分包管理问题
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分包管理问题范文第1篇
工程项目分包是施工企业弥补资源不足的一种手段，分包工程的管理在现代工程的建设中具有非常重要的作用，一旦分包工程的质量和进度得不到有效的控制和管理，势必就会给工程的建设带来损失，给总承包单位的信誉也会带来很大的负面影响。下面就工程项目分包管理过程中可能出现的一些矛盾和问题进行分析。
目前，好多施工企业的分包管理仍较粗放，合同意识还很淡薄，存在有与分包商的合同签订不及时的现象，造成了合同管理风险，也影响了双方的和谐。
针对出现的此类问题，应该加强招标、签约、分包项目实施过程、结算等全方位的管理。开工前必须签订分包合同，保证分包商的合法权益，施工中严格按照合同履行，竣工后按照合同及时关闭，在确保企业利益的前提下，实现共赢。
在分包管理过程中，还会出现现场协调方面的问题。施工中分包商不以项目总体大局为重，不按照主体工程的施工需要进行工序安排；为节约成本，在施工中减少设备和人员的投入，推卸进度滞后的责任、逃避质量管理责任；同一标段土石方工程与劳务工程由两家分包商施工时，各自为战，按照自己的计划施工，相互之间不进行沟通，施工点不一，施工工序杂乱，管沟开挖早于焊接，出现塌方现象影响下沟，对于施工中出现的各种问题，双方基于各自利益都极力推卸责任，严重影响了工程进度。
而如果同一标段标段土石方、劳务均为同一家分包商负责，工序衔接紧密，施工组织有序，就不会发生类似问题。因此要探索推广分包模式，将同一段落土石方工程与劳务工程分包给同一家分包商，有助于现场施工工序间的相互协调，使得工序间相互推诿、互不配合的状况消失。
针对以上出现的现场协调问题，应该从以下几个方面加以改进和防范。
应该在分包合同中要明确要求分包商有协调配合义务，分包商的施工要以主体工程的需要和施工规范的要求为标准进行工序安排。
现场管理中，发包方要通过日常或定期的协调会，帮助解决现场施工中存在的问题，有利于加深分包商与发包方之间的沟通和了解，加快整个工程项目的推进。
发包方要随时掌控分包商的施工组织安排、设备投入状况、人员调整情况等，并加强对分包商内、外关系的协调和存在问题的解决等。
对分包商的管理，应牢牢把握工程的主导权，并事先准备好替代和应对方案，形成合理、有效的制衡机制。
分包商存在以包代管，失去掌控力。主要表现在：在长输管线施工中，随着在建工程规模的迅速扩张，作业机组及作业点大量增加，导致项目部管理人员严重不足，在工程分包比重较大的情况下，大部分设备由分包商提供，弱化了项目部在项目上的主导地位；对分包工程的进度、质量、安全、成本管理等缺乏必要的指导和监管手段；对履约能力差的分包方予以清退的成本过高，也难于清退，项目部制定的风险防范措施不能发挥作用。这类不规范现象往往造成项目履约不力。
针对这种情况，应该从以下几个方面加强对分包商施工过程的控制，严禁以包代管：
强化分包工程过程管理，对分包商的工程进度、质量保障、合同履行、安全环保、管理服务、施工记录、资料管理、工程结算等环节进行全过程的管控、监督。
安全环保管理方面，继续贯彻落实《安全生产金规铁律》和《加强质量与安全环保管理的十项措施》，要求分包商必须配备专职的安全人员，完善各项规章制度，操作手严格按照操作规程操作，施工人员劳保佩戴齐全，杜绝出现安全隐患。加强分包商的安全培训，灌输我们的企业安全管理理念。
质量管理方面，重点加大管道连头死口焊接、防腐补口、管线与光缆埋深、管内清洁、水工保护、地基处理、隧道砌衬等质量环节上的管控力度，严格按照施工规范和设计要求对各施工工序进行质量检查，发现不符合项立即要求分包商限期整改，严格检查特种操作人员证件，无证和无效证件上岗人员一律不准进场，杜绝出现质量隐患。
在施工中，分包商的安全管理方面也存在着不少问题：例如：安全管理人员配置不足或者变动频繁、管理机构不健全、现场HSE管理力量不足、在施工中，分包商对HSE管理工作重视程度不够、投入少，这些都会为现场HSE管理留下诸多安全隐患。
针对出现的此种HSE管理中的问题，应着重从以下几个方面加以改进和防范：
项目开工前要求分包商确定HSE专职管理人员，由项目部统一进行培训后考核上岗，在工程建设过程中不得随意更换HSE管理员，如有变动必须经项目部同意。
分包商HSE管理人员应对施工人员进行详细的HSE交底，并把班前讲话作为每天的安全教育讲堂，使每个施工人员时刻明白所施工项目可能存在的安全隐患和风险，掌握为保证施工安全而采取的措施；施工过程中，HSE监督员应紧盯现场，及时发现现场存在的安全风险并制订消减措施。
分包合同签订时，项目部和分包商应同时签订HSE管理责任书，以此引起分包商对现场HSE管理的重视，并有效转移项目部的HSE管理风险。
工程开工前，承包商HSE负责人应对分包商的HSE现场监督员进行岗前培训，并对施工人员进行详细的HSE交底；项目部HSE管理人员应定期巡视施工现场，及时指出施工过程中发生的违章操作等HSE隐患并予以纠正，必要时责令停工整改，确保安全生产。
针对分包商安全意识严重缺乏的问题，项目部要加大培训力度，针对分包商的特点制定培训计划和培训内容，同时培训的时间和方式要灵活，使培训变为一种常态化的管理手段。
本文通过对工程项目分包管理中出现的问题进行深刻的分析，并结合这些问题提出了解决办法或防范措施，希望能够有效的解决工程建设项目分包管理工作中存在的问题，从而推动工程建设企业的发展。
分包管理问题范文第2篇
关键词：工程分包；分包商管理；签订合同；加强联系
一项大工程建筑的完成，需要许多团队的团结协作。工程建设包含了很多方面，有主题墙面构筑、水电、消防、门窗、栏杆等等。由于施工资质限制，同时考虑到充分利用市场资源的需要，工程总承包商会将工程分包给其他具有相关建筑经验和掌握专业技术的承包商。
一、何为工程分包
工程分包主要指的是在建筑工程中，工程业主将工程承包给总承包商，而总承包商把工程分包给其他具有专业技术、技能的承包商，以此来降低工程建造风险，实现工程效益的最大化。工程分包工作一般由总承包商负责，总承包商须对分包商的施工资质、业务技能等进行一定的审核、考核，并对各分包商的工程建造过程进行全方位监督和管理。[1]
二、工程分包的原因
1.市场对资源合理配置的要求
工程建筑建设过程中需要遇到很多难题，也涉及到很多领域，如职工招聘、职工住宿和待遇问题、工程建筑材料问题、工程质量检测问题等等。工程总承包商无法全方位地对这些问题进行一一探究和解决，那样既浪费人力、物力，也延误了工程建造时间。通过对工程分包，全面充分地利用市场资源，通过市场对资源的合理配置，实现人力、物力的合理利用，减少人力和资源的浪费。
2.工程总包商降低风险、实现利益最大化的要求
工程建造过程中要面对许多风险，总承包商一般无法面对和完全解决所有的困难问题，这就可能会导致工程建造完成时间的延误，甚至出现一定的危险事件，危害施工人员的安全。对于总承包商不擅长的工程领域，总承包商会把这些工程承包出去，提供给那些具有丰富经验的施工团队，既实现了这些团队的技术利用，也降低了工程建造的风险。同时，由于工程建造直接涉及到总承包商的经济利益，通过工程竞标和分包，就能取得比较好的经济利益，总承包商利益也就能同步实现了最大化。
3.施工资质和专业技术的要求
大型工程项目涉及到多个专业技术领域，必须进行各种形式的分包。这既是对分包商专业技术的合理利用，也是对总承包商统筹全局能力的最好考验。一方面，总承包商不可能拥有所有类型的工程建造人才，即使拥有所有类型的工程建造人才，总承包商内部的运营和管理也会非常迟滞，这些因素都会直接影响到工程的建设管理过程。另一方面，良好专业团队的施工资质和专业技术都要求这些团队既要独立完成工程施工任务，又要和其他团队保持协作关系，实现工程建造施工程序的合理化安排。
三、分包商管理的必要性和现状
工程总承包商将项目工程分包给各分包商，这就要求总承包商要对分包商进行必要的管理，以确保工程保质保量的在合同工期内完成；工程分包可以降低工程建造风险，实现工程效益的最大化。
在对分包商的管理过程中，总承包商能够对分包商形成一定的认识和了解，通过交流和沟通进而增进彼此之间的信任，为工程顺利建设提供有力保障。分包管理有利于总承包商与分包商之间建立长期的合作关系，形成技术和管理之间的交流，促进彼此的改革和创新。
现阶段，工程分包管理的现状堪忧，工程分包市场管理混乱，弊端百出。比如，对总承包商来说，有一种非常常见的“甩砣子”问题。一些单位对分包项目或工序不做技术或经济方面的周密研究分析，不科学合理地设计分包方案，甚至连分包合同都弄成“君子协议”，简单地划定一个分包范围，“一砣子”甩出去万事大吉，对后续施工生产组织与合同管理埋下了极大隐患。对分包商来说，同样存在着忽视分包合同，越权管理或者逃避职责等问题；面对这些问题，总承包商无法统筹兼顾，对分包商无法实行全面有效地监督和管理；分包商难以履行承包责任，在材料购买和职工待遇方面存在严重漏洞。[2]面对而今这些工程施工领域分包管理的现状，就要求施工单位必须加强工程分包管理的力度。
四、如何进行分包商管理
在工程建设过程中，分包商管理是一个十分棘手和复杂的问题，必须引起总承包商和工程业主的重视。
1.签订详尽、完善的分包和同
分包管理涉及到多个方面的关系问题，包括业主、监理、总承包商以及分包商之间的关系，这也就使得工程分包问题变得复杂化。通过签订详尽完善的分包合同，标示好各个单位的职责和权限，以此来合理调节工程建设的节奏，分配好工程各个项目的建设时间。工程合同的签订，要涉及到多个方面，在工期、材料消耗、质量水平等方面都要有详尽的叙述，尤其不能忽视对工程质量测定水准的要求，这关系着工程建设的根本。
2.总承包商要平等对待各分包商，加强与分包商联系
各个分包商之间的权力地位平等，不能因为其岗位和职责的不同而存在歧视心态，这样无疑会对施工人员产生消极的影响。平等互利、合作共赢，是施工分包各当事人共同的目标与愿望，也是构建各方面正常关系、维护大局稳定的基本准则。总承包商在管理分包商时，要提高自身素质，不能对分包商拥有歧视心理。两者之间虽存在着雇主与雇员的关系，但是分包商与总承包商之间关系的好坏，直接影响着工程建设的进度和质量的水平。对于各分包商，必须做到一视同仁。并且，总承包商要加强与分包商之间的联系，做到随时跟进工程进度，监督工程建设质量。
3.建立完善的工程应急机制
在工程分包之后，各分包商要完成自己的施工任务，总承包商要处理好与各分包商之间的财务、监督管理、质量检测等关系，这就可能会导致财务不清、监督不力、工程质量不达标等问题。工程分包前，总承包商要对各分包商下定建立应急机制的任务，要求各分包商对各个问题都要有相应的应急机制，妥善处理好各项问题，使得问题能够得到及时解决，不延误工期。同时，应急机制的建立，要充分考虑到各个部门的职责和权限。此外，还要对各分包商进行财务和工作质量上的监督，尽量避免或减少问题的出现。
4.通过竞标的方式来选择分包商
通过市场竞争，能够公平、公正、公开地选择具有相应施工资质的团队。通过竞标，能够在各团队之间展开竞争，提高工程经济效益的实现程度。在工程分包前，要预选出多个技术团队，这样能够在竞标者中做出比较，选择出最佳的分包商；竞标的标准要注重工程质量方面，要选择具有优秀经验的团队来完成分包任务；工程分包前，做好对各个竞标单位的审查和检验工作，为工程建设提供前期保障。
5.加强对工程分包合同履行的监督，建立、健全分包管理法规
工程建设不只是建筑承包商之间的相互协作，一项工程的完成产生的影响是全方位的，它对于地区经济发展和市场的资源配置都有着非常重要的影响和导向作用。一方面，业主和总承包商要对分包商的工程建设过程进行监督，对各个单位的分包职责进行监督，看其是否正确履行了分包合同。另一方面，政府部门也要建立、健全工程分包管理的相关法律法规，营造出良好的工程分包管理大环境，使得工程分包管理有据可循、有法可依，如果出现了工程延误或者工程质量不达标的状况，也能够依法追究相关单位的责任。
结束语：
工程施工分包为大型工程的建设提供了一个非常良好的管理模式。在工程进行分包之后，市场资源得到良好的配置，各个专业技术团队职责有了合理的分配。但不可忽视的一点就是在分包商管理问题上存在的一些漏洞，必须抓紧采取有效措施弥补这些漏洞，从而实现工程效益的最大化。
参考文献：
分包管理问题范文第3篇
论文摘要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取拒阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。
一、有关分承包管理模式的基本情况
(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。
3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:
1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
1.2单价合同
a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。
1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划一合同范围确定一询价(招投标)一合同谈判一形成合同文件
2.1总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。
2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、枝术和管理人员、风险分摊等等因素。
2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.
2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定
3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。
4，合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作
1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输人和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果(目标)。因此新版的i s 09000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的is 09000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融人过程，过程实现目标。
2.进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作:
2.1制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。
2.2整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。
3.总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。
三、对未来建筑工程项目分包管理的预侧
1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
分包管理问题范文第4篇
关键词：建筑企业；劳务分包经营；管理
一、前言
根据我国相关部门调查统计，截止2012年底，全国建筑劳务分包企业数量已达到20000多家，全国建筑施工企业的总量大约有13万家，其中总承包企业45924家，占总数的35.3%；专业承包企业59804家，占总数的46%；劳务分包企业24272家，占总数的19.7%，建筑业从业人员总人数达到了4100多万人；建筑劳务分包企业在建筑工程项目建设中，主要几种费用：人工费，约120-200元/平方米；监理费，4-30/平方米；设计费；约16-100元/平方米等。建筑企业中的劳务分包，实质上是指建筑企业将自己承包的工程项目，以劳务作业的形式发包给劳务分包单位，共同完成建筑工程项目的建设；建筑企业劳务分包经营与管理问题，阻碍了建筑企业的发展，所以建筑企业要制定出合理的解决方案，解决企业劳务分包经营与管理中存在的问题。
二、我国建筑企业劳务分包经营与管理问题的思考与分析
1、建筑企业保障机制不完善
建筑企业劳务分包中的员工组织不够规范，大多都处于比较松散的状态，建筑企业在承接到建筑工程项目之后，就开始招聘工程项目建设人员，然后将建设人员组成劳务队，开展施工建设，形成一个有组织的劳务团队。如劳务分包企业在承接建筑工程项目建设中没有合理的保障，那么随时都能与建设人员解除劳务关系；建筑企业中劳务分包组织不完善，是建筑企业劳务分包经营与管理问题出现主要原因之一。建筑业企业主要有三大类，第一类为施工总承包企业，第二类为专业承包企业，第三类为劳务分包企业，施工总承包企业与专业承包企业中都与员工建立了长期稳定的合同关系，而劳务分包企业中则没有与员工建立长期稳定的合同关系，从而导致劳务分包企业中员工的流动性非常大，对于企业与员工都没有一个合理的组织保障，增加了建筑企业劳务分包经营与管理的难度。
2、管理制度不合理
一些建筑企业内部中，没有建立健全的管理制度，没有重视管理工作的重要性，缺乏专业的管理团队，在劳务经营与管理方面没有一个战略性目标。一部分建筑企业在劳务分包经营与管理中，采用传统的企业管理模式，建筑企业领导者凭借自身主观意识对某些重要的事项进行决策，导致决策的制定缺乏监督与合理性，企业领导者想要提拔谁，就能够提拔谁，严重影响企业内部组织结构，对于责任与权力的分配不明确。
3、员工缺乏培训
建筑企业中的人员结构，主要由施工人员为主体，而大多数施工人员都是农民工，专业技术水平与文化素质相对较低，为了提高施工人员的施工技术水平与文化素质，建筑企业要重视对施工人员的专业培训，使每一个施工人员都能够取得相关的从业资格证，如：升降机、脚手架及爆破拆除等一系列施工事项都需要施工人员具备相应的上岗证。但是，一些建筑企业为了减少劳务分包中的资金成本支出，忽略了对施工人员的培训，导致施工人员在建筑工程项目建设中只能做一些简单的体力活，严重影响劳务分包经营效益。同时，建筑企业内部中施工人员的文化素质较低，内部管理不合理，导致建筑工程项目建设中产生诸多的安全隐患，严重影响建筑工程项目的施工质量与进度。
4、没有合理的战略性目标
一些建筑企业在劳务分包经营上，过于重视眼前的经济利益，没用重视企业核心竞争力的加强，缺乏一个合理的战略性目标。劳务分包企业在与总承包企业之间签订合同的时候，一般情况下总承包企业对于劳务分包企业的工程款项并不是一次性付清，而是按照建筑工程项目的施工阶段进行付款，当总承包企业没有在规定的时间内将工程款支付给劳务分包企业的时候，劳务分包企业就会拖欠员工的工资，这样不仅只是侵犯了企业员工的合法权益，而且严重影响了建筑企业劳务分包经营与管理，损坏了建筑企业的信誉与形象，阻碍建筑企业的快速发展。
三、我国建筑企业劳务分包经营与管理问题的解决策略
1、建立健全的管理制度与运营机制
就目前来看，我国大多数建筑企业中的管理制度与运营机制存在不合理现象，在劳务分包经营与管理中采取的是一种以领导者为核心的管理模式，导致建筑企业内部中存在很多的弊端，无法满足企业在发展过程中的需求。所以，建筑企业应当建立健全的管理制度与运营机制，这是有效解决劳务分包经营与管理问题的关键。建筑企业还应当对市场竞争手段进行合理的引进，为企业员工提供广阔的发展空间，是每一名企业员工都能够了解企业管理制度中的事项，规范企业的生产经营活动，提高建筑企业劳务分包经营中的效益，加强建筑企业劳务分包管理水平，促进建筑企业的发展。
2、制定专业化发展方向，提高市场竞争力
建筑行业中的涉及范围非常广，建筑企业劳务分包经营不可能承接所有类型的劳务工作，所以建筑企业在劳务分包中要找准自身在建筑市场上的位置，充分的发挥自身具备的优势，在建筑市场中制定专业化的发展方向。例如：安装工程劳务分包企业、建筑工程劳务分包企业、园林绿化劳务分包企业、安装工程劳务分包企业以及市政工程劳务分包企业等，各个企业根据自身在建筑市场中的发展情况，制定出自身的专业化发展方向，在建筑市场中创造一条具有特色化的经营道路。
3、重视企业员工的培训，关注员工的工作状况与生活状况
3.1 建筑企业应当确保建筑工程项目建设施工现场中的秩序规范，为企业员工提供良好的居住条件与生活条件，改善企业员工的工作环境，尽量满足员工在工作与生活上的需求。
3.2 建筑企业应当建立健全的保障制度与劳动合同制度，与每一名员工签订合理的劳动合同，除了为企业员工办理医疗保险与工伤保险之外，在经济条件允许的情况下，还要为企业员工办理社会保险，使企业与员工之间形成一个长期合作的关系，控制企业员工的流动性。
3.3 建筑企业在劳务分包中，要加强企业员工的培训，针对企业员工文化素质与专业技术水平较低的实际情况，创造出相应的培训活动，将培训的重点放在施工人员初级培训事项，增加施工人员的基础理论知识，规范施工人员的行为；还应当对建筑企业劳务分包管理人员进行岗前培训，实行持证上岗制度，培养劳务分包经营与管理人才。
4、树立长期发展的目标，诚信经营
建筑企业字发展过程中不能够过于重视眼前利益，应当树立长期发展的目标，制定适合自身发展的战略性策略。建筑企业在劳务分包经营中，要以诚信为根本。建筑企业劳务分包诚信经营主要有两个方面：第一个方面是对员工要诚信，不拖欠企业员工的薪资，不侵害企业员工的合法权益；第二个方面是对总承包企业要诚信，按照施工合同中规定的工程日期、质量完成施工，不拖延工期，保证建筑工程项目的总体质量。
四、结语
建筑企业劳务分包经营与管理中还存在一些问题，这些问题严重影响了建筑工程项目的建设进度，不利于建筑企业在建筑工程项目建设中经济效益的提升，阻碍了建筑企业的正常化发展。针对这一实际情况，建筑企业要根据劳务分包经营与管理中的实际状况，制定出相应的解决方案，这样才能够确保建筑工程项目顺利完成施工，促进企业的发展。
参考文献：
[1]李华.建筑劳务分包企业经营与管理问题分析[J].合作经济与科技，2010（12）.
分包管理问题范文第5篇
关键词：继电保护 ； 运行管理 ； 有效措施
中图分类号： TM774 文献标识码： A 文章编号：
一、目前继电保护运行管理存在的问题
作为电力系统的主要组成部分之一，继电保护对于保障电力系统正常有序地安全运行，避免事故的发生有着决定性的作用。但是在实际的继电保护工作过程中存在着许多问题，对这些问题进行分析，并且提出解决办法，完善继电保护运行管理制度，对于确保继电保护动作的准确性、灵敏性、可靠性、速动性，进而保证电力系统的安全稳定运行有着十分重大的意义。
1、继电保护运行管理制度不完善
（1）人员频繁调动
由于继电保护的管理制度不够完善，继电保护工作人员常常变动，这样就很难保证继电保护人员的整体工作能力和业务水平；继电保护工作人员有着繁重的专业工作任务，并且继电保护工作也需要随着时间逐渐更替新的知识和技能，但是大量的非主要工作任务使得继电保护工作人员忙于应付，没有充足的时间参加相应的技能培训来提高业务水平。人员的频繁调动导致了继电保护人员刚熟悉系统保护装置的运行状况和设备配置，了解到继电保护工作的整体要求之时，就出现职务上的变动，使得新进的继电保护工作人员都要从头开始慢慢摸索。继电保护工作人员经常由于没有充裕的理论知识作为储备，遇到问题不能保持冷静，对遇到的保护现象无法做出正确的分析和判断，最终导致继电保护工作很难做到令人满意。
（2）工作态度敷衍，疏忽大意
在交接班之时，没有进行必要的交代工作，工作态度敷衍。在处理事故的过程中，错误改变保护装置的设置，对于键盘操作也存在错误使用现象，有时甚至在操作过程中出现漏投漏退保护连片等情况。
2、定值整定的计算存在偏差。
计算出的定值与在实际中测量得到的实测值存在着一定的误差；配置在联络线路上的保护装置存在与设计不匹配的现象；不严格按照图纸或者设计资料进行施工，往往出现实际与图纸设计存在较大出入；计算定值多需要的资料数据不完全，例如， CT实验只有原始报告，并没有变化后的数值；由于在现场没有对保护装置的版本号进行记录，导致更换时无法确定保护装置的版本号。
3、装备陈旧，功能有限
由于保护装置使用年限较旧，存在薄弱点，因此无法对继电保护中的各种功能要求做到及时地反馈；个别的装置对于直流电压的有着严格的要求，只要在一段时间能运行直流电就会出现高温损坏。部分的保护功能不能在装置上明显进行划分，导致了很难满足继电保护对于整体配置和运行方式的要求。
二、继电保护运行管理的理想体系
继电保护管理体系一定在“安全第一、预防为主”的整体原则之上，通过不断地尝试和创新，建立完善的标注化的、专业化的管理体系，加强继电保护工作的全过程管理。在此基础之上，在实际的继电保护工作中，要在保证设备安全运行的基础之上，精心地进行计算、精心地进行运作，严格地遵照管理体系进行继电保护工作。坚决禁止出现由于人员工作态度导致的事故，避免由于不明原因导致的电网稳定性被破坏的事故，杜绝不正确的继电保护措施，保证电网的实际投入使用率能够达到100%，而继电保护工作正确操作率保持在98%之上。
三、继电保护运行管理措施的改进
1、应对管理体制不完善采取的措施
（1）强化安全管理，夯实安全基础
“安全第一、预防为主”的管理系统要求在进行继电保护作业时，工作开展的所有活动包括日常运行的管理、入网的管理、现场的调式管理以及整定管理一定是安全的。保障继电保护运行的安全性，从根本程度上控制不正确动作的发生频率。继电保护工作是一项长期而繁琐的工作，因此需要长期跟踪地对保护装置的已经查明的缺陷进行记录，将运行时间久的设备，经常出现故障的的保护装置作为重点的跟踪对象，将其列入改进计划中并且督促相关人员实施改进工作。预防对于保证电网的持久运行有着重要的作用，因此对于继电保护装置不应该等到已发生问题，然后进行解决，还要提高预防性试验检测的次数和质量，做到尽早地发现缺陷，尽快地消除缺陷。对于在预防性试验中发现的不规范之处，要及时进行通报并限期进行整改。对于由于技术和设备原因达不到市场要求的产品，应当设法进行设备和技术的更新。
（2）绩效考核管理制度
绩效考核是指通过责任分配制度之下，对于员工的一种激励措施。对于继电保护工作中对装置没有按时完成定检计算、对装置出现不正确运作没进行记录的，要按照事故进行处理，事故导致的损失和责任由负责此时段的维护人员承担。并且制定明确的标准，将绩效考核的结果同员工的工作奖金相挂钩。绩效考核方式能够激励员工认真工作，极大程度上发挥了员工的主观能动性，对于继电保护工作的正常进行有重要的帮助。
2、应对定值整定的计算存在偏差的措施
（1）组织培训课程，提高员工素质
继电保护工作是一项专业性强，对工作人员理论素质和实践能力都有较高要求的一项重要工作。因此一定要经常组织继电保护专业知识的培训课程，通过专业人员的精心培训，提高继电保护现场运行维护工作人员的专业素质。此外，继电保护维护人员也要树立起责任心，充分认识到继电保护工作对于电网正常运行的重要意义，对待工作一丝不苟，这样才能避免责任事故的出现。
（2）加强继电保护设备的管理
保护设备的正常运行时电网持续供电的必要条件，设备运行时的数据资料也能为分析继电保护工作存在的缺陷提供依据。因此设备运行维护单位应当选择几名专业人员专门负责设备运行的数据库管理，这几名专业人员应当保证到数据库的准确性和更新的及时性。提供资料的单位，一定要资料的正确性有充分的把握，这是定值计算工作的前提，因此不能容得一丝马虎。每套设备的更新换代都要有详细的档案，设备的性能、投入使用时间、设备规范、停运时间和更换时间都要有详细的计量，对于设备出现的不正常行为要详细地记录。设备使用之前一定要熟悉设备的使用说明书，认真阅读交接试验报告。微机也是继电保护装置中重要的一环，要时刻注意巡视各面板的液晶显示情况和指示灯的亮暗状况。
3、微机保护装置的升级管理
微机保护装置自从第一次入网投入运行，就会经常升级。在没有充足的知识作为指导的情况之下，一定不能随意而为，必须要经过生产技术部门进行核准，然后报告给整定计算部门进行备案，同时详细拟定软件框图和软件的版本说明和升级的措施，最后才能进行实际操作。
4、前世不忘，后事之师
认真总结事故发生的原因，思考具体的解决措施，学习分析事故通报，做到“前世不忘，后事之师”，对于预防事故的再发生有着重要的意义。还要把兄弟单位出现的事故作为具体的教训实例，探讨此类错误发生的原因，防止此类措施的再发生。
四、小 结
电力安全是供电的核心，继电保护是整个安全供电重要主题。加强继电保护的技术监督，提高继电保护工作人员的理论素质和实践能力，切实做好事故的总结和保护设置参数的记录，从细节方面着手，提高设备的正确动作率，为电网持久供电、安全供电保驾护航。
参考文献：
[1]. 周长永. 电力系统继电保护统计分析及运行管理系统的研究[J].城市建设理论研究.2011.
