单位绩效管理办法
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单位绩效管理办法范文第1篇
第一条 为加强事业单位监督管理，规范事业单位法人注销登记工作，保护事业单位和社会各有关方面的合法权益，根据《中华人民共和国行政许可法》《事业单位登记管理暂行条例》《事业单位登记管理暂行条例实施细则》和《事业单位财务规则》等有关法律、法规和政策规定，结合实际，制定本办法。
第二条 本办法适用于各级机构编制部门所属的事业单位监督管理机构（以下简称监督管理机构）登记的事业单位法人。
第三条 本办法所称事业单位法人注销登记，是指监督管理机构依法对被撤销、解散的事业单位，终止事业单位法人的行政许可行为。
第四条 事业单位有下列情形之一的，应当申请注销登记。
（一）举办单位决定解散的；
（二）因合并、分立解散的；
（三）依照法律、法规和本单位章程，自行决定解散的；
（四）行政机关依照法律、行政法规责令撤销的；
（五）事业单位法人登记依法被撤销，或者事业单位法人证书依法被吊销的；
（六）法律、法规规定的应当注销登记的其他情形。
第五条 事业单位法人注销登记，应当依照法定的权限、范围、条件和程序，遵循公开、公平、公正和方便事业单位的原则。
第六条 事业单位法人注销登记实行分级管理，各级机构编制部门负责指导、监督本级事业单位法人注销登记工作，具体工作由各级监督管理机构承担。
各级财政部门及事业单位的举办单位应当加强对事业单位清算工作的监督指导。
已办理税务登记的事业单位法人，应在事业单位法人注销登记前，按规定注销税务登记。
第七条 事业单位在办理注销登记过程中，尚未提交注销登记申请前，举办单位发生变更的，举办单位承担的相应职责由变更后的举办单位承接。
第八条 经监督管理机构注销登记的事业单位，自核准注销登记之日起事业单位法人终止。
第二章 清 算
第九条 事业单位在申请注销登记前应当完成清算工作。自出现第四条所列情形之一之日起10个工作日内在审批机关、举办单位的指导下成立清算组织，确定清算组织负责人，开展清算工作，清算工作结束后形成清算报告。
第十条 清算组织的主要职责是：对事业单位的财产、债权、债务等进行全面清理，编制财产目录和债权、债务清单，提出财产作价依据和债权、债务处理办法，做好资产的移交、接收、划转和管理工作，并妥善处理各项遗留问题。
第十一条 清算组织的人员组成，主要包括事业单位的法定代表人、职工代表、财务人员和举办单位的相关人员。
第十二条 清算组织负责人，主持和协调清算组织的日常工作，一般由事业单位法定代表人担任，也可由其举办单位指定。
第十三条 清算组织应当自成立之日起10日内书面通知债权人，30日内在网站或报刊拟申请注销登记的公告。采取网站方式的，应当在举办单位网站醒目位置，公告期至核准注销登记之日结束，债权人应当自网站注销登记公告之日起90日内，向清算组织申报债权；采取报刊方式的，应当在本行政层级公开发行的报刊上，至少三次拟申请注销登记的公告，债权人应当自报刊第一次公告之日起90日内，向清算组织申报债权。
第十四条 事业单位清算报告内容主要包括：事业单位概况、清算依据、清算组织组成、公告情况、资产负债情况、清算审计情况、资产评估情况、资产确认情况、债务清偿情况、完税情况及其他需要说明的情况。
第十五条 清算结束后，事业单位将清算报告报送举办单位审核，举办单位对清算报告及相关材料审核合格的，于5个工作日内予以批准，并报同级财政部门备案。
第十六条 清算期自清算组织成立之日起至举办单位批准清算报告之日止，一般不得超出120日。
第十七条 清算期间，事业单位不得开展清算以外的活动。
第三章 注 销
第十八条 事业单位法人注销登记程序依次是申请、受理、审查、核准、收缴证章、公告。
（一）申请。申请人向监督管理机构提出注销登记申请。
（二）受理。监督管理机构对申请人提交的注销登记申请材料进行初步审查，作出受理或不予受理的决定。
（三）审查。监督管理机构审查申请人是否符合规定的注销登记条件。
（四）核准。监督管理机构对申请人作出准予注销登记或者不予注销登记的决定。
（五）收缴证章。监督管理机构向核准注销登记的单位收缴《事业单位法人证书》正、副本及单位印章。
（六）公告。监督管理机构对核准注销登记的有关事项注销登记公告。
第十九条 事业单位应当自举办单位批准清算报告之日起10个工作日内，通过山东省事业单位监督管理网向监督管理机构申请注销登记并提交下列材料：
（一）事业单位法人注销登记（备案）申请书；
（二）撤销或者解散的证明文件；
（三）举办单位批准的清算报告；
（四）该单位拟申请注销登记公告的凭证；
（五）《事业单位法人证书》正、副本及单位印章；
（六）监督管理机构要求提交的其他相关文件。
第二十条 监督管理机构对事业单位法人注销登记申请应当自受理之日起20个工作日内办结。
第四章 监督管理
第二十一条 事业单位法人注销登记工作情况作为对事业单位举办单位机构编制管理和执行情况审计的重要内容。
第二十二条 事业单位未按本办法规定申请注销登记的，机构编制部门暂缓受理事业单位举办单位机构编制事项；监督管理机构给予事业单位警告，责令限期补办注销登记手续；逾期不补办的，由监督管理机构建议对该事业单位的负责人和其他直接责任人员依法给予纪律处分；情节严重的，经审批机关同意，予以撤销登记，收缴《事业单位法人证书》和印章。
第二十三条 事业单位在清算过程中存在违法违规行为的，财政部门按《财政违法行为处罚处分条例》有关规定进行处理；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第五章 附 则
第二十四条 本办法施行前被撤销、解散，尚未办理注销登记的事业单位法人，应当自本办法施行之日起10日内成立清算组织，按本办法规定完成注销登记工作。事业单位人员已分流，无法成立清算组织的，清算工作由其举办单位牵头完成。
第二十五条 本办法由省机构编制委员会办公室、省财政厅负责解释。
单位绩效管理办法范文第2篇
关键词：社区;卫生服务中心;绩效管理
一、引言
当人类社会发展到一定程度时，社区这个概念才被引用。社区医疗卫生中心是将社区中的医疗卫生工作当成主要职责的机构。简单来说，社区医疗卫生中心就是在社区这个范围内，在国家有关医疗卫生相关部门的指导下，进行疾病预防、治疗、康复、保健等一系列的卫生医疗服务。要充分发挥社区医疗卫生中心的作用，有效发挥其相应的职能，就需要对其进行绩效考核，并开展体系化的绩效管理。
二、社区卫生服务中心绩效管理面临的主要困境
1.社区卫生服务中心绩效管理体系不成熟，其绩效管理办法不完善。就绩效管理方面来说，社区卫生服务中心首先是体系不够成熟，社区卫生服务中心对于绩效管理体系没有一个明确的认识，同时缺乏一个制度来真正去规范开展绩效管理工作。在国内，一些社区卫生服务中心中对于绩效管理的认识水平还比较低，认为绩效管理工作不能有效地改变当前的现状，相应的，部分社区卫生服务中心未能正确执行绩效管理办法，同时随着社会的发展，当前一些社区卫生服务中心的绩效管理办法已不适应当前形势，需要进一步改善。2.社区卫生服务中心的人员分工不够合理，忽视预防保健部分绩效管理。社区卫生服务中心整个工作是服务群众的，因此，绩效管理也应该在服务群众的基础上开展。根本说，社区医疗卫生中心就是为了满足人们防治疾病的需求而产生的，这是社会医疗发展的趋势，相比国外我国的社区医疗卫生中心的发展程度相对较低。在社区卫生服务中心的人员分工存在一定的问题，这制约了社区医疗卫生中心应有作用的发挥。社区卫生服务中心人员划分一般要分为两大类：一类是医疗，另一类是卫生。这些人员一般是纳入到绩效管理体系之中的，但是另一些人员，比如说护理、药剂、一般性管理等人员都没有放在绩效管理工作中来讨论。同时社区医疗卫生中心人员配置也不是非常的合理，有些社区医疗服务中心过分重视疾病医疗，在这方面配备的人员非常多，但是忽视了预防保健部分的人员配置，相应的，预防保健部分人员就没有纳入到绩效管理之中。3.社区卫生服务中心绩效管理的考核指标不够统一，考核流程不够规范。社区卫生服务中心的绩效管理是社区卫生服务中心发展自身需要跨出的首要一步，要想提高社区卫生服务中心的服务水平和管理效率，真正为社区卫生事业做出应有的贡献，那么，必须要在绩效管理上下足够的功夫。开展绩效管理工作，必然需要有相应的考核指标，这是绩效管理工作开展的基础，这些考核指标的详细、统一以及普适性是考核指标应用效果的支持。从当前社区卫生服务中心的绩效管理情况来看，其考核指标不够统一是客观存在的问题。同时在考核的整个过程之中，流程不够规范，相应的社区卫生中心人的积极性难以被调动起来，所呈现的考核结果其说服力不够强，影响了绩效管理工作的整体开展。
三、社区卫生服务中心绩效管理的若干对策
1.完善社区卫生服务中心绩效管理体系，制定和执行绩效管理办法。社区卫生服务中心所承担的社会责任是很重的，他不仅负责的是个人的医疗部分的内容，同时负责的是社区整个群体的医疗卫生工作。与国外的社区卫生服务中心相比，我国的社区卫生服务中心处于初级建设阶段。在很多方面，都需要学习国外的经验。首先,需要完善七绩效管理体系,从绩效管理体系的建立开始入手。社区卫生服务机构绩效管理体系建立的方法，可采用指标评定结合问卷调查的方法，经过对社区卫生服务机构社区医疗专家访谈初定指标、确立指标体系、问卷调查、筛选评价、确定权重等步骤，确定体系构成的类别和一、二、三级指标内容，最终将社区卫生服务绩效考核指标体系建立完成。在社区卫生服务中心绩效管理体系建立之后，应确立相应的绩效管理办法。一方面，是制定行之有效的管理办法，另一方面是在执行的过程中不断完善管理办法。就临浦镇各村（社区）和社区卫生服务中心公共卫生绩效管理考核办法来看，其内容是值得借鉴的。其管理办法中所覆盖了管理组织网络、疾病预防控制、儿童预防保健工作、妇女保健工作、健康体检、卫生监督工作、流动人口服务等，与之相适应的设置了14分、28分、6分、8分、12分、5分、6分等分数，使全镇34个村、社区的卫生服务中心的绩效管理工作落地。2.强化社区卫生服务中心的人员分工合理性，重视预防保健部分绩效管理。社区卫生服务中心需要合理的人员分工，同时需要加强保健部分的绩效管理工作。从实际情况来看主要有两点，一是合理分工人员。二是纳入绩效管理。在原有的医疗和公共卫生基础上，社区卫生服务中心应将医疗、药剂、管理人员都纳入绩效管理中，同等对待，同等考核，通过绩效管理和绩效考核，提高所有医务人员的积极性，按照有关规定，使防保人员和全科医生的比例达到2比1的标准，使护理人员和全科医生的比例要达成1比1的标准并逐步减少后勤人员，争取做到后勤人员社会化。成都市双流区东升社区卫生服务中心的实例值得借鉴，主要是通过家庭医生签约服务，切实开展绩效考核工作，真正在人员分工合理的基础上，提高人员的积极性，比如利用重点人群年度体检、健康教育讲座、入户随访、微信平台等，大力宣传社区卫生服务中心的服务内容，比如制定切实可行的绩效考核措施，通过电话抽查的方式，调查签约对象的知晓率和满意率。这都是提高绩效管理效果的好办法。3.统一社区卫生服务中心绩效管理的考核指标，规范考核流程。社区卫生服务中心绩效管理考核指标统一是一个很紧迫的任务。在一个地区内，需要将相应的考核指标统一，才有可能做出本地区之间不同社区的绩效情况对比。考核指标的统一建立，需要在同一个地区进行摸底调查进而调整的工作。首先，需要开展本地区社区卫生服务中心绩效管理考核指标的摸底，了解各个社区是如何开展绩效管理工作的，在这基础之上，根据地区的实际情况进行调整，在调整之后统一考核指标、统一下文、统一在某个时间进行考核。此外，更要规范绩效管理考核的整个流程，在绩效管理的每一个流程都设立相应的考核指标，让每一个医务人员都知道在这个流程中应该做什么，不应该做什么。合理规范的社区卫生服务绩效管理是提升效率和服务质量的重要部分,绩效管理是一个完整的管理过程，涵盖绩效计划、绩效考核、绩效评价、绩效反馈、结果应用等几个部分。基于绩效管理理论，规范和创新社区卫生服务绩效管理流程，构建事前计划、事中管理和事后考核三位一体的管理模式，完善计划、监督、控制、反馈的方法和手段，才能真正实现社区卫生服务绩效管理的过程性管理。
四、结语
随着医疗科学的发展，人们对疾病的认识产生了一定的变化，防治成为了人们应对疾病的一种普遍的方式，而社区卫生服务中心就是为满足人们防治需求存在的。随着社会医疗水平的发展，当前社会对于社区卫生服务中心的医疗要求越来越高，由此展开的绩效管理工作需要面对更多的困难。不可否认，开展绩效管理工作能最大程度提高社区卫生服务中心的服务水平，提高其工作效率。社区卫生服务中心能做的，就是要在重视绩效管理的基础上，进一步把握好绩效管理体系的建立、绩效管理办法的制定和执行、人员分工、绩效管理考核指标的统一、考核流程规范等方面的内容，真正为我国的医疗卫生事业做出应有贡献。
参考文献：
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单位绩效管理办法范文第3篇
关键词：全员绩效 绩效管理 生产企业 班组承包
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）01-019-02
一、前言
次贷危机结束了美欧依靠资产泡沫和过度借债拉动需求的增长模式，导致金融市场持续大幅波动，市场信心动摇，大宗商品价格大幅下跌，全球制造业活动明显收缩，全球需求的调整和金融收缩对中国出口、资本流入和流动性环境都产生了明显影响，目前我国各个行业面临着严重的产能过剩压力，供求矛盾存在较大差距，各生产制造企业在市场竞争中处于严峻考验。为了应对残酷的竞争环境，生产制造企业必须降低成本、提质增效，通过精细化管理和科学的激励政策来提高自身的核心竞争力以获得生存和发展空间。为了体现组织结构服从于企业战略的思想，更好地完成战略目标，各生产制造业企业需要在原有管理模式基础上，进一步细分业务单元，彻底打破“大锅饭”格局，建设一个组织架构扁平、快速响应市场、风险可控、战略协同、资源优化的创新型管理模式。
全员绩效管理办法旨在立足和稳定原有的组织机构基础上，通过加强和完善企业内部的结算体系，全面理顺企业的经济秩序，夯实管理基础，不断提高管理水平和核心竞争力，使管理工作更加标准化、程序化、专业化、精细化和系统化，有效地促进生产制造企业的长远可持续发展。
二、全员绩效管理办法的内涵
针对目前我国行业产能过剩的总体形势及严峻市场竞争考验，生产制造企业依据战略部署，以先进的企业文化为基础，结合自身实际情况，进一步实施划小核算单位，深化创新机制、细化完善制度，实行全过程、全方位、全员参与的承包经营管理模式。此管理模式的创新性和先进性主要体现在以下几个方面：
（一）依据企业价值链形成的“全过程”进行承包
即按营销、设计、生产等价值创造过程作为相对独立体系制定不同的承包方案分别承包。在充分调研的基础上，根据各个体系承包单元承担的工作任务特点，通过结合各项费用、工资的细化分解，将目标责任落实到各体系的基层承包单元，设立了各体系的核心考核指标，最终使承包经营改革贯穿公司运营的每个环节、流程及工序，构成无缝衔接的工作链。
（二）“全方位”——承包经营改革将覆盖整个企业全面实施，坚决不留死角
将生产制造企业的下属各单位和只能部室依照其应所负责的业务和责任的不同，分作三种承包类型，即三个承包中心，具备独立业务的分、子公司可以独立核算出利润（包括对内对外）的作为利润中心，负有利润指标和利润增长的责任，要承包利润、现金流、合同签约、应收账款、存货五大指标，按利润计提全员的绩效薪资。各个独立业务分、子公司下属的生产车间为生产中心，负有按时完成生产和控制生产成本和费用的责任和义务。生产体系各班组要按照生产台份，采用完全的计价产值，对费用、进度、质量、安全等业绩指标进行全面承包。各职能部室为费用中心，承担在完成工作的同时降低管理费用的责任，各职能部门考核薪资（一般应为薪资总额的70%）在全额与利润指标完成情况挂钩后，还要与服务市场、服务生产、部门费用控制等指标挂钩考核，以促进职能部门围绕生产经营，做好配套服务工作。
（三）“全员参与”——真正实现“千斤重担人人挑，人人身上有指标”
全员绩效管理办法要从调动一线员工积极性入手，充分发挥基层组织的能动性、创造性，进一步清晰责、权、利，通过压力传导的方式，让每名员工感受市场压力，共同承担企业发展的使命和责任，做到全员营销，人人感受市场温度。通过薪资福利与创利能力的挂钩，充分调动每名员工的积极性、主动性，激励全员同向、同心、同力，团结一致、奋勇拼搏，为生产制造企业实现跨越发展而不懈努力。其中，企业的领导班子要带头打破传统的职务加业绩薪资分配方式，通过工作重心向市场转移，80%的领导班子重要职责放在市场，100%的领导班子薪资与抓市场成果挂钩；其余各级领导与员工的薪资也和企业的效益与各自承担的指标挂钩。形成全员竭尽所能为客户服务，尊重、了解、满足、感动客户，切实做到客户称心。全员步调一致推动生产制造企业向前发展，最终实现企业与员工的双赢局面。
（四）以内部市场机制与管理信息化作为两个支柱
在实行全员绩效管理办法后，为了更好地将目标分解，更好地划分责权、贡献，每个承包单元将变成独立的经营体。它们相互之间是内部交易关系，因此必须建立其内部的交易体系，此内部交易体系以适应性为原则，不要求必须货币化，但要求数字化。内部交易体系建立之后，承包单元之间和承包单元内部的核算工作必然加大，同时在实行全员绩效管理办法后，对企业经营运作的透明化和信息化也有了更高的要求。因此，为了更好地管理和监控，生产制造企业要进一步加强和完善了管理信息平台。
（五）“全员绩效管理办法”是四级战略监控框架
为了避免出现“以包代管”，防止各个承包单元重当前利益而忽视战略发展和长远利益的情况出现。“全过程、全方位、全员参与的承包经营管理模式”要从四级战略框架出发对各经营体的生产运营进行监管。四个层面的战略框架分别为：
1.财务层面，用财务指标即滞后指标监管，提供了组织成功的最终定义。战略描述一个企业想要如何创造持续增长的价值。
2.客户层面，目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。除了衡量客户成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率，客户层面还定义了目标细分客户的价值主张。客户价值主张的选择是战略的中心要素。
3.内部流程层面，为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标。
4.学习与成长层面，无形资产是持续价值创造的最终源泉。学习与成长目标描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。
四个层面的目标连接为一条因果关系链。增强并使无形资产协调一致将改善流程业绩，进而驱动企业走向成功。
（六）五个管控原则
1.以市场为导向，利润最大化为原则。实行承包的目的是通过用外部市场内部化的手段更好地适应市场，增加利润。
2.以提高管理效率、成本最小化为原则。划分承包单元的依据是划分后的管理效率是提高还是降低，管理成本是增加还是降低。
3.以释放生产力，加强科技管理，保持可持续性发展为原则。“全员绩效管理办法”注重的不仅仅是当前利益，更关注的是如何提高企业的核心竞争力和竞争优势，以利于企业的长期发展。
4.以提高质量保证为原则。各个承包单元承包后，要避免重数量而轻质量，应以质量保证作为企业发展的基础，因此在承包体系中要建立质量追溯机制。
5.以坚持安全生产为原则。安全生产是企业的生命线，是企业生产经营必须坚持的宗旨。
（七）六个实施阶段
“全员绩效管理办法”的实施共分为调研、设计、培训、试运行、全面实施和跟踪纠偏等六个阶段。
三、全员绩效管理体系的构建
实行全员绩效管理办法是需要经过长期广泛的调研准备，和反复的论证，要坚持从群众中来、到群众中去的原则。在实施前要组成以生产制造企业领导为核心的承包改革领导小组，征调人力资源部、财务部、生产部、市场部、企管部等相关职能部门的精兵强将组成专项的工作小组，共同推进承包改革的进程。组建的工作小组应包括定岗定编、经营计划、承包方案、工资方案、宣传和培训等工作组，各司其职地高效开展前期具体筹备工作。
其中定岗定编小组对现有人员的编制、结构、职责任务等相关情况进行逐一核实与梳理，确保材料的数据的准确性。在工作执行中，坚持人岗匹配的原则，结合生产制造实际情况，确定定岗定编的方案。此方案应能够进一步规范生产制造企业各体系人员的结构比例，以生产经营一线人员为轴心，实现了人力资源的有效配置，使得人尽其才，才尽其用，增强了公司的发展后劲。
工作小组人员还经常到各个班组观察并记录生产中的实际情况，向一线员工及班组长询问意见和建议，采取口头询问和调查问卷的形式来搜集大量一手资料。并针对搜集上来的问题，工作小组要通过专项会议一一讨论，经反复论证研究出多项解决方案，再向各方面专家征求意见，以便提高方案的科学性。在初步确定了包括内部结算体系的方案之后，经过比较，最终选择了具有代表性的一些班组作为试点单位。工作组还要对试点班组和相应的管理人员及班组长培训，向他们讲授承包管理的内涵及具体实施步骤，由各班组长组织班组内部学习，实践和执行。同时为了保证方案可以更好地全面实施，要加快信息化建设，完善信息化平台。
在建立全员绩效管理体系时要本着效率、控制、真实性的原则，根据现行管理体制和管理层级来建立绩效考核管理体系。首先，要明确实施绩效管理遵循的基本原则，突出业绩，分层分类逐级考核；要量化评价，简明实用，突出重点；要注重结果考核与过程考核相结合，业绩考核与素质考核相结合。其次对全体员工进行合理分类是实施考评的前提。根据岗位的关键职责，一般可将全体员工分为四个类别：领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员和操作服务人员。第三，要编制绩效管理的具体实施方案。方案的主要内容包括：绩效管理的对象及其分类、绩效考评的内容及文本、绩效考评的周期及频次、绩效考评的程序及流程、绩效考评的标准与方法、绩效考评的核算及兑现、绩效的跟踪与反馈、绩效管理的机构与职责等。第四，要建立了跟踪管理与协调反馈的体系维护机制。跟踪管理与协调反馈是绩效管理能否持续有效运行的重要环节。实施跟踪管理就是发约人定期了解受约人业绩指标完成情况，对受约人进行相应的指导与帮助，防止和纠正业绩考核中出现的虚假行为。如被考核者对考评结果存有异议，可向考核者提出，双方协商解决，协商未能解决，被考核者首先向隔级主管申诉，如仍未予解决，可向更高一级主管反映。并通过在实践中多次反馈调查情况，及时修改和充实理论体系和方案。
四、全员绩效管理办法的意义
通过建立有效全员绩效管理体系，可以使生产制造企业的广大员工及时地进行工作反馈，进一步明确自己所具有的责、权、利，促使其扬长避短，不断地提高绩效水平，努力提升自己的技能与素质水平。同时评估结果又可以为员工薪酬、企业培训、责罚奖惩、职务晋升等人力资源管理提供令人信服的客观依据。因此，建立全员绩效管理体系，可以将员工的个人目标同组织目标协调一致，使员工的个人发展与组织发展同步，从而最大限度地发挥潜力，提升企业绩效。
实施全员绩效管理是深化生产制造企业改革的一项重大战略部署，是其提升管理水平和核心竞争力的重要手段。建立起科学严谨的全员绩效管理体系，既能准确衡量评价每个员工的实际表现和工作业绩，也能客观反映其素质短板和潜能优势，也必然能够实现企业发展与员工个人发展的双赢。
参考文献：
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单位绩效管理办法范文第4篇
论文摘要：电视频道运营是电视业整体改革发展的基础,是电视机构整体运营、人才整合、资金流动、节目经营的基础。本文结合中国电视频道运营的现状,论述了构建电视频道绩效管理体系的必要性和可行性,提出了电视频道绩效管理的概念、目标、战略战术和电视频道绩效管理的激励机制,旨在为中国频道绩效管理体系的构建和为中国电视业和电视机构的运营发展提供一点思路。
改革开放30年来,我国电视行业也和其他行业一样,取得了长足进展。目前,我国共有2100家电视台3600多个频道,其中通过上星对全国播出的频道超过50个。电视台管理的理念也从过去单纯要求电视台做“”,到现在同时强调电视台的经济属性,即“两个效益”的协同发展。特别是近年来,随着媒体间竞争的加剧,大量同质化的频道和形式雷同的节目迫使各个电视台从频道资源的量的扩张逐步向分众化、专业化的方向转变。而作为产业集团中相对独立的电视频道如何去经营管理,更需要科学合理、切实可行的绩效管理机制来进行评估和认定。所以,本文从电视频道运营入手,进一步研究和探讨绩效管理机制在频道运营中是如何发挥它应有作用的。
1 电视频道运营的现状
所谓“电视频道运营”,就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位,相对独立地进行经营管理。具体来说,就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求,以频道为单位进行内容定位划分,使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。
中国电视频道运营起步较晚,始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日,中央电视台推出了四套加密卫星电视频道,分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主,这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来,随着1999年中办82号文件的出台以及2001 年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达,我国的频道改革制不断深入,频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体,这主要表现在,最初只有电视台是具有法人资格的经营单位,电视台内部实行中心制,如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等,这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后,成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”,这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台,又高于栏目,体现鲜明的电视品牌特征,这就使得频道走上完全独立的道路,成为最为重要的电视经营资源。
2 建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性
从总体上看,我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制,我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是,频道的整体定位还比较模糊,缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出,不认真体察与研究观众的收视期待,更不会细致评估传播或者宣传的实际效果,简言之,就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况,从宏观的角度来看,要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲,特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说,就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段,它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比,来判断现状的好坏,供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说,进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。
当前,整个广电行业正在进行“制播分离,转企改制,三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革,这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新,还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉,继上海文广新闻传媒集团(smg)制播分离方案获得批准之后,湖南广电集团,山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上,管理是个复杂的体系。其中人事制度,薪酬制度,流程优化和成本核算,对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分,绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此,本文下面从绩效管理这一话题入手,管窥广电业管理水平领先者之秘诀。
3 健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展
当前,80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现,从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台,很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验,但是管理变革能达到什么效果和程度,则不尽相同。就绩效管理而言,笔者觉得,“一定要先从战略管理入手,然后做组织架构,最后才是绩效管理。战略是方向,组织架构决定了在怎样的组织基础上运作,最后才是把组织目标分解,分级进行考核” 。现代管理理念也认为,明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解,考核层层落实,才能最终形成全员绩效管理。
3.1 绩效指标要体现战略战术
管理学上,绩效管理是包括绩效计划,绩效沟通,绩效考核,绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节,绩效目标如何制定是技术,也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断,绩效目标怎么定,看情况,看基数,看增长。我们用电视广告营收目标举例,“每个城市的经济结构不一样,关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量,以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通,不能强迫,要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊,权利不到位给权利,资源不到位给资源,激励不到位给激励,给他们支持。指标一旦制定,就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑,是广电业绩效管理的难点。比如,频道一般用收视率进行考核,但是广告营收和节目制作是分不开的,联动指标如果处理不好,就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门),二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此,“搞经营的搞经营,做节目的做节目,各管各,内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革,首先对台里组织架构进行了调整,将原来以功能划分设置的新闻部,文艺部,专题部,广告部等各部门,改成了各专业频道,,节目购销公司,技术中心,广告经营中心。在绩效考核上,对频道内的节目生产部门按照收视率,市场份额和广告承载三项指标进行考核,收视率,市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%,20%,30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样,天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核,也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份,天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名,天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路,并有一套完整的目标管理,绩效管理规范来保证。具体到执行当中,月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战,互动协作的情况,会有广告经营支持奖,活动冠名奖等,年度考核则主要考察广告承载,频道在广告经营上面做了多少贡献,包括自办栏目承载了多少广告额,创收了多少利润。采取“加权打分”的方式,把收视指标,经营指标,管理指标等各类指标联动起来。注重收视,就把收视的指标定得高一些,注重利润,就把收视的指标定得高一些;注重利润,就把利润的权重定得高一些。此外,电视媒体毕竟有其特殊性,对于具有政治导向性的新闻节目,就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换,收视硬道理”,对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解,大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标,大都采取了“一票否决制”的考量方法
3.2 绩效管理要帮助员工完成任务
绩效管理最重要的目的,不是为了惩罚,也不是简单的激励,而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程,往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册,到年底竞聘时,考核达到良好才有竞聘的资格,达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标,完成了指标的120%是优秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务,频道能拿到50%的收入,集团拿到另外的50%;而任务以外的部分,频道可以拿到70%至80%,其余则归集团。至于任务的制定,则要考虑来年的资源情况,当年的完成情况,并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核,电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说,天津电视台就出台了《频道考核管理办法》,《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费,表现差就适当删减经费,减到20%就打住,减经费不是目的,即使栏目触碰到底线,也不会马上拿下,还会有两个月的考察期,目的都是为了鞭策和激励后进,帮助员工完成工作任务。
3.3 薪酬激励是绩效管理的关键
任何一个绩效考核体系都是和薪酬挂钩的目的,就是让大家的努力获得应有的回报。薪酬激励是绩效管理“计划─实施─检查─激励”管理循环中的最后一环,也是至关重要的一环,因为薪酬激励的结果决定了新一轮绩效管理循环的效果和质量。在薪酬体系上面,要尽量做到外部公平和内部公平两个原则。笔者认为,可以确定“整体薪酬,为岗位付薪,为绩效付薪”的薪酬管理理念。整体薪酬,就是每月所有职工的薪酬总额与频道当月的总收入挂钩,即每月的薪酬总额是当月收入的一定比例。这样,薪酬总额总是随着总收入的变化而变化,收入增加,则当月的薪酬总额就增加,总收入下降,则当月的薪酬总额就随之下降。为岗位付薪,是指薪酬分配的依据之一是岗位,分配上不看学历,不看资历,不看职称,只看在什么岗位上,岗位的重要性是决定职工收入高低的重要因素。为绩效付薪,就是要彻底改变“大锅饭”分配模式,频道的薪酬总额由频道的总体绩效来决定,部门,栏目的薪酬总额由部,栏目的绩效决定,个人的薪酬由个人的绩效决定。具体操作起来,每个月初,频道首先根据各栏目在上个月的收视排名和收视率核算出各栏目组的绩效考核系数。具体办法是,若实际排名和实际收视率达到或超过目标,则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(大于1);若实际排名和实际收视率只有一个达到或超过目标,则绩效考核分配系数为1;若实际排名和实际收视率均没有达到目标,则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(小于1)。频道总监可以根据薪酬总额,各部门(栏目)的绩效考核系数以及各部门(栏目)的岗位设置情况,将薪酬总额一分不少地分配到每个栏目,栏目负责人再将员工的考核情况换算成岗位薪酬,分配到每个人员。这种薪酬分配办法使得每个部门和栏目组的负责人和员工不仅关心本栏目的考核结果,更关心本部门或其他频道的考核结果。这是因为,在频道薪酬总额不变的前提下,如果一个部门或栏目的绩效考核结果与上月相同,但其他部门和栏目的绩效考核结果与上月相比都有增加,那么该部门或栏目的薪酬总额一定会下降。即使所有的部门和栏目的绩效考核结果都增加,增加最少的部门和栏目的薪酬总额也会下降。这样频道上下就形成了“不进则退”和“进步慢也是退步”的意识和理念。采用这种绩效管理的激励性作用,可以体现出来栏目与栏目之间,部门与部门之间,职工个人之间你超我赶,一种积极进取的频道文化氛围。
俗话说,“流水不腐,户枢不蠹”,任何组织只有不断新陈代谢,才能发展。建立科学规范的绩效管理体制,让“人才能流得进,庸才能流得出”,保持流动的机制,激励在岗人员充分挖掘自身潜力努力工作,电视媒体才能更好地发展和稳定。而对于电视频道经营者来说,只有不断实践并探索全新的绩效管理的方式,实施“以人为本”的理念,提升员工工作质量,才能提高电视媒体的整体绩效,使我国电视媒体在世界媒体中具有更强的竞争力。
参考文献
单位绩效管理办法范文第5篇
1电视频道运营的现状
所谓“电视频道运营”,就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位,相对独立地进行经营管理。具体来说,就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求,以频道为单位进行内容定位划分,使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。
中国电视频道运营起步较晚,始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日,中央电视台推出了四套加密卫星电视频道,分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主,这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来,随着1999年中办82号文件的出台以及2001年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达,我国的频道改革制不断深入,频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体,这主要表现在,最初只有电视台是具有法人资格的经营单位,电视台内部实行中心制,如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等,这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后,成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”,这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台,又高于栏目,体现鲜明的电视品牌特征,这就使得频道走上完全独立的道路,成为最为重要的电视经营资源。
2建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性
从总体上看,我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制,我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是,频道的整体定位还比较模糊,缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出,不认真体察与研究观众的收视期待,更不会细致评估传播或者宣传的实际效果,简言之,就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况,从宏观的角度来看,要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲,特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说,就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段,它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比,来判断现状的好坏,供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说,进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。
当前,整个广电行业正在进行“制播分离,转企改制,三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革,这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新,还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉,继上海文广新闻传媒集团(SMG)制播分离方案获得批准之后,湖南广电集团,山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上,管理是个复杂的体系。其中人事制度,薪酬制度,流程优化和成本核算,对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分,绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此,本文下面从绩效管理这一话题入手,管窥广电业管理水平领先者之秘诀。
3健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展
当前,80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现,从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台,很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验,但是管理变革能达到什么效果和程度,则不尽相同。就绩效管理而言,笔者觉得,“一定要先从战略管理入手,然后做组织架构,最后才是绩效管理。战略是方向,组织架构决定了在怎样的组织基础上运作,最后才是把组织目标分解,分级进行考核”。现代管理理念也认为,明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解,考核层层落实,才能最终形成全员绩效管理。
3.1绩效指标要体现战略战术
管理学上,绩效管理是包括绩效计划,绩效沟通,绩效考核,绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节,绩效目标如何制定是技术,也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断,绩效目标怎么定,看情况,看基数,看增长。我们用电视广告营收目标举例,“每个城市的经济结构不一样,关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量,以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通,不能强迫,要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊,权利不到位给权利,资源不到位给资源,激励不到位给激励,给他们支持。指标一旦制定,就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑,是广电业绩效管理的难点。比如,频道一般用收视率进行考核,但是广告营收和节目制作是分不开的,联动指标如果处理不好,就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门),二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此,“搞经营的搞经营,做节目的做节目,各管各,内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革,首先对台里组织架构进行了调整,将原来以功能划分设置的新闻部,文艺部,专题部,广告部等各部门,改成了各专业频道,,节目购销公司,技术中心,广告经营中心。在绩效考核上,对频道内的节目生产部门按照收视率,市场份额和广告承载三项指标进行考核,收视率,市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%,20%,30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样,天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核,也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份,天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名,天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路,并有一套完整的目标管理,绩效管理规范来保证。具体到执行当中,月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战,互动协作的情况,会有广告经营支持奖,活动冠名奖等,年度考核则主要考察广告承载,频道在广告经营上面做了多少贡献,包括自办栏目承载了多少广告额,创收了多少利润。采取“加权打分”的方式,把收视指标,经营指标,管理指标等各类指标联动起来。注重收视,就把收视的指标定得高一些,注重利润,就把收视的指标定得高一些;注重利润,就把利润的权重定得高一些。此外,电视媒体毕竟有其特殊性,对于具有政治导向性的新闻节目,就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换,收视硬道理”,对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解,大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标,大都采取了“一票否决制”的考量方法
3.2绩效管理要帮助员工完成任务
绩效管理最重要的目的,不是为了惩罚,也不是简单的激励,而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程,往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册,到年底竞聘时,考核达到良好才有竞聘的资格,达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标,完成了指标的120%是优秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务,频道能拿到50%的收入,集团拿到另外的50%;而任务以外的部分,频道可以拿到70%至80%,其余则归集团。至于任务的制定,则要考虑来年的资源情况,当年的完成情况,并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核,电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说,天津电视台就出台了《频道考核管理办法》,《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费,表现差就适当删减经费,减到20%就打住,减经费不是目的,即使栏目触碰到底线,也不会马上拿下,还会有两个月的考察期,目的都是为了鞭策和激励后进,帮助员工完成工作任务。
3.3薪酬激励是绩效管理的关键
