分包队伍管理建议
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分包队伍管理建议范文第1篇
在未来的施工企业竞争中，竞争能力不仅体现在施工管理、技术能力上，还体现在总承包商是否拥有“稳定、高效”的分包队伍。
随着公司规模日益扩大，逐步向管理型企业发展，分包队伍的管理日益重要，我们不仅要引进好的分包队伍，还要在施工过程中对分包队伍进行良好的管理。
一、旧分包队的筛选以及新分包队的引进
分包队伍的好坏直接影响公司的管理效率和管理效益，同时也是影响公司履约能力的重要因素。因此旧分包队的筛选以及新分包队的引进非常必要。为了能够选择合格的分包队伍，可对分包队进行如下考察：
1、考察分包队伍的是否拥有已注册的营业执照、施工资质证明书、安全生产许可证等。
2、考察分包队伍的业绩：分包队伍是否干过同类工程；
3、考察分包队伍的技术力量：分包队伍内部的管理模式；项目负责人及管理人员的施工水平是否满足工程难度的需要；机械设备的配置等；
4、考察分包队伍的服务意识及既往服务质量；
5、考察分包队伍既往施工安全情况及安全投入情况；
6、考察分包队伍的财务能力。
根据以上情况进行资料汇总，对分包队伍进行分类（甲、乙、丙三类：甲类分包队伍能完成规模大、要求高、难度大的工程；乙类分包队伍能完成规模较小、施工水平要求不高的工程；丙类分包队伍为不合格单位，不予录用），形成档案文件。在旧分包队的筛选以及新分包队的引进中以便对各个分包队形成合理的评估。
二、对分包队伍的管理
1、对分包队伍的管理其实是一个自我管理及提高的过程。
要管理好分包队伍，首先要做好自我团队的管理。我们的管理个人不仅要有过硬的技术，还要有较强的责任心。对于整个管理团队来说，我们要将公司优良的企业文化展现在分包队伍面前，以一个紧密团结的整体来面对分包队伍，并在管理过程中不断提高。
2、充分考虑分包队伍的立场及特点，针对性的进行管理。
我们一定要在施工管理过程中充分考虑分包队的利益，根据其不同特点采取不同的管理措施，以达到更高的管理效率；根据公司现有分包队的情况，可将其分为如下三种类型：
1类型：有技术有管理有一定的施工经验（如：深圳招商港湾）
2类型：无技术、无管理、无经验（如：东莞江桦装饰有限公司）
3类型：劳务分包，有一定的施工经验。（如：汕头达濠）
对于1类型的分包队伍重点进行质量及进度控制，对于2类型的分包队伍既要在技术上给予支持，又要注重过程中的质量、进度及安全控制，应充分发挥所长，比如财务能力等；对于3类型的分包队伍，最重要的一点是技术上的支持和施工过程中的配合。
3、施工过程中对分包队伍的考核
分包施工,最担心的是工程安全、质量以及进度。为此，项目部在为分包队提供技术支持的同时，严格进行安全、质量及进度控制，使分包队做好每道工序。可从如下几点进行考核： (1)
（1）、进行总体考核（可每周进行一次，并在例会上以ppt的方式向各分包队展示）
1）、安全（安全隐患的存在、整改情况）；
2）、质量（质量控制的情况以及整改情况）；
3）、进度（进度情况及原因分析）。
4）、内业资料情况；
（2）、现场施工管理过程中考核
人员管理：可参考公司季度考核，对分包单位管理人员、施工人员进行考核，比如分包队负责人对分包队的管理能力；分包队管理人员对各分项的管理情况，即执行力等；
分包队伍管理建议范文第2篇
关键词：工程总包企业;分包队伍;结算管理;问题;加强
Abstract: The subcontract also increase the risk of turnkey enterprise while reducing the cost of the total project package enterprises. In this case, the total package as engineering enterprise, only seriously explore and subcontracting team to the reasons for economic disputes, and strengthen the management of the settlement of subcontracting enterprises, in order to effectively safeguard their own interests, and promote the sustainable development of enterprises. The article first conscientiously sum up the main reason of the settlement issue in the current project the total package between enterprises and subcontracting team, and then put forward a reasonable proposal on how vigorously strengthen subcontractors settlement management team.Key words: engineering turnkey enterprise; subcontracting team; settlement management; issues; strengthen
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
随着我国市场经济的快速发展，工程建设项目也在不断增加。对于工程建设项目的建设权，除国营企业之间的竞争外，各类具备资质的民营企业也参与了市场的竞争。在竞争日趋激烈的情况下，为了企业的生存和发展，工程总包企业在不违背法律法规的前提下尽可能压低竞包价格，击败竞争对手，从而获取工程建设项目。低廉的竞包价格，使得总包企业的利润大幅度降低，为了获取微薄的利润，避免在工程项目建设的过程中发生亏损，降低企业经济风险，总包企业常常通过分包的方式将工程建设项目的风险转嫁到其他企业身上。这种做法尽管能够降低总包企业的生产成本，帮助总包企业获取微薄的利润。但是，由于分包合同、工程建设项目质量、安全事故等方面存在着许多问题，导致了在工程价款结算过程中产生了相当多的纠纷，并且相当多的工程价款结算纠纷难以解决，以至于总包企业和分包企业最终不得不对簿公堂，依靠法律手段解决经济纠纷问题。在这样的前提下，作为工程总包企业，只有认真探索和分包队伍发生经济纠纷的原因，强化对分包企业的结算管理，才能切实维护自身利益，促进企业的可持续发展。
一、当前工程总包企业和分包队伍之间产生结算问题的主要原因
1、对分包队伍审核不够严格
在对于分包队伍的选择过程中，相当多的总包企业重点关注的分包企业的竞包价格，对于分包队伍的执业资格、施工资质、施工能力并不进行严格审查，这样就导致了分包队伍在不存在执业资格、法人资格以及资质不足的情况下就获取了分包工程的建设权。
在对于分包队伍的选择过程中，总包企业对分包队伍进行信誉评价的机制不完善或者根本不存在，这样就导致了总包企业对于分包企业是不是具有过硬的施工队伍、施工机械、施工设备、职业道德以及社会信誉等内容调查不清。
在选择分包企业的过程中，相当多的工程总包企业徇私枉法，讲人情，顾关系，这样就导致了分包队伍基础薄弱的现象，给工程建设制造了难题。
2、和分包企业签订和执行合同的程序不合理
总包企业在和分包企业签订合同的时间不合理。合同的签订应该在资质审查完毕，分包企业进场前进行签订，但是，在实际工程项目合同签订的过程中，相当多的工程项目分包合同是在分包企业进场后签订的，这样就使得分包价格成为了事后定价，其计量工作相对滞后。
在分包合同制定的过程中，由于总包企业和分包企业缺乏对法律知识的了解，优点总包企业和分包企业在合同的条款上常常缺乏认真的推敲和研究，对于违约方面的内容也没有具体的惩罚措施，对于分包单价，分包工程的工序，分包工程的各项费用，工程预付款什么时候进行扣回等基本要素都不进行描述，有的合同甚至出现措辞不当，用词不够严谨的现象，对于某些工程建设具体项目内容表述不清，这样常常导致在工程结算过程发生纠纷的现象。有的总包企业尽管和分包企业制订了相当详细的分包合同，但是在合同执行的过程中，常常出现执行不力的现象，这样就导致分包企业不履行合同的约定，不能按时、按质、按量完成工程项目的建设。
3、施工管理出现问题
在施工管理过程中，工程总包企业对于材料的领用控制不够严格合同部、物资部以及工程部之间缺乏必要的沟通和联系，在材料的使用量、材料款项的支付方面不尽合理，有的分包企业甚至利用总包企业管理上的漏洞，多领、冒领材料并转手进行倒卖，从而使材料的使用量严重超标。
在工程建设的过程中，分包企业不能及时将工程现场的情况报告给总包企业，这样常常导致工程变更、现场签证严重滞后的现象，从而导致总包企业和业主沟通滞后，导致总包企业本应得到的补偿不能及时拿到。
工程计量缺乏规范。在工程计量过程中，计量手续以及相关计量资料不完整，有时还会存在超前计量或者滞后计量现象。有时在工程项目变更后，业主尚未进行计量批复，总包企业就将计量给了分包企业。
在施工期间还会发生因为原材料价格以及工人工资大幅度上涨的现象，在这种情况下，分包企业为了弥补由此带来的经济负担，常常和总包企业之间发生经济方面的合同变更要求，这样也会导致工程总包企业和分包企业之间的矛盾和纠纷。
二，大力加强对分包队伍的结算管理
1、严格建立、执行准入和竞争机制
在对分包企业进行选择的过程中，必须严格建立、执行准入和竞争机制。在准入方面，总包企业要严格审核分包企业的执业资格、法人资格、施工资质、施工能力，严格审核分包企业是不是具有过硬的施工队伍、施工机械、施工设备、职业道德以及社会信誉社会信誉，决不能徇私枉法，讲人情，顾关系，从分包队伍的选择方面避免因工程建设质量等问题引发的结算管理问题。
2、严格规范并执行合同
工程总包企业必须严格审核分包合同的各项条款，确保分包合同各项条款完善清晰，语言准确，合同双方职责明确；合同中的所有条款必须严格遵守国家相关的法律法规，特别是对于涉及到经济方面的内容不能进行随意调整，在合同条款进行严格审核后，工程总包企业和分包企业必需按照程序签订分包合同。
合同签订后，双方必需严格履行合同规定的条款，工程总包企业必须大力加强对分包企业是否严格按照合同进行施工，在进行拨付工程款时，必须严格按照工程计量的标准进行拨付，严格禁止超拨现象。
3、大力加强施工管理
在施工管理过程中，工程总包企业要大力加强材料的领用控制，合同部、物资部以及工程部之间必须大力加强沟通和联系，确保材料的使用量、材料款项方面合理支付，切实避免分包企业利用总包企业管理上的漏洞，多领、冒领材料并转手进行倒卖使材料的使用量严重超标的现象发生；要大力加强工程建设的质量、安全以及工期的管理，严格避免发生重大质量、安全事故，避免发生工期延误的现象；建立符合工程项目的分包计量台账，在进行计量室要有充足的根据，各项手续完备，资料规范完整，严格禁止超前计量以及滞后计量；大力加强成本控制，尽最大可能降低施工成本；严格财务管理，按照财务规范进行款项的支付和管理。
三、小结
总之，工程总包企业对分包企业结算管理是一项非常复杂的事情，在管理的过程中，工程总包企业要严格合同管理，严格程序，具体问题具体分析，只有这样，才能恰当处理对分包队伍结算管理中出现的问题，维护总包企业的利益。
参考文献：
1、庞文，徐仁.油田建设工程中对分包商管理的几点建议[J].技术与市场.2011,18（04）：132
2、李红蕾，蒋晔，贾华琴，何浩敏.施工企业工程项目经济移交分包结算管理框架[J].浙江建筑.2008,25（10）：71—72
分包队伍管理建议范文第3篇
关键字：工程项目 分包合同 纠纷风险 规避和对策
随着施工企业经营开发的力度加大，中标项目越来越多。但是，企业的资源增长速度将无法满足经营开发的需要。企业必然将自身的资源用于重、难、险工程和对企业开拓市场有利的工程。再利用社会资源，把一些一般工程进行分包。分包工程的增多，分包合同纠纷风险也增大，给企业持续、健康和科学发展带来很大风险。因此，对工程项目分包合同纠纷风险的规避和采取有效对策，是非常必要的。
1、目前采用的分包模式
目前，多数施工企业主要采用专业分包、劳务分包两种，也采用混岗作业方式作为两种分包的补充。
2、常见的分包纠纷风险问题
2.1 专业分包常见的纠纷风险
2.1.1 分包方拖欠工资纠纷风险
分包方除主要管理人员外，对招用的员工往往不签订用工合同，而采用口头协议。工资发放则采用拖欠、克扣等方法，不按时发放。把资金转移，待施工生产进入或节日关头，资金十分紧张时，员工因领不到工资而罢工。分包方再把拖欠问题的矛盾转移给主包方，叫闹事员工到主包方要钱，产生纠纷。
2.1.2 分包方冒用主包方名义对外采购欠帐或签订合同纠纷风险
分包方在施工中，其材料来源主要部分由业主或主包方供应外，自己也需采购大量材料，租赁机械设备。他们在外面打着主包方的名义，采取签订合同、打白条等手段骗购，然后拖欠付款，其行为过程主包方一点不知，待到事情发生时，分包方仍将风险转移到主包方，使主包方承担连带责任纠纷风险。
2.1.3 分包索赔纠纷风险
分包索赔在分包方又叫二次经营或费用补偿。这种纠纷和解和调解的难度很大，往往主包方吃亏，直到走上仲裁或诉讼。索赔的理由一般是费用索赔和工期索赔。从表面看，与主包方向业主索赔的理由和方式一样。但是，从以往的纠纷案例来看，多数是主包方败诉，就其原因，分包索赔有以下内容让主包方无法陈述：
a.分包合同本身违法
按照《建筑法》、《招投标法》等国家法律、法规要求，分包的工程不能是主体工程结构或工程量不能超过总量的30%.而施工企业分包出去的合同无法满足这一规定。
b.钻主包方的管理漏洞
主要表现有：
①分包方的企业资质是挂靠的或是假资质或分包方是通过关系介绍来的，主包方设防不严或根本就没设防，合同签订后，形成事实合同；
②利用主包方领导一些口头表态，利用主包方管理人员的手写条子做原始资料，利用技术人员的变更设计交底书，因为有些条子、变更设计交底书签发出去后，根本没实施，但原始条子、变更设计交底书未及时收回，最后成为证据。
③打质量举报威胁牌，按照分包合同规定，分包方需要与业主、监理的往来必须通过主包方。但是，分包方在施工中，往往采取非正常手段，主动与业主、监理接触，在工程施工时，偷工减料，改变原设计施工后进行隐蔽。当索赔无法得到满足时，用此要挟、威胁主包方。
④利用不正当手段，达到其目的。
c.利用主包方的怕打官司的心理。
主包方通常怕打官司，因为无论官司大小，主包方的信誉、资质、资金和精力等都要受到损失。而分包方则不怕，他的生存空间是主包方无法比的，一旦打官司，就采取“死缠烂打”。
2.2 劳务分包常见的纠纷风险
劳务分包纠纷风险相对于专业分包的纠纷风险要少得多，主要包括拖欠劳务费纠纷；工程安全、质量、变更工程量举报纠纷。安全、质量、变更工程量举报纠纷往往由拖欠劳务费纠纷引起。
3、分包合同纠纷问题的风险规避和对策
按照分包工程发生合同纠纷的特点，必须从分包前的分包策划，分包队伍的选择，分包合同的签订，分包队伍施工过程合同管理，合同后评价方面进行风险分析，风险规避和转移，对无法规避和转移的风险，要有相应的对策。
3.1 实施分包策划
工程有可能中标前，对工程的资源进行预配置，使其对中标后的分包量、队伍有预安排。中标后，对分包工程进行分包策划。它包括拟分包的项目，工程量，选择什么队伍，达到什么分包目标、分包纠纷风险预测等内容。项目部编制工程分包策划书，上报批准。
3.2 严格选择分包队伍
选择分包队伍是分包工程的十分重要的任务之一。《招投标法》对分包有明确的规定，只要严格按招标程序选择队伍即可。值得说明的是，施工企业必须建立分包方档案库，使资质合格，信誉好，队伍实力强的分包方能作为首选队伍。对那些打招呼队伍，关系户队伍，应慎重选择或拒绝。
3.3 结合工程实际，细心签订合同
合同签订必须明确是专业分包合同还是劳务分包合同。目前，许多施工企业都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本签订合同后，执行中发现合同漏洞多，可操作性差，又没有及时进行协商补充协议，造成签订时就留下后患。因此，合同签订一定要结合工程具体情况，认真对合同范本内容尽心研读，进行补充完善后再签订。建议推行分包方缴纳履约保证金制度。
3.4 用铁的制度，严格合同的管理
合同生效后，合同的管理是合同能否兑现的核心任务。也是合同纠纷风险出现的阶段。合同的管理，要抓好以下方面。
①成立分包管理组织机构以项目经理为首，成立分包工程管理小组，人员定岗位、职责，尽量专职，制订奖、罚制度
②抓安全管理、质量管理、进度管理。分包合同安全管理、进度管理比较直观，也好落实。质量管理抓住隐蔽工程、原材料质量、工程外观质量这三个重点，施工中设专人（素质高、懂技术和质量管理）全过程旁站控制，让分包方无偷工减料的机会，杜绝存在质量举报的可能。
③抓工程款控制。工程款的控制与工程质量控制同等重要，某种意义上说更重要。工程款控制抓好以下几点：严格按合同计量条款计量；监督按月支付员工工资，必要时其员工工资；掌握其对外采购的资金使用情况，对其采购金额大的合同，代其付款；及时对双方往来的帐目清算并完善手续；及时对双方共用项目费用分摊。
④协调对内对外关系。对内对外的关系，主包方一定要坚持不让分包方独立参与。
3.5 抓主包方的廉正建设
要搞好分包工程的管理，减少纠纷风险，主包方必须抓好廉正建设。也就是人的管理。要杜绝口头表态承诺，及时将一些没用的字据收回处理。要拒绝分包方的“糖衣炮弹”。同时，合同执行人员也要处理好来自上级或关系户的一些影响合同执行的压力或阻力。
分包队伍管理建议范文第4篇
乙方：xx
北京建筑业人力资源协会
甲方：公司
乙方：公司
根据公司确定，经双方协商，在“定点定向、专业配套、双向选择、择优劣汰、平等互利、相对稳定”原则基础上签订本协议。
第一条本协议自签订之日起，甲乙双方正式确认建立劳务基地企业合作关系。
第二条双方在劳务基地合作工作中，服从北京市城乡建设委员会的统一管理。
第三条甲方的权利和义务：
一、甲方劳务管理部门具体负责劳务基地合作企业的考察确认和管理工作，包括制订劳务基地发展规划及有关基地开发管理规章制度，审核基地企业队伍规模和综合素质，并对基地企业实施动态管理。
二、甲方劳务管理部门根据国内外工程中所需分包工程情况，优先从基地企业中选择入围队伍投标。
三、甲方在选用所需劳务分包队伍的招投标工作中，在竞争条件相同时，优先选用劳务基地合作企业队伍。
四、甲方劳务管理部门与基地企业密切配合，共同建立通畅有序、合法规范的合作渠道，积极引进成建制施工力量强，专业特点明显，管理素质高，人员稳定性强的基地队伍，推动劳务基地队伍规模逐步提高。
五、积极协助基地企业制订发展规划，根据首都和公司建筑市场的劳动力需求变化，引导基地企业所属队伍向具有综合承包能力方向发展，并积极协助基地企业培训队伍各类人员，提高队伍素质。
六、对基地企业队伍和人员，根据北京市建筑业人力资源协会《关于施工作业队伍市场准入标准暨施工作业资格考核评定的暂行办法》，进行作业资格等级考评，并向基地企业反馈考评结果和有关管理建议，帮助基地企业加强管理。
七、在基地企业队伍中，开展评选“优秀专业施工队伍”工作。对评选出的“优秀专业施工队伍”，积极引导参与公司大型公建项目、重点工程专业、劳务招投标。
八、积极维护基地企业在公司的各项合法权益，妥善处理劳动争议和纠纷。
九、对基地企业在人工费结算过程中提供优良服务，并做到优先保证基地企业工程款结算、兑付。
第四条乙方的权利和义务
一、基地企业应优先保证甲方国内外分包工程所需的劳务作业人员，确保人员的素质和数量。每年向甲方输出劳务作业人员总数不低于500人。
二、加强与甲方及其所属施工单位的沟通联系，及时解决合作中出现的问题，遵守与施工单位签订的劳务分包合同，保障履行合同中规定的有关质量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的约定。对所属外施队伍实施有效的、全过程的管理，努力提高所属队伍综合素质。同时做好本企业所属队伍及人员的遵纪守法，保证首都稳定的宣传教育工作。
三、负责组织安排劳务作业人员的进京、返乡工作;对进京施工人员加强劳动法规培训教育，并与每位施工人员签订劳动合同，对施工人员做好考勤管理和工资发放管理工作。积极配合甲方办理有关各项合法用工手续和劳务工程款结算工作以及劳务人员的劳动争议处理、伤病死亡等善后工作。
四、建立和完善劳务作业人员培训系统，负责对所属施工队伍的管理人员、技术工人作业等级和特种作业人员进行各种相关培训和取证上岗工作，达到北京市建委和甲方规定要求的标准。
五、加强对劳务作业队伍的管理和监察力度，保证劳务队伍相对稳定，跨年度人员调整率小于30%，其中：中级以上技工调整率小于10%;配合总包施工单位提前掌握生产所需人员情况，保证“两收”期间施工生产能够正常进行，做到“两收”期间人员返乡率小于20%。
六、积极配合甲方做好所属队伍的作业资格等级考核、优秀专业施工队伍评选以及劳务招投标等工作。
第五条劳务基地合作企业双方，本着“双向选择、平等互利”原则基础上，签订本协议。如发生下列情况，本协议将自动终止：
一、双方任意一方管理混乱，不能有效履行本协议条款，另一方认为合作关系无存在意义的。
二、基地企业因违反北京市政府有关规定，被清退出京的。
三、其他不具备基地合作条件的情况。
第六条本协议一式两份，甲乙双方各执一份。
第七条本协议自签订之日起生效。
甲方(盖章)乙方(盖章)
分包队伍管理建议范文第5篇
摘要：随着市场经济的不断发展，水电行业施工企业间的竞争力亦随之不断增强，施工企业理念已经从“计划经济时代的干一项工程”转变为“市场经济时代的经营一项工程”。这就要求施工企业不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本管理和成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力，是企业在水电行业中低成本竞争制胜的关键所在。
0引言。
加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径，也是项目管理的永恒主题之一。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。
1开源节流。
作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制，一是要认真履行已签订的施工承包合同，完成各项工作内容，在此基础上争取最大收益；二是要强化物资设备管理和劳务分包管理，提高施工质量，降低物资消耗，节约开支，是为节流。
1.1开源、增收。
开源、增收措施的业务对象是业主，要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。
（1）合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为，合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，索赔成功的可能性也比较大。
建筑招投标制度的实行，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目能否赢利的关键。
（2）合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会采取不平衡报价的投标方法，尽量提高变更可能性较大（主要指增加工程量）的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。
合理的利用优势单价，就要求施工企业在实际施工的过程中，尽量利用设计变更等条件，增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润。
我们知道，工程施工中实现设计意图可以有多种的方式，它们各有优缺点，常常是多选一的问题。例如基础工程，我们可以采用浆砌块石、浆砌片石、干砌块石、片石混凝土浇筑等多种方式施工，均可以达到设计的要求。当然上述方案有的造价高，有的造价低，有的施工速度快，有的施工速度慢。施工企业从成本管理的角度出发，应尽量选择利润空间大的方案进行施工，充分利用优势单价，增加企业的经济效益。
（3）技术、经营紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题，但在实践过程中，往往没有达到制度化的程度，甚至存在严重的脱节。
技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。
设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距，在确定合理的设计变更方案时，往往要充分征求施工单位技术人员的意见，甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制，所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性，虽然能够完成设计要求，但从成本角度考虑，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大地缩小了施工企业的利润空间，忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下，成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。
具体而言，技术人员应首先提出能够达到设计意图的几套方案，在此基础上进行经济比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案，应在便于施工的情况下实现利益最大化，避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。技术与经济的有效结合对于提高企业效益是最为显著的。上述第（2）条中，建议业主采用片石混凝土浇筑基础的例证就是一个成功的例子。[]
1.2节流、节支。
对于施工企业来说，要做到节流、节支，首先必须推广项目成本核算制度，利于降低消耗、节支增效，主要有以下几点：①从人、财、物的配置入手，据工程施工实际考察结果反馈，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格进行考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效，同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中，逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各分部分项工程进行成本核算，分析各分部分项工程的经济效益和利润状况，反馈信息用以指导施工生产，完善成本核算操作程序。同时，应根据施工的实际情况（如施工工期、进度安排等）,适当调整定额，实施成本核算、定额分配等。
这样运作的益处有三个方面：一是明显降低材料消耗，直接成本减少，过程控制严格；二是实施阻力小，能够循序渐进，边摸索经验边进行，为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础；三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥，同时增加了分配的透明度，从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性，有利于企业理念的培养。
节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制：
（1）材料费用控制。材料费用在项目成本中往往占有很高的比例，通常情况下不低于50%。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一，本文进行重点阐述。
一般说来，施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。根据此额度分阶段控制材料消耗数量，确定材料消耗的额度。限额领料中的“额”，通常都理解为定额，即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为，这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量，但不能完全机械套用。首先，施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点，其次，定额是社会劳动力综合平均水平的表现，管理水平不同的施工企业，相应的材料消耗水平也是有区别的。定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目，不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以，作为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度。
计算材料消耗额度的工作量很大，对成本控制人员的要求很高，成本控制人员除了熟悉定额和现场情况外，还需要了解施工工艺，常常出现商务人员人手不足的情况。目前通常采用的解决措施有两个：
一、将材料消耗量的计算工作转移到工长，这样一来解决了商务人员人手不足的问题，二来也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面，增强了材料节约意识。但也存在工长为避免施工材料紧张，影响施工进度，将材料消耗额度放的比较大不利于材料消耗控制的问题；
二、分主要部位进行材料消耗数量控制。分主要部位进行材料消耗数量计算是将工程分成几个主要部分，以这种方式对限额领料进行简化，减少了成本控制人员工作量，但控制工作不够细致，易造成材料消耗超耗，所以必须配套现场检查措施，杜绝浪费现象。
建议采用的材料消耗数量控制方式：根据项目特点分块，以块进行消耗量控制，块的范围不能过大；要求工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算，并附上计算书，供技术人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确，以及材料损耗的额度是否合理。其中，损耗额度的审核比较简单，根据现场实际情况和工长加强协商就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐。笔者建议项目成本控制人员提前抽时间集中突击计算各个部位的工程数量，并按照部位编制成表格形式。这样，审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。
当然，材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担责任，提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施，并严格控制采购库存量，提高资金使用效能，修旧利废，降低库存。
（2）劳务分包费用的控制。纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低，通常情况不超过15%。但实际操作过程中，劳务分包费用通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，增加了一定的费用控制难度。施工企业进行劳务分包的时候，除了劳务谈判确定分包队伍外，经常采用招标方式确定劳务队伍，这样对项目部以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。
在这里要强调合理低价，劳务市场现在竞争十分激烈，甚至某些方面竞争比建筑市场更激烈，并且劳务市场发育不成熟，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去，许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标，并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小，劳务队伍在其中的回旋余地不大，低价中标后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。
出现这种情况，对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工项目进度滞后，无法保证工程进度，对企业自身形象造成恶劣影响。同时，劳务队伍出现亏损，生存空间被进一步缩小，可能成为社会不安定因素。
为避免出现这种情况，建议：
一、施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；
二、不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；
三、可能的情况下，拿出部分资金用于奖励协作队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，协作队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，使企业、协作队伍达到双赢。
2严格过程控制，加强成本管理。
“过程是输入转化为输出的一组彼此相关的资源（人员、资金、设施、设备、技术和方法）和活动。过程管理，主要是侧重于对动态形势的活动的认识、控制和优化”。充分地利用资源，最有效地发挥各方面的积极性，及时准确地克服不利因素，求得相对高质的管理效果是过程管理追求的目标。新晨
严格过程控制，可以有力地避免或克服传统管理中“反复抓”的管理弊端，使整体管理水平不断地提高。当施工单位中标承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。诸如对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行，这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。
