工程分包管理制度及流程
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工程分包管理制度及流程范文第1篇
一、前言
随着我国经济快速发展，建筑业深化改革、社会分工细化和劳动生产率日益提高，建筑行业生产模式逐渐形成总承包、专业分包和劳务分包的总分包生产模式。随着建筑工程分包市场在我国建筑市场中占有愈来愈重要的地位，作为总承包企业如何把分包商的资源和优势转换成自己的发展基础，充实技术力量、缓解资金压力和合理转移风险，提高企业经营管理核心竞争力，确保总承包企业的经济利益和市场地位，已经成为总承包商企业经营管理的重要组成部分。
二、分包管理存在的问题
很多总承包企业对分包队伍的选择比较随意，主观人为或人情关系选择分包队伍情况普遍，很容易为分包管理工作埋下后患；总承包施工企业存在“以包代管”的错误观念或监管不到位，导致了分包工程层层转包或再分包；在分包管理过程中，总承包商没有把分包商看成一个独立的责任体，滥用合同权利，存在错位或越位管理，加大自己的合同责任和管理风险；存在以个人名义挂靠施工单位从事工程分包非法活动；分包商仗着某种特殊关系，不服从总承包商现场管理，只顾自己利益，扰乱现场施工秩序。以上这些问题将最终导致了施工现场管理混乱，工程质量没有保证、存在安全隐患、工期目标不能实现、分包成本得不到有效控制、民工劳资纠纷不断，最后损害了总承包商的利益和声誉。
三、建立健全分包管理制度
总承包商应从企业层面建立健全对工程分包管理的相关制度，譬如制定分包工程内部招标、评标和定标管理制度；建立分包商的资格、信誉、业绩、财务能力、技术力量等评估管理制度；对工程分包的必要性评估及拟分包工程风险评估；结合本企业实际制订和完善分包合同范本；总承包企业建立企业内部的分包商考核办法和诚信系统。总承包商与分包商之间合作应为合作伙伴关系，双方应建立一种长期合作、权责分明、优势互补、共创共赢的机制。总承包企业的分包管理制度具有透明化、程序化、标准化、规范化也是赢取分包商合作的诚信表现。总承包企业建立一套长效良性的分包管理制度，可以增强企业的市场竞争力，实现企业资源最优化和利益最大化。
四、施工过程分包管理
施工过程的分包管理是总承包商实现分包目标的关键环节，直接影响总承包企业的根本利益和企业声誉，总承包商应该全程、全方位进行监督管理。具体应从以下几个方面进行开展工作。
1、分包队伍确定
总承包商开展的任何工程分包活动必须符合《建筑法》和施工合同规定，才能确保工程分包活动的合法性。在工程中标以后，总承包商应策划项目经营管理模式，结合自身优势确定工程分包范围、分包模式和选定分包商。总承包商应认真查验分包商的资质、营业执照、安全生产许可证、组织机构代码证、技术装备力量、人力资源、财务状况、工程业绩等信息，按照施工合同规定要求向监理和工程业主提交分包工程范围及分包商相关资料供审批。
2、分包合同管理
分包合同作为总承包商对分包商进行管理的基本依据和基础，分包合同管理贯穿整个分包工程的实施全程，工作具有长期性、持续性、多样性和动态性等特点，是总承包商对分包商管理的一项重要工作内容。
在分包合同签订后，总承包商的合同管理部门应与相关部门进行合同交底和学习，制订分包工程管理工作细则和工作流程，明确各个部门分包工程管理职责，将分包合同权利义务落实到个人负责。通常来说，总承包商在分包合同履行过程中处于主动和强势地位，总承包商的管理人员必须慎重行使分包合同权利和积极履行分包合同义务，尽量减少由于工作失误或过错，加大自身的合同管理风险，增加工程分包成本。
分包合同实施过程中，总承包商要消除“以包代管”的错误观念或者充当“甩手掌柜”的角色，以为工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，导致了分包目标偏离，最终损害了总承包商的利益。总承包商的管理人员应树立大局观念，清醒认识到分包商工作的好坏将直接影响到对工程业主的质量、安全、进度、工期等方面的合同承诺兑现，对待分包商要像对待自己内部作业队一样，既要严格管理，也要关心保护，彼此互为依存，应当以服务作为分包管理工作的宗旨。
3、施工人员管理
分包商应负责为实施分包工程及其任何缺陷修补配备足够管理人员和作业人员，人员资格能够满足工程业主和总承包商要求并能适应本分包工程工作。分包商代表和技术负责人离开施工现场必须向总承包商代表请假并获得批准才能离开，分包商月底必须向总承包商提交其在场人员数量、名单和工种情况，分包商应确保现场施工人员相对固定和队伍稳定。所有进场的分包商施工人员必须遵守国家的法律法规和总承包商各项管理制度，接受总承包商的管理和监督。分包商应对其进场施工人员的行为负责，并确保总承包商不因分包商人员的不当行为受到任何损失或其他不良影响。
4、与分包商的沟通与协调工作
在工程实施过程中，总承包商不仅要面对与工程业主、监理、设计及政府相关部门外部沟通与协调，还要处理好总承包商自身、与分包商及分包商之间内部沟通与协调。项目实施过程中，由于资源和条件限制，加上参与各方目标的多元性，相互之间关系错综复杂，难免会出现制约、矛盾和冲突，这时作为项目的总承包商应当站出来主持大局，理顺各个方关系使之趋于协调一致。总承包商应做好如下工作：
（1）与分包商之间建立长效沟通渠道和协调机制，之间实现信息互通有无，保证沟通畅通，并通过沟通增进互信、尊重和谅解，与各个分包商之间形成良好的合作氛围。
（2）总承包商在分包工程划分时，各个分包商负责的工程范围要明确，责任清晰，可按照专业或按照工程部位分段划分分包范围，尽量减少各个分包商之间平面交叉施工干扰。
（3）制订施工进度计划要充分征求各分包商意见，科学统筹安排各个工序施工时段，保证资源投入均衡，在确保合同工期目标前提下，尽量减少交叉作业，避开各分包商之间施工干扰。
（4）总承包商应从项目施工大局全局出发，本着公正原则处理与分包商或分包商之间的纠纷，不能一味保护自己私利或者袒护某一方的利益，要善于充当化解矛盾的裁判员角色，树立总承包商的公正形象和威信。
项目实施过程中，总承包商与分包商或分包商之间的沟通与协调，归结为如何对各方诉求及利益进行平衡。这是对总承包商的沟通与协调能力的考量，体现了总承包商对项目总承包管理的把控能力，很大程度上反映了总承包商的管理水平和能力的高低，最终将直接影响到项目管理的成败。
6、质量管理
总承包商作为工程质量的责任主体直接向工程业主负责，分包商应按照分包合同的约定对其分包工程质量向总承包商负责，总承包商和分包商对分包工程的质量承担连带责任。可见分包工程质量是总承包商和分包商的共同责任，两者要共同参与管理。
总承包商的质量管理人员要深入施工工作面对分包商作业人员进行每道工序技术和工艺交底，对关键和重要工序要全程的跟踪监督检查，对施工中存在的质量问题以及工序或工艺的不当控制要坚决制止，及时纠正，采取措施直至满足质量要求。指导督促分包商做好分包工程的质量检查记录，资料整理、存档和移交工作。
分包商除了严格执行施工合同约定的标准、规范规程外，还应遵守总承包商的质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度及质量管理体系等制度。分包商应配置质量管理人员配合总承包商自检工作，接受总承包商质检工程师的监督和管理。
7、安全管理
总承包商对施工现场的安全生产全面负责和管理，坚持“安全第一、预防为主、防管结合”的安全管理方针，分包商应服从总承包商的安全生产管理，分包商不服从管理导致生产安全事故的，由分包商承担责任。总承包商对分包商的安全生产管理可以签订安全生产管理协议明确约定各自的安全生产的权利和义务，但是总承包商不能将法律法规规定应由其承担的安全责任转嫁给分包商。
总承包商必须在施工现场成立安全生产管理专门机构，全面负责项目安全生产管理工作，督促分包商设立安全生产管理机构，按规定配置安全生产管理人员，对分包商施工安全生产进行指导、检查和监督。总承包商应对所有进场分包商施工人员进行岗前安全生产教育，查验特殊工种操作人员的证件有效性。总承包商应为分包工程的从事危险作业人员办理人生意外伤害险，保护施工人员的切身利益和人身安全受到保护，并确保自建设工程开工之日起至竣工验收合格止保持保险有效。总承包商应当将安全费用按比例支付费分包商，监督其专用于安全作业环境及安全施工措施所需，应当用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善，不得挪作他用。
分包商应在现场成立相应的安全生产管理机构，按有关规定配置安全施工生产管理人员，接受总承包商的监督和管理。分包商按照总承包商的要求对其施工人员定期开展生产安全学习和安全培训，对施工作业班组、作业人员的安全技术交底并做好签字记录。积极配合总承包商搞好各项安全检查工作，对于总承包商提出的安全问题和隐患要及时整改。分包商应为其现场施工人员按照国家有关规定购买工伤保险。
8、进度控制。
进度控制作为施工项目三大控制之一，进度计划编制应具有科学性、全面性、可行性及合理性等特点，进度控制的效果将直接影响到总承包商对工程业主合同工期目标的履约承诺。
总承包商应根据合同工期总体要求，负责整个工程的进度计划编制和单位工程进度计划编制，制定相应的进度控制保证措施，并对工程施工进度进行跟踪、控制、调整、修订和反馈等。
分包商要根据经批准的总进度计划，对分包工程的进度进行细化，明确每个工序的开始时间和完成时间，编制人力资源、材料供货、机械设备进场和资金投入等进度保证措施。分包工程的进度计划必须经总承包商审批后方可执行，执行过程中，分包商必须接受总承包商统一安排、指挥和协调，确保分包工程满足总体工期目标要求。
9、计量和支付
总承包商对分包工程结算管理应采用“量价分开”原则进行办理，即现场施工部门负责工程量计算和审核，合约部门负责价格审核和结算书审核。
结算工程量一般以实体工程量为准，由总承包商现场施工部门与分包商代表对验收合格后的分包工程进行收方确认，结算工程量应该按照分包合同确定原则进行计算和确定，任何超出施工图纸规定的工程量和损耗，以及质量不合格的工程量均不予计量和支付。总承包商合约部门负责审核分包商递交的结算申请书。
分包工程结算周期一般与施工合同的结算周期同步，每期分包工程进度款应扣除质保金、预付款、总承包商垫付款、税金、罚金、其他应扣款后，待工程业主对分包工程已经支付给总承包商方后才能向分包商支付。
10、工程款管理
分包工程施工期间，分包工程款应专用于本分包工程，不能挪作他用。总承包商要求分包商为本分包工程开立专门账户专用接收分包工程款。分包商专用账户应随时接受总承包商资金管理部门的监督和检查，对于不规范使用工程款的行为，分包商应及时整改。对于分包商的主要材料和设备租赁供货商，总承包商和分包商可以在分包合同约定由总承包商在进度款或工程结算款中代扣，直接向主要材料和设备租赁供货商支付。
五、分包商考核
总承包商根据分包商的资质、人员素质、技术装备、资金财务状况、工期，质量及安全等方面完成情况、履约情况、施工业绩等指标，按照分包商的资质建立合格分包商名录。总承包企业对进入合格分包商名录的分包商并不是永久性的，一般实行动态管理，由项目经理部负责收集分包商的相关数据，作为考核分包的原始数据和资料，公司工程管理部门对数据进行整理汇总，每年组织有关部门对分包商进行复核，对于复核不合格的分包商将从合格分包商名录中剔除。总承包企业每年可对对优秀的分包商进行表彰和鼓励。
工程分包管理制度及流程范文第2篇
1.1 对施工总承包管理的理解
施工总承包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照专业分包合同的约定对总承包企业负责。
1.2 施工总承包管理的思路
1.2.1 主要特征：“动态管理，优化配置，目标控制，阶段考核”。
1.2.2 运行机制：“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”。
1.2.3 组织机构：“两层分离，三层关系”，即“管理层与作业层分离”，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。
1.2.4 推行主体：“二制建设”。即项目经理负责制和项目成本核算制。
2 施工总承包管理的内容
施工进度、工程质量、安全管理、成本管理、现场管理、合同管理、生产要素、竣工验收和保修服务等管理内容。
3 施工总承包管理的原则
“公正”原则、“科学”原则、“统一”原则、“控制”原则、“协调”原则
4 施工总承包管理的方法和手段
4.1 目标管理：目标管理是一种主动管理方式，也是一种追求成果的管理方式，总承包方在管理过程中，对分包商提出总目标和阶段目标，在目标明确的前提下对各分包商进行管理。
4.2 跟踪管理：总包方在进行目标管理的同时，应采取跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中，达到相应要求。通过跟踪及时发现和解决问题，以免发生不必要的延误或损失。
4.3 平衡管理：实施平衡管理，关键是要抓住重点，使整个工程施工过程中有重点、有条理。
5 施工总承包管理制度
施工总承包管理制度的建立围绕计划、责任、核算、奖惩等内容。计划是为了使各方面都能协调一致地为施工项目总目标服务，它覆盖项目施工的全过程和所有方面。
奖励制度和奖惩制度的目的是保证计划制度和责任制度贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励。
5.1 对分包单位的要求
5.1.1 分包单位进入现场施工的必备条件：
（1）分包单位向总承包提交业主确认的分包单位证明文件：分包工程的投标书（如果有）；中标通知书（或具有同等效力的施工协议）；分包单位的营业执照及资质等级证书复印件。
（2）向总承包单位提交专业分包工程的“施工组织设计方案或专项方案”，包括：施工方案简介；分包工程施工进度计划；主要技术措施方案；质量保证措施；安全保证措施；材料设备进场计划。
5.1.2 对分包单位的要求
（1）所有分包单位必须符合国家、省市有关规定，并取得业主的书面同意。
（2）分包单位不得对其负责施工的分包工程再分包。
（3）分包单位满足业主与总承包单位签订的施工合同要求，在工期，质量，安全，现场文明施工等方面接受总承包单位的管理和协调。
（4）执行月报制度：
按月向总承包单位报告本分包工程的执行情况。
按月向总承包单位提交月度施工作业计划。
按月向总承包单位提交各种资源与进度配合调度状况。
（5）劳动力管理的要求：
各分包单位有责任约束所属员工遵守政府部门的有关法律，法规和业主的各项规章制度，以及施工现场的各项管理制度，确保现场文明施工有序地进行。
5.2 施工总承包对进度的协调管理
5.2.1 进度计划管理的对象、组织和流程
（1）进度计划管理对象
工期管理的对象是指施工总承包管理的所有项目，包括业主指定分包的项目及影响交工或使用的所有分项。
（2）进度计划管理组织
项目部应建立以项目经理为责任主体、由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的工期管理组织体系。
5.2.2 对分包的管理要求
总承包单位有义务要求各分包单位提交分包工程的各类进度计划，统筹审核各分包工程的进度计划，编制总进度计划并报监理单位审批。
总承包单位对各分包工程的施工提供必要的协助，以确保分包工程能按经审定的进度计划执行。
5.2.3 施工进度计划的控制
主要控制是：形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗等内容。
6 施工总承包组织协调管理
6.1 施工总承包组织协调的内容和要求
6.1.1 组织协调的内容
组织协调分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调，组织协调的内容应根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。
6.1.2 组织协调的要求
（1）内部关系的组织协调：
1）内部人际关系的协调依靠各项规章制度，通过做好思想工作、加强教育培训、提高人员素质等方法实现。
2）项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行“项目管理目标责任书”；项目经理部与作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及执行“项目管理实施规划”。
3）项目经理部进行内部供求关系的协调应做好以下工作：
做好需求计划的编制、平衡，并认真执行计划。
充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。
6.2 项目经理部与企业管理层关系的协调
项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行“项目管理目标责任书”，在党务、行政和生产管理上，根据企业党委和经理的指令以及企业管理制度来进行。项目经理部受企业有关职能部、室的指导。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控。项目经理部作为企业内部项目的管理层，接受企业职能部、室的业务指导和服务。
6.3 项目经理部内部供求关系的协调
6.3.1 项目经理部进行内部供求关系的协调应做好以下工作：
做好供求计划的编制平衡，并认真执行计划。项目经理部进行内部劳务、原材料、设备等资源的供求协调是比较重要的一环，如果供求关系不畅或供求失调，将直接影响项目的实施进度和技术质量，影响项目总体目标的实现。
6.3.2 充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。在供求关系的协调工作中，调度工作是关键环节。在供求关系出现问题时，对供和求的合理凋整和平衡工作由调度人员来进行。
6.4 项目经理部与发包人之间的协调
6.4.1 项目经理首先理解总目标、理解发包人的意图、反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景。
6.4.2 项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点。
6.4.3 尊重发包人，随时向发包人报告情况。在发包人作决策时，提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。
6.4.4 加强计划性和预见性，让发包人了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。发包人和项目管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越少。
6.5 项目经理部与监理机构关系的协调
项目经理部充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地处理工作。在合作过程中，避免在施工中出现敏感问题。一旦与监理意见不一致时，双方以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部尊重监理人员或监理机构的最后决定。
6.6 项目经理部与设计单位关系的协调
项目经理部注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。对于一些争议性问题，巧妙地利用发包人和监理工程师的职能，避免正面冲突。
工程分包管理制度及流程范文第3篇
第一部分：2019年下半年工作总结一、年度考核重点任务的完成情况
（一）完成示范工程中期演示验收。
截止2019年5月月底，已完成示范点电气设备的安装及单体调试、分系统调试、系统联调工作。
2019年6月11日，国家工信部已组织进行了示范点中期演示验收。
2019年10月份，已完成示范点部分设备的拆除、返厂改造。
（二）完成《安全生产管理制度》的修编。
已于2019年5月27日完成《安全生产管理制度》的修编、、实施。新的安全生产管理制度增加了安委会的职责、分包商安全管理、安全生产目标管理、网络安全管理内容，以及安全生产奖惩条款等内容。
二、主要工作亮点
（一）顺利通过示范工程中期演示验收。
2019年6月11日，国家工信部组织进行了示范点中期演示验收，对中期演示现场验收结果表示满意。
（二）积极做好EPC总承包项目安全风险管控工作
在修编完成《安全生产管理制度》的同时，采取各项风险管控措施，大力加强现场施工、调试风险管控，确保项目的安全。到目前为止，工业园区示范点工程进展总体顺利，中期演示验收顺利通过，工程质量优良，无重大或一般安全事故发生；
（三）完成10kV高压线迁改工程EPC总承包工程，项目顺利投产送电。
经多方努力，10kV高压线迁改工程EPC总承包工程于2019年8月份完成工程施工任务，产芋施工任务，并于顺利投产、送电。
（四）完成多项110KV输变电工程的设计评审工作，开拓业务新模式。
下半年，我院在做好设计工作的同时，积极抽调业务骨干，开展设计评审业务。在激烈的竟争中顺利中标110KV输变电工程的初步设计、施工图设计评审。下半年至今，已完成20多项110KV输变电工程的设计评审工作，有效拓展了我院的业务范围，进一步提高了盈利能力。
（四）做好EPC总承包工程的廉洁风险防控工作。
在EPC总承包工程物资采购、施工分包队伍的选择方面，项目管理部严格执行我院总承包工程管理制度和物资招标采购管理制度，坚持“阳光采购”，对相关关键岗位人员进行廉洁风险教育，确保各项采购工作都经得起时间的检验，经得起纪检、监察部门的审计。
第二部分 形势分析及主要问题一、部门工作存在的困难
（一）部门人员配置严重不足
从已发文的项目管理部职责上来说，项目管理部负责制定项目管理制度及工作流程，负责设计项目和总承包项目的计划安排及组织实施，对项目开展各环节中的工程设计质量、进度、费用、安全、资料归档等实施全过程管理，对外加强沟通，对内促进部门协作。项目管理部主要有两大职责，一是主网输变电工程的全过程管理；二是总承包项目的管理和实施，这两方面都需要相应的人员。
目前项目管理部仅有人员7名，包括副主任1名，项目经理（拟任）4名（包括其中借调的一名），文员2名。项目管理部没有持证上岗的注册安全工程师，没有专职的负责物资方面的采购员、履约管理员、品质控制员，没有专职的项目管理员（包括质量工程师、信息管理工程师等）。在EPC总承包业务管理方面，可以说人员配置明显不足，同时也存在一定的安全风险。
另外，项目管理部部分项目经理也同时承担着设计评审工作任务，以及部分主网项目的设总、校核、设计工作，任务较重。如果要同时承担全院主网输变电工程的全过程管理，建议增加部分专职设总（项目经理）及相应的配合的文员。
（二）办公环境方面
目前项目管理部和综合能源部合并办公，项目管理部7个人（含文员），分别在406办公室和三楼的变电部、一楼的配电部办公室办公，不方便部门的统一管理和沟通，降低管理效率。
二、困难解决办法
（一）将项目管理部人员配置列入设计院人力资源计划，尽快招聘相关的注册安全工程师，并配置相应的采购员/履约管理员/品质控制员、项目管理员，使之与EPC总承包业务相对应.
（二）在变电部和输电部内部选拨优秀的有经验的人员到项目管理部当项目经理（大设总），使其能承担对应的主网输变电工程的全过程管理职责，以及胜任设计评审工作。
（三）改善部门办公环境方面。做到部门人员统一办公，提高管理效率。
第三部分明年工作计划一、做好示范工程建设工作，确保按期完成3个示范点的建设任务。
（一）、做好示范点建设工作，确保按期完示范点的终期建设任务。
（二）、积极推进数据中心示范点和办公及生活园区示范点建设工作。
（三）积极做好项目的创优工作。认真做好项目的创优策划工作，并严格落实到位；全面提升工程总体质量；做好创优过程资料的收集、提炼，图片、视频的整理等等，为以后申报电力优质工程做好准备，力争项目获广东电网“安全、优质、文明”样板金质工程、南方电网优质工程，力争总体工程获中国电力优质工程(中小型）。
（四）按照新的《建设项目工程总承包管理规范》（GB50358-2017），对项目部组织机构、人员分工进行调整，使之与新的总承包管理规范相适应。
二、做好10kV高压线迁改工程EPC总承包工程的收尾工作，完成工程的结算任务及进度款申报工作。
积极做好10kV高压线迁改工程EPC总承包工程管理的收尾工作，完成工程的竣工资料、结算任务及进度款申报、分包工程款支付工作。
三、做好主网输变电设计评审工作。
（一）主动与各供电局联系，进一步开拓主网输变电设计评审业务，提高市场份额。
（二）认真总结主网输变电设计评审经验，梳理主网输变电设计评审流程，提高工作效率和评审质量。
四、做好主网输变电工程全过程管理的准备工作。
（一）对项目经理（设总）进行专业知识培训，特别是对变电、输电专业设总的交叉培训,使其掌握主网输变电工程全过程管理的知识。
（二）推动项目管理部人员的考证工作，包括注册安全师、一级建造师证的考证。
（三）编制、善主网项目管理制度及管理流程。
（四）完善管理部人员配置，争取明年上半年实现主网输变电工程全过程管理工作。
五、做好院安全管理工作
（一）争取配备持证上岗的专（·兼）职注册安全工程师。
（二）每月按时上报竞争性企业安全管理信息统计报表等报表和资料。
工程分包管理制度及流程范文第4篇
关键词：建筑施工；承包模式；总承包管理；现状
中图分类号：TU7 文献标识码： A
一．引言
建筑施工总承包是从事建筑工程总承包的单位受建筑业主的委托，按照合同条款约定，对建筑工程项目勘察、设计、施工及竣工验收等建设阶段实行全过程承包。建筑施工采用总承包管理模式，主要包括设计-施工总承包、设计-采购总承包和采购-施工总承包等多种形式，采用总承包管理可以提高工程质量，被广泛应用于建筑施工中。
二．建筑施工总承包管理模式
目前，我国建筑业的施工总承包管理主要是由项目总承包部负责的，而项目总承包部则是总承包部的一个重要分支。对企业的总承包管理负主要责任。并且其下属部门在进行项目承包时，都必须要与项目总承包部签订相关的分包合同。在合同中，都必须强调下属部门在进行承包管理时，要服从项目总承包部的统一指挥和管理监督。并且项目总承包部在进行施工过程中总承包的管理时，还要完成承包部对其下达的各项经济技术指标。对于一些比较特殊的工程，例如该工程的政治性较强或者有以集团企业的子公司直接参与投标的这类工程，项目总承包部就不必承担该工程的成本盈亏指标，只需要负责对业主承诺的合同义务即可，同时还可以向相关的业主收取一定的费用。
从工程总承包方式的合同结构分析以及工程实践情况来看，实施工程总承包有其独特的优越性：⑴、实现设计、采购、施工、试运行等工作的内部协调，减少外部协调环节，降低运行成本。⑵、实现设计、采购、施工、试运行的深度合理交叉，缩短建设周期。⑶、实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制， 能够在很大程度上消除了质量不稳定因素，保证工程质量。⑷、实现设计、采购、施工、试运行全过程的费用控制，保证投资控制。设计阶段是对工程造价影响最大的环节。⑸、克服了非专业机构实施项目管理的弊端，提高各方的效率和效益。
三、工程总承包管理现状
（一）工程总承包项目管理相关法律、法规不健全。
我国有关工程总承包项目管理的法律、法规建设相对落后，工程总承包项目的管理缺乏法律依据，建设部的政策规定得过于原则化，缺乏可操作性，导致承包商缺乏融资条件并承担很大的资金风险，工程项目融资、财务担保和税收政策也尚未明朗，缺乏配套政策支持，这是制约我国工程总承包项目管理发展的障碍。
（二）工程总承包项目管理没有构建有效的管理体系。
现阶段，大多建筑施工企业中没有构建有效的项目管理体系，致使总承包项目管理方面存在许多问题。内部管理机构不健全，各部门间分工合作，各司其职；工程公司和项目管理公司职责不清，互相扯皮，互相牵制，没有建立包括资源的工作手册、作业指导文件、支持体系、程序文件等内容以及缺少先进的工程总承包项目管理软件，致使总承包项目管理没有符合相关需求。
（三）工程总承包项目管理技术水平低下。
技术水平低下是工程总承包项目管理上水平的内部障碍。我国建筑企业普遍存在着工程总承包项目管理技术水平低下的问题，在人才结构、组织体系、技术管理体系、服务功能等方面没有按照国际通行的模式进行运作，自动化控制程度较低，不但没有同国际通行的先进管理技术接轨，反而在国际项目管理自动化管理技术升级中进一步拉大了同先进国家的技术差距。这些问题均会导致我国建筑企业不能有效抵御市场经济带来的不良后果，只能停留在产业链的低端，占有有限的市场份额。
（四）工程总承包项目管理者素质偏低。
由于我国刚经历了从计划经济向市场经济的过渡，市场经济发展不是很充分，工程总承包项目的发展时间较短，对工程总承包项目现代化的管理理念理解不深，很多管理者的管理理念还停留在计划经济时代，在管理上靠冒险精神和老经验，缺乏组织大型工程项目的管理经验，不能按照国际通行的工程总承包项目管理模式、标准、方法和程序进行管理，不能迅速而主动地向世界先进的工程总承包项目管理水平靠拢，驾驭市场的能力较差。管理知识陈旧，特别是缺乏项目管理软件方面的知识和技能，所掌握知识不能适应进度、质量、费用、材料、安全五大控制的管理需求。
四、建筑施工总承包管理的改进措施。
1.组成精干、高效的项目管理班子。
借鉴以往大型工程的施工管理的成功经验，组成现场施工总承包项目管理部，在最高决策层的领导下，既分工又合作，直接指导、监督、检查和协调各专业项目部的工作。全面协调和管理本工程包括所有参建单位和工程的所有分部和分项工程，使之能有效地结合在一起，按总进度计划要求和质量目标要求确保工程有序进行。
2.避免“以包代管”。
承包人通过将责任和权利等以合同形式分包后，承包包方对安全、质量等不再管理，或者未按照合同约定进行实质性的管理。要避免“以包代管”关键要督促承包方严格按照合同约定履行责任和义务，在进场后或者履约过程中，定期或不定期的检查承包方人员资格、关键岗位负责人、机械设备数量等是否符合投标文件要求，是否建立安全质量保证体系和项目管理制度，各项体系制度是否正常运行，加强监管，决不捂着盖着，对于不符合投标文件要求的，严格按照合同约定办理。
3.加强风险管理。
风险管理问题及解决措施目前建筑市场供求不平衡状态仍然在持续，“僧多粥少”的局面使多数建筑企业处于被动之中，分包单位通过“借用资质”、“串标”等种种不规范行为已人为构成了总承包的项目风险。加强风险管理教育，树立风险管理的全过程意识，并且在项目实施前进行风险预测及评估，并制定相应的风险管理预案，项目实施过程中存在各种风险因素，要树立风险管理的法律意识，依法履约，通过法律的手段来解决违约的问题，完善项目风险管理法律法规建设，建立风险管理制度及预案，从而把因风险造成总承包方的损失降到最低。
4.加强分包合同管理。
在当前的分包公司中，现场的技术人员和管理人员整体素质不高，针对这一情况，要在合同报价前对分包公司的职员素质、技术水平进行详细的考察为了避免素质小高的施工队伍进入，可以使用样板工程引路的力法，来对分包公司进行实际审查，总承包公司要实时的要求分包公司对所属员工进行培训，关键时可以参与项目管理。
4.采用二级交底模式进行技术交底。
（1）第一级为项目总工程师根据经审批后的施工组织设计、施工方案，对本工程的施工流程、进度安排、质量要求以及主要施工工艺等向项目全体施工管理人员，特别是现场施工管理人员、质检人员进行交底；
（2）第二级为现场施工管理人员向班组进行分项专业工种的技术交底。现场施工管理人员在熟悉图纸、施工方案或作业指导书的前提下，合理地安排施工工序、劳动力，并向操作人员作好相应的技术交底工作，落实质量保证计划、质量目标计划，特别是对一些施工难点、特殊点，更应落实至班组每一个人，而且应让他们了解本次交底的施工流程、施工进度、图纸要求、质量控制标准，以便操作人员心里有数，从而保证操作中按要求施工，杜绝质量问题的出现。
五、结束语
总承包工程项目较多，工作量大，在整个施工过程中，各工种的穿插作业多，为了确保本工程的施工质量、工程进度及有效地降低工程成本，必须认真协调好分包单位与总承包单位的关系和各专业工种之间的配合与协调。
参考文献：
[1]吴学贤.建筑施工总承包管理现状分析与措施改进[J].中国房地产业,2012,(12):272.
工程分包管理制度及流程范文第5篇
关键词：建设工程项目合同管理创新风险管理分包合同管理
Abstract:
With rapid development of urban construction in China today, especially in the engineering construction projects, the size of the companies tend to focus on project management and ignore the importance of the foundation of project management, contract management. Construction enterprises must establish the perfect practical contract management organization, establish and improve a set of strict and effective rules and regulations and operational business processes, risk control and the subcontract management of strengthening contract management, contract for construction project management pattern, form a complete contract management system, in order to have a strong executive power, to safeguard the economic interests of the enterprise and the legitimate rights and interests.
Key words:
Construction projectcontract managementinnovationthe subcontract management
risk management
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、引言
建设工程项目合同管理的水平高低关系着企业的经济效益,其内容包括对施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。企业各有关部门必需相互配合,共同努力,搞好公司以“重合同,守信誉”为核心的合同管理工作。建筑施工企业对建设工程合同的管理是一项系统性的工作，对企业的生存和发展起着重要影响，企业应该根据自身的特点，积极大胆的进行建设工程合同的管理体制创新，采取行之有效的方式方法来提高合同管理业务水平，从而实现对建设工程合同有序、有力、有效的管理。
二、建设工程项目合同管理的创新概述
建设工程项目是指为完成依法立项的新建、改建、扩建的各类工程（土木工程、建筑工程及安装工程等）而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和移交等。合同管理是指企业的经济往来，主要是通过合同形式进行的。一个企业的经营成败和合同及合同管理有密切关系。企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的、层次性的。
笔者认为，建设工程项目合同管理创新在于在项目实施前，对项目应该进行分级审查，由企业成立的工程项目合同立项委员会，统筹项目立项和合同签订前的基础性工作，其下设部门分别负责合同签订前的洽谈、审查、审批，并且做到合同洽谈权、审查权、批准权三权相对独立，相互制约的管理制度。对企业是否可以签订合同，各级应认真详细审查，然后由各级代表参加工程项目合同立项委员会讨论会，最终投票决定项目是否予以审批。
项目实施过程，是建设工程项目合同管理重要环节，为加强合同实施全过程管理，企业应成立工程项目合同监督控制小组，根据合同网络，对企业所有在建项目和分包事宜深入各项目部，按相应合同规定予以监督、控制，切实监督相应部门的合同履行情况，对各项目部合同实施全过程的监督、控制负责。同时，为突出合同实施全过程的风险管理的重要性，对风险因素进行有效控制，对变更、签证、索赔进行准确的审计，企业应成立工程项目合同审计办公室，对与所签订的合同不一致内容进行审计，对所有可能出现的风险进行风险的识别、控制和规避，从而将风险减至最低。
项目竣工验收交付使用后，为加强合同管理的连续性，提高今后合同管理的能力，需对竣工项目的合同管理过程进行经验总结，逐步提高企业合同管理水平，最终建立企业合同管理数据库，对所有项目建立专项合同电子档案。作者本人经过调查分析和实际研究绘制了建设工程项目合同管理体系图，认为下图更有利于合同管理体系的规范和优化。
图一、建设工程项目合同管理体系
在初步构建了企业建设工程项目合同管理体系后，本文着重从合同风险管理和合同分包管理两个方面进行阐释，以期能够使建设工程项目合同管理工作在这两个方面更加有序、有力、有效。
三、建设工程项目合同风险管理的优化
在合同风险管理方面，就施工合同而言，合同确定了成本、工期、质量、安全和环境等项目总体目标，规定和明确了当事人各方的权利、义务和责任。建设工程项目必须实施规范性的合同管理，加强合同管理中的风险管控，才能满足项目管理的需要，而这些对于企业自身来说必须以良好的合同管理制度体系、业务流程、合同管理机制、签订严谨的合同条款为基础。 由于项目建设过程中的不确定性，对影响建设项目的重要方面，风险因素应予以提前评估、着重管控。建设工程项目合同风险管理应当遵循健全、合理、制衡、独立的原则，确保合同管理的有效性。
合同管理的制度体系建设是建筑工程项目合同风险管控的基础。结合建设工程项目合同管理的特点，工程项目的合同管理必须注重专门化、专业化、协调化和信息化。同时建设工程项目合同风险的管理原则要求建筑企业必须建立健全一套行之有效、严格的规章制度和可操作的作业制度。 具体而言，建筑企业应该建立合同洽谈权、审查权、批准权三权相对独立，相互制约的管理制度，使合同管理工作能够有据可依，合同管理的基本制度主要有:合同会签制度、合同审查制度、合同印章管理制度、合同信息管理制度、合同管理目标制度、合同交底制度、进度款审查 批准制度、变更、签证、索赔制度、合同管理质量责任制度、合同统计考核制度、合同检查和奖励制度。 建设工程项目合同管理制度体系建设必须与良好的管理机制建设同步，才能具有强有力的执行力。
四、建设工程项目分包合同管理的规范创新
在分包合同管理方面，对于一个复杂的大型公共建筑，极少实行由一家施工单位完全承担所有的施工业务。首先，因为总包单位不一定具备完成所有项目的资质；其次，完全的施工总承包的价格总是高于平行分包的工程；最后，业主一般对于影响工程质量、影响工程造价的特别重要的设备与材料实行业主供货。所以说，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。一般说来，对于工程管理搞的比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对双方的责、权、利规定的很明确，双方的配合工作也比较好，合同执行的也很顺利；反之，若是合同关系不清，双方的责、权、利规定的不明确，双方经常陷于扯皮和矛盾中，业主时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有人负责，由此带来工期的损失和造价的突破是普遍现象。
就业主而言，可以编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清建设工程项目合同管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网络。然而，在目前的建设工程项目合同管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究。合同网络架构是合同关系建立的基础，对它进行深入的研究，有助于我们把握建设工程项目合同管理的主线，起到提纲挚领的作用。在理清建设工程项目合同管理的基础上，加强对合同本身的研究，必将会使各项分包合同得到有效执行，分包合同管理更加有效，进而使建设工程项目合同管理迈向更高的水平。
结束语：
总之，建设工程项目管理中，不论从业主还是施工方来讲，合同管理对于整个项目的实施过程来说有着十分重要的作用。为加强此方面的管理,我们应该学会借鉴国外先进的管理经验，结合我国的国情、法律及交易习惯，敢于探索实践，努力创新，建立符合中国实际的合同管理体系，并健全以合同管理为核心的项目管理体系,提高我国的项目管理水平和企业管理水平，树立企业的形象和信誉，使我国的经济活动能持续、健康、快速地发展。
参考文献：
[1] 颜瑞禧.建筑工程合同体系发展趋势 [J] .经营管理，2005.03:：22-24
