商业模式的总结

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇商业模式的总结范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

商业模式的总结范文第1篇

摘要：在我国逐渐步入信息化经济时代的背景下，中职计算机专业学生利用电子商务平台创业已成为一种低机会成本、易得的途径。但目前中职计算机专业学生以创业技能为代表的综合技能还有欠缺，将电子商务模块多层次与计算机专业嫁接，是让计算机专业学生创业能力得到提升、创业质量得到改善的重要方法。

关键词 ：计算机专业创业能力专业嫁接

一、专业嫁接的背景

1.电子商务发展趋势

随着时代的发展，互联网技术及渠道在社会经济各领域广泛覆盖和普及应用，使电子商务在信息社会中成为企业经营的重要平台。由于其具备的宽口径、高平台的运营优势，越来越多的中职毕业生将电子商务作为获取创业“第一桶金”的渠道。

社会经济网络化进程的加快，使得电子商务专业人才需求急速增加，而且主要需要多样化、综合性的人才。电子商务融计算机科学、市场营销学、管理学、经济学、法学和现代物流于一体，中职学校作为培养服务于生产建设和管理一线的应用型人才的“大后方”，计算机专业作为电子商务的基础专业之一，应该抓住难得的发展机遇，使学生毕业后能够在繁荣的电子商务市场占得一席之地。

2.地理区位与人才需求的双重优势

浙江省是电子商务起步最早、发展最快、业态最全的省份，杭州市是全国电子商务试点城市之一。浙江省机电技师学院地处义乌，比邻浙江杭州，既有培养电子商务人才的地理区位优势，又与计算机专业、电子商务专业等大量人才需求契合。随着越来越多的计算机专业学生渴望通过“触网”实现创业、走向就业，将电子商务模块嫁接到计算机专业的各个层面，是满足学生创业需求的重要举措。

3.专业嫁接势在必行

当下的电子商务，其行业格局处在不断演变的过程中，其对计算机网络技术的依存关系加强，计算机专业人才在该领域有着较大的生存和发展空间，从企业网络的规划与组建到电子商务平台的搭建，再到网站的运行与维护，以及网络的安全管理等相关岗位，都离不开计算机专业人才的直接参与。而该行业的不断发展，将传统商务活动中的参与方——买家、卖家、物流、金融等全部用网络连接在一起，其交易过程对网络的依赖性也逐渐增强，其网络信息安全和维护成为该行业得以发展的重要保证。两个专业的相互关联性，促进了计算机专业与电子商务模块的融合。

然而，中职学校计算机专业现有的人才培养模式存在专业定位的局限性，大多数中职学校的计算机专业与电子商务专业相对独立，这在一定程度上窄化了计算机专业学生的就业和创业宽度。而在越来越多的中职学生利用电子商务平台创业的趋势下，中职计算机专业的学生希望既能发挥本专业特长，又能在网络电子商务领域创造价值、体现优势，因此积极利用信息化经济时代下的电子商务发展势头，在计算机专业嫁接电子商务模块，让学生具备多专业的知识储备势在必行。

二、专业嫁接的途径

1.重构专业定位

一方面，电子商务人才的需求缺口大，这无疑为计算机专业的学生创造了良好的就业和创业机遇；另一方面，中职学校计算机专业的学生对电子商务存在知识盲区，这对计算机专业学生毕业后创业产生了一道知识的屏障。因此，对中职计算机专业人才的培养，需要重构计算机专业定位。

计算机专业定位应该以是否具备系统性和有效性为标准，既培养学生的专业能力，又拓展学生的综合职业能力。对计算机专业嫁接电子商务模块的知识和体系，具体而言主要从两个方面着手，一是注重培养面向中小企业电子商务应用的网店管理人员、网站维护员和网上业务员，二是注重培养面向电子商务应用的专门技能人才，主要包括网站制作、网页制作和各种广告文案的策划执行等。为此，应该科学细分计算机专业的知识领域，按照培养一般网店工作人员和专门技术人才的两个方向，有重点、分层次地进行专业细分定位。

2.嫁接课程体系

传统的计算机专业对人才的要求是，能从事计算机技术的研究和应用，硬件、软件和网络技术的开发，以及计算机的管理和维护，重视专业化的技术培养。为提升学生的创业能力，就要扩大专业建设内涵，从培养学生的综合能力出发，实行专业课程嫁接。

首先，在课程设置上，实行多样化课程模式构建。一方面，在继续教授计算机专业技术的同时，对计算机专业知识进行调整，按照“学生需求本位”，设置计算机与电子商务融合的方向、网络开发的技术性方向等；另一方面，延展计算机专业的知识面，有选择地挑选电子商务专业课程，根据学生对知识的接受递进规律，将电子商务的客户服务、营销推广等内容合理安排进计算机专业课程表。

其次，课程内容以电子商务岗位和电子商务创业的具体需求为导向，配置针对性和综合性强的内容。在调研学生利用其平台创业最需要的综合技能后，有针对性地将该行业所需的技能以课程内容的形式呈现，让计算机专业学生也能同时跟进，学习与创业最相关的网络营销、网络推广等电子商务知识。与此同时，学生还能在两种专业知识碰撞的过程中，学会将计算机专业知识与电子商务专业知识有机融合。

再次，以引导学生积极参与课堂的“混合式教学法”为主，充分锻炼学生的创新思维能力。将电子商务模块嫁接到计算机专业，必然涉及不同专业教学方法的应用。因电子商务专业知识教学方式的灵活性，可根据计算机专业的具体特点实行“混合式教学法”，即把传统学习方式的优势和数字化、网络化学习的优势结合起来，既要发挥教师引导、启发、监控教学过程的主导作用，又要充分体现学生作为学习主体的主动性、积极性与创造性。

3.拓展实践模块

学生在创业过程中学会的综合技能，不仅包括专业知识模块的内化，更重要的还有创业必需的其他一些技能：沟通能力、团队意识、创新思维、将理论活用为实践的能力等等。这些综合能力的锻炼只有在实习阶段才能由理论变成现实，良性、完善的实习过程才能使学生零距离过渡到创业阶段，尽最大限度降低电子商务创业实战初期的沉没成本、机会成本，顺利实现角色转换。

因此，首先，应扩大实践在人才培养过程中的比重，将“重理论轻实践”的模式变成“理论内化为能力，以实践检验能力”的过程。在电子商务行业内进行网络运营、网站安全维护、网站广告设计等实际步骤，不仅可提高学生的计算机专业能力，还可养成以创业能力为诉求的综合职业能力。其次应拓宽学生的专业实习渠道，注重实践中创业能力的塑造和强化。校内实训和校外实习，能够塑造学生的创业能力，将创业的愿望和创新的思维变成实际行动，在前期获得实战的成就感。在校内实训中，通过给学生真实或模拟真实的实践环境，以理实一体化的模式进行实践教学；在校外实习中，需满足市场需求，合理规划计算机专业学生实践训练的目标，加强计算机专业学生与电子商务行业企业的合作力度，让计算机专业的学生到各类电子商务企业实习，在实践中进一步理解课堂所学知识，同时弄清知识在应用中的内涵和外延，成为真正的“理实并重”人才。

在计算机专业学生的实践阶段，尤其应重视从范围和层次上做出改进：在范围上，突破原有的技能型企业和岗位的“圈子”，将学生能够实习的范围扩大到电子商务行业，保证学生学到的电子商务基础理论有一个实际的“练兵场”；在层次上，将实习过程阶段化，涵盖实验、实训和实习三个层级，重在层层递进。

4.创新培养模式

将“供给为主要导向”变成“构建供给与需求双驱动”的人才培养模式——既要满足市场的供给，又能体现学生发展的需求。

在满足市场供给方面，电子商务行业是一个科学与技术相互渗透的行业，网络与计算机技能是其重要的组成部分，并且发挥着越来越重要的作用。中职计算机专业要培养可以满足电子商务行业网络安全、网站维护等岗位技术支撑需求的学生，但仅仅做到这一点是远远不够的，还必须满足学生发展的需求。

在满足学生需求方面，越来越多的中职学生不仅要求多样化就业，而且有创业诉求。因此，中职计算机专业人才培养还应该重视对学生最需要能力的锻炼，从基础能力、专业能力到核心能力逐级养成：基本能力是针对某一行业一线工作的通用知识技能，专业能力是能满足相关职业岗位需要的代表性知识和能力，核心能力是针对某一职业特定岗位所必需的专有能力和技术。通过逐步培养，让计算机专业的学生能够在信息化经济时代的电子商务领域实现理论与能力的有效对接。

三、小结

在中职计算机专业嫁接电子商务模块培养学生综合技能的过程中，浙江省机电技师学院以“培养综合性实践型技能人才”为最终目标，不仅意识到计算机专业建设创新的必要性，而且以实际行动走在很多中职学校的前面。学校从学生入校开始就在学生心中树立“人人可创业”的意识；在日常学习和成长的各个阶段，又为学生提供平等的多样化技能锻炼平台，使计算机专业的学生有针对性地练能力、长本领；并且通过专业课程建设革新、师资融通等方式，积极将计算机专业与电子商务专业的要素相结合，使计算机专业的知识体系得以优化，打好学生综合专业知识基础；还通过“集约式”培养竞争意识、创新思维、团队合作意识、沟通能力等无形能力和综合专业知识融合的有形能力，为计算机专业学生创业创造条件，扫清障碍，使学生的综合能力上一个新台阶，使学生就业和创业的前景更加广阔，越来越多创业成功的实例相继涌现。

参考文献：

[1]何克抗.从Blending Learning（混合式教学法）看教育技术理论的新发展[J].中国电化教育,2004(3).

[2]高魏,孙秀玲.中职计算机专业学生的就业现状思考[J].才智,2012(6).

商业模式的总结范文第2篇

当商业模式的魅力与迷惑

商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。

乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。

提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。

当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。

这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。

不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。

累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。

重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。

除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。

我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。

Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。

宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。

商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。

商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。

商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素

商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。

这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。

企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。

我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。

企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。

我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。

苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。

商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。

2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。

笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。

2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。

苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。

我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。

苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。

商业模式驱动企业增长的主要途径

当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。

传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。

这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：

免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。

价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。

收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。

第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。

服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。

以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。

商业模式创新方法论

商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：

1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。

2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。

3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。

4.省略）

商业模式的总结范文第3篇

一、商业模式创新的内涵、动因和实施

（一）盈利模式论

持此类观点的研究认为，商业模式的本质就是企业的运营模式、赚钱方式，既包括确保企业获利的运营机制，也包括企业在动态的环境中为达到持续盈利的目的进行的一系列战略调整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；迈克尔·拉帕，2004）。由此认为，商业模式创新即企业在动态环境中为确保持续获利而进行的降低成本、拓展客户源、调整产品或服务的供应模式等系列改变。

盈利模式论对商业模式创新动力的解释也更多偏向于竞争压力以及新的市场机会等方面。如Malhotra（2000）指出，为适应动态的、不连续的、激进变革的商业环境，就必须创新商业模式。Sosna等（2010）认为，新创新者、竞争者和规则的出现导致现存商业模式缺乏盈利性，迫使企业只能通过持续不断的商业模式创新保持竞争力。也有一些研究认为，商业模式创新很多时候是为满足新的市场机会进行的。例如，德勤咨询公司（2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，商业模式创新的主要动力是为满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求，比如美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务等。也有一些创新是为抓住特定时期的市场机会。例如，Lindgardt（2009）认为，商业模式创新能够帮助企业抓住在经济倒退时特定的商业机会，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。

关于商业模式创新的实施途径，盈利模式论认为主要是依靠企业制定战略并付诸实践实现。Mitchell等（2003）通过研究得出结论，一个成功的企业必须能够将持续有效的战略和强有力的商业模式创新密切结合，这些战略目标包括：建立在低成本基础上的低价格、更吸引人的产品和服务、更多的选择和信息、密切的客户关系。还有一些研究指出，商业模式创新的实施必然经历一个循序渐进的过程。

（二）价值创造论

价值创造论更强调商业模式创新的外部效益。按照价值创造论的观点，商业模式创新就是企业及其上下游供应商、客户以及横向合作伙伴创造价值模式的改变（Linder、Cantrell，2000），这种转变可能表现为一系列业务过程的更新、一套新的买卖机制、一种新的营销方案等（Petrovic，2001；马格利·杜波森，2002等），核心是能够通过重新组合资源，不仅能够超越竞争对手，还能为自己、上下游企业、合作伙伴和客户创造更多的价值（Afuah、Tucci，2003）。

价值创造论者对驱动商业模式创新的因素归解为多个方面，即涵盖前述盈利模式论提出的市场竞争压力驱动、需求拉动等，也包括新技术产业化的驱动以及具有战略思维的企业家推动等因素。Christensen（1997）针对“突破性技术”的商业化过程进行研究，认为，与持久性技术相比，突破性技术是一种比较激进的技术创新，依靠传统的商业模式实现商业化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制药企业技术授权模式的产生过程：即传统商业模式下，上游企业只能将其技术出售给为数有限的几家下游企业，导致上游创新企业的利润受到限制，并在谈判中失去讨价还价的能力。为摆脱这种局面，上游企业投资开发出更具普遍应用性的技术，并进行商业模式创新。这样既确保上游企业增加获利，又带动了全行业的技术进步。

也有一些研究分析了富有冒险精神和战略思维的企业家通过创新商业模式为企业乃至行业创造更多价值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）访谈了约70名企业高管，受调查者表示其至少有30%的创新是集中于商业模式。IBM（2006）对全球765个CEO或公司高管进行调查，结果发现约40%的受访对象希望自己能够参与和掌控所在行业的商业模式创新，他们认为，这种创新完全有可能从根本上改变行业发展前景。

与盈利模式论者相类似，价值创造论者也认为商业模式创新的主体是企业，但是更加强调商业模式创新是一个渐进的过程，这一过程可能经历不间断的试错、学习和再实践，同时，由于知识的扩散可以一定程度上抵消商业模式创新错误的负面影响，这种试错和学习的过程应该得到鼓励（Sosna，2010）。因此，商业模式创新的实施将至少经历四个步骤：一是初始商业模式的设计和测试；二是新商业模式的发展过程；三是精炼和改进新商业模式的过程；四是通过组织和学习保持商业模式不断成长（Sosna，2010；McGrath，2010）。

（三）体系论

体系论者的研究与盈利模式论、价值创造论最显著的差异在于，强调商业模式创新的主体不限于个别的企业，而是涉及流程、客户、供应商、渠道、资源等相关者，围绕持续获利、创造价值、巩固或提高竞争优势等目标进行资源重组和机制调整等各类制度安排的变革。较早的研究指出，商业模式是对企业至关重要的三种流量——价值流、收益流和物流——的混合体（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）认为，商业模式创新是一种利用商业机会创造价值的交易内容、结构和治理架构，包括由公司、供应商、候补者和客户组成的网络运作方式。Osterwalder（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系上，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具，可以解释企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构以及与伙伴形成网络关系来开拓市场、传递信息、创造关系资本、获得利润并维持现金流。

关于商业模式创新的动力，体系论认为个别的动力都无法解释企业推动商业模式创新的动机。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素对商业模式创新的影响，结果表明，伴随行业内竞争加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，迫使企业采用新技术或利用外部环境变化带来的机会实施创造价值的新策略，实现商业模式创新。Venkatraman和Henderson（2008）从压力逼迫的角度分析了商业模式创新的动力，得出结论认为技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力达到临界点时，企业就会产生商业模式创新的需要。

体系论者从多个角度探讨了商业模式创新实施的途径。一部分研究侧重于强调改变商业模式构成要素及其之间的关系来实现商业模式创新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商业模式”概念，指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式可以构成新的商业模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素激发商业模式创新。Amit和Zott（2009）最近的研究强调从系统的视角研究商业模式创新。他们认为，涉及商业模式活动各环节的参与者应从以下两个维度着手商业模式创新：一是设计组成因素，包括内容、结构和治理；二是设计主题，包括新颖性、锁定性、互补性和效率，这部分是商业模式活动系统价值创造的源泉。

（四）小结

商业模式创新的内涵有狭义、广义之分。狭义的商业模式创新主要指企业为获利并保持竞争优势而进行的战略方向调整以及生产经营模式变革，如前述盈利模式论。广义的商业模式创新是指企业及其上下游、横向合作者以及竞争者共同参与的，围绕创造客户价值、建立新的供求关系和运营网络进行的市场开拓、价值传递、资本关系创造、利润获取等系列活动，如前述价值创造论和体系论。就解释商业模式创新如何促进新兴产业发展这一问题而言，广义的概念及其对于创新动因、实施路径的解释更为合适。

二、商业模式创新与新兴产业发展

（一）新兴产业发展是商业模式创新的重要动力

关于新兴产业发展推动商业模式创新的研究，早期多以总结信息技术驱动商业模式创新的案例为基础。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都强调信息技术体系在推动商业模式创新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴随信息技术与电子商务的迅猛发展，商业模式创新才成为理论和实践界的热门话题。有关商业模式创新的研究从开始聚焦于电子商务领域，到后来互联网泡沫破灭，大量电子商务企业倒闭，戴尔等一批非互联网公司依靠其独特的商业模式崛起，逐渐扩展到非信息领域，从创业型企业扩展到成熟企业。也有一些研究将商业模式分解成客户价值主张、企业资源和能力以及盈利模式等几个关键环节，逐一分析信息技术对各个环节的影响，进而证明信息技术是商业模式创新的潜在驱动力（王茜，2011）。

（二）新兴产业发展壮大迫切需要商业模式创新

苗圩（2011）多次强调，在现代市场条件下，商业模式创新与科技创新、企业的产品创新同等重要，特别是制造业、现代服务业的加速融合，推动生产体系的重构，已经成为新经济的显著特点。陈志（2012）认为，商业模式是产业形成的必要条件，因为技术本身没有任何经济价值，只有将其商业化才有“产业”的形成；此外，新兴产业的技术路线尚未确定，可替代技术之间的激烈竞争、不断上升的研发成本意味着再先进的技术也需要通过商业化获得满意的经济回报。汪克强（2013）指出，技术进步之后的商业缺失，往往制约了产业利润的积累和对持续创新的投入，影响了创新能力的再提升和产业发展的良性循环，只有创新商业模式才能为新兴产业发展提供持久活力和强大动力。也有一些研究在总结近年来苹果、谷歌等企业商业模式创新案例的基础上，认为新兴产业发展必然带来全新的商业模式。

（三）小结

综上述，商业模式创新有利于推动新技术实现产业化，也有利于基于新技术衍生的新兴产业发展壮大并持续保持竞争优势。反过来，新兴产业在经历科学发现技术发明到产业化、发展壮大的过程中，也不断激励企业尝试创造新的商业模式，以适应新的技术、创造新的客户价值、塑造新的竞争优势、形成新的供求关系和产销网络。可以认为，商业模式创新与新兴产业发展——尤其是基于新技术衍生发展的新兴产业——之间具有密切的正相关联系。但现有研究针对两者之间如何相互促进发展的机理和路径方面的研究仍然比较缺乏。

三、新兴产业商业模式创新的障碍与制约

（一）来自决策者内部的阻力

一些研究表明，企业管理部门在决策是否改变现有商业模式的过程中，往往会受诸多因素的影响最终放弃计划创新的初衷。这可能是决策层主观判断的结果。例如Sosna（2010）指出，管理层已经形成的基于现有环境的思维方式和不完备的认知反应会对商业模式创新试验产生阻碍。Chesbrough（2002）认为，企业内已经建立的商业模式会强烈影响管理者在进行创新商业模式决策过程中所需要的信息。也可能是受到企业组织结构、管理层人员变动等客观因素的影响。例如Sosna（2010）的研究表明，商业模式创新与企业组织结构内部权力结构的现状有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的实施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部门经理可能推动商业模式创新的实施，但是他们往往频繁调动，以致商业模式创新的实施缺乏连续性而最终失败。

（二）来自利益集团、制度安排等外部环境的制约

现有商业模式格局下的利益既得者往往是阻碍商业模式变革的主要阻力。一些研究分析了近期发生在国内移动通讯领域的“微信是否该收费的争论”案例，认为部分运营商等利益集团联合打压腾迅公司的QQ、微信等即时通话业务，正是由于互联网企业创造的新商业模式触及了现有移动通信市场商业模式格局下主要参与者的既得利益（窦含章、董江，2012）。此外，不恰当的产业管制、不配套的旧的政策环境等制度安排也在很大程度上阻碍了商业模式的变革。陈志（2012）首先以我国医药、汽车等领域准入环节冗长的审批周期和不恰当的准入规定为例，分析其对我国生物制药、新能源汽车等新兴产业发展的严重制约；又以美国苹果公司带来的全新商业模式为例，认为正是美国具有能够有力、持续协调资金、人才等要素市场的政策环境，才能激励新兴产业不断创新商业模式；并指出，商业模式创新无法得到知识产权保护等制度环境的缺失也是造成创新阻碍的重要制约。

商业模式的总结范文第4篇

关键词：商业模式；构建；创新

一、商业模式的概念界定

所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的构建为实现客户价值最大化，整合企业运行的内外各要素，从而形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。

二、商业模式的构建

商业模式的构建有利于对企业自身和竞争者进行分析研究，从而对商业模式进行改进和优化，有针对性地制定和实施企业的商业模式。商业模式的构建可以分为以下三个部分进行：

（一）围绕企业战略制定和实施企业商业模式

商业模式是企业战略实现的途径，因此，商业模式的构建应以企业战略分析与定位为基础。企业根据自身的资源配置，结合营销网络进行产业链分析，在博弈过程中明确自身的战略定位，以企业拥有的核心能力和核心资源为重点，降低产品成本或延伸产品价值，以谋求较好的价值收入方式，通过良好的营销渠道来营造强有力的客户关系，并能够根据内部资源和外部资源环境的变化进行动态的商业模式创新。

（二）把握商业模式中的两大核心

核心能力及核心资源作为商业模式构建所围绕的重点，是企业的主要竞争优势。企业要善于寻找和发掘不断变化环境中的新竞争优势，创新商业模式。波特认为，竞争优势来源于企业设计、生产、营销等过程及辅助过程中进行的相互分离的活动，并提出价值链分析法作为分析和评价企业竞争优势的战略工具，主要通过差异化分析和成本分析的方式来找出企业在价值链生产过程中的优势。企业正是在商业模式的构建中利用更廉价的产品或更出色的战略活动赢得优势。

（三）关注资源和渠道要素的创新

通过对商业模式类型和相关要素进行分析，内容制造者应更加注重产品成本和内部资源要素，因为内容制造者更容易从成本控制的角度对商业模式进行创新；而直接到客户的模式则应将重心放在营销网络上，其中包括客户和渠道两方面的拓展；全套服务提供者由于产品及服务的多样性，应注重产品和服务的差异化创新，以确保满足客户的个性化需求，尽可能延伸其产品、服务的覆盖面；而其余的五种类型，主要以提供客户所需的服务和信息为主，可以将它们视为对平台的构建，因此在模式的构建中主要围绕营销网络和资源配置要素进行创新。

 三、商业模式创新的核心战略

（一）商业模式以价值创新为灵魂

商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。

（二）商业模式以占领客户为中心。

商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。

1、精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么

2、 实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。

3、实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。

（三）商业模式以经济联盟为载体

据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。

（四）商业模式以信息网络为平台

新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。

1、构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。

2、加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。

3、推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。

以上是商业模式创新的四条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。

四、总结

商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。

中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献：

［1］ 丁乃鹏，黄丽华．电子商务模式及其对企业的影响．中国软科学，2005，（1）：44-47．

［2］ （美）迈克尔?波特着．陈小悦译．竟争优势．北京：华夏出版社，1997．

［3］ 王雪梅，张凤环，无光耿编着．新经济中的商业模式．贵阳：贵州人民出版社，2002．

商业模式的总结范文第5篇

《商业2.0豫商》：开微餐厅是你开始的第三次创业，对于之前失败的创业，你的总结和反思是什么？

乔赢：我也确实做过一些反思和总结，真正地明白了一点：所有的创新是好事，但是如果商业模式不创新、不拔尖，再好的概念也成功不了。

原来我挑战麦当劳做连锁，那个时候商业模式缺胳膊少腿，我开到68家店时，表面上看是直营店，其实不是，后续的产业链跟不上。你看麦当劳全球3万多家店，为什么它能开得那么好，其实是它后面有巨大的产业链供应，没有产业链是不行的。

《商业2.0豫商》：具体讲讲你所理解的商业模式是什么样的？

乔赢：所有的创业者都是创新者，所有的创新都是要经历失败的，都很难一次性成功。其实人们在挫折当中吸取教训，才能找到核心，也就是商业模式。

好的商业模式+好的团队+资本助推就一定能够成功，资本看中团队和商业模式，他才愿意助推。

我的失败根本不在于我不勤奋，我比谁都勤奋，我每天早上五点钟起床，晚上十二点才睡觉，一天十几个小时都在思考同一个问题，我比谁都愿意落地，别人都说我不可能研发出方便烩面，但我能在标准化流程中研发方便烩面，这种面和烩面馆的味道没有什么两样。实际研发中碰到很多难题，我一个个克服，我还申请到几个专利。

吃苦耐劳和落地都没有问题，那么为什么老是出问题呢？最后我明白，我选择的这条路必须有一个好的商业模式，没有好的商业模式，产品或品牌再好也走不远。所以从挑战麦当劳到康酷到今天，我不仅要打造新概念，更重要的是探索怎么样才能成功？核心是什么。现在我找到了核心，就是优秀的商业模式、优秀的团队和资本助推，有了这三样，不成功都难。

《商业2.0豫商》：那你第三次创业为红高粱设计出什么样的商业模式？

乔赢：我第一次创业连锁，第二次是做快消品。在这种情况下，我又遇到一个新的挑战，这个时候世界正在兴起移动互联网，如果这个世界不和互联网连接在一起，是没有长远前景的。我开始研究如何将传统产业和互联网结合。我认真地研究了小米模式，中国有中国的竞争模式，国外有苹果，雷军能够在夹缝中率先打出一个小米，粉丝达到数百万，这就是商业模式的力量。

研究之后，我参加了北京的一个课程，系统地学习了商业模式，我至此明白，真正的成功是商业模式整个系统的创新。商业模式涉及的方面更广阔和细致，每个方面都需要精准把握，比如说，谁是你的消费者，越精准越好。

我研究我的产品发现，白领中午吃饭时间紧，需要快，盒饭又害怕不卫生，这里面他们需要快捷、方便、安全、好吃、价廉、时尚，缺一不可，他们有内在需求，有梦想，希望创业，喜欢追逐财富英雄，我们红高粱也符合这样的精神需求。内在和外在的需求红高粱都符合要求。

但是我们发现泡得没有煮得好吃，所以就自制设计了电热碗，如果你能成为红粉成员可以送一个电热碗，还有一本我写的书，以及一份依个人口味定制的营养早餐。

白领以后的生活会很方便，我们配了营养餐包，男生吃山药面，女生吃玫瑰面，选择具有多样性，我们的口号是“你的口味你做主”。一份套餐的价格控制在6～8元钱，不仅仅只有面。

“这么好的商业模式不投是猪”

《商业2.0豫商》：这次和弘基资本是什么时候开始接触的？

乔赢：我们接触已经有一年半了。

《商业2.0豫商》：弘基资本看好你的产品吗？

乔赢：他不是看你一碗面一碗面地赚钱，他看到的是未来价值，商业模式的价值。他看未来价值，他的注意力关注的是今天我三元钱进去，年底的时候是不是六元钱出来。这就是资本成功的基础。

《商业2.0豫商》：弘基资本为什么投红高粱？

乔赢：第一，因为他再也找不到一个二十年来孜孜不倦就只为把面做好的“偏执狂”了。

第二，我有好的商业模式，我们见面刚刚谈了五六分钟他们就肯定了我们的商业模式，一个企业有好的创业者和好的商业模式，这是资本最喜欢的。

第三，这个模式是轻资产的，他不像银行或者投资担保只看重重资产，资本反倒是喜欢轻资产，一个重资产的企业，它的创新力不足，当今企业的四大卓越特点是：有成长空间，轻资产（一般固定资产占总资产的10%～25%的为轻资产，超过40%就是重资产），周转性好，客户黏性大。我们的企业也恰好符合这样的特点。

《商业2.0豫商》：为什么每次失败之后都能找到新的投资者？你觉得他们为什么愿意给你投资？

乔赢：美国硅谷投资人会给什么样的人投资。流行三句话：“五次创业理论”，这是他们提出来的五次创业理论，说全世界都在刮互联网台风，再大的个子都不能顶住十二级台风，比如诺基亚、摩托罗拉，多大的企业，也经不住互联网思维方式的转变所带来的变革。所以每一个企业都要不断地进行自我革命，也就是自我创新，只要有创新就一定避免不了挫折和失败。

只有符合规律的才能实现目标，但规律不是一下子就能摸到的，我们要学会“透过现象看本质”，这就需要实践，实践就意味着要面临失败和挫折，每次失败就更接近真理，从这个角度来说，失败是必然的。所以失败多了就更接近真理了。

河南没有金融家，只有银行和担保，而这些机构只是从看过去开始，你以前次次失败，他就不敢投你。但是风投不是看这些的，股权投资人是看你的故事和未来。他们通过是投人、投模式、投梦想、投创业者对于事业的执着。

“红高粱做的是创业面、立志面”

《商业2.0豫商》：请给我们一个选择红高粱烩面的理由？

乔赢：我现在打造的这个项目，和创业精神相联系，而且健康，品牌的这种精神加到面里，我们打造的就不仅仅是面而是创意。我去年最大的收获之一是吃到了褚橙，褚时健74岁开始再创业，84岁有成果，除去褚橙的味道和24：1的甜酸比，更关键的是看到这个橙子背后的故事。所以我们打造的这个面，也是有相似的品牌故事。现在我们借助互联网的力量和资本的力量，来推广这个创新的模式，这完全是激励人的一种东西，人们吃这个面的时候，不仅仅是在吃面了，而是受到一种正能量的激励。

《商业2.0豫商》：你觉得有多少人会更关注你的故事呢？

乔赢：这个得看个人的营销水平，有的人能有的人不能。我们现在依靠互联网来实现，现在已经有面和精神力量的链接了。这个不是我发明的，美国有个乔布斯，中国有个乔不死，创业的这个面自然而然地体现在面上了。

《商业2.0豫商》：你怎么定义成功和失败？

乔赢：什么叫成功呢？永不放弃的失败者，投资机构非常愿意投资这种人，因为你没有失败的教训，怎么判断你一定会成功，只有失败过的人，知道失败是什么样子的，抱着永不放弃的精神东山再起，资本家是会投资的。

我们中国要想真正鼓励创业者，首先我们人的观念要改变，其实我们都没有弄明白什么是成功，成功根本就不是成功，是无数次失败之后的结果。“成王败寇”，怎么会是“寇”呢？失败之后放弃的才是“寇”。不放弃一定会是成功的。