对分包方的管理要点
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对分包方的管理要点范文第1篇
EPC就是指一个工程从立项到最后竣工均由同一个总承包商完成，此种项目模式在电力工程建设中得到了一定的运用。针对业主来说，EPC项目优势非常明显，但针对总承包商来说，EPC项目就是一个责任重大、操作繁琐的工作。为此，在实际工程建设中，为了获取更大的投资效益，一定要对工程造价进行合理的控制与管理，从而取得预期的施工效益。
1 电力工程EPC项目的特点
电力工程EPC项目特点主要体现为EPC运用优势：一是可以显著降低业主承担的风险；二是可以实现工程建设各阶段的有机结合，最大程度上实现工程建设的优化；三是可以全面合理配置工程总承包商的所有资源，最大限度地减少业主的烦恼；四是可以对工程建设情况予以及时、有效、全面的记录，为后续相关工作提供数据支持；五是对参与工程建设各方的责任予以明确。然而，在电力工程建设过程中，EPC项目运用还不完善，例如工程总承包商的承包风险非常大，业主与总承包商之间很难达成意见统一，甚至会出现一些争执。
2 电力工程EPC项目的造价控制与管理要点
2.1 设计阶段造价控制与管理要点
在EPC项目中，设计是龙头，只有抓住龙头，才可以实现造价的有效控制。通常而言，一旦确定工程设计方案，在优化设计之后，对项目总投资效益的影响为10%～15%。为此，一定要采取多样化的管理方法，强化对设计部门的监控，合理控制与管理设计造价。此阶段造价控制与管理的要点主要包括以下内容：
2.1.1 采用合理的设计标准。在电力工程设计阶段，只有采用合理的设计标准，才可以保证各种资源的合理利用，在充分考虑施工、维护等内容的基础上，确保工程质量达标。为此，设计部门必须采用合理的设计标准，从而缩短工期、减少投资。
2.1.2 应用价值工程。在电力工程设计阶段，通过价值工程的应用，以最低成本达到建设目标。对工程建设中成本与功能、经济与技术的关系给予正确处理，保证设计和投资是一个有机的整体，摆脱互相脱节的现象，从而实现成本与功能的最佳配置。
2.1.3 有效控制设计变更。针对一定会出现的设计变更来说，需要尽可能提前达成，将设计变更控制在设计初期。特别是对工程造价产生影响的重大设计变更，必须先算账后变更，以此有效控制设计变更的造价。
总的来说，在EPC项目中，总承包商是工程投资控制的核心，为此对设计部门的要求相对较高。而设计部门是设计方案的主体，一定要明确“设计是工程建设龙头”的理念，通过对工程设计的优化，强化项目各阶段的审核，进而对项目投资予以合理控制，实现减少工程造价的目标。
2.2 采购阶段造价控制与管理要点
在EPC项目中，采购阶段造价约为承包合同价款的50%。而项目采购作为EPC项目的重要构成环节，贯穿于整个工程建设过程，是控制项目投资的重要所在。此阶段造价控制与管理的要点主要包括以下内容：
2.2.1 制定材料、设备采购计划。在电力工程建设中，一定要结合工程的实际情况，制定合理、科学的采购计划。加强采购与设计的配合，通过比较计划与实际的不同，可以对出现的偏差予以及时纠正，合理调整采购方案，以此实现材料、设备采购效益最大化，有效控制采购成本。针对一些特殊区域而言，还要根据工程现场的具体情况，对冬季、雨季运输问题进行考虑，保证库存材料、设备满足施工要求。
2.2.2 选择恰当的材料、设备供应商。总承包商通过对材料、设备供应商信誉、产品质量、投标报价等方面进行全面了解，选择适合的供应商。与此同时，必须详细制定合同条款，明确违约责任及处理方式，以此保证采购合理、科学。
在EPC项目中，分包合同招投标中均由总承包商予以招标文件的编制，之后分包商报价竞争。分包商中标后，和总承包商进行谈判，并且签订相关合同，对工程建设价格予以定价。此种形式为企业自主定价。由此可以看出，要想实现预期的招标结果，就要加强对投标人的控制，以此实现工程造价的有效控制。此阶段造价控制与管理的要点主要包括以下内容：
2.3.1 合理编制分包合同。在EPC项目中，分包合同是招投标阶段中十分重要的组成内容，是造价控制与管理的关键所在。总承包商需要工程施工现场的具体情况，编制分包合同，保证合同条款文字严谨、格式规范，对工程施工中可能出现的情况予以全面预测，尽可能减少工程施工中出现索赔情况。
2.3.2 强调资格审查。加强对分包商资格的审查，主要包括分包商资质要求、财务情况、组织结构、信誉状况、资源投入等方面，通过合理的评审，避免出现施工质量差、信誉差、财务情况差的施工企业参与投标。在必要的情况下，还可以展开实地考察，对分包商状况予以细致调查。
2.3.3 选择最佳的分包商。总承包商在审查分包商资格之后，对分包商招标文件技术与商务部分进行细致评审，主要内容包括分包商施工总体布置、施工计划、施工进度、施工方法、材料与设备、管理与技术能力、报价构成等
内容，通过对以上内容的综合评审，选择最佳的分包商。
2.3.4 签订分包合同。在签订分包合同的时候，需要对合同双方的责任与义务进行明确规定，以免在后续工作中出现纠纷，从而对工程建设投资予以严格控制，降低工程整体造价。
2.4 施工阶段造价控制与管理要点
在EPC项目中，工程施工阶段对工程造价效益的影响约为5%～20%，工程投资主要发生在此阶段。所以总承包商在施工阶段，除了要加强工程结算管理、合同管理以外，还要对施工现场进行严格管理，尽可能减少索赔。此阶段造价控制与管理的要点主要包括以下内容：
2.4.1 强化工程变更的控制与管理。在工程施工阶段，工程变更主要源自两方面：一是出现不可预见事件，如自然或者社会因素导致停工或者拖延工期；二是设计勘察和现场实际情况出入较大，致使设计变更或者施工方法等改变。为此，一定要重视工程变更的严格控制，强化工程施工现场管理，并且在变更前予以变更造价计算，之后
提出合理的解决方法，从而实现工程造价的有效控制。
2.4.2 重视工程索赔的控制与管理。在电力工程建设过程中，因为工程规模大、技术复杂、工期长，导致索赔现象必然存在。为了加强对工程索赔的控制与管理，总承包商一定要重视施工现场管理，尽可能把索赔扼杀在萌芽状态，降低工程施工损失。
2.4.3 注重竣工阶段造价控制与管理。在电力工程建设中，要想对合同执行情况、施工质量、投资效益进行全面的检查与考核，就要重视竣工决算工作的开展，从而对工程建设效益及使用情况予以充分体现。同时，根据竣工决算，可以充分反映工程建设的投资效益及实际造价，进而进行竣工决算与概预算的比较，明确投资控制的工作成果，从而在此基础上对相关经验予以总结，为提高工程建设效益提供可靠参考。
2.4.4 强调管理造价控制与管理。在EPC项目中，需要对管理方法进行合理、科学的制定，并且配备相应的人员、设备，以此保证工程建设顺利完成。在符合工程施工条件的基础上，尽可能减少浪费，实现管理造价的严格控制。同时，在结合工程施工具体情况的条件下，总承包商需要制定和造价控制相关的规章制度，并且建立造价控制与内部监督机制，以此实现工程造价的有效控制，提高工程建设的经济效益与社会效益。
对分包方的管理要点范文第2篇
【关键词】工程项目；分包风险；管理对策
一、实行项目分包管理的重要性
（一）是目前施工企业的需求所在，有利于施工企业充分利用社会资源，弥补自身资源短缺。
目前施工企业都向管理型企业转变，很多工人都步入了管理岗位，导致直接从事前勤生产的工人越来越少。引进分包队伍可以弥补施工企业的人员不足问题，同时可以利用社会上的机械设备等资源，更好的为施工单位服务。
（二）工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。
为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。劳务队将发生分化，其中优秀的管理和技术人员将逐步稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为各具特色的专业承包企业，既走劳务承包，又走专业工程承包的道路。专业施工能力，是专业分包企业的核心竞争力。
（三）工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。
建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。
（四）实行项目分包管理有利于调高利润水平、转移项目风险。
建筑工程项目是建筑企业利润的源泉，但随着建筑市场竞争日益加剧，建筑企业为了中标，报价中的利润有限。实行项目分包，将部分分项工程通过合理的分包模式分包出去，利用分包单位在某个专业的技术优势、管理优势，提高资源利用率，降低损耗，实现项目利润最大化。另由于国内建筑市场为买方市场，和建筑企业的报价一般都是基于正常的、理想的技术、管理和组织上的，施工过程中存在诸多不确定性，这就导致建筑企业项目风险较大，实行项目分包可将一些风险通过分包合同转移给分包单位。
二、工程项目分包存在的风险
（一）分包合同签订不规范，存在先进场后签合同的问题
依法订立合同是规范和约束合同双方责、权、利的法律依据，分包合同的签订效果，不仅关系到分包合同的履行，也影响总承包合同的履行，还涉及发生纠纷后如何处理的法律依据的重大问题。有些项目由于工期紧、任务重、分包工程不能及时签订合同，引进分包队伍只管干活抢进度，形成了既成事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈。特别是有些专业引进的分包队伍，先干后签导致合同谈判处于非常被动状态，达不到预期的分包目的，极易导致双方扯皮和发生经济纠纷。
（二）分包单位转包或再次转包的风险
转包或再分包都是法律所禁止的，但在实际操作中，不时存在分包单位将承揽的工程转包或再次分包的现象，目的是赚取差价或收取管理费，由于再分包和转包一般是私下操作，总承包单位一般不知情，这样会给总承包单位带来巨大的潜在法律风险。
（三）以包代管的风险
项目管理中以包代管现象时有发生。在分包管理中，个别项目部误以为分包合同订立后，分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与单位无关。有的项目基本上，以至于整体转包，只派一两个人去管理。在这种情况下，分包工程发生问题是必然的，就目前实际而言，分包单位总体实力较弱、队伍素质参差不齐且普遍不高，人员构成复杂且流动大。在此情况下，总包单位难以摆脱发生的重大法律责任及风险后果，不仅要依法向业主承担分包工程中所发生的质量、工期、安全等等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任，还要承担行政处罚。不仅如此，还将严重损害总包单位的良好市场信誉。
（四）工程完工或中途以亏损为理由发生扯皮现象
在建工程或已完工工程经常发生分包队伍以亏损为理由找施工单位扯皮现象，他们往往找出一大堆亏损的理由，有些甚至让人觉得他们在过程中就早有预谋，以低价手段中标，然后以调价等种种理由增加工程款。如果继续让他们干下去，势必分包队伍占主导地位，面临调价的风险，如果要求中途退场，根据经验，施工单位总要付出惨痛的代价。
（五）工程项目超拨款风险
这是施工企业面临的最重要的分包风险之一。究其产生超拨款原因，既有客观因素，也有主观原因，同时也有监控、沟通不及时等方面的问题。但无论何种情况，超拨款的行为均将给企业带来潜在的风险。特别是长期在建筑市场侵浸的“包工头”，既对现有建筑市场的政策非常熟知，又深知施工单位的内控规则，加之“逐利”是其本质属性，所以他们更关心的是拿到银行转账支票。发生超拨款后，分包方变被动为主动，会抽逃部分资金或资源去分包另外的工程项目，甚至会单方解除合同关系，秘密撤离，也会用一种无形的压力威胁主包方，大打抢工期、抢进度的时间差，滞误企业的施工组织安排，在工程分包中由被动变为主动地位，给工程分包管理增加难度。
三、工程项目分包风险的相应管理对策
（一）把好合同签订与管理关
合同签订是分包合同管理的基石。a.合同签订要把好文字关，除严格审查合同文本起草、条款是否严密、内容是否完整、手续是否完备外，还要认真校对文字，从法律依据到用词用字，都要经过反复推敲。如：工程的名称、地点、分包范围、质量目标、安全管理及责任、单价和总价、付款方式和结算程序、工程变更和现场签认、进度和工期、违约责任、现场代表、双方的责任和义务等必须尽可能的明确详细。b.总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。c.一些关键条款如合同单价中所包含的工作内容，哪些是发包方承担的，哪些是分包方承担的，都要介定清楚。安全事故责任划分、计量支付规则、合同价款变更等都要在合同中约定好。d.合同签订要在工程开工之前，合同签订人要合法，项目经理为公司授权对外签订合同的唯一合法人，其他任何人未经公司法人授权不得对外签订任何形式的合同，否则应追究当事人的责任。
（二）进行劳务分包时，规避转包风险
在转包的情况下，转包人是将承包的全部建设工程任务转让给转承包人，包括建设工程任务中的经济技术责任，管理责任及劳务作业任务；而劳务分包的情况下，劳务作业发包人仅将其承包建设工程任务中的劳务作业任务分包给劳务作业承包人。项目管理机构应当具有与承包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目负责人、技术负责人、财务负责人、质量管理人员、安全管理人员等必须是本单位的人员或有合法的聘用关系和劳动合同。合同明确约定承包人对该工程的施工活动有进行有组织管理、具体负责工作协调、技术措施、施工方案、质量责任、安全责任等合同义务。明确约定承包人提供施工现场的大型机具、设备的义务，大型机具、设备应该属于承包人自有或由承包人租赁（出租人不得为劳务分包人）。所以在分包时应尽量采用劳务分包的形式。
（三）严格分包队伍的日常管理，杜绝以包代管
对参与施工的分包队伍，应该视其为项目部的管理单元，将其内部组织机构、制度体系建设、驻地布局和视觉形象、人员教育培训、设施设备管理等纳入项目部管理体系中进行统一管理。同时也要对分包队伍明确各项考核目标、指标，制定奖惩措施，兑现奖罚承诺，形成良性竞争氛围，充分调动分包队伍积极性。
（四）深入分包队伍内部管理，特别是深入了解其成本状况、债权债务状况以及农民工工资发放情况等，以免日后发生扯皮现象。为了维护劳务队伍中农民工的权益，必须监督劳务分包队伍及时完善用工手续，签订用工合同，按时足额发放民工工资，避免出现用工纠纷，在发放民工工资方面鼓励项目直接工资的做法。为了规避风险，企业应从制度上明确规定项目部必须对分包单位的债权、债务实施监控，督促劳务分包队伍及时清还设备租赁费、材料费等，严禁为分包队伍提供各类担保，严禁分包队伍以项目部名义对外进行经济往来，禁止为分包队伍刻制带项目部的印章。严格控制盖用项目部相关印章的范围。
（五）工程进度款的支付及分包工程价款的决算
分包工程进度款的支付应实行相关专业部门责任人和项目经理联合会签制度，增强管理的透明度和约束力，管好、用活工程款，把好已完工程实物量计量确认关，工程进度款的计量与支付应与工程实际形象进度匹配和吻合，不能超验工程量，不合格的工程量也不能验工，特别是一些变更费用，只有当项目部从业主方计回该款项时才能给分包方计价，否则风险会转嫁给项目部。对工程款的拨付也要按业主对项目部的拨款比例给分包方拨款，以防因业主资金短缺造成项目部资金紧张。
项目部其他专业部门要协助财务部门做好分包工程的决算清理工作，主要包括工程进度款的支付，工程材料调转及计价，周转材料、工、机具的租赁收费，各项税金及费用的扣减计算，尚欠工程款，工程质量保修金的计算及保修期限等。
四、结束语
建筑单位要认识到分包存在的风险，在管理的每个环节上均应克服任何麻痹或侥幸思想，认真履行对分包工程的合同约定的职责、义务，完善签证程序及规定，确定专人负责签证、专人收集保管资料，努力将问题解决在萌芽阶段，减少损失的扩大。并注意及时、全面地收集相关证据材料，为一旦发生纠纷做好基础性的应对工作，保证分包工程按约履行，获得预期的效益。
参考文献：
对分包方的管理要点范文第3篇
【关键词】工程项目；专业化；分包管理
1建筑工程项目的特点
l）建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
2）建筑工程项目受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加上项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高。
3）建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定，多数采用目标式的责任承包管理。
2建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1）建设市场竞争加剧，分工更趋专业化。建筑市场早已是卖方市场，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，提高管理服务水平，提高本专业的知识信息深度。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2）为增强核心竞争力。对大型建筑总承包企业来说，所面对的顾客要求具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投人人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
3）提高效率和应变能力。在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。
3分承包管理方式的探讨
3.1发包方式
就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式：l）公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。2）项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2分包合同管理
按合同支付方式分类的合同类型有：l）总价合同，也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。2）单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式。3）成本补偿合同，也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。
项目分包合同准备包括下列内容：
分包计划一合同范围确定、询价（招投标）、合同谈判。形成合同文件。
l）分包计划由总包商拟出。
2）确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。
4）合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清：1）合同因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。2）进一步明确变更的处理程序和办法、费用。3）甲乙方责任和义务。4）违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。5）支付方式或条件，总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。
5）形成合同文件。经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
3.3注意要点
合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同双方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：l）不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保按要求履行合同，就体现在合同范围内。2）验收交接和缺陷修补。3）合同变更项目，变更必须发生，总分包双方应在工程开始之初就商定变更的处理程序和方法，并写人合同文件。4）合同支付应在合同签订时确定。5）风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。6）索赔、争端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
合同事件程序化管理一般包括：合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
3.5分包生产过程管理
分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
l）质量管理。建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。
2）确定刚性化的目标。总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
3）总分包协调。项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部行政关系不同。在以下两方面面临着新的挑战：
对分包商的激励在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。任务型工作需要施加高压力。
4对未来建筑工程项目分包管理的探讨
l）专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。
2）组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包方以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。
3）管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格。
4）分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，具体施工由分包商完成，分包商将趋于自我管理。
5结语
以上是在本人从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理方式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，使用分包的形式，利用更有效的资源，做好建筑工程项目的管理。
对分包方的管理要点范文第4篇
编制委托合同书
为了更完整的反应客户需求，设计一份完整的委托合同书是整个合同评审的前提条件。委托合同书内容要尽量的详细，包括检验的性质、报告形式、委托方信息、样品信息、检测项目和技术要求、申请的检测方法、时间、要求、签字确认、费用、是否分包、报告领取方式等信息，以便明确双方责任及合同的顺利履行。
合同评审人员的要求
承担食品检验机构的合同评审人员应具备一定专业知识，熟悉本机构的各个检验科室的检验资质、检验能力，并经过考核授权后才能上岗，合同评审人员是实施合同评审的必要条件，应具备以下素质：①善于沟通、有效倾听，具有高度服务意识。②具有较强的法律意识并掌握相关的法律法规。③熟悉食品检验机构检测标准方法及流程。④具有广泛的专业知识，对检验结果、意见、和解释具有一定的专业判断力。⑤积极获取工作领域相关信息，补充更新已有知识库。
制定和实施合同评审程序
《实验室资质认定评审准则》4.6“合同评审”条款及ISO/IEC17025：2005《检测和校准实验室能力认可准则》4.4条款要求“实验室应建立和保持评审客户要求、标书和合同程序。”，食品检验机构应制定符合本机构实际情况的合同评审程序。
合同评审程序首先是对委托方的接待，在接待过程中充分了解委托方的检验目的及送检样品的相关情况，在样品满足检验要求的情况下指导委托方填写委托合同书再对委托合同进行评审，评审内容包括：①评审应明确委托方的要求，收集委托方与检验的相关信息，包括检验所使用的方法、判定标准等文件是否双方都能够接受并理解。②评审本机构是否有能力和资源满足委托方要求，并选择能满足委托方要求且适当的检验方法。③评审合同中关于法律法规、技术细节、费用及缴纳方式、样品检毕后的处理方式、报告交付时间和方式等内容应得到检验科室与委托方双方的同意。④评审合同设计分包项目时，评审内容要包含所有分包工作，并对合同的偏离均应及时通知委托方。⑤合同签订后，如果在执行合同中发现需要修改变更，应对重新修改变更的合同内容进行评审，并将修改内容通知所有受影响的相关人员。
实施过程中的要点及风险控制
在实施合同评审中，法律责任、技术能力、样品信息、分包要求、合同变更、保密要求都是不可忽视的要点。对上述要点进行严格的风险控制，也将为后续顺利开展的检验工作提供了保障。
法律责任要求合同评审人员应就合同的合法性、合同中信息的真实性进行审核。首先要对委托方身份进行确认，避免一些别有目的的人员冒充企业负责人或执法部门送检，导致报告发出后对社会及个人产生不良影响，其次要在合同中写上“食品检验机构仅对来样负责”，以免被误读成对同批次及产品或同类产品负责。
技术能力方面主要是针对委托方申请的检测项目及方法检验机构的资质能力是否已经覆盖，机构是否具备了必要的物力、人力和信息资源，能否按合同规定时限内完成任务。
样品信息中样品名称、包装规格、数量、商标、等级、生产日期、保质期、贮存方法等都要填写清楚，尽量避免因样品信息不全引起的质量事故。
分包要求主要对分包项目进行对口调查，确认分包方的能力与资格，优选出分包实验室名单并与其协商分包事宜，确保分包方有能力按规定时间提供分包结果以便告知客户。
合同变更应注意的问题是要对变更后的合同重新进行评审，对修改内容逐条记录并第一时间通知相关人员，防止出现沟通不畅给双方造成不必要的损失。
对客户所提供的信息及检验结果进行保密，尤其是对不合格的检验报告应严格遵守保密原则，避免因泄密使委托方遭受名誉及其他方面的损失。
合同评审记录的保存与归档
记录是阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件。合同评审记录的保存与归档是合同评审后管理的一个重要环节。合同评审记录应及时分类及按时间进行保存归档并保密，如果出现合同补充或者修改的情况，也应及时对原合同评审记录进行补充并标注，以便日后上级部门及相关人员查阅。
讨论
对分包方的管理要点范文第5篇
近年来，施工企业承接的公路工程施工项目呈现出标段工期长、造价高等特点，国有大型施工企业承接的路基路面综合性公路工程项目（以下及正文简称为综合性项目）亦越来越多，如何加强综合性项目成本管理成为了施工企业的一个重要课题，本文针对综合性项目成本管理的几个要点做简要分析。
关键词：
施工企业综合性项目成本管控
随着市场经济的发展，传统公路施工行业的竞争日趋激烈，许多国有大型施工企业不断加快战略转型升级，调整市场布局和产品结构，大力开发各类投资性项目，路基路面综合性公路工程项目不断增多，并呈现出工期长、造价高等特点。大型施工企业施工产值不断增长但毛利率却很难有同步提升一直困扰企业高层管理人员，本文针对公路施工综合性项目成本管控的几个要点作简要分析。
一、综合性项目大临设施的前期规划
综合性项目大临设施主要涉及项目驻地、便道便桥、拌合场站规划（混凝土拌合站、水稳拌合站和沥青混凝土站）、电力设施、炸药库等，大临设施在项目正式开工前，必须要经过规划审批。在对大临设施规划时，重点需要针对每一项设施提出多套方案，并针对方案开展经济效益比选、会审，需要把握安全、经济、功能齐全、永临结合几个原则。安全方面，例如山区项目驻地、炸药库等建设，应避开山体滑坡或泥石流频发地区，如若因选址不当造成的损失将不可估量；经济方面是重中之重考量指标，也是对综合性项目成本管控的直接切入点，例如场站设置应考虑原材料的运距和施工区域内的经济运距，同时为避免高额的红线外征地费用，应尽量设置在高速公路服务器或互通区内，再如一般将水稳拌合站与沥青拌合站设置在同一场地并部门共用料场，减少料场建设规模，节约成本；功能性方面主要涉及驻地场站用水用电及排水排污规划，如果设置不完善，后期进行二次改造将直接增加大量成本；永临结合，指将临时设施规划与高速公路开通后的运营结合，例如电力专线的架设，可由施工方和业主方商议共担相关成本等。
二、劳务分包、材料、设备合同文本的审核
各个大型施工企业都有完善的合同体系，对于项目最重要的是劳务分包（或专业分包）、材料、设备合同，项目管理人员应在开工前针对以上几个重要合同范本，结合国家法律法规要求和项目实际情况，逐条审核，并提出修改意见，最终再报上级主管部门审批。合同条款审核最重要的原则是合法合规，杜绝留下日后扯皮或诉讼的隐患，例如有项目针对劳务分包合同中的纳税表述为“本合同单价不含税”不合法，同时存在税务风险，如果实行“营改增”后，需要施工企业缴纳增值税，那么分包单位不会承担任何税费，直接导致项目成本剧增，也有不少省市税务部门要求施工企业在开具发票时缴纳中期计量金额1%的个人所得税，那么也直接导致企业税负增加。再如，有的分包合同关于变更结算表述为“分包单位发生的变更成本，按业主变更批复后的金额x%予以计量确认”，这些都是为扯皮留下了隐患。简而言之，合同条款一定要合法合规，表述严谨，不留活口，不留隐患，尽量将风险降至最低。
三、建立健全成本管控机制
综合性项目应建立健全成本管控机制，实践中最有效的路径是成立项目成本管控小组。依据财务管理理论，项目应属于利润中心，项目各工区（班组）属于成本中心（各类拌合站应作为单独的成本中心来控制），管理部门属于费用中心，综合性项目应成立成本管控小组，项目经理为组长，经营、财务负责人为副组长，其他项目领导和部门、工区负责人为组员。为保证全员、全过程参与成本管控机制，成本管控小组每月按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则召开经济活动分析会，分析内容涉及各个职能部门，各部门填写月度各项费用计划及落实情况，各工区（班组）应从技术措施、施工方案、现场投入、队伍配合方面对涉及成本支出点进行详细阐述，重点说明未按计划完成的内容及施工中存在的重点难点，并且对月度施工进行经验总结，会议重点讨论总结执行偏差以及提出下一步改进的具体管控措施，最终撰写月底经济活动分析会总结，并报上级单位审核批示，同时提出指导意见。
四、人工费的控制
综合性项目战线长、工期长、造价高，下设工区多，除了核心管理人员外，项目需要的劳务派遣人员数量是管理人员的2—3倍，一般造价在5亿元以上综合性项目，所有人员合计可以达到150人以上。人工费的控制主要抓住两点，一是要精简人员，避免人浮于事，没有工作效率，加强执行力，打造高效团队，结合项目施工的前期、中期、后期施工管理需要，合理配置各部门各岗位人员；二是建立考核机制，奖优惩劣。如何建立健全全员考核机制是综合性项目的难题，笔者经历过的近十个施工项目，都有考核机制，但是都不能说达到了完善和健全的程度，需要改进的地方不少。结合现代人力资源管理的先进理论，笔者推荐使用KPI（关键绩效指标）、PRI（岗位职责指标）、PCI（岗位胜任特征指标）、NN（I否决指标）、WA（I工作态度指标）四大指标相结合的考核指标体系，具体的指标体系本文不再展开。
五、劳务分包和专业分包的控制
建筑行业允许有相应资质的企业承担劳务分包和专业分包工作，项目应合法合规招标选择劳务分包和专业分包单位，劳务分包和专业分包的合同单价必须经过上级单位审核。在对分包单位的管理中要求管理人员转变观念，认识到分包单位和项目部是协作共赢关系，要积极主动的帮助分包单位协调与项目各部门、监理间的关系，搞好服务，帮助分包单位把工程进度、质量搞上去，工程进度有保障，项目的资金回笼才有保障，从而有利于实现项目总体目标。安全、质量、进度控制，这三项，任何一项出问题，都将会给项目带来成本的增加，同时让项目面临巨大的风险。项目应按月对各类分包进行计量结算，及时计入项目成本，按资金计划支付款项并实施有效监控，防止分包单位挪用工程资金等行为；及时与分包单位签订退场协议。加强对分包队伍的动态监督检查，要把他的利润控制在合理范围之内，从利润计算和资金控制中发现问题。实践中，分包单位在施工过程中或结束后，往往会提出各种各样的变更和索赔要求，这也是项目成本管控的一大难题。项目应从以下方面做到规避或降低风险：首先是分包单位的选择，应在企业优秀（合格）合作单位库里选择并进行邀请招标；其次，合同条款中关于变更索赔的条款要严谨无漏洞、无活口，分包单位应得利益与项目应得利益要分开，如有的变更项目可以找业主报批，但与分包单位无关；再次，施工中留下足够证据，比如照片、视频、月度进度通告、质量整改通知书、安全整改通知书等等；最后，一旦发生真实变更索赔，项目应合理合法的按合同条款与分包单位进行处理。
六、材料费的控制
材料费一般可以占综合性项目总成本的60%左右，所以材料费的控制在综合性项目成本控制工作中十分重要。材料采购应实行“双模采购”进行有效管控，即大宗材料集中采购，其他材料限价采购。特别是综合性项目往往是一个单位下属几个企业共同施工，企业应该按片区或按某条高速公路总承包管理模式采取集中招标，可以通过招标先确定入围生产商或供货商，再由具体各项目进行招标或根据实际情况进行竞争性谈判；其他非大宗材料采取按历史数据结合市场行情确定限价采购，采购超出限价的材料，必须上报上级单位进行审批。以上提出的是材料采购大的原则，具体操作之前，必须成立项目材料询价小组，开展材料调查，到厂家进行实地考察，最终对价格、质量、运输路线进行综合分析对比，做足各项准备工作。施工过程中，控制的环节包括材料进场、验收入库、保管、出库、盘点等具体工作，首先抓住材料进场时的质和量把控，如河卵石压碎值、破碎面、含水量的控制，再如收料采用量方还是称重计量；其次，材料库存要满足施工进度要求，同时要注意避免场地内二次倒料，加强材料现场看管，严格出库制度，岗位设置上落实制衡性原则；再次，每月必须进行多部门联合盘点对账，确保账实相符，按月上报上级单位项目材料量差和价差分析说明。此外，综合性项目应加强对成品混合料的核算，如发现施工中混凝土超方量，应该及时查找现场管理和材料管理、机械拌合等原因。项目应成立废旧物资处理小组，对于废旧物资的处理，按规定上报上级单位审核，并与购买方签订正式合同，款项直接存入单位公户，项目要保存好原始票据（如合同、过磅单等），杜绝低价随意出售废旧物资导致国有资产流失。
七、机械费用的控制
目前大型施工企业虽有一些大型专用机械设备，但常规的机械设备仍经常通过市场租赁进行配置。总体上，项目应减少机械租赁，尽量将此费用包含进分包合同单价。必须的机械租赁应开展询价调查，不同的区域市场价都不同，有条件的进行招标引进。机械租赁后，项目应结合各工区（班组）实际施工需要，统筹调度和使用，综合性项目工期长，过程中一定要及时清退不需用机械设备，降低机械租赁费用。另外，工区（班组）在使用机械时一定要认真填写运转记录，运行小时应采用大写数字，避免人为篡改，设备管理部门和财务部门在办理结算签字手续时候要严格审核。
八、结束语
综合性项目的成本管控具体内容还有其他几个方面，如现场直接费用、非生产性各类开支等等，本文不再讨论。总之，综合性项目的成本管控是项目管理体系中十分重要的一环，它的好坏直接影响项目的最终毛利率目标实现，只有项目全体人员树立全员成本意识，加强全过程控制，完善管控制度，抓住关键环节，提高制度执行力，才能实现项目的利润指标。
参考文献:
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[2]李玉国.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技，2009（3）：43
