商业模式的客户关系

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇商业模式的客户关系范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

商业模式的客户关系范文第1篇

何为商业模式画布

商业模式画布覆盖了商业的4个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。细分下来，可以分为9个构造块：

客户细分：客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？”

价值主张：价值主张则要解决“我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪些难题？我们正在满足哪些客户需求？”为客户创造价值。

渠道通路：公司沟通、接触其细分的客户传递其价值主张是通过渠道通路。“我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？”

客户关系：客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？”

收入来源：如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。“什么样的价值能让客户愿意付费？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？”

核心资源：每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。

关键业务：和核心资产一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。关键业务可以分为制造产品、问题解决、平台/网络等几类。

重要伙伴：商业模式的优化和规模经济的运用、风险和不确定性的降低、特定资源和业务的获取等三种动机有助于创建合作关系。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。

成本结构：成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。成本结构分为成本驱动和价值驱动两种类型，而很多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间。

设计新商业模式

商业人士每天都在不知不觉地进行设计。我们设计组织、战略、商业模式、流程，还有项目。为了设计新商业模式，我们必须考虑复杂的环境，例如竞争对手、技术、法律以及环境等。而商业人士缺乏的是对设计工具的掌握，这些工具可以补充其商业技能。

现在，我介绍6种商业模式的设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。

1.客户洞察

企业在市场研究上投入了大量的精力，然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。我们要从客户的角度来看待商业模式，这样可以让我们找到全新的机会。这并不意味着要完全按照客户的思维来设计商业模式，但是在评估商业模式的时候需要把客户的思维融入进来。创新的成功需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。

苹果的iPod是一个很好的案例。苹果知道人们需要能够搜索、下载和收听数字内容，包括音乐，并且用户愿意为这种能成功解决这些问题的服务付费。苹果为客户建立了一种无缝音乐体验，将iTunes音乐与媒体软件、iTunes在线商店和iPod媒体播放器整合在一起。以这种价值主张为核心的商业模式，使得苹果成为在线数字音乐市场的领导者。

我们可以使用移情图，这是一个可视思考工具。我们可以将其称为“超简客户分析器”，这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。

2.创意构思

新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程。这个收集和筛选的过程被称作创意构思。

创意构思的过程可以采取多种形式：团队构成的关键问题；全情投入的关键问题；扩展的关键问题；条件筛选的关键问题；“原型制作”的关键问题。

3.可视思考

对于商业模式的相关工作来说，可视思考是必不可少的。我们所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。

有两种方便实用的视觉化思考的技术：便利贴和结合商业模式画布略图描绘。便利贴的功能就像创意的容器，你可以增加、减少或在商业模式构造块之间进行调整移动。而绘图甚至能比便利贴更加有效。草图和图画在许多方面都能发挥作用。最明显的作用是基于简单图画解释和交流商业模式。

4.原型制作

原型制作来自设计和工程领域，在这些领域中，原型制作被广泛地用于产品设计、架构和交互设计。不必把商业模式原型看成像是某个商业模式草图。相反，原型是一个思维工具，可以帮助我们探索不同的方向——哪些是商业模式应该尝试选择的方向。

原型作为探索新可能性的思考辅助工具，可以帮助我们获得对商业模式本质更好的理解。同样的设计理念可以应用于商业模式创新，通过创造商业模式原型，我们可以探索创意的各方面，比如新的收入来源。

5.故事讲述

讲故事的目的，是要把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容一定要简单易懂，主人公也只需要一位。可以从公司、客户两种视角出发。讲故事可以采用谈话和图画、视频片段、角色扮演、文本和图画、连环图画等技巧。

6.情景推测

商业模式的客户关系范文第2篇

随着我国电子商务的快速发展和传统企业的“互联网+”转型，基于云计算的电子商务服务将成为一个新兴的业态。但由于我国云计算等新兴技术起步较晚，电子商务云服务商在发展方向和商业模式上尚处于探索阶段，商业模式是企业市场价值的实现模式，以价值实现为中心。成功的商业模式，在于以有限的资产和资源为基础，实现价值的最大化，商业模式实质是企业的价值转化机制。商业模式在企业发展过程中不是维持不变的，需要结合市场环境的变化、企业自身所处的发展阶段和发展战略的调整，创新商业模式，保证企业获得持续稳定的发展。本文以电子商务云服务领域的A公司为例，分析了其发展现状以及现有商业模式，针对其发展阶段的转换进行了商业模式的创新研究和规划，以期为电子商务云服务企业普遍存在的发展路径依赖和商业模式转型问题提供经验借鉴。

二、 电子商务云服务发展现状

进入21世纪，全球云计算产业开始进入快速发展阶段。统计数据显示，全球云计算产业的市场规模已从2010年的683亿美元增至2014年的1 528亿美元，2017年将达到2 442亿美元，年平均增长率22.23%，远远超过全球经济增长水平，正发展成为全球新兴产业。中国软件评测中心2014年与赛迪网联合的《中国公有云平台白皮书》显示，自2007年云计算概念引入国内以来，经过概念推广期和技术发展培育期，云计算服务市场已从2012年的78.47亿美元增长到2013年的130.91亿美元，预计中国云计算服务市场规模2017年为936.46亿美元。信息化是覆盖我国现代化全局的战略举措，信息化经历了三个发展阶段，第一个阶段是数字化，第二个阶段是网络化，目前，信息化发展已进入第三阶段，即智慧化阶段。伴随着信息技术创新、扩散、融合、渗透所带来的国民经济生产效率和组织效率提升，信息化正逐渐成为我国经济结构转型升级的重要驱动力。到2020年，云计算引领的新一代信息技术产业将有望发展成为我国国民经济的支柱产业。

随着互联网的普及和云计算技术的发展应用，我国电子商务进入了新的发展阶段。电子商务云服务主要是基于云计算模式为企业或个人提供电子商务解决方案。目前，我国传统产业面临商业模式创新、业务流程创新、管理创新等多重挑战，纷纷开始打通线上线下渠道，整合资源进行“互联网+”业务转型，电子商务云服务可以为中小企业提供在线办公、软件租用、在线交易、信用评价等服务，帮助企业搭建电子商务平台。企业不必再花大量的人力、物力和财力去建立电商系统，进行后台的维护，从而可以集中精力更加专注于自身业务的发展，提高企业效益。近年来，云计算在电子商务实践应用中已取得突破，2013年淘宝和天猫八成以上网店的进销存管理系统都已迁移至阿里巴巴的“聚石塔”云服务平台。未来，云计算与电子商务的发展将更加紧密，智慧云计算将会推动企业电子商务跃迁至云服务平台。

三、 电子商务云服务A公司商业模式分析

电子商务云服务A公司依托国家首批云计算服务创新发展试点示范基地和IBM全球商业化运作云计算中心的合作，通过自主研发，掌握了云计算三层服务（SaaS软件服务、PaaS平台服务和IaaS基础服务）架构的应用开发技术，为客户提供基于云计算的电子商务咨询、方案设计、开发实施和运行维护等一站式服务。

1. 公司现有商业模式。从盈利构成与模式看，公司目前的商业模式仍属于传统软件开发型企业，通过项目驱动、系统开发与运营维护，推动软件和硬件的销售，实现价值的转化。公司目前已承接了百余项的系统开发和服务项目，主要包括系统集成、云平台服务和电子商务三大业务领域。从公司客户所在行业来看，行业主要分布在服装、互联网、保险、医药医疗等，服装行业客户提供的业务收入近三年稳居各行业榜首。项目来源主要依托公司市场营销部门的市场开发。系统开发是项目解决方案软件功能实现的核心环节，包括需求分析、设计、开发、测试、发版等阶段。由于电子商务解决方案涉及细分领域众多，包括B2C企业官方商城、B2B经销商交易平台、OMS订单管理系统、CRM客户关系管理系统、积分商城、微信商城等一系列，因此电商技术部是公司人数最多的部门。对于已经开发测试好的项目产品，由公司运维管理部负责安装、调试和试运行，确保项目按照客户要求顺利实施，进行项目实施后的运营维护工作。帮助企业快速了解系统整体运行状况，针对性能缺陷提出优化建议并帮助客户快速采取行动。通过为客户提供周到、及时的日常运维服务，增加客户粘度。

2. 公司客户关系结构。公司目前的商业模式所形成的客户关系主要以项目为纽带，具有单向联系的特点。公司所开发的项目涉及行业较多，客户行业分布较为广泛。以项目为纽带建立的客户关系，公司与客户之间的联系是单维度的，公司与客户保持单向联系，而公司的客户之间缺乏联系纽带，即使是同处一个行业的客户之间也较少将公司作为平台中介发生联系。公司仅是客户企业价值创造过程中的一个“配角”，只是帮助客户企业商务实现电子化，而无法在公司层面为客户所在行业的供应商、生产商、分销商、零售商、用户建立起新的联系，在技术、资源、产品或服务方面，无法降低公司客户企业的搜索成本、交易成本，并创造出新的商机。以项目为纽带建立的客户关系是松散的、单维度的，无法形成公司与客户共同成长和发展的生态体系。

四、 电子商务云服务的商业模式创新

在竞争加剧的市场环境中，公司需要顺应市场发展趋势，适时调整发展方向与定位，实施战略转型。战略转型分三步走：第一步从做企业项目向做行业产品平滑过渡；第二步产品平台化，将模块化、标准化的产品部署到云平台上，调整商业模式，产品从售转租，使服务创造主体价值，最终成为行业整体解决方案服务提供商；第三步生态体系化，打造领先的分销零售行业智慧云服务平台，完成项目开发型企业向平台服务型企业的转型，纵向突破与横向一体化相结合，把供应商、生产商、销售商、消费者紧密结合，形成3B2C良性互动的生态云体系。公司目前以项目开发驱动业务增长的商业模式，存在着业绩波动较大、涉及行业较多、项目开发边际成本下降困难的问题，需要根据行业发展趋势、结合公司自身发展阶段和未来发展定位，从以下三个方面进行商业模式创新。

1. 项目培育转向行业深耕。项目开发周期相对较短、收益回报确定，是解决公司发展初期生存、立足问题的有效途径，因此以项目为中心，重视项目培育在公司发展初期阶段有其合理性。但随着公司发展步入成长期，以项目为中心的模式存在以下问题，将阻碍企业的快速发展：一是客户的价值链难以深入挖掘，项目结算就意味着客户最大价值的实现，后续的运营维护也仅是项目合同事先的约定，无法实现服务主体价值；二是项目间隔存在着不均衡性，容易导致公司业绩大幅波动，不利于公司在资本市场中的估值定价；三是项目涉及行业较多，一旦一个行业中的全部项目结束，受限于有限的公司内部技术研发资源，资源分配必然以项目为中心，由此对一个行业业务逻辑的追踪研究将无法继续深入，行业通用功能的模块化、标准化研究工作无法得到有效支持，行业难以做深、做透，项目开发边际成本下降困难。

公司发展在进入成长期后，解决上述问题需要转变以项目为中心的商业模式，从抓项目转向深耕行业，基于前期积累的丰富行业知识，精炼业务逻辑，大量行业通用功能模块化、标准化，外加少量功能的定制化，为行业中的广大中小企业精准去除商务电子化过程的“痛点”，结合云计算的技术优势，降低广大中小企业电子商务上线“门槛”，让“长尾效应”发挥效用，推动系统开发边际成本下降。从公司项目分布行业来看，服装行业项目提供的业务收入近三年稳居各行业榜首，积累了丰富的服装行业知识。目前，服装行业竞争，已经从单一层面的竞争跃升到整个商业模式和产业链之间的竞争，在品牌企业零售管理领域中，垂直化、精细化、移动化，将有很大发展空间。因此，公司商业模式创新聚焦服装行业，内部有基础，外部有空间。

2. 项目驱动转向平台带动。项目开发是公司成立初期的生存、发展基础，以项目为中心，满足客户电子商务交易、订单处理、支付结算的需求。这种项目驱动业务发展模式，联系仅仅建立在公司与客户之间，公司的客户之间，即使同属一个行业，在以公司为中心的网络联结中，也没有建立起关联关系。客户项目价值链较短，价值最大化就在基础业务环节完成。现代商业价值理论认为，基础业务、增值服务、个性化定制构成了企业三层业务结构，从业务量级上看，呈现正三角结构，随着市场竞争的加剧，处于底层的基础业务价值量逐渐向中高层业务的增值服务和个性化定制环节转移，整个价值体系呈现倒三角结构，基础业务量最大，但实现的价值最小，主要作用是增强客户粘性，而增值服务与个性化定制业务量虽小，但实现的价值却最大。因此，公司未来的发展必须着眼于客户项目价值链的延伸，深入挖掘客户的价值网。

结合公司未来的发展定位，公司的商业模式就需要从项目驱动转向平台带动，充分发挥云计算的技术优势，让云存储、云计算、云应用、云安全构成良好的生态体系，打造分销零售行业智慧云服务平台，发展互联网业务、移动应用业务，涵盖零售管理、供应链、电子商务、商业智能、云服务、移动应用等领域，推动平台服务的供应商、生产商、销售商、消费者互联互通，助力广大中小企业打造线上线下商业生态圈，强化网络叠加效应，实现梅特卡夫定律提出的网络价值，即网络价值与网络节点规模的平方成正比。发展平台经济是企业转型升级的必由之路，平台经济依托信息网络可以实现三个最大化：一是资源最大化，将各种资源供给集中在网络平台上；二是用户最大化，吸引尽可能多的用户到网络平台上；三是服务最大化，对接资源为用户提供增值服务，特别是提供整体业务解决方案，打造平台化企业最大的竞争优势。

3. 业务经营转向资本运营。资本运营是企业经营的制高点。全球500强公司的发展经验表明，做大做强不能仅仅靠企业产品利润的积累增加企业资本，必须充分利用资本市场筹集企业发展所需资本，通过资本运营、市场并购等方式实现企业在成长期经营规模的扩张。公司发展目前已经进入成长期，需要适时创新商业模式，从业务经营转向资本运营，解决公司快速发展过程所面临的资本“瓶颈”问题和营业收入多元化问题。

资本运营分为两个层面，一个层面是围绕企业自身的资本需求，公司发展初期以项目驱动业务增长的经营模式，可以解决成立初期的生存、立足问题，对资本的需求可以靠自身的积累完成。但进入成长期后，公司未来发展目标的实现需要有充足的资本引进高层次人才、加大研发投入，仅靠自身积累是无法完成的，需要提前对接资本市场，依托公司未来的良好发展潜力，通过资本运营，在资本市场筹集到发展所需的资本；另一个层面是围绕公司客户的资本需求，公司未来打造的智慧云服务平台，将联接着众多的中小企业。中小企业融资难、融资贵的问题在传统金融体系环境中长期难以解决，而公司通过云服务、大数据挖掘，则可以准确掌握各个企业的销售情况，从而可以为企业信用风险定价，通过资本市场募集资金，设立产业发展基金，为平台企业客户提供供应链金融服务，以及企业并购金融服务，公司业务增长将呈现商务云服务+金融服务“双轮”驱动格局。公司借助资本运营，可以整合企业内外优质资源，推动智慧云平台服务的延伸与质量的提升。

商业模式的客户关系范文第3篇

关键词：客户价值主张；战略定位；商业模式

客户价值主张属于商业模式中的一个要素。商业模式是指一个公司的完整的产品、服务和信息流体系，并且包括这一体系中每个要素及其所起到的作用。在此，作者选取了中国第一家专业从事0-15岁儿童情商训练的机构龅牙兔公司的实际情况从商业模式的客户价值主张因素入手，进行战略定位问题的讨论。

在《商业模式创新白皮书》中，商业模式被概括为三个具体的要素，即“客户价值主张”，“资源和生产过程”和“盈利公式”。其中首要的就是“客户价值主张”。总的来说，客户价值主张的内涵可以从两个角度理解：首先是客户的角度，这一角度又分为两个层次，第一个层次是公司提供的产品或者服务要建立在顾客实际需求的基础上；第二个层次是公司的产品或服务能够向顾客提供额外的价值。其次是竞争者的角度，即公司提供的服务或者产品能有效地区别于竞争者，为客户创造出独特的价值。因此，龅牙兔公司要解决的战略定位问题就有：1.龅牙兔公司是否能解决客户的实际需求；2.龅牙兔公司能不能为客户提供额外的价值；3.龅牙兔公司能否使其情商培训有效地区别于它类似的竞争者。下文将从重要性由低到高的水平对这三个问题进行讨论。

1、解决实际需求――情商培训是否必要

在现今的商业理论中，越来越强调从客户的角度出发看待和解决问题，这一点在公司的战略定位中也不例外。从整体上来看龅牙兔公司在这一点上是抓住了客户的需求的。长期以来，我国教育重智商轻情商的现象严重，然而随着社会的发展，情商的重要性日益显著。龅牙兔能够抓住这一机遇，引入美国SEL儿童情绪能力和社会能力发展计划，填补这一需求的空白，体现了其服务解决实际需求的能力。

然而，龅牙兔公司推出的针对提高情商的培训并不能说明这一培训就是必要的。首先，它的课程的效果缺少量化的标准，虽然其有一定的理论支持，但是没有绝对的数据或者研究成果表明参与了龅牙兔的情商课程就能提高孩子的情商。另外，客户在提高孩子情商的问题上可能会拥有其他选择，比如家长自身提高情商教育的意识是否有助于孩子提高情商，又比如教师和学校的选择是否也会对情商培训产生影响。

针对上面的问题，龅牙兔公司需要解答出参与其课程对提高情商的有用性。这里最直接的办法就是罗列出其情商培养计划的全部优点，这就回答了客户为什么要选择龅牙兔公司的问题。在能够回答龅牙兔公司是以怎样的服务、品牌出现在客户面前的问题后，客户才能决定选择参与龅牙兔公司的课程作为提高情商的途径。另外，龅牙兔公司在对解决实际需求各因素的说明中要重点突出产品的情况，它要细化每项课程的内容并且说明每项课程能够对情商的哪方面进行提高，使得效果能够进一步量化。

2、创造独特价值――情商培训能否区别于竞争者

龅牙兔公司在其宣传中提到：情商的影响力是智商的九倍，在它很多的视频宣传中也突出了情商相比与智商的重要性，这有效地将其与其他从事早教的公司进行了区分，有利于凸显它提供服务的独特性，突出了它与竞争对手的不同之处。

尽管龅牙兔公司突出了情商教育的独特之处，区别了情商和智商的开发，但是现今社会的大潮流仍然是对孩子智商的开发，情商开发机构在市场上仍然数少数。众多家长愿意花费巨款在智商开发上，对于情商开发却容易裹足不前。因此，龅牙兔公司即使区分了情商和智商的不同，却没有重点阐释出情商开发优于智商开发的方面。

在差异点宣传的选择上龅牙兔公司必须注意以下几点，第一，要视角独特，与众不同。第二，一个独特的差异点应该难以被竞争者模仿，这样才能使得有利差异点持久延续下去。第三，好的差异点要将产品或服务重点放在那些对目标客户价值较高的差异点上，如果有利差异点对于客户的价值不高，客户便难以优先选择这一产品或服务。所以龅牙兔公司要能从多个差异点中挖掘最优价值的差异点进行深入开发利用。

3、提供额外价值――情商培训能否成为刚性需求

龅牙兔公司在其有效的情商训练中提出了使用“SAFE原则”，以说明它在情商培养的系统持续性、互动性、专一性、明确技巧性四个方面。这一定程度上保证了客户关心的几个价值主张问题，比如孩子的情商提高能不能保持。然而要使得情商培训成为家长的一种刚性需求，龅牙兔公司必须抓住客户最重视的几个价值主张。

虽然客户价值主张的三个具体内涵均已经是从客户角度出发的一种战略定位方法，但是解决客户的实际需求和创造不同于竞争者的价值两者都没有为客户提供额外价值的层次高。为客户创造额外价值才是最贴切客户价值需求的主张。这里的额外价值是公司能为客户创造的最大价值。

为客户创造最大价值要求公司能突出与客户价值主张的共鸣点。这需要公司进行深入的客户价值研究，以发现公司产品或服务对客户最有价值和吸引力的地方。针对龅牙兔公司来说，对于这一点的讨论，已经无法单单从其提供的课程上进行改进、或者仅仅从其推出差异化的情商理念上进行宣传。我们需要引入客户关系管理理念和客户满意理论等理论基础。例如客户关系管理理论中，需要公司进行结构思维的变化，建立严格的彻底以客户为中心的公司，将所有精力放在客户身上，并给员工授权为客户提供好的服务。通过深入的数据分析和完善的服务系统最大限度地满足客户的个性化需求，提高客户的满意度和忠诚度，进而保证客户长期的与企业的价值共鸣。（作者单位：四川大学）

参考文献：

[1]曾天德.略谈情商及其对儿童早期教育的意义[J].基础教育研究.2000.（04）

商业模式的客户关系范文第4篇

关键词 网络媒体；商业模式；构建方法；分析探讨

中图分类号 G2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2015）133-0053-02

0 引言

随着网络媒体的不断发展，人们对网络媒体的认可度在逐渐上升，网络媒体要想更好更快的发展，提高客户吸引力，摒弃发展弊端，不但需要对网络媒体商业模式中存在的问题，进行科学的研究，而且要根据不同问题制定出合理的解决措施，来促进网络媒体商业模式的构建。本文将对网络媒体商业模式构建中需要注意的细节和问题进行分析，同时提出在发展过程中需要积极的培养创新意识，只有这样才能更好地促进网络媒体商业模式的构建。

1 进行网络媒体商业模式的构建方法探讨的

意义

在经济全球化愈演愈烈的今天，网络媒体商业模式的构建是现代网络发展的重要战略内容。本文研究的现实意义在于，在经济国际化的大环境下，网络媒体商业模式的构建对提高客户吸引力起到重要的左右。任何网络媒体，都要随着社会环境的变化、企业规模的扩大而不断地调整与创新。网络媒体要高度重视网络营销策略的建设，为营销核心形成竞争力，从而带动绩效提升，使其更加适应时展的要求，同时结合自身需要，透彻分析网络媒体策略方案建设过程中存在的问题，总结经验教训，进而对未来发展提出更适用的建议。

2 网络媒体商业模式构建中存在的问题

2.1 目标客户定位不准确

对于网络媒体商业模式发展中存在的首要问题就是，网络媒体对目标客户的定位不准。对于网络客户来说，由于一些不确定因素使得它具有不稳定性，因此不利于网络媒体对客户喜好和资料的把握，这样就不能够形成一套完善的客户机制，最终会导致网络媒体不能对客户需求做出一个精准的定位，所以说，提高对客户的管理以及对客户信息的维护，对促进网络媒体商业模式进一步构建至关重要。

2.2 缺乏专业人才队伍，组织架构不清晰

在网络媒体发展的过程中，除了外部客户发展机制不完善之外，在网络媒体运营内部也存在严重的问题，那就是缺乏专业人才队伍，组织架构不清晰。要知道网络媒体的发展也需要专业人才的支持，如果没有高素质的营销人才，就不能够使网络媒体在商业模式上实现跨越式发展。所以说，为了进一步促进网络媒体商业模式的构建，必须要优化网络媒体内部的人员结构，建立分工明确的工作机制，与此同时还要注意引进专业人才。

2.3 客户来源缺乏控制

对于网络媒体客户的来源，一部分是源于长期的合作伙伴；还有一部分源于偶然的网页浏览，总体来说，这两种客户的来源都是非常不稳定的，因此不利于对客户资料进行长久的利用，保存价值不高，无法长久发展。除此之外，还有一种属于关系型的客户，就是通过合作客户或员工关系介绍的客户，这种客户存在一定的风险，一旦合作关系出现问题，或者是有关系的员工辞职就会带走一部分客户关系，因此这样的客户来源也是非常不稳定的，具有不可预期性。所以面对客户选择来源缺乏的问题，拓宽客户的来源渠道，发展稳定的客户群体是非常重要的。

3 促进网络媒体商业模式的构建的策略

3.1 搭建大平台吸引更多用户和流量

对于网络媒体商业模式的构建，不能仅仅依靠一些简单的、浏览量小的网站，而要让这种商业模式的发展建立在一个更大的平台上。所以一方面我们要搭建大的平台，以尽可能多地吸引用户并提高流量，另一方面还要和一些有较大影响力的网络媒体进行合作，在进行宣传的同时，还可以吸引一些客户，扩大客户来源。

3.2 把握市场制定营销策略提供定制服务

3.2.1 细分市场，确定消费群体

网络媒体在进行产品设计之前，必须要进行市场调研，通过对市场进行细致的划分，确定目标市场，然后根据产品定位，找到合适的消费群体，只有锁定了消费群体，才能充分发挥产品优势。同时通过对目标市场的确定，可以更好地促进企业人力物力资源的合理配置，从而发挥出最大的优势，实现经济效益的提高。

3.2.2 了解市场，提供定制服务

确定目标市场后，必须要更深入的了解市场，深入分析市场的消费能力、受欢迎的产品特色、消费群体的具体情况。尤其要有针对性的对不同年龄阶段、不同职业和爱好的消费群体进行调研，了解这些人的具体需要，然后根据消费群体的需求提供相应的服务，并制定合理的营销策略，形成良好的商业模式。在这个过程中必须要注意，不能盲目跟风，一定要结合自身优势和产品特色来进行营销并提供定制服务，以此来促进产品价值的实现。

3.2.3 把握市场，制定应对策略

网络媒体对目标市场的可变性也要有准确的判断和充分的把握，除了在产品进入市场之前做好充足的调研和分析，还要在营销过程中时刻注意消费市场的变化，并且根据变化制定出科学的应对策略。这样才能保证产品在变化多端的市场中保持良好的运转，实现最大化的盈利目标。

3.3 引进专业的网络营销人才

在网络媒体商业发展模式的构建过程中，还要引进专业的网络营销人才。专业的网络营销人才应该是身兼网络技术与市场营销技巧于一身的复合型人才，优秀的网络营销人员应熟悉网络消费行为和心理、互联网发展的背景与趋势、网络营销专业知识，熟知并能演绎各种网络营销产品广告的功能与价值，能够更好地运用专业知识发挥自身优势，为网络媒体创造更大的商业价值。同时自上而下建立一整套业绩考核办法，实行以业绩为主、量化评价的考核体系，对网络营销人员进行考核，这样一来就可以促进网络媒体商业模式的进一步构建。

3.4 加强目标客户信息的维护

对于目前网络媒体商业模式的发展，一个重要的问题就是对客户信息的维护。客户资料的管理很大程度上是要对客户的信息有一个详细的记载，但是目前来说大多数网络媒体都存在客户信息保存不完整的现象。如此循环下去，非常不利用于网络媒体商业模式的长久发展。因此，客户资料的管理很大程度上是网络媒体发展战略的重要前提之一。为此，要首先明确自身能力，对能力进行分类。其次，在分类基础上，切实掌握现有能力的实际情况，从而可以更加合适的对接客户的要求，进一步维护客户关系。最后，对客户资料进行完整的保存，认真做好整体分析，对客户的运用程度做出准确的判断，从而使网络媒体发展战略建立在切实可靠的基础上。

4 结论

通过本文的研究可以清晰地看出，在网络媒体发展过程中，网络媒体商业模式的构建还存在着一些问题，这些问题不仅来自于网络媒体内部结构，还有来自于外部的客户管理。面对这些问题，就需要网络媒体的负责人制定出科学的解决策略，本文通过进一步的研究，提出了一些具体的解决措施，希望可以为网络媒体商业模式的构建提供一定的借鉴。

参考文献

[1]范志平，黄郁馨，胡诣升.以市场化为抓手推动商业模式创新[J].现代国企研究，2013（Z1）.

[2]张宁.网络媒体对当代社会的影响――网络媒体的负面效应[J].才智，2011（22）.

商业模式的客户关系范文第5篇

最近在采访一些初创型公司时，当问及其公司计划什么时候盈利时，绝大多数企业的回答是：我们现在不考虑如何赚钱，最重要的是先把用户规模做上去，有了足够大规模的用户，企业自然就会赚钱。

用户模式≠盈利模式

“就像腾讯、FACEBOOK一样。”一位被访者如是说道。

这种发展方式可以称其为用户模式：通过大量的投入，快速积累大量的用户群，然后利用这一用户群，与企业的商业模式结合，产生最终的盈利模式。其中，YouTube就是一个典型的代表。

那么，是不是积累一定的用户规模后，企业就一定能找到盈利模式？

其实未必。

以SKYPE为例，如果从用户数量来看， 后的8年间，却一直处于亏损状态，始终未能找到自己的盈利模式，以至于最终被微软所收购。

由此可以看出，用户模式和盈利模式并不一定能划等号。“用户模式和盈利模式之间其实有一个巨大的鸿沟，十个之中最终只有一两个能够跨越这一鸿沟。”上海天演网络公司任鑫说。

那么，如何才能跨越鸿沟呢？

专业能力、业务能力至关重要

其实，连接这两者之间的大桥就是良好的产品和服务。

但很多企业并不能认识到这一点。在他们看来，巨大的用户数就等于盈利模式。为此，他们不惜投入大量资金，疯狂烧钱，意图在短期内聚集起大量的用户群。但如果没有好的产品和服务做为支撑，即便拥有了庞大的用户数，最后也会流失。

开心网就是一个十分明显的例子。这家曾经风靡一时的SNS企业，最高峰时的用户数量过亿，但由于缺乏好的商业模式，盈利一直是困扰其的最大问题。而且，用户也在不断流失之中。

究其原因，根本还是在于商业模式不成熟，产品和服务过于单一，增值空间太小。可能很多人会质疑：腾讯不是成功了吗？

但事实上，在我看来，腾讯可以说是国内互联网企业之中，最懂产品、用户服务做得最好的企业之一。这从腾讯通过模仿不断推出的新产品和服务可以看出：几乎每一款产品和服务都能够稳定在一个相当高的水准之上，而且，在模仿的基础上，还不乏一些创新。

以腾讯的微信为例，国内最先推出的这类产品是小米科技的米聊，但腾讯在模仿之后，在原本功能的基础上增加了很多的创新：例如漂流瓶、摇一摇、秀二维码等。这些新的功能使得微信迅速超过了米聊，并将其远远抛在身后。

而腾讯之所以能够作出这些创新，一是因为其有强大的产品开发能力，二是因为其对用户的需求有很透彻、深入的了解。

而这两者结合起来，其实就是一个企业的专业能力、业务能力，而这才是保证用户模式能够成功转化成为盈利模式的最重要因素。

因此，企业在创立之初，可以不知道自己的盈利模式是什么，也可以把迅速积累用户规模作为短期内的首要目标。但是，在积累用户规模的过程中，一定要注意专业能力和业务能力的积累。这样，在用户数量达到一定规模时，才能将这些用户数迅速转变为盈利模式。

其实，这点不仅适用于互联网企业，对于服务于企业级用户的传统软件企业和IT方案商，同样也适用。