商业模式的顶层设计
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商业模式的顶层设计范文第1篇
【关键词】智慧城市 商业模式 优选匹配
近年来，随着城市化进程的不断加快，城市环境、城市管理、城市资源等方面面临的挑战日益突出，“智慧城市”建设已经成为当今世界城市发展的大势所趋与必然选择。目前，全球有超过100个城市正在进行“智慧城市”的试点和实验。“智慧城市”建设除了要有高水平的全面规划和完善的顶层设计做指引，还需要有合理有效的商业模式做支撑。
1 现有商业模式分析
目前，在进行“智慧城市”试点和实验的地区中，欧洲和亚洲是较为积极的。从中国“智慧城市”发展现状来看，已经有超过30个大中城市相继推出“智慧城市”相关规划、项目和活动，旨在利用信息技术加强城市管理、改善城市服务、完善城市功能，探索“智慧城市”建设模式。
智慧城市建设涉及到产业链的方方面面，如何综合考虑智慧城市建设运营的特点，合理选择投资方、建设方、运维管理方，以及提出合理的盈利来源，是智慧城市建设需要重点考虑的问题。参考国内外智慧城市建设经验，笔者认为智慧城市建设共有七种常见的商业模式：政府独立投资建设和运营、政府运营商共同投资运营商建设和运营、政府投资委托运营商或第三方建设和运营、政府牵头BOT模式、运营商/第三方独立投资建设运营、联合建设运营和公司化运营等。各种模式的优劣势分析见表1。
前四种模式有一个共性特征——政府主导或参与，而它们之间的差异更多的是参与程度的不同。相比较而言，政府主导或参与，在融资、建设、共享等方面更容易推进，运营商/第三方专业建设和运营便于实现专业化运作。后三种模式政府参与程度较少，更多的是由一家或者几家通过联合或公司化运作模式承接智慧城市的建设任务。智慧城市建设本身是浩大且长期持续的工程，不仅仅需要政府的牵头和参与，更需要动员产业链上的成员共同参与。从目前来看，越来越多的智慧城市项目建设模式逐步从政府主导单一模式向社会共同参与、联合建设运营的多元化模式转变。
2 商业模式选择
智慧城市建设的商业模式，应该是多种商业模式并存，并呈现出以其中一种或两种模式为主、其他几种模式为辅的多元化运作形式。智慧城市的项目类型是决定商业模式的主要因素，结合项目实践，本文认为项目属性、性、投资规模、专业跨度、共享性和专业难易等六个方面是影响商业模式选择的关键因素。其中：公益型的项目、型的项目、政务类的项目需要政府主导和投资，倾向于前四种商业模式；投资规模大、专业跨度大、共享性要求高、专业涉及类别多的项目适合采用联合建设的模式，不适合政府投资建设运营和运营商第三方独立建设运营。
3 商业模式优选匹配
结合上述影响因素分析及决策标准，本文对当前典型的智慧城市业务类型进行了综合评估，典型项目商业模式建议如表2所示。
商业模式的顶层设计范文第2篇
因此，雅虎在中国的历程最具代表性，分析其在中国历次策略转型，或许会对其他互联网巨头的入华策略产生借鉴意义。
雅虎开始适应中国
总体上雅虎在中国的发展可以分为3个阶段：
第一阶段，1999～2003年，雅虎采用的是“自己耕耘”的策略,即完全以雅虎美国为主导（与方正合资更多是为了获取ICP牌照资源），任用中国职业经理人团队，执行全球统一的战略和商业模式。事实证明雅虎在中国做了几年的“纸老虎”，无论在影响力和盈利能力上都无法与中国的3大门户抗衡，在2001～2002年全球互联网的低潮期，更是错失了“短信”这根“救命稻草”。
当时中国的互联网企业也受到全球互联网泡沫破灭的影响，就在这个关键时候，短信业务崛起，因此虽然中国互联网企业的广告下降了，但他们很快就走出了互联网“寒冬”。此时雅虎正在美国挣扎，无力顾及中国市场，并且在一个以美国人为主导的公司里，中国本土化的管理团队既难有创新的动力，也难有足够的授权，这直接导致了雅虎没有最终抓住短信在中国的机会。
第二阶段，2003年11月～2005年8月，雅虎出资1.2亿美元收购搜索网站3721，后者的创始人周鸿t成为新一任雅虎中国总裁。这个阶段的雅虎中国是周鸿t的时代，雅虎中国在这个阶段，从股权结构上来说依然是雅虎完全控股，但是管理团队则用的是中国创业型团队，商业模式也是采用完全本土化的商业模式――网络实名。
创业出身的周鸿t进入雅虎中国后，试图以富有激情的创业者文化来改变在雅虎这样的跨国公司里的“资本主义大锅饭”。他曾明确表明了自己对跨国公司本土化的设想：“雅虎中国绝对不仅仅是一个雅虎在中国的销售部，也不是在中国的产品推广部，应该是有自己的技术、研发和产品，背后有一个强大的国际化公司的支持，如果它这样做，会进一步赢得市场份额。”
周鸿t时代的雅虎中国在盈利方面有了较大起色，其在华的战略也逐渐清晰――以搜索为核心。第二阶段随着周鸿t的成功套现后的功成身退，而宣告结束。
周鸿t的退出是必然的，因为雅虎在中国需要的是创业型领导者而非职业经理人，周确实是创业型的领导者。但在一个雅虎完全控股的公司里，周只能充当职业经理人的角色，其本身的价值很难完全发挥。治理结构的原因决定了雅虎必然进入第三阶段。
雅虎在中国的第三阶段，随着雅虎与阿里巴巴的战略合作开始。雅虎将其在中国的全部资产，交给阿里巴巴，再给阿里巴巴10亿美元；然后，雅虎拥有资产合并后的阿里巴巴这家企业董事会的一个席位、40%的经济利益和35%的投票权。
在第三阶段，雅虎采用的是从顶层设计开始本土化，从股权结构上，雅虎将雅虎中国全盘卖给阿里巴巴，而持有阿里巴巴的股份；管理团队上，由原班阿里巴巴的创业团队主政；商业模式则根据中国商业环境进行自主创新（马云曾多次强调，阿里巴巴未来将着重发展电子商务搜索）。
转变的本质
我们再来比较一下“传统”IT巨头的本土化策略，如IBM、HP、DELL等，他们为了更好地本土化，往往会聘请有国际化背景的中国职业经理人团队来管理在华机构，治理结构上会采用总部主导的方式，其在华的战略和商业模式也都与全球保持一致。这些巨头似乎在中国还取得了不错的成绩。
雅虎在刚进入中国时，采用的也是与IBM等IT软硬件巨头相似的策略：即控股、本土化职业经理人团队、执行全球统一的战略和商业模式等。在事实证明无法成功的情况下，雅虎逐渐开始“退出”：先是采用全资并购3721，管理团队上任用中国的创业型团队，并在商业模式上采用纯本土化的商业模式；再到与阿里巴巴战略合作，雅虎则直接站到了幕后，完全是资本和品牌运作，股权结构上采用持股（而非控股）的方式，由本土的创业型团队，进行商业模式的创新和运作。
雅虎在中国的策略变化用一句话概括就是：由自己单干向让中国人帮逐渐转移。雅虎CEO赛梅尔甚至认为与阿里巴巴的合作将是雅虎在中国地区制胜最好的办法。
雅虎在中国策略变化的原因，本质上是由于互联网行业的特征所决定的。
在传统的IT软硬件行业中，技术、资本、品牌等相对有形的资源都是非常重要的竞争要素，国外巨头完全可以凭借这些优势资源，通过在中国市场执行全球统一的战略、商业模式而占据一席之地。
互联网行业则截然不同，互联网行业的本质是服务业，区别于软硬件制造业，互联网行业与文化环境、商业环境息息相关。因此对本地商业环境和本地用户需求的把握、商业模式的持续创新能力便成为互联网行业最关键的竞争要素。这里提到商业模式的持续创新能力，是因为商业环境和用户需求在持续演变，商业模式亦应随之创新。
事实上中国互联网的短信、网络游戏、网络实名、B2B等最具活力的商业模式，恰恰是在适应本地商业环境下的独特创新，往往在美国互联网领域难以找到对应的模式。而引领这些创新，并取得初步成功的企业往往是中国的创业型企业，而非雅虎这样的国际巨头。商业模式的本地化创新能力成为雅虎在中国的瓶颈，也就束缚了雅虎在中国的发展。
雅虎1999年就进入中国，并且聘请中国优秀的职业经理人团队，说雅虎缺少对中国商业环境和用户的理解恐怕有些牵强，其商业模式创新能力的缺乏更多是由于缺少一个鼓励创新的治理结构。在雅虎与阿里巴巴战略性合作之前，雅虎中国由美国总部主导，战略和商业模式也是全球统一。在这种治理机构下，必然导致：第一、束缚管理团队的创业、创新精神；第二、丧失本土化商业机会的捕捉能力，雅虎在短信市场的无所作为，就是例证。
因此，雅虎在中国要想有突破性的发展，就必须有一个鼓励创新的治理结构，放弃原有主导地位的治理框架，与中国本土具备创业、创新精神的企业家合作，并由他们主导。只有一个由中国创业团队主导的治理结构，才能在体制层面确保企业有持续的创业、创新的动力，才能保证雅虎在中国有持续的价值增长。
巨头们的中国设计
杨致远等雅虎高层显然是看到了问题的所在，雅虎与阿里巴巴的合作更多是采用以退为进的策略。
雅虎首席执行官特里・塞梅尔在解释为什么不彻底收购阿里巴巴的时候曾表示：“我们用一种调和的方式形成了这样的架构，是一种有趣的方式，就像在日本一样。这个架构允许阿里巴巴的管理层经营公司，这是一种使双方在前进中受益的方式。我们的技术和他们的管理是一种成功的合并，这使我们在中国获得了领先的机会。”并表示：“我们需要一个强大的合作，我们看重的是领导能力。”
可见，通过持股（而非控股）阿里巴巴，雅虎保留了阿里巴巴创业团队对公司的控制权，这样也就保留了阿里巴巴的创业、创新精神，通过资本和品牌运作帮助阿里巴巴走向成功，最终实现其在中国市场的成功。
随着李开复的解禁，Google必将加快进入中国的步伐；而PayPal进入中国，eBay也开始加速中国战略，接下来还有MSN，越来越多的国外互联网巨头将深入中国。
商业模式的顶层设计范文第3篇
资本是现代化文化市场建设的引擎
目前我国文化产业发展有两个因素缺失，一是文化创意人才的培育；二是文化金融的建设。资本永远是流向利润最大的地方，在文化产业培育和发展过程中，文化企业的经营模式、销售模式和创意模式要让资本追逐，除了人才之外，资本的观念转变与创新也是非常重要的。
文化金融是指金融业和各种金融工具对文化产业发展需求以及文化创意对经济社会发展的作用而进行的金融创新。文化创意需要金融创新，市场需要培育孵化 ，而文化市场是金融业最大的孵化点。因此，金融业在观念上、政策上，要转变过去那种认为文化产业是轻资产、无抵押、只见眼前之利而不看市场的观念。落实践行这次中央经济工作会议精神，支持、扶持文化产业发展。
顶层设计是文化体制改革的核心
深化文化体制改革已进入深水区，可能摸不着石头了。科学的顶层设计是指导我国文化体制改革的核心。
顶层设计是要统筹各种关系的，包括民企如何进入文化产业，红线在哪里，企业办文化产业的审批权限，政府文化产业引导基金的使用和管理，文化事业文化产业的产权界定，政府管理者扮演角色都需要设计明确。我的看法是，政府统筹对文化产业、文化事业做出一个负面清单，列入单子之外的民企可以自由介入，不必审批。政府转变要从管文化企业转成服务文化企业。管“资产”转变为管“资本”，国有资产转变为社会资产，只有政府职能转变了，文化产业才能顺利发展，才能实现经济工作会议提出的发挥市场配置资源的决定性作用。
海立方是为顶层设计树立一个样本
海立方文化艺术创意城是一个文化创意产业集聚区，以智慧经济为核心理念，通过对文化形式的挖掘开发，使其形成一个新的文化资源，拉动资本对新资源的合理配置，使海立方文化艺术创意城成为版权贸易自由港、智慧经济保税区、创意产品策源地，经过几年努力办成国家文化产业发展和文化体制改革示范区。
国家对文化产业发展的顶层设计，需要示范、需要试验，必须在开发、管理、体制、政策上有个适应和检验的模板，海立方文化艺术创意城也为顶层设计应景而生，我相信海立方文化艺术创意城的建设通过先行先试，一定会成为我国文化体制改革先驱和文化产业发展的试验田。
链接
中央经济工作会议的要点
相关表述
要着力增强创新驱动发展新动力，注重发挥企业家才能，加快科技创新，加强产品创新、品牌创新、产业组织创新、商业模式创新。
主要任务
1、加强和改善宏观调控，促进经济持续健康发展。
2、夯实农业基础，保障农产品供给。
3、加快调整产业结构，提高产业整体素质。
4、积极稳妥推进城镇化，着力提高城镇化质量。
5、加强民生保障，提高人民生活水平。6、全面深化经济体制改革，坚定不移扩大开放。
三个首次提出
1、首次提出的逻辑：全面认识持续健康发展和生产总值增长的关系
2、首次提出的命题：用改革的精神、思路、办法来改善宏观调控，寓改革于调控之中
商业模式的顶层设计范文第4篇
关键词：物联网；商业模式；技术发展
中图分类号：F618 文献标识码：A文章编号：1007-9599(2012)01-0000-02
Internet of Things Technology Development and Dusiness Model Study
Zhao Xun
(Tianjin Abundantly Technology Co., Ltd.,Tianjin300308,China)
Abstract:The Internet of Things is essentially strengthen the communication and information exchange on the basis of items to locate, identify,track,manage and monitor.The establishment of Things,aimed at the use of sensor technology and identification technology,and other information technology initiative to achieve the exchange of information between the physical means,the Internet platform.This article tries to Internet of Things technology development and business model issues related to conduct a preliminary analysis and recommendations.
Keywords:Internet of Things;Business model;Technology development
新技术发展促进了产业投资机会的增加。目前，世界各国都加大了建立和研究物联网的投入力度,我国也非常重视物联网建设工作。对物联网技术发展动向及其对商业模式的影响进行研究和探讨,无疑具有重要的现实意义。本文试就物联网技术发展与商业模式的一些相关问题作初步分析,并提出建议。
一、物联网和物联网技术
（一）物联网的定义与内涵
所谓物联网是指依据事先约定的协议将互联网与所有物品紧密连接起来的一种网络,其物质技术基础是全球定位系统、红外感应器、激光扫描器和射频识别等各种信息传感设备的运用。物联网实质上是在强化通讯与信息交换的基础上，将物品进行定位、识别、跟踪、管理与监控等。建立物联网的目的在于运用传感技术和识别技术等多种信息化高级手段,在互联网平台上主动实现实物间的信息交换。由此可见,互联网构成了物联网的核心基础,其中所发生的物品间连接从某种意义上说是人际网络通讯连接的扩展。换言之,物联网将信息通讯与交换的应用领域从人际连接转移到物品间的连接。
（二）物联网基本架构
应用层、网络/接入层与感知层构成了物联网的基本架构。应用层在物联网基本架构中位居最顶层,其主要任务是服务于数据的挖掘与技术。以提供各种通用的服务平台为媒介，诸多终端管理设备将感知层功能加以具体运用。
而网络/接入层可以被视为物联网的神经末梢,将融合接入和存储的信息直接传递给不同层次的电信用户。带宽需求、用户消费需求以及网络资源的接入与运营等因素都对物联网的接入技术及其应用的定位与范围产生不同程度的影响。从目前实际情况看，物联网接入技术呈现多元化发展趋势，这与用户需求多样化发展是相适应的。
感知层是物联网基本架构的最低层,它在一定的程度下是人的感觉器官在信息技术运用中得到了延伸。除了搜集事物信息之外,感知层还将分析、处理和反馈信息的过程智能化,并且许多相关设备利用这种智能化过程实现信息交换的协同化、嵌入式标识化以及互动化。
（三）物联网技术发展阶段
物联网基本架构中的应用层的功能和地位决定了产业化是物联网的发展形态。大致说来，物联网技术发展阶段主要细分为基础期、成长期、成熟期以及运行期。在基础期的发展阶段，重点是推动宽带无线移动通信网的广泛建设，在单个物体之间建立互联关系，促进物联网产业实现低成本、低功耗的发展模式。为此，要强化标准化建设，其主要内容是设计射频识别的隐私与安全标准，对无线频带进行明确的指定，对协议的控制与处理的分布式技术进行开发。与此同时，要拓宽物联网产业化应用领域，特别是推广射频识别应用于零售、物流和医药等诸多产业。在此基础上，畅通各种系统之间的交互机制，主要是对频率与协议加大完善力度。因此，实现技术突破，促进传感器、标签、主动系统的微型化和低廉化，以及射频天线的多波段智能化，将标签高频化，促进读取终端等诸多电子器件嵌入化和小型化。此外，物联网技术发展的基础期也应将低耗能源、低功耗芯片组、电源系统优化以及超薄电池等基础建设纳入规划，为有效管理能源奠定基础。在成长期阶段，建立物体之间的联网机制，形成各个领域都普遍应用的传感器网络与标签。产业标准化的设计与制定要适应特殊化需求，加强交互频率、交互式协议、电源以及容错协议等诸多领域的标准化建设。继续强化产业化应用建设仍然是成长期的关注课题，其关注点集中在界面互动操作、数据与控制的分布化等技术研发，提高网络的融合效度，增强物联网在恶劣环境中的运行能力。成长期的技术发展目标是提高设备器件的感知能力与信息容量，加快读取设备和标签的高频传输速度，实现片上射频的集成化，提升材料间的整合力度。除此之外，要大幅降低功耗，对能量进行有效管理，改善电池性能，高效捕获能量，建立功耗极低的芯片组。到了成熟期，技术发展实现半智能化向智能力的根本转变，使标签与物件的指令执行打破了时间和地域的限制。在这一发展阶段，需要深入推进标准化建设，对网络的交互活动制定科学标准，智能器件运行的不同系统之间的兼容问题得到有效解决。企业通过执行分布式代码的方式提高物联网产业化应用功能，并且拓宽了物联网在全球范围的应用前景。
二、商业模式
（一）商业模式的定义与内涵
商业模式是指公司结构以及伙伴关系等资本运营要素和公司为客户所实现的价值的系统性商业逻辑架构。从定义中不难发现，商业模式的运营不仅使客户价值通过公司经营得到实现，而且其参与者能够分享不同形态的利益。商业模式的内涵较为宽泛，不仅包含产品结构以及信息流、服务流和资金流等结构，而且包含商业模式参与者及其功能界定，也包含利益分配的渠道与机制。
（二）商业模式的类型
目前，商业模式主要分为自营型、合作型、通道型和定制型等四种类型。其中，自营型是指运营商依靠自身力量对业务及其流程进行开发，与客户进行直接的联系。显然，合作型采取了相反的运作路线，其主要表现是运营商从系统集成商中选择应用领域的合作伙伴，由合作伙伴负责售后服务与业务开发等项目，而运营商则确保业务在网络上正常运行，并为合作伙伴的业务及其收费计费进行推广与宣导。定制型则立足于客户的个性化需求开展M2M业务。而通道型则不强调客户的具体需求的特殊化。
根据运营主导地位的不同，物联网可以区分为移动运营商和系统集成服务商主导的两种商业模式。其中，通道型和自营型属于移动运营商主导的商业模式，定制型和合作型属于系统集成服务商主导的商业模式。
三、推动物联网商业模式发展
中国物联网商业模式的发展思路是突出了运营商的主导地位，这种商业模式主要是根据客户群体和客户市场的需求共性的定位，发挥运营商和传感技术的服务优势，建立智能终端并推进各种智能应用，引发了应用创新和社会化以及生活方式的深刻变化。但是，我国物联网市场的发展尚处于起始阶段，以运营商为主导地位的商业模式的发展动力主要来源于产业联盟和政府的推动，这就使得市场需求的研究与设计至关重要。然而，物联网理念中的智能产品的消费需求并不显著。因此，采购成本补贴等政府行为来发展物联网，是难以推动物联网商业模式的健康发展的。
为此，笔者建议：首先，增强基础技术研发力度，形成能够实现不同产业间有效联结的产业网络，进而促进技术、信息、业务、信息与物理等方面的有机融合；其次，国家应该加大物联网核心技术的科研投入和规划力度，并协调各类技术创新主体的分工与合作；再次，要增加政府在城市管理、食品安全、环境保护等物联网应用领域的资金投入，并支持物联网应用于智能家居、智能医疗、智能汽车等新兴重要领域，引导消费需求，为物联网商业模式的可持续发展奠定坚实的市场基础。最后，要加快技术标准化的建设，推动物联网产业化应用的深入发展以及信息化与产业化的深度结合，更好地满足不同行业与用户的个性化需求。
四、结论
促进物联网技术深入发展的关键在于创造更多的商业机会，而培育市场需求又是其重要着力点。只有加快相关方面的建设，才能推动网络运营商主导型的商业模式可持续发展。
参考文献：
[1]文雨人.物联网产业链已成为雏形,中国高新技术企业,2011,26
商业模式的顶层设计范文第5篇
互联网+时代的传统企业要如何才能获得日益挑剔、动不动就要造反的消费者的注意力和信任感？其实就是流量和粘性，这两项无疑是两道极难闯过去的鬼门关。有高手总结过：“一位商人的商业能力的高低，取决于他能为自己的生意导入多少流量；而一位老板的赚钱能力，取决于他能多狠地粘住客户”。一语道破天机，将互联网+时代的传统企业的要义全兜了底。
新时代竞争的特点主要体现在三个方面。一是竞争的空间层次更加丰富，竞争的主体从一个个具体的企业升级为不同的商业生态系统之间，如腾讯和阿里巴巴两大互联网企业的强大不仅仅是自身实力的直接体现，更是来自其所在生态系统的繁荣。二是竞争的时间密度升级，新时代竞争下的企业三五年经历的变化甚至比传统竞争下的企业数十年的进程还要大，从2011年8月第一款手机到2014年在国内手机销量夺冠，小米手机只用了两年半的时间；不仅如此，企业间的竞争节奏也在加快，3年为周期的企业战略规划已经不像以前那样适用，无论是传统竞争对手，还是新兴甚至是跨界竞争对手，都按照自己的节奏对市场发起冲击，以致于从企业的角度来看，似乎无时无刻的面对不知来自何方的竞争，企业家的掌控力和安全感大大下降。三是影响的深度和广度加大，在新时代的竞争之下，颠覆行业霸主、重塑竞争格局已经成为常态；更重要的是，从智能手机到电动汽车，从淘宝、微信到滴滴出行，兼具创新与抱负的企业带来的是人类生活方式的深刻变革。
面对新时代竞争，有两类典型的对策。对策一是归纳思维方式的应用，假定外部商业环境存在的客观性并对其进行归类处理，重点是提升企业对商业环境模式识别和应对的能力。对策二则是演绎思维的延伸，假定新时代下的商业运行逻辑已经发生了质的变化，企业要提升的是自身对新时代竞争的分析和驾驭能力，在新的理论框架指导下洞察竞争的本质，提升企业对可预测性、可塑性的掌控能力，并围绕其展开企业活动的设计。这就像人类探索太空的前提是以爱因斯坦的相对论为理论指导，而不是对牛顿力学理论体系进行升级。选择第二种对策更具主动性但也更具挑战，企业须跨越三大鸿沟：统一商业语言、构建商业思维模式以及匹配执行活动，这也是本文将要呈现的主要内容。
统一商业语言
管理者通常认为，企业内战略决策层与执行层之间的割裂是造成战略难以落地的重要原因。但有趣的是，我们发现企业经营层内部对战略内涵的理解差异比他们想象的要大，尤其是在企业的创始人和职业经理人组成的团队中，这种分歧更为显著。此外，战略这个名词本身也难以满足时下企业的需求：一方面，战略的定义非常丰富，每个人理解的战略定义本身都存在不同；另一方面，战略一词在商业环境更加不确定、充满创造力的今天，本身的解释力也在下降。以上原因造成了企业经营层对战略层面的思考难以深入的展开，逐渐蜕化成一种关于企业未来的务虚讨论。所以进入竞争的新时代，建立起一套通用的商业语言是要跨越的第一大鸿沟。
站在不同的高度，可以看到截然不同的世界，所以我们首先要明确是从哪些视角出发来观察商业世界。企业所在的竞争环境存在企业自身、商业生态系统和商业生态群三层主体，从每层主体的视角出发可以看到三类截然不同的竞争空间。
第一层主体是具体的企业。从企业视角出发的思维空间可称之为战略空间，它由企业不同战略选择的自由度构成；第二层主体是商业生态系统。从商业生态系统视角出发的思维空间可称之为商业模式空间，它由企业在生态系统内不同商业模式选择的自由度构成；第三层主体是商业生态群。从商业生态群视角出发的思维空间可称之为共生体空间，这个空间是由企业对不同共生体选择的自由度构成。
三层竞争空间的划分为企业认知和分析商业世界提供了框架。只有对竞争空间的熟悉，才能理解当前竞争的核心维度、关键控制点和竞争潜力等不同概念。缺少重要统一的商业语言，高质量的决策研讨、计划、准备、组织实施的难度就会非常大；而战略、商业模式、共生体等核心概念的滥用（误用）都会增加企业内部的沟通管理成本和效率。
构建商业思维模式
在统一商业语言之后，企业须跨越的第二大鸿沟便是构建新时代下的商业思维模式。商业思维模式是企业经营团队对商业本质的分析逻辑或思考习惯，反映的是经营团队对竞争的洞察力与商业环境的判断。商业思维模式的差异也常常成为企业经营团队分歧的重要来源，通过厘清、明晰经营团队成员的思维模式，可以有效地促进经营团队达成共识。典型的思维模式包括格局思维模式和生态思维模式。
格局思维模式是建立在企业对三个竞争空间的理解和驾驭能力基础之上的。空间之上即为格局，企业需要清楚的认知到自身如何从三个空间获得竞争优势。具体可以分为两种思考路径。第一种路径是从战略空间出发。企业先思考自己能够解决客户的哪些痛点，发现竞争对手所忽略的薄弱环节，然后随着企业规模的增长，逐渐扩展到商业模式空间和共生体空间，探寻外部须做何种调整来适应战略空间的变化。这种从企业内部到外部、从局部到全局的思考方式，我们称之为焦点思维；第二种路径则是从共生体空间出发。企业先看是否在生态群层面是否存在新物种出现或演变的可能，然后具体到商业生态系统中寻找到价值和效率最大化的方式，最后聚焦到企业的商业模式与战略设计，这种从上到下，从宏观逐步聚焦到企业层面的思考方式，我们称之为顶层思维。
焦点思维更符合思考习惯，但是这种思考路径是以外部商业模式和共生体给定为假设前提，容易局限企业的思维；顶层思维更加抽象且并不易掌握，但它具有两个优势，一是三层空间能够提供更为全面的机遇集合，二是企业从三层空间之下可以透彻地看到企业业务的终局状态，这样就可以评估从当下状态到终局状态下的哪条路径最佳。
生态思维模式关注的则是企业如何看待自身与商业生态系统中不同利益相关方的关系。新时代竞争的到来使得竞争的优势来源从单一的企业转向了商业生态层面之后，生态思维模式的重要性也就凸显出来。我们从企业对待生态系统的态度和商业模式的复杂度两个维度出发，对中美互联网企业进行比较分析，可以发现两类不同的生态思维模式。Facebook的投资并购沿用的是纵向收购逻辑：一类是为了弥补自身在移动领域的用户及数据的不足，如通过收购WhatsApp和Instagram，不仅满足了自身对于数据量以及数据维度要求的同时，也占据了即时通信的有利位置，增加了与用户接触的黏性；另外一类是为了提升Facebook本身的产品技术实力和产品体验，如对Onavo的收购就是此类。Facebook的商业模式非常清晰，凭借其超过17亿的活跃用户及其对真实用户信息的精准掌握，Facebook受到了广告主的青睐，其广告收入在2016年上半年已经占到总收入的95%以上。与Facebook同为社交网络的中国人人网的投资或并购采用的则是横向收购逻辑，人人网先后投资了电商类、职业社交类、视频类、地图导航类，以及互联网金融类网站。人人网在2015年广告收入只占总收入约20%，超过一半的收入来自包括人人游戏、视频社交平台我秀在内的互联网增值服务（IVAS），还有20%的收入来自互联网金融服务，每一块业务都有相对独立的商业模式。
如果我们放眼于中美的互联网的巨头企业就可以发现一个有趣的现象。以BAT（百度、阿里、腾讯）等为代表的中国互联网企业都致力于培育或做大自身所主导的整个生态系统，其投资或并购的方向是与自身业务具有横向协同效应的企业，其结局，是虽然百度、阿里、腾讯等巨头各家的互联网切入点不同，但最终的商业生态系统的结构布局却都很相似：阿里做社交、腾讯投资了电商京东、百度则控股了糯米团购，原本分别占据交易、社交、中文搜索三大截然不同的互联网领域的企业，进化为三个相似的生态系统之间的比拼。反观美国的互联网巨头，虽然谷歌的业务覆盖范围已经非常广泛，从搜索、广告、地图等软件产品，到谷歌眼镜、无人汽车、笔记本和手机等硬件产品，谷歌通过各种方式试图将世界上可以数字化的信息抓取过来，当有人对这个信息感兴趣的时候，谷歌力争成为最佳搜索引擎选择，利用对搜索结果旁边的广告位竞价来挣钱。它的商业模式是非常简单清晰的，直至今日谷歌收入的90%以上也来自广告。
中美互联网企业的生态思维模式各有千秋，在不同思维模式的指导下企业最终的导向会出现不同的Y果。中国的互联网企业逐步走向“单一企业多样化，商业生态同质化”，美国的互联网企业则会走向“单一企业专业化，商业生态多样化”。中国的互联网生态满足的是围绕特定用户群碎片化的需求，更具柔性，以逐步演进和模仿性的方式创新成长；美国的互联网生态则是技术或产品驱动的、面向广大用户群体的结构化需求与供给，但柔性弱：美国的互联网企业更容易崛起，也更容易被颠覆。
思维模式深刻地影响着企业的思考逻辑与行动指向。虽然思维模式无所谓优劣，但我们须在决策前厘清我们的思维模式是什么，存在哪些分歧，这更利于做出高水准的决策。
匹配执行活动
跨越新时代竞争的第三大鸿沟是与之匹配新的执行活动。当竞争优势的来源逐渐从企业自身转移至其所在的商业生态，企业的行动逻辑必然也须随之调整：此前企业行动的目标都是直接围绕企业价值的最大化展开的，现在企业的行动逻辑则要兼顾三个方面：一是如何使得所在生态系统的价值创造空间最大、成长的速度更快；二是在健康的生态系统中提升企业对生态系统的影响力，最大化企业的价值；三是节奏的把握，即如何平衡前两个方面的关系，企业须拿捏好“做大蛋糕”与“切蛋糕”的分寸，实现企业与生态系统协同发展。
企业在生态系统中寻求自身价值最大化的过程中，须思考明确自身在整个生态系统中所扮演的角色以及发挥影响力的方式，换句话说就是控制什么以及如何控制。通过所有权控制与业务活动控制两个维度综合使用，企业可以强化自身对生态系统的价值创造有贡献的总影响力。
所有权控制与业务活动控制两种控制手段各有优劣，企业可以根据情况的不同综合选择控制工具，最大化企业价值。以腾讯为例，当腾讯在2011年决定将其生态思维模式转向开放时，其对生态系统的控制手段也随之进行了调整。在此之前，腾讯追求的绝对硬控制，由自己亲自组织资源去做的方式进入目标拓展领域。腾讯虽然强大，却很难做到涉及的领域个个都有优势，如拍拍网、腾讯搜搜等。此后，腾讯则调整为相对软控制，通过战略投资进入目标企业，同时强化自身与目标企业的业务互动，这种转变从腾讯先后投资的京东、大众点评、滴滴出行等重量级收购都可以看出。这种转变不仅有利于腾讯聚焦于自身的核心业务，而且能够通过联手其他互补领域的强势利益相关方，共同做大生态系统，腾讯与生态系统的关系也从之前的彼此竞争转换为协同共进。
在生态发展的节奏控制中，须平衡企业与生态系统的关系，其中有两个发展的关键里程碑值得重视。首先是尽早达到最小生态系统。即生态系统已经能够在没有外力的支援下完成从价值创造到价值实现的完整循环；其次是生态系统创造的整体价值规模快速增长。这里既体现在不断涌现出新的业务活动及利益相关方角色，也体现在越来越多的客户、资本进入到生态系统中来，为生态系统持续注入活力。
