓的策划或者创意，因为创新的商业模式成功的把品牌成长塑造成了一个备受关注的新闻或者让大家欲知详情，且听下回分解的期盼，新闻媒体不断的免费报道、无偿宣传，这样的传播效果要远远大于传统广告所谓卖点的传播，因为原先的广告内容基本已经标准化了！消费者对这样的广告具备了较强的免疫力。标准化的东西对公众失去了吸引力，也失去了可信力，因此，在一个公众充满强烈猎奇的世界里，只有强烈的与众不同的品牌才能够获此殊荣！品牌的新闻效应远大于品牌的常规媒体传播，这是李氏品牌第二定律！
当然，品牌的新闻传播与策划的炒作又完全不同！炒作是无中生有，或者是典型的小题大做，是生硬的把事件与品牌强行链接的！而象星巴克这样的品牌，它的开店速度，它的成功，它的战略模式等等，它本身就是在做新闻，完全有别于刻意的炒作！因此，行为和战略的差异性去实践新闻传播，是成就品牌的最锋利的武器！换句话说，靠行为做出来的品牌要比炒作出来的品牌要高明的多！格兰仕是典型的炒作出来的品牌，到今天除了低价的微波炉这一形象，格兰仕的品牌还能代表什么？而星巴克的成功却并非刻意的炒作，星巴克正按照自己的战略在一步步演绎这品牌的新模式！这是李氏品牌第三定律！用行动去做品牌！品牌与炒作生来就是势不两立！
商业模式的感悟范文第2篇
三全是以做汤圆起家的，我父母都是医生，1992年辞职下海后发明了速冻汤圆，后来把这个工艺方法进行了产业化，在全国范围内销售，很快就做到了汤圆第一。但那个时候，企业没有发展战略，因为很小，当时就想把汤圆做好。后来发现不经意间把一个冷冻汤圆做到了全国第一。这时候就在反思，为什么能把汤圆做到第一？ 要知道在中国历史上，宁波汤圆是有历史积淀的，为什么河南的一个企业能把速冻汤圆做到全国最大？其实三全的核心竞争力不是产品，而是把产品工业化、标准化。让消费者在全国任何一个地方吃到好的汤圆，这是我们的核心意识。 正是因为这样一个认识，我们能把汤圆市场做大。
在第一阶段后，我们把第二次创业定位为“中国速冻食品专家”，把我们的能力放大，把能够进行标准化、工业化的速冻食品进行完善，我们做了速冻水饺、速冻面点，等等，打开了新的空间，这让我们又保持了十年的快速成长。
调整战略发展空间
企业成长能够永续存在和发展，很重要的一个原因是能不能找到未来成长的空间。企业的核心价值并不是只做某一个产品，而是拥有某一方面的能力。我们就是把这个空间拓展开了。三全一路走来，我发现未来成长空间找不到的时候，是企业最迷茫的时候，一旦找到了适合的空间，对企业组织来讲，大家能够做的事情非常多，能够凝聚所有的力量去实现它。
四五年以前，三全又做了一次新的战略定位。回过来看，三全大概七八年给自己做一个定位，因为每走七八年，外部的市场环境发生了变化，包括同行业的竞争格局也发生了变化，你必须不断的找到新的发展定位，支撑企业持续发展。
我们最新的战略定位是做“餐桌食品的最佳供应商”。一般来说，我们的餐桌有两个，一个是家庭的餐桌，一个是外食的餐桌，这样就把市场给分开了。过去三全食品主要通过商超进入家庭，是以一种备餐的形式出现的。比如早餐或者晚餐，因为中午基本上不食用速冻食品。对三全来讲，如果未来做一个餐桌的供应商，一定要抓住两个餐桌，我们过去的传统业务通过了商超进入了家庭，新的业务就需要进入外食的餐桌，如何进入？又提出了一个挑战。
尽管餐饮业是一个海量的市场，空间足够大，但是对某一个企业来讲，如何能够拿到自己的市场份额，是需要去考虑的。我们把企业能拿到的份额叫做标准，因为对于一个企业来讲，你一定是能够生产标准化的餐品，对于一个很小的东西，我们去吃他的原因一定是追求个性化 ，如果你追求个性化，传统的餐饮是永远不会被颠覆，就怕你是做标准餐品，又没有成本优势，又没有个性化优势，你很容易被大的企业所颠覆，因为他是做标准餐品的。标准餐品我们又把早中晚餐做了一个分析：早餐的随意性比较强，一般在家里；晚是场景比较分散，可能同学聚会等等；午餐的就餐时间则比较集中，就餐的区域也比较集中，临近工作场地。因此我们就聚焦在午餐，做了一个标准的午餐产品。
优化流程，改变传统
三全提出用三年时间，把一个纯粹的生产企业转变成一个生产服务型企业。为此借鉴了很多传统的模式，包括便利店模式， 连锁快速售卖模式，还到国外做了一些考察，后来发现每一种模式都有他的缺陷，因为这个行业已经比较成熟、稳定了，线下的资产也比较重，而这不是我们想做的。
基于以上几种模式的对比和分析，我们想到了新的商业模式――三全鲜食。这是我们从一个传统的企业到新的O2O商业模式的演进。
首先，三全鲜食垂直的工厂直接对客户，没有中间环节，把过去的中间环节，所有的经销商、零售商干掉了，只有工厂对消费者，通过一个物流进入到最后的终端设备。
第二，线上、线下终端无限接近消费者。现在已经实现了手机平台化，手机是不离身的，这是最接近消费者的一个方式。如果你公司有一定的人数或者在公司的大堂里面，我们把设备投进去，就可以无限地接近消费者。
第三，利用线上平台互动、产品迭代更快捷。我们现在基本上可以做到这周的菜单如果有什么反馈，下周就可以改进，这个在传统是做不到的。因为过去我们通过批发商、零售商到消费者，当有消费者反馈意见回来的时候，你想做一次产品的更迭，最少要三个月的时间，现在的这种新的商业模式完全打破过去的路径。
自有的APP相对来说比较窄，我们最终的目标是想打造一个以餐桌为场景、产品开放的垂直电商。
商业模式当然是一方面，产品更重要。那么，如何打造一个有高闭合的互联网便当？
首先，传统的便当比较重口味，我们就开发比较低油、低盐、健康的食品，在餐品的设计上也比较符合现代健康习惯。
第二，中式快餐的形式革命。中式快餐和西式快餐有很大的区别，举例来说，辣椒、花椒，因为中国人的筷子比较轻巧，我们在吃菜的时候，即使一个花椒也可以从里面挑出来。西餐的话就很难处理，他们的方法把这些辅料都做到调味料里面，做到汤汁里面。再比如，中餐的鱼不剔骨，是我们自己挑刺。怎么体现新的革命呢？学西式对鱼的加工，把骨给剔了。因为在工作场所，细节体现了文明程度。如果吃鱼吐着骨头确实不是很文雅的事情。这也是我们的一个变革，吃完了以后除了剩一点汤汁，所有的都可以吃到嘴里，这也符合我们互联网的思维。
另外，我们对包装进行了设计，用的材料通过FDA的认证，并采取零到八度的温度区间，最大限度保证产品安全。还有，我们每一周都在进行产品的研究，快速的迭代。我们每天只提供四个口味，提供一个有限选择的菜单。相较食堂而言，他每天大概十几个产品，但是他天与天之间不变化，我们是每天只有四个，但是我每天都有变化，这样我也有八十几个品种，通过这样的设计，既实现了我们生产的规模化，也满足了消费者对产品的多样化。
深入理解互联网
传统企业转为互联网，我有六点感悟。
第一，理解互联网的内涵。过去互联网应用主要体现在提高效率上，比如说过去企业用CRM等，只是一个效率改善的工具。新的互联网技术则融入了商业模式的内涵，不在是简单地提高效率的工具，要利用互联网再造商业模式。
第二，企业转型一定要由主要领导来抓，便于调配。这个事情当老总一定要自己学习。我也不是一个懂技术的人，但是你要懂原理，这是很重要。我们现在就从传统业务里面剥离了一块出来，专门做这个业务。
第三，组建新团队。这个我刚才已经提到了。传统企业做快销品的人做不了这个，要做这个业务，团队的主体一定不是老团队。
第四，多头试错，快速反应。如果没有一套成熟的东西可以去借鉴，要不断的发现问题，不断的修正，不断的同时在几个领域里实验，哪一个试成了，就把力量推上去，其他不行的就砍掉。在这个过程当中必须快，不能像过去业务之间是串联的，而是并联。
商业模式的感悟范文第3篇
更加引人侧目的是，被收购方大童投资是一家刚刚成立两个月的企业，这个“新生儿”为何有如此的“吸金”能力，泛华又是基于怎样的考虑做出并购的决定?《首席财务官》杂志特别专访泛华CFO葛蓬，试图解密并购背后的动因及其对未来保险行业的影响。
当资本遭遇人才
《首席财务官》：2008年5月，新华人寿掌管全国分公司业务和市场销售的副总裁林克屏挂冠而去，转而投身中介行业。三个月之后，林克屏就筹建了大童投资并出任董事长兼CEO，公司专注于保险专业销售领域。而至今成立不过两个多月的大童为何能够得到泛华的重视，它的价值在哪里?
葛蓬：在大童的筹建初期，我们就与其进行了接触，无论是发展实力还是发展模式，我们彼此都非常认同。我们选择大童有五点关键因素。第一，林克屏组建的一支管理团队投身中介行业，被誉为保险界高端人才进入中介的里程碑事件，这支团队也成为保险公司进入中介行业级别最高、人数最多、影响力最大的专业化团队；第二，尽管只成立了两个月，但在接触中我们认为这是一家非常有实力和潜力的公司，而且他们能够用仅仅一个月时间就筹建成功，证明了这种非凡的实力；第三，大童对中介发展的理解和感悟与泛华不谋而合，对中国保险中介的发展趋势、适合中国的保险中介模式有相同的理解和领悟，这是合作的前提；第四，大童设计的商业模式与泛华现有的运营模式非常契合，在机制和制度设计等细节上甚至超越了泛华现有水平；第五，大童和泛华有共同的理想，就是改善中国保险业产业链不健全、行业生态不平衡的局面，以推进中国保险业专业化分工、产销分离的进程，提高中国保险业的市场化程度，促进中国保险行业走向成熟。
《首席财务官》：在很多行业，尤其是服务业“估人重于估资产”的今天，企业对于人才的重视已经超过了对于资产的争夺，那么此次选择大童是不是在一定程度上就是选择了林克屏?
葛蓬：大童最大的价值就是以林克屏为核心的管理团队。我看到的这支团队在保险业内、在中介领域不可多得的优势有：第一、他们非常专业，包括对消费市场的把握、对保险营销的理解、对主要制度的设计都令我感到吃惊，这在过去的中介领域包括泛华都是非常少见的；第二、他们非常高效务实，从开始筹备到注册成功，再到与泛华的合作，尽管时间非常紧张，他们每一步都能从实际出发，不追求任何表面化的东西，非常高效地完成，我认为做企业这是非常重要的；第三、他们非常和谐团结，大童自己提出的文化主题语是“我们正年轻”，的确是这样，这支团队简单和谐、目标一致、积极向上，是一支具有了现代企业气息、很有战斗力的团队；第四，他们非常有使命感和责任感，我看到大童团队对保险业有一种深深的情节，他们首先在考虑保险业的发展、对消费者的需求、人的命运，这样的企业境界也是我所欣赏的，是泛华所认同的。“建设老百姓身边的金融保险超市、成为人的终身事业归属”的商业使命，表明了大童忠诚于客户、致力于推进保险行业发展的企业定位，也代表了大童带有强烈使命感的企业境界。我想这支高层面、高素质、高度团结的团队已经完全证明了大童的价值，必将发展成为未来中国保险业不可小视的一支力量。关于这一点，也得到了泛华股东的一致认同。
泛华与大童的联姻，包括泛华资金与大童人力的“资本”优势迭加、泛华的投资能力与大童的销售能力的“专业”优势迭加、泛华保险中介和大童高管团队的“品牌”优势迭加。现实意义就是可以加速实现泛华寿险战略，此外就是可以带动更多保险高端人才进入保险中介行业。
《首席财务官》：业内专家分析，这次成功的并购案是中国保险行业专业化分工趋势的一种表现，这一事件已经带动中国保险业“产销分离”的全面提速。对此，您怎么看?
葛蓬：泛华和大童的这次合作带来的行业影响应当是深远的，这是中介行业内最大金额、最深层次的一次合作，对于中国保险业，特别是中介领域的发展是一种助推，也预示着中国保险中介时代真正要到来了。林克屏早已看到中国保险业产销分离的必然趋势，深谙保险销售之道的他们进入中介只是时间问题。
我们双方都坚定的认为我们有望以1+1>2的力量，共同致力于改善中国保险业产业链不健全、行业生态不平衡的局面，以推进中国保险业专业化分工、产销分离的进程，提高中国保险业的市场化程度，促进中国保险行业走向成熟。
模式制胜
《首席财务官》：泛华的“后援平台+个人创业”商业模式具体是怎样的?这种创新的模式有什么优越性?
葛蓬：保险中介市场可以区分为基于风险管理技术和大客户资源的商业保险经纪市场和基于成本的零售保险经纪和市场。在商业保险经纪市场，有实力强劲和技术精湛的国外大型保险经纪商和国内同行，与他们竞争，我们的优势不足。而零售领域，虽然有众多分散的竞争者，但分销网络并未达成，一旦达成并实现规模化，则价值连城。于是，我们决定优先发展零售保险市场，也就形成了泛华的商业模式――“后援平台+个人创业”，即通过资本的方式搭建营运平台，以合资创业的方式发展分销网络。
针对现有的2000多家保险中介公司，泛华通过“收购／参股+股权回购”的方式与这些公司合作。它们一旦加入泛华，泛华提供资本支持，免费提供后援平台，支持他们做大做强。针对现有的180万保险人，如果他们希望开创自己的事业，建立自己的保险或经纪公司，高水平的平台系统将大大提高它们的竞争力和创业的成功率。创业者“加盟”泛华之后，可以按照一定的比例控股，直接对自己的公司进行经营管理，并拥有企业所有权。
商业模式的感悟范文第4篇
1998年，刚刚大学毕业的贾晓平和其他6个伙伴共同创建广联达。彼时，他们没有选择走通用的软件企业路线，而是独辟蹊径，专注于信息化水平相对滞后的建筑领域。
一如硬币的两面，建筑行业信息化的滞后给广联达业务的经营带来了天然的屏障，但是同时也让很多同业者甚少涉入该领域，也少有竞争，从而给广联达创造了了资本积累、业务拓展的环境。
2010年，广联达在深圳中小企业板成功上市。从成立之初的7位创始人发展到如今的2000余名员工，从最初的1000家用户、3000多名使用者到现在的10万多家用户，近40万多产品使用者，占据了全国53%的市场份额。
在资本市场成功上市，广联达如虎添翼，相继收购北京梦龙软件技术有限公司（下称梦龙）、上海兴安得力软件有限公司（下称兴安得力），广联达解决了产品不够完善和市场缺位的后顾之忧，做足了国际化准备。如今，新加坡作为其国际市场的第一个根据地，正在形成、壮大。
在回答《中国经济和信息化》常务副总编李强强的访问中，贾晓平表示，现在，广联达已经不满足于做国内建筑行业信息化领域领头羊，而是瞄准了世界建筑行业信息化领域的NO.1位置。
“传统软件产业依然有很大发展空间”
李强强：我们了解到，1998年你大学毕业就进入广联达，至今在建筑信息化领域已经有十几年时间，也算是一个年轻的老兵了。你在建筑业信息化这个领域里面最大的感悟是什么？
贾晓平:首先从整体来看，信息化赶上了一个非常好的时代。任何一件事情的成功，天时、地利、人和都是要具备的。从天时上来讲，中国这几年的高速发展为信息化发展铺垫了一个大而有利的背景；从地利上来讲，中国市场在任何一个行业领域都是世界级的，建筑行业亦如此。此外，人和很重要，企业的发展需要自身不出问题，要跟客户保持和谐关系，持续不断地给客户提供价值，还要处理好与相关利益方的关系。
其次，中国的信息化还是比较落后的。相较于国外同等水平还有滞后性，特别是建筑行业。建筑行业是一个古老的行业，它的信息化滞后于其他行业，推广有一定难度，但是也让很多同行没有关注这个行业。有利有弊。
第三，在中国做信息化确实要付出很多艰辛。因为你需要去不断跟客户交流，不断地教育客户，保持技术先进性，同时还要在商业模式上吸收本土特征，不能简单照搬，在这个过程中会走很多弯路。幸运的是，到目前为止，这个行业信息化的过程还算比较顺利。这是我的感受。
李强强：最近两三年，传统软件产业的基本面不被看好，平均利润在下降。有观点说，软件已经彻底成了一个传统行业。你认同吗？
贾晓平：软件公司不外乎两种背景，一种是项目型的，另一种是产品型的。从实践来看，做产品型的企业生命力、盈利能力要远远高过做项目型的企业。而随着技术的发展、商业模式的创新，传统软件会有新的发展方向、新模式，也会有新的生命力。
我想说的是，传统软件模式的盈利性还是不错的。比如，不用去怀疑微软的盈利能力，因为到目前为止，微软的盈利能力依然强大，只不过从趋势上来讲，它没有赶上互联网的大潮流，或者说踩的点不大对。
但这个行业还有很大的发展空间，整个行业的信息化进程是不会改变的。而且很多的管理类系统深入到各个行业以后，最大的瓶颈就是如何与具体的业务内嵌到一起。不是客户没有需求，只不过我们在专业能力上可能没有达到，没有满足客户的需求。如果专业上能满足客户的需求，依然还会有很大的发展空间。
李强强：正如你所说，通用的软件厂商，他们最大的问题就是不了解客户的深层次需求是什么，提供给不同客户的都是同样的产品。但这恐怕是专业领域信息化服务商的优势，你懂客户的需求，你知道客户要什么，客户说的话你也能听得懂。
贾晓平：社会大的发展，就是分工越来越细，各自做各自擅长的领域，通吃是不现实的。
“在恰当时间介入云技术”
李强强：有观点认为，云绝对不是技术问题，也不是业务问题，更多的是由传统的卖License的理念向服务转型的一种思维模式的变化。你认为呢？
贾晓平：我们的理解是这样的，它的技术发生了变化，导致收入模式发生变化。收入模式发生变化导致所有的运营模式、管理模式都发生变化，这就是整个商业模式发生了变化。
李强强：这其实是生态系统里一个翻天覆地的变革。也有人说，云是大势所趋，你不用云思考就可能会落伍。广联达是用云思考的吗？
贾晓平：行业软件公司与通用软件公司的一个区别在于，我们会分清楚在哪些方面我们需要领先，在哪些方面需要跟随。在业务研究上，我们不断追求、不断领先，走专业化路线，因为这是我们的核心竞争力，靠此生存。而在技术领域里，我们会采用跟随策略，进行系统的前端研究，但我们不会去承担由这种模式变化带来的对整个社会的教育责任。
在这个过程中，我会区分先烈和先驱。如果我们做了通用的软件公司的事情，有可能就会变成先烈。当我们在恰当的点踩进去，就是先驱，先驱和先烈的结果是不一样的，这是我们看待这个技术变革的思路。
从行业发展来讲，首先我们承认云是一个趋势。基于前两个定位，我们会积极去做技术研究，设想整个商业模式，以及对此后的商业模式转型持续不断地思考。但是在具体启动的时候，我们会根据行业所处的市场本身的生命周期去考虑。我们会在我们认为的恰当时间点介入，并推动这件事情。我们肯定没有通用的软件公司看的全面、有前瞻性，这个我们不否认。
李强强：你们承担的义务不一样。
贾晓平：教育整个社会，我们可能会有一些力不从心。
李强强：广联达目前的商业模式分几类？有没有基于云的商业模式？
贾晓平：我们有三种商业模式。现在运营的商业模式有两种，一种是套装软件即完全标准化的商业模式；一种是解决方案型的，以项目为主，但背后有较为标准的平台化产品做支撑；还有一种是我们内部正在孵化的以互联网商业模式为代表的业务模式。
现在，公司的业务布局就是这样，只不过三种模式所处的阶段不一样，有的成熟、有的接近成熟、有的正在开始。
李强强：我比较感兴趣基于互联网的业务模式的探索。现在做得怎么样？
贾晓平：这一块有几个方向：第一，如何推动以集中采购为基础的B2B模式。因为这个行业里会有大量的物资设备采购以及交付，这是一个很重要的切入点；第二，信息服务，这是一种服务模式。这两个方向是我们正在开展的。
一种业务模式的形成，我们会严格的按照研究阶段、孵化阶段、规模化推广阶段来进行，一步步前进，包括以后的SaaS模式、云计算都在研究阶段。这块业务成长起来后，其商业模式和传统的套装软件的商业模式就不一样了，那时候就是卖服务，收服务年费，而不会只是卖License。
李强强：套装软件与项目解决方案这两种商业模式是怎样的比例？五年以后，你认为这三个商业模式占公司业务比重会有什么不一样？
贾晓平：目前，套装软件大概占到85%到90%左右，解决方案占到10%到15%。基于互联网的商业模式在培育期，我们先不关注它的商业价值，先把它的模式做通。我们做了截止2019年的长期规划，期望套转软件、解决方案、基于互联网这三种模式比为3：4：3。
绿色建筑领域的先驱
李强强：再聊绿色建筑的话题，这也是我们关注的。在行业里面，绿色建筑的提法有一些年头了，但是效果不如业界预想中的顺利，因为牵涉到方方面面的利益。你认为应该怎样去破除阻碍、推动这件事情？
贾晓平：这方面，我们理解很深。绿色建筑分成两个部分：一是最终建筑主体是绿色的。相对传统建筑来讲，绿色建筑在耗能、资源再利用等方面有先进性，但问题在于观念的转变。
为什么要做绿色建筑？这么做对企业有什么意义？企业往往比较在乎建筑物建造的成本，而不去关注建筑物整个生命周期的成本。就像人们买房的时候在乎房价，却不在意物业费，实际上物业费就是全生命周期的费用。所以我认为，做绿色建筑首先要整个社会关注更长期的成本。做绿色建筑和不做绿色建筑的成本孰高孰低，企业要算这笔账。如果绿色建筑成本低的话，对建造方来讲是合适的，对人类社会也合适，这样就有了契合点。当然，这个工作需要很多机构、学者，甚至全社会去推动。
另外一部分是建造过程的绿色。英国一个相关统计表明，建造过程中的整个信息化水平达到一定程度可以让建造成本大幅下降。
信息化水平提高以后，一方面，建筑环节效率会更紧凑；另一方面也能减少很多建筑垃圾。现在50%的垃圾都是建筑垃圾，30%~40%的尘土是建筑制造的。广联达现在就是聚焦建造过程，为绿色建筑做辅助，也在着手研究如何让建筑物最终是绿色的。这两块是相辅相成的过程。
李强强：这其实也是取决于广联达公司的核心业务。有没有想过向上下游业务环节拓展，比如说建筑建造好了之后，从装修等后期的环节上来做信息化？
贾晓平：这已经在规划布局内。我们根据不同阶段的市场成熟度，自身的能力背景不断往前推进。
建筑物建造完成以后，还有运维阶段，这一阶段需要信息化将整个建筑物管理起来，哪个地方出问题，信息化系统能告诉你发什么问题。就像灯泡突然坏了，需要换，通过信息化系统就知道这个灯泡是谁生产的，保质期是多长。当然，灯泡属于标准化产品，比较好换，建筑物有很多非标准的东西，它如何去更换？信息化系统就能做到。也会降低维修成本。
此外，绿色建筑需要一个信息控制系统，让所有的配置达到一种更经济、节能的状态。比如，人离开建筑，灯、空调等设备都自动关掉。这些环节都需要信息化手段介入。广联达已经在规划这种业务，只不过我们按照自己的步骤在推进。
李强强：正如你所言，衣食住行这些最基本领域的信息化建设反而比较滞后，汽车行业也是这样，实在是堵得不行了，才有人提出来做车联网、做汽车电子。绿色建筑也一样，推广恐怕也比较难。
贾晓平：现在炒的最热的话题――数字城市，最终必然会落到数字建筑上。简单来看，城市就是由建筑和路构成，所以数字建筑的发展空间很大。
对企业而言，企业既要有前瞻性，还要有一定的现实性。前瞻性就是我们能看到的都看到了，能想到都想到了，该研究的去研究，该储备的去储备；现实是指，企业要不断地发展和生存，最好要和市场本身的生命周期结合到一起，这就是我们所说的做先驱还是先烈的问题，走得太快的话，有可能就成先烈了。
“做全球老大”
李强强：广联达去年上市，今年2月收购了兴安得力，在此之前收购梦龙。目前，你比较紧迫的事情是什么？是国际化吗？上市之后，资本方面不用太发愁，接下来怎么走？
贾晓平：上市的好处我们就不用讲了，现在，我最大的感受就是责任，你至少要对得起投资者，要让投资者的投资保值增值。那么怎么才能够保证增值呢？
有些东西是我们不能够掌控的，比如宏观经济形势。我们能够掌控的就是如何让公司业绩持续增长。这就要回答一个问题――不管是现在还是将来，我们的收入来源在什么地方？
实际上，我们所思考和所做的工作都是在不断地寻找新的收入来源，并且是可行的来源。我们的收入来源主要有以下几个方面：一是，建筑的形成过程会经过一个阶段，如立项阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段和运维阶段，在不同的阶段，会涉及到不同的客户――设计院、建设方、物业公司、业主、监理、咨询公司等等，他们在不同阶段都有不同的信息化需求。
其次，建筑物形成过程中，会涉及到很多的设备和材料厂商，不管是给施工企业供，还是给建设方供，又会涉及到很多客户，还有政府监管部门。
而且，现在大家都不用去争论房地产，或者建筑行业是不是国民经济的支柱产业，看它占国民经济的比例就知道了。这个产业背后还有很多教育机构为其培养人才。这样就有五个阶段，八类客户，每类客户里面又包含三个层面：决策层、管理层和执行层。不同层面对信息化的需求也不一样，操作层需要一些套装软件、工具类软件，提高工作效率，而决策层和管理层就需要一套管理系统。
从国内和国际两个市场来看。虽然中国有可能是最大建筑行业市场，但到2020年，建筑产业最多也就占全世界不到 1/5，甚至1/6的水平。也就是说，国际市场至少是中国市场的四倍到五倍。那么，我们会在这些空间里不断寻找收入来源。
李强强：我们了解到，广联达收购的梦龙和兴安得力两家公司经营得都很好，也没有遇到什么困难，而且创业板门槛比较低，为什么它们愿意和广联达结成一体？
贾晓平：我觉得首先是文化上的问题，广联达和梦龙公司相互之间往来有十年左右时间了，兴安得力和广联达保持联系也有七八年。
随着在资本市场成功上市，我们就考虑如何在行业内创造一个更好的环境。分开来做也可以，但是不如抱团一起做更加强大。而且广联达上市后，核心目标已经指向了如何做这个行业的全球范围内的老大，已经不限于在国内市场称雄称霸。广联达有这样的心胸，再加上相互之间的了解，企业间的价值观一致，那我就会主动去提出这个问题。
李强强：他们抵抗了吗？
贾晓平：这个问题也比较尖锐。在各自企业内部肯定会有这种争论，这不回避。其实这是一个很简单的现实。大家都要在这个行业内发展，如果不是一家人，那么必然会相互竞争，必然会进入到杀敌一万自损八千的状态，整个行业利润都会下降。在理想和价值观一致的基础上，收购就是摆事实讲道理的事情。如何算大账，怎么能做得更强大。而且，从另外一个角度看，他们毕竟没有上市，离上市还有一段很长的路要走。
再一个就是双方之间的优势互补很明显。梦龙在管理软件类产品如项目管理、进度管理方面有优势，这为广联达公司开发解决方案的业务提供了很大的帮助。而兴安得力在区域市场上跟广联达有很大的互补，它占了华东的经济中心――上海，这不能否认。这让广联达在国内的格局会更加稳定，根据地更加牢固。
广联达在走向国际的过程中会将中国市场作为根据地。要想往外打，根据地不能有太多的后顾之忧。这也是为国际化准备。
李强强：新加坡是广联达第一个国际市场？
贾晓平：美国是倾向情报数据和研究为主，新加坡是我们第一个国际市场市场、第一个国际化动作。
李强强：进入新加坡市场之前有做铺垫吗？还是先进去再慢慢找感觉？
贾晓平：我们的前期工作做得比较充分，关于东南亚市场的了解，关于新加坡的了解，前期我们准备了两年左右的时间。每一个新东西我们都会按照研究阶段、孵化阶段、规模化推广阶段的步骤推广。
李强强：今后在国际化发展方面怎么做？有详细的规划吗？
贾晓平：为什么我们会选择新加坡，而不选择其他地方？因为我们觉得新加坡代表性是比较强的，它是发达国家，而且属于英联邦国家，又属于华人比较多的国家，是东西方文化交汇的地方。应该说新加坡市场是比较理想的，既能够找到国际化的感觉，又能够让我们储备国际化人才。
李强强：新加坡市场是广联达国际化发展的跳板？
贾晓平：我们会把新加坡建成国际化的第一个根据地，根据地做完了以后，大方向上就会走两条路，一条路是发达国家，针对的像欧美这些发达国家的这个市场；还有一条就会走发展中国家。发达国家和发展中国家的做法也不一样。
李强强：广联达的国际化战略有什么样的愿景？
贾晓平：国际化市场比我们想象的还要大。目前，广联达公司已经取得国内建筑行业信息化领域领头羊的位置，我们必然要去走向国际化。
我认为，这也是中国软件企业必然要走的一条路。不走国际化路线，客观上来讲，只能等别人来打你；而主观上，国家形象必然会落到企业形象上，需要企业走向国际化。
商业模式的感悟范文第5篇
然而高点击量并没有给“小臭臭泰歌”带来高收益，泰歌直率的向《互联网周刊》记者表示，“每个月也就分几百块钱，具体的结算方式我也不懂，反正给多少就拿多少，不给也无所谓。”可以说，大部分UGC上传者将兴趣爱好放在第一位，把盈利看得很淡。因此，用户不会为按照市场需求制造内容，只是随心所欲拍一些喜欢的视频，这也是导致UGC视频的质量不高的原因之一。
与此同时，缺乏商业模式、版权纠纷缠身也一度让UGC的唱衰之声此起彼伏。也正是由于UGC商业模式的空白，让视频网站纷纷放弃UGC业务转向大力购买版权剧。
高额购买版权剧再低价卖出广告，这一进一出并没有让视频网站尝到甜头儿。视频网站又开始重新将目光聚焦在UGC上，近年来，各大视频网站逐步发展PGC（即精品UGC），其中不乏经典之作，如56网的《微博江湖》、搜狐《丝男士》、PPS爱频道的《亲宝儿歌》等。无论是UGC还是PGC都能够为视频网站带来大量的忠诚用户，在版权同质化严重的环境下为自己争取更多机会。各大视频网站不约而同的发展UGC业务也是看到了未来碎片化时间下短视频的机会，这也符合强调用户的参与和分享的“互联网精神2.0”。
UGC终获广告主认可
早年间，由于UGC的内容审核力度不足，广告主担心自己的广告被贴在不良视频片头。但是，随着视频网站发展的发展，版权和低俗内容审核力度的加强以及视频清晰度的大幅提升，广告主的顾虑也随即减少。
UGC带着商业模式重回人们视线，潜藏巨大商机。有数据显示，2006年，美国UGC广告收入为4.5亿美元，2007达到10.4亿美元，2011年激增至43亿美元。以UGC为核心的Youtube，广告收入一路高歌猛进，国外广告主更是会毫不犹豫的将广告预算中最大的一块分给Youtube。PPS旗下UGC部门“爱频道”，2013年为视频上传者提供的分成金额高达1000万，今年预计分出2000万人民币。据悉，爱频道提供的分成金额并不存在“自掏腰包”的情况，完全来自扣除平台费用后的广告收益。要知道，PPS爱频道上线时间还不足两年。
56网副总裁李浩告诉记者，“UGC的变现不存在问题，只是单价比版权影视剧低而已。” 有数据显示，2012年中国在线视频行业UGC视频贴片广告平均CPM为7.1元，较2011年的6.2元增长14.9%。相信随着视频网站对UGC内容的重视，其广告价值及CPM将会有所提升。据悉，爆米花网与云视、盛世骄阳、淮秀帮在内的多家视频公司展开合作，爱奇艺也成立了马东工作室等专业内容生产部门。
对于广告主而言，除了综艺节目、影视剧在内的传统长视频以外，广告主会选择通投、定投广告，并不会固定投在某一个视频上，拥有相同的受众人群，UGC和长视频拥有一样的商业价值。在影视剧或是UGC视频添置贴片广告效果并无大异。PPS创始人，爱奇艺联席总裁张洪禹告诉记者，PPS最近两个季度，UGC广告增长速度很快，广告主分布和长视频基本保持一致，覆盖快消、汽车等多个领域。
除了广告主愿意为UGC买单外，用户为UGC内容付费也指日可待。国内多家视频网站财报显示，广告收入半壁江山，但会员费的收入不断攀升，逼近广告收益。以“56我秀直播”为例，粉丝通过平台给主播送花、礼物，56网从中抽成，这部分收益和该平台的广告体量非常接近。
早在2009年，56网推出“56看看”平台，鼓励用户上传原创、有价值的视频，视频的前15秒或者30秒免费观看，如果用户喜欢，可以再花一两毛钱看完视频。李浩认为不发达的支付环节是“56看看”没有成功的主要原因，随着移动支付的发展，未来不排除用户为UGC内容付费。同时，他认为与PC端不同，早期移动梦网模式下，用户就养成了手机浏览内容付费的习惯。而用户习惯无疑对用户付费UGC内容的成型起着决定性作用。
广告收益 入不敷出
移动互联网的飞速发展给予UGC新的生命力，市场培育程度的不断加深也提升了广告主对于UGC内容的认可，越来越多的UGC视频片头出现贴片广告。
尽管广告主的青睐能排解视频网站的一些烦恼，但目前国内视频网站尚未实现UGC业务的盈利。这主要是因为成本过高，无论是带宽服务器、运营成本以及后台维护保障都需要投入很大的人力和物力，广告收入刨去上传者的分成后，还不足以支撑消耗的成本。
在张洪禹看来，UGC的风险比长视频更大。他告诉记者，“PPS内部有版权库，所有UGC版权信息，审核人员都会认真搜索。很多视频会出现标题和内容不符的情况，这都需要人工审核。每个视频编辑都会从头到尾看，听声音，看字幕，仔细检查有没有违规的内容。”PPS内部的指纹识别系统可以提炼视频关键信息，无论上传者如何更改标题，都能准确判断视频内容。一旦某个视频被认定有问题，系统可以自动化发现类似视频。同时，版权库可以收录版权商提供的版权信息，提前预警，实现“24小时通知删除”。目前，PPS的UGC业务还处在投入阶段，短视频何时能带来收益很难判断，更多的商业模式和体系也尚处于探索阶段。
社交网络助力UGC发展
社交网络的发展孕育了一批有UGC意愿的年轻用户。他们原创文字表达自己的感悟，当文字不足以表达感情时，他们上传图片、照片，当一张照片略显单薄时，他们使用九宫格。当图片还不能够准确表达时，短视频应运而生。其实，短视频的概念在不断衍化，与长视频相比，三五分钟的视频就是短视频，而现在人们口中的短视频多是以秒计算的。
