企业研发成本管理

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企业研发成本管理范文第1篇

1、战略成本观念特点分析

较之于传统的成本管理思想，从新时期的战略成本观念在通信设备制造企业研发费用管理中的应用效果来看，表现出现以下特点：

1.1成本管理目的发生了变化

战略成本观念的目的一方面体现在成本的降低，是为了建立企业长期的市场竞争优势。企业一定要积极探求提高其市场竞争地位的成本管控方法，如果成本降低方法的应用削弱了企业的核心战略地位，那么应当弃之不用;另一方面，若成本增加对提高企业市场竞争力有益，则该成本的增加就是值得鼓励的。

1.2成本管理范围不断拓展

战略成本观念，是多角度、全方位的成本管理理念。由于企业成本结构中产前与产后成本比重不断增加，成本管理不能够只是停留在产品生产耗费管控方面，更重要的是要着眼于产前产品设计、原材料采购成本以及产后产品营销等方面。战略成本观念深入到现代企业的研发、生产以及供应和售后服务部门，可以细致、全面分析各部门之间相互联系的成本。战略成本观念所涉及到的范围，不只是局限于企业内部，而且还是超越了企业边界的跨组织成本管理，相互协调地成本管理。

1.3成本管控重点发生了转移

在传统模式下，成本管控的重点在于节省成本，即在生产实践中不浪费无谓的成本，同时还要求改进工作方式，具体表现为成本维持、成本改善两种形式。对于战略成本观念而言，其成本管控的重点在于成本避免，以预防为主。在企业策划过程中，对企业的地理位置、经营规模以及市场定位等源流特质性成本动因综合考虑，从源头上对成本的发生进行管控。

1.4成本管理方式方法更新

受战略管理方法和思想的影响，战略成本观念较之于传统成本管理方法存在着较大的差异。为了能够达到战略成本观念所要求的企业长期竞争优势目的，可从如下层面创新、优选方法。第一，战略成本规划。目的在于帮助企业进行事先成本规划与管控，从根本上对其长期盈利能力进行改进和提高。从这一层面来讲，其可采用的方法有源自于战略管理的价值链分析法、制定成本目标的产品生命周期成本法以及目标成本规划法等。第二，经营改进。在改善企业生产经营活动效率过程中，积极落实成本规划、提高企业市场核心竞争力。在此过程中，可采用的方法有竞争对手成本分析法、成本动因分析法以及标竿制度等，需要指出的是该种区分不可能像刀切一样清楚，在企业成本优势获取过程中，可以优化整合各种方法，以充分发挥其优势。

2、通信设备制造企业研发费用管理应用中的战略成本观念体现

从实践来看，上文1.4中所提到的几种战略成本观念和方法，在目前国内企业管理实践中的应用并不多。例如，就国内企业界倍受关注的邯钢“成本否决”而言，虽然有其取之于市场的成本控制标准并分解到全员这些难能可贵之处，但是实质上只是基于标准改进的成本制度，并非战略成本观念意义层面的目标成本规划;究其原因，主要是因为没有进行事前、以目标成本为基础的工序和产品设计。同时，企业集团的购销比价管控，主要对制造过程外的企业购置成本、销售价格进行有效的、系统的控制，与战略成本观念也没有密切的关联性。当然，就国内电气、通信行业而言，其中很多企业因市场竞争非常的激烈，已经呈现出战略成本观念，该种思想逐渐萌芽。比如，一些通信设备制造企业，在产品设计生产过程中，就非常关注生命周期成本，而且将顾客应用成本、环境成本作为较为重要的因素进行全面考虑，制造出了很多符合环保要求、节能标准且用户满意度高的新产品。然而，从行业整体情况来看，战略成本观念并未在实务界得到普及，而且具体方法的应用系统化程度不高。实践中，为了使国内成本管理实践能够更上一层楼，能够积极应对目前全球经济一体化条件下的市场激烈竞争态势，通信设备制造企业应当积极推行战略成本观念引进方法，并且不断对其进行创新。通信设备制造企业研发费用管理应用过程中的战略成本观念应用，还应当从以下几个方面进行改进，以使战略成本观念能够充分发挥其作用。

2.1优选方法和途径，积极导入战略成本观念

企业应当通过咨询、教育、培训以及宣传等方式，使企业全体员工都能够认识到战略成本观念的重要性，并且要结合实际强化成本观念和意识，从而充分发挥战略成本观念的作用。尤其在研发费用管理过程中，一定要优选方法，对企业高级管理以及会计人员加大教育和培训力度。对于企业而言，战略成本观念能否有效发挥作用，不仅要靠基层部门的节能降耗，更重要的是高层管理人员的高瞻远瞩，树立成本意识，并且积极推行战略成本管理方法。针对国内通信设备制造企业现状分析发现，专职的管理会计人员非常匮乏，因此企业应当结合设备制造过程、需求，优化设置管理会计岗，并且挑选一些综合素质高、专业技能强的管理会计人员。通过优选方法和途径，积极导入战略成本观念，不仅可以有效提供信息数据、评价方案以及考核业绩，而且还可以充分发挥其组织协调作用。

2.2利用“VE”对研发活动成本从源头上进行控制

通信设备制造企业研发，决定了产品未来生命周期中的三分之二成本，从某种意义上来讲，产品价值链的管控只有基于正确产品的设计，才能有效降低成本。利用战略成本观念来指导企业研发成本动因分析，即将研发与成本设计有机地融合起来，以市场需求为导向，注重预防，避免产生无效成本。基于此，笔者建议利用VE （Value Engineering），对研发活动成本从源头上进行控制。所谓“VE”，即价值工程，其所体现的是成本避免思想，注重功能分析的有组织活动。就开发“VE”而言，其在把握功能上与制造“VE”有所不同，主要以成本目标作为实现产品观念的奋斗过程，通过设定目标成本、分解、达成实施等程序，形成一个循环，而且每次循环中都会对成本进行一次挤压。在企业研发阶段，研发“VE”的实施实际上就是采用了反逼机制，对目标产品市场调查，在满足潜在顾客对产品功能需求的研发方案方可立项。

2.3积极引进先进的信息技术手段，改进组织架构

在战略成本观念指导下，先进的信息技术手段，可以使战略成本管控方法运用得更有效、更充分。比如，因信息技术的有效应用，可使各种分析法的联系有效地突破人员、地域以及信息方面的限制，并且得以充分的运用和挖掘;同时，还要利用先进的信息技术手段，对战略成本观念所需的海量信息实时分析与处理。现代通信设备制造企业，应顺应组织形式扁平化的发展趋势，并且做好沟通、合作，采用有效的激励机制作为学习型组织设计的指导;同时，还要积极组建动态的制造项目团队，从而使各部门、每一个工作人员的战略成本观念得以落实到实处。

2.4建立健全企业会计信息系统，获取战略成本观念所需的信息支持

战略成本观念所需的信息，与现行财务会计信息有所不同，而且与现有管理会计信息也存在较大差异。实践中，为使上述方法能够得以顺利实施，需重新整理现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息，尤其是通信设备制造研发费用、外购等，以与各项价值相匹配，正确反映产品已耗和未耗的资源。比如，现行的准则成本主要有通信设备制造企业未用生产能力，而战略成本观念却须将之从反应已耗资源的产品成本信息中剔除。通信设备制造企业，还需对信息来源渠道进行拓展，提供战略成本管控所需的上游和下游与渠道企业、外部竞争对手的成本和其它信息，比如通信设备制造企业产品发展规划等。

企业研发成本管理范文第2篇

[关键词] 成本管理；企业发展；管理战略

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] B

引言

随着我国经济制度的改革，中国的经济发展由原来的计划经济为主过渡到了以市场经济为主，因此市场竞争开始变得越来越激烈，企业要想在市场上立足，必须有足够的实力，也就说所谓的核心竞争力，在核心竞争力支持下，企业才能立足发展。因为曾经是计划经济，所以在企业管理中行政的影响很大，但是在市场经济的条件下，企业必须要按照市场的规则行事，对于企业的管理要按照工商管理的方式进行，企业的管理对企业的发展来说至关重要，而且企业的管理涉及到很多方面的内容，不仅有行政管理，还有人力资源管理，财务管理等。本文中要讨论的是成本管理对于企业发展的影响。按照传统的观念，成本管理对于企业来说主要的作用就是缩减成本，争取利润最大化，但是在新的成本管理理念下，成本管理却有着丰富的内涵，包含了多方面的内容，包括作业成本管理、价值链成本管理以及战略成本管理，同时，成本管理由以前的为企业缩减成本上升到了全局的管理理念上，从公司生产经营的全局出发，将成本的管理延伸到企业的方方面面，这样一来就帮助企业在每一项事务的每一步行动上都用好自己的成本，正确利润最大化的同时也顾及到企业长远发展。本文通过成本管理对于企业的发展分析，希望能够对企业的成本管理有所⒎。

一、成本管理概念综述

在市场激烈的竞争中，企业如果想要发展，就必须要做好管理工作，而且还需要用先进的管理理念来对自己的企业进行管理，管理学自从诞生以来就基本上在企业中的运用要做好计划、控制、决策、预测等内容，将这些内容做好了，企业的主要的、管理工作也就基本完成任务了，而随着企业的进一步发展，企业管理也在不断向前发展，其中重要的一个方面就是成本管理的发展，成本管理不仅仅是对于成本的管控，还包括从作业角度上对于成本的管理，从战略角度上对于成本的使用等，通过对于成本的管理从而影响到整个企业的生存和发展，因此，成本管理对于企业而言是至关重要的，一个企业如果想发展壮大，必须在成本管理方面有独到之处。

（一）成本管理的定义

其实成本管理的本质还是离不开管理，成本管理也是从管理的内容发展而来的，我们都知道管理指的是企业对自身所拥有资源的有效配置，管理的内容包括对于企业资源的控制、组织和计划等。而成本管理指的就是企业对成本信息的管理，通过对于成本信息的预测决策、计划、考核等方面的内容，帮助企业达到对于成本的最优化管理，从而帮助企业提高竞争力。

（二）成本管理的内涵

在成本管理的发展过程中，成本管理的内涵十分丰富，一般而言目前的成本管理主要分为三个方面的内容，一是作业成本管理，作业成本管理是成本管理最新发展的产物，具有很强的先进性，而且对于企业的生产经营有着重要的影响。目前企业的作业成本管理指的是企业将公司的生产经营内容进行作业化的细分，将企业的生产经营分为几个方面，分别是增值作业、不增值但却是企业必要的作业，还有是不增值也没有必要的作业，企业通过作业成本管理就是要找出增值的作业以便为企业发展谋取更多的利润，又通过找出不增值的作业帮助企业剔除不重要的项目，以便于企业集中精力进行利润最大化。作业成本管理能够帮助企业解决生产经营中的费用成本问题。

二是价值链成本管理，价值链成本管理主要是有价值链和成本管理两个部分组成，价值链成本管理也就结合了这两方面的内容，近年来企业对于价值链的成本管理十分重视，这是因为价值链成本管理将成本和价值链联系了起来，将企业成本管理的范围进一步扩大了，因为企业的价值链涉及到了和企业有联系的上游企业和下游企业，这样从整个作业的价值链流程上对于成本进行管控，能够很好的帮助企业进行价值链管理。从而能够从整体上对于成本进行管控，帮助企业实现效益的最大化。

三是战略成本管理，所谓的战略成本管理指的将企业管理和成本管理有机结合的一种管理理念，战略成本管理的出现将企业的成本管理上升到了战略的高度，更加突出了成本管理企业中的重要地位，而战略成本管理对于高新企业尤其重要，战略管理之所以对于高新企业是重要的，因为在高新企业的作业过程中，基本上是没有基本的实物资源，高新企业借助于战略管理的内容，从战略的高度上对于企业的研发、生产、售后等进行评估和决策，再在实际的实践中将企业的成本管理理念进行运用，从而达到生产成本的最优化。

二、企业实行成本管理的必要性

（一）战略成本管理是实现企业核心竞争力的有力保证

成本管理主要的作用就是对于成本的把握，也就是通过战略成本管理来使得企业的成本能够达到最优化的运用。企业的核心竞争力可能来自于很多方面，但是如果企业对于成本管理不严格，企业的成本管理上没有优势，那么企业的成本将会比竞争对手高，这必然是企业的一大劣势，势必会影响到企业的发展，企业的核心竞争力也难以维系，反之，如果企业实行的成本管理效果好，成本的管控和使用优于同行或者竞争对手，这必然成为企业的优势，也有力的保证了企业的核心竞争力的维持。

（二）战略成本管理是降低交易成本的有效途径

企业在市场上生存和竞争主要是完成几个目标，企业首先是要实现盈利，企业盈利了才能够维持企业的运行，并且能够有多余的资金等进行扩大生产经营，如果企业要想实现利润的最大化，那么就只有两个途径，一是为企业争取获得更多的利润，二是对于企业的成本进行控制，通过开源和节流这两种办法帮助企业进行利润的最大化。但是成功的企业往往需要这两方面的联合，既能够做到尽可能的扩大收益，又能够尽可能的节约成本。但是在目前的环境下，企业的交易成本很大，主要是由于在激烈的市场竞争中，企业在与外部的客户/服务商/经销商等进行交易的过程中成本增大，而且现在随着贸易的全球化，企业的交易范围进一步扩大，这种地域的扩大也进一步增加了企业的交易成本，而且全球化的贸易形势也使得企业的竞争对手更多了，竞争更加激烈了，所有这一切都指向了企业的管理，尤其是成本管理，只有企业对于成本进行了良好的管控，才能够帮助企业减少交易成本，从而增加企业的利润。

（三）战略成本管理使成本计算更加符合实际

成本管理的一个重要的作用就是对于企业的成本进行合理的计算，因为企业的各项发生费用很多，而且企业也有很多种作业成本，企业需要对这些成本进行计算，以便于通过这些计算获得的成本信息对成本进行管理，但是企业在计算这些成本的时候，如果使用的方法不够恰当，那么就会出现企业不能够找到合理控制成本的方法，在某些可以缩减成本的方面无法做到缩减成本，而在某些需要增加费用的增值作业方面却会遭到成本的缩减，因此，企业的必须要通过成本管理这种方式，要出合理的计算企业成本的方法，目前成本作业计算法是企业成本管理中的一种重要的方法，也是被很多企业所使用的一种方法，企业的成本管理中的作业方法是利用了作业消减企业的资源，而产品消减企业的作业这种思路，把企业的成本管理的重点放在作业上面，在成本中的动因来进行成本的归集。而且成本的作业管理法也能够在企业接下来的业绩审核和成本的管理方面帮助企业管控好成本。

三、目前我国成本管理存在的问题

（一）宏观成本管理体制不完善

企业的成本管理目前还存在诸多的问题，主要的原因是宏观的成本管理制度很不完善，相关政府部门的缺乏严格的监管制度，使得企业本身没有形成一种倒逼机制，让企业感觉到不得不加强对于成本的管理。在宏观管理体制不完善的情况下，很多企业的成本报表都不向外披露，这样投资者就很难了解到企业的成本管理情况，从而很难分析出企业的管理能力和投资方向，而且现在企业对外公布的业绩评级体系中的成本管理占比很低，也很难反映出企业实际的成本管理情况。这样一来，企业从外部就很难意识到成本管理的重要性，对于成本管理的内容也就不会引起重视。

（二）成本管理观念淡薄

因为我国市场经济起步较晚，而且市场经济发展很不完善，对于成本管理这样有着先进管理理念的内容企业的观念还很淡薄，企业的成本管理还停留在老旧的思想上，仍然觉得生产制造了成本，仅仅把成本管理停留在生产制造这个简单的领域上，无疑，这是一种短期低效的成本管理观念，这样的成本管理也只能从局部，从一个点暂时的为企业降低成本管理的成本，而不是全面的降低企业的成本，而现代的成本管理观念不是简单的为企业节省成本，而是从企业的整个作业流程上进行考虑，从产品的构思开始就引入成本管理的理念，使得成本管理的外延扩展，让成本管理从为企业节省费用到企业利用这些成本为企业创造更多的价值。企业的成本管理淡薄，对于成本管理的理念陈旧，这样企业很难有动力加强成本管理，这也是成本管理存在问题的一个原因。

（三）企业技术上相对落后

很多企业不仅仅是观念上落后，就是企业的技术也有很多落后之处，企业的技术相对落后，这样的企业往往创新意识也较差，因为市场上的企业在竞争中生存有的是靠着丰富的资源，有的是靠着资金等，很多企业都是要靠技术，而且企业技术的更新需要的是完善各种技术设备，技术设备的完善又需要企业投入大量的资金。很多企业目光短浅，不愿意将资金投入到这些技术设备的更新上，认为这样是在占有成本，会缩减企业的利润，这明显是一种短视行为，因为企业的利润可能因为技术设备的添置暂时缩减了，但是从企业的长远发展来看，企业的技术设备更新必然是会有利于企业的未来利润增长，也有利于企业的核心竞争力的保持。而且企业的先进技术设备基本上都是伴随着计算机等的使用，这样以来使得企业很容易收集到准确的信息，从而有利于企业对于成本的有效管理，当然企业的技术落后并不仅仅表现在生产技术的落后上面，还表现在成本管理技术的落后上面，企业的成本管理其实就是对企业成本信息的管理，企业的成本信息需要准确的收集，整理，从而进行运算，评估，预测等，这样以来，如果企业没有先进的技术，就难以对这些产品进行搜集，整理，很难获得准确的数据，这样是很不利于企业成本管理发挥有效性。

（四）法律体系尚不健全

在我国经济领域正在不断的发展和完善，但是我国的目前经济方面的法律体系并不健全，很多时候往往出了问题之后仅仅采用一些规章制度等处罚措施来进行短期的整治，从而出现治标不治本的情况，我们的经济市场上很有很多的企业在制假售假，侵犯专利权、假冒伪劣产品等行为经常发生，这样一来很多遭受不正当竞争的企业没有合理的监管，而一些企业却钻空子趁机牟利，还有对于企业的审计不严格，很多企业存在成本乱摊派等问题，也难以让成本管理做到科学有效，这些因为缺乏法律制裁的问题使得成本管理y以在企业中发挥出有效的作用。

四、企业发展应用战略成本管理的建议

（一）建立现代成本管理观念

企业必须建立其现代性的成本管理理念，对于成本管理在企业竞争中的作用要有清晰的认识，企业的现代成本管理观念系统观、效率观、经营观，企业将这些观念贯穿到企业的现实成本中，才能够帮助企业建立现代的成本管理观念。

（二）有效利用战略成本管理分析工具

企业的战略成本管理要想取得良好的管理效果，就必须要使用先进的成本管理分析工具，工欲善其事必先利其器，先进的成本管理分析工具能够帮助企业准确的分析出产品的成本，帮助成本管理人员提升成本管理的效率，而且提高成本管理的准确性，能够帮企业有效的进行成本方面的战略分析。

（三）引进先进的信息技术

企业的管理涉及到方方面面的内容，企业的先进成本管理理念离不开先进信息技术的支持，先进的信息技术不仅是成本管理所需要的，整个的企业管理领域都需要先进的信息技术的支持，先进的信息技术在企业管理层面能够节省人力物力，而且使得企业管理的内容更加全面、科学和合理。

（四）完善法律体系

企业的成本管理理念的建立不仅仅需要内部的努力，也需要外部的监管，完善的法律体系能够帮助企业严格内部管理制度，倒逼企业来进行成本方面的严格管理。

结束语

企业的成本管理作为一种先进的管理理念，正在不断为企业所认识，而通过企业的成本管理的引入和加强也必然能够帮助企业提升竞争力，希望本文对于成本管理的研究能够为从事相关研究的学者有所启发。

[参 考 文 献]

[1]张淑英.对当前我国中小企业成本管理思想与方法的研究[J].中国管理信息化，2012（6）：23-25

[2]冷传巧.成本管理对企业的重要性刍议[J].经贸实践，2015（15）：145，147

[3]段丽君.对企业财务会计目标成本的管理模式的研究[J].现代经济信息，2013（9）：150-151

企业研发成本管理范文第3篇

关键词：房地产；人力资源；成本管理

随着社会经济的发展，人力资源管理在企业发展中具有越来越重要的地位，而房地产开发企业的快速发展，也促使越来越多的房地产企业开始重视房地产开发企业人力资源管理成本。

一、房地产企业人力资源管理成本存在的问题

由于人力资源管理部门成立的时间比较短，企业建立人力资源管理体系的还需要一个较长的过程，因此在很多方面仍然存在问题：第一，部分房地产开发企业的人力资源管理仍然处于基础阶段，企业对人力资源工作的投入相对不足，而且主要以事务性工作为主，要把企业人力资源做到人力资源方法论和专业工具的有效结合还有很长的路要走。第二，企业尚未确认人力资源管理所处的战略地位，大型房地产集团的控股子公司之间的人力资源管理关系定位不明晰，导致人力资源战略制定不明确、对下级公司缺乏监督、与员工之间缺乏必要沟通，最终影响与其他经营管理者之间的相互合作。第三，部分企业的管理部门对人力资源管理缺乏认识或者认识存在有偏差，在员工的薪酬设计、绩效考核、福利管理和劳动关系方面还有许多地方需要完善。另外，很多职能部门认为对企业人力资源的管理是人力资源部门的事情，与自己并没有太大关系，这种心态导致了人力资源管理工作无法形成统一性的系统结构。第四，房地产企业往往注意注重用人而忽视对职工的教育。近几年房地产行业市场的竞争越来越激烈，房地产市场不断膨胀导致对人才的需求越来越高，业内企业之间出现相互抢夺优秀人才的现象。对于开发商来说，他们主要从事的是房地产项目的开发和运作，运作的周期一般3是-5年，这种项目的特点是见效快，但是与此相比培养一个人才的成本要高出许多，因此企业往往不愿意对员工进行培养，对企业的员工来说，他们只能通过不断的跳槽来提高自己的薪酬、职位以及其他方面的待遇，对房地产开发企业来说，他们宁愿付高新给那些工作经验较长、经验丰富的应聘者，也不愿意花费成本自己培养这种人才，这是典型的拿来主义，很容易导致企业的短期行为，在一定程度上也增加了企业的管理成本，不利于企业长期可持续性的发展壮大。

二、有效控制房地产开发企业的人力资源管理成本

企业对于硬件设施的占有只能作为企业存在和发展的条件，与之对应的，企业要实现科学化、现代化的人力资源管理，才能实现持续发展、创新与再发展。企业要对人力资源管理成本进行科学的、现代化的管理。企业要贯彻以人为本的成本控制思想，将员工的积极性和创造性充分调动起来，从单纯的降低成本转变为对人和人的行为的全面管理。对人力资源管理成本的控制包括以下四个方面：

（一）降低人力资源的取得成本

取得成本主要指企业为了获取专业型人才而发生的一系列支出和费用，包括招聘、选拔、录用和安置成本。企业首先应该制定科学的人力资源规划，明确招聘的目的，规划好每个阶段企业人力资源的需求情况，保证招聘工作的顺利进行，在招聘的过程中，企业不应该为了一味的降低成本而忽视对员工的要求，企业应该站在未来发展的角度上为企业做好资源储备。其次企业要选择合适的招聘队伍，他们不仅是招聘者，还是管理者。招聘人员要熟悉公司业务并且具有独特的眼光，能够为企业选择合适的人才，降低选拔成本。

（二）降低人力资源的开发成本

开发成本是指企业为了开发员工的潜能对员工进行相关培训所需要的费用。企业对员工的培训不仅能够提高员工的技能，还可以让新员工尽快熟悉企业的环境，进入工作状态。良好的培训机会和大量的培训机会对员工有很多吸引力，他们会认为这样的企业具有良好的发展空间。企业要充分利用培训这一手段，吸引各类专业人才，还可以通过培训让增加员工的归属感，提高员工对企业的忠诚度。企业可以逐步建立科学完善的培训体系，提高培训的质量和专业针对性，使受训者能够学到他们需要的知识和能力。大多数企业还没有充分认识到让员工参加培训的重要性，只是把员工当作被动的接受者，在不了解员工需求的情况下安排的培训是没有意义的，这也在一定程度上增加了企业的管理成本。因此企业要充分了解员工的需求，听取来自基层的意见，在此基础上做出培训安排，使员工了解培训的内容和目的，避免重复和多余的培训，从而降低培训成本。

（三）降低人力资源的使用成本

企业的实践经验证明，随着人们的物质生活和精神生活不断丰富，企业不能随意减少成本的支出，不然会降低员工的积极性，从而影响生产效率。企业人力资源的使用成本主要围绕员工激励产生，根据美国哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究，如果企业缺乏科学有效的激励机制，员工的潜能只能发挥20%-30%，当企业建立科学有效的激励机制时，员工可以把另外70%-80%的潜能也发挥出来。因此企业应该考虑建立起有效的激励机制，首先要建立科学的绩效考评制度，为企业决策提供一个客观公正的标准。其次企业要采取多样化的激励方式，根据员工的不同层次，采取薪酬激励、事业激励、环境激励、荣誉激励等一种或集中方式进行激励，充分调动人才的积极性、主动性和创新性。

（四）降低人力资源的离职成本

企业内部一定的员工流动有利于促进员工之间的竞争，提高整个企业的效率，但是频繁的或者不必要的员工流动会给企业的正常运转带来不利影响，例如商业机密的泄漏，客户关系的破坏等，使企业面临人力资源损失。因此企业要加强人才梯队建设，对于关键性的岗位或者技术性岗位，在人力资源规划中要实现预定几个合适的接班人，对其进行培养，当处在这些岗位上的人离职或者晋升后，可以从预定人员中挑选一个作为接班人，避免企业出现管理脱节，有效降低企业的离职成本。

三、总结

各个企业越来越重视人力成本管理，制定一套科学合理的人力成本管理体系，其给房地产行业带来的价值也就更多。因此，作为房地产企业，为了加强人力成本管理，应该根据实际发生的管理人力成本的相关额度，适当地对企业各项管理人力成本进行科学核算和如实报告，形成一套系统的人力成本管理体系，并据此结合各种人力成本分析方法，对房地产行业经营期间发生的各种费用进行分析和预测，找出并分析问题，最后找到解决问题的对策。

参考文献：

[1]杨爱梅，秦笑笑，姜浩.浅析企业人力资源成本的控制[J].中国商贸.2009（07）

企业研发成本管理范文第4篇

关键词：企业 成本集中管理 转型发展 方法

当前，随着市场竞争的日益激烈，现代企业生存与发展过程中对财务管理的要求越来越高，而成本控制又是财务管理的重中之重。在竞争日趋激烈的市场环境下，企业之间的竞争不仅产品和价格的竞争，也是成本的竞争。成本控制直接关系到企业的生存、发展和获利，但我国企业在成本管理方面已暴露出很多问题。本文提出企业实施成本集中管理的必要性，以期推动企业转型升级，提高企业经营管理水平，从而全面提高企业的盈利能力，让企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

一、当前我国企业成本控制与管理存在的问题

改革开放以来，我国的企业管理人也逐渐认识到成本管理方法的重要性，很多企业开始实施走出去的战略，学习西方的先进的成本管理方法。虽然在引进之初，也确实对企业的发展起到了一定的促进作用，但是随着经济全球化的不断发展，随着我国企业所面临的内外环境的变化，我国企业的成本管理方法也已经不能适应当前时代的需求，开始暴露出很多问题，主要体现为：现有成本控制手段过于老化，现有成本控制思想落后，对成本费用考虑较多，没有从根本上改变思想，对产品的市场价值估计不足，只是单一的控制成本，没有从质上对产品进行提升。

（一）现有成本控制手段过于老化

现有成本控制手段体现了滞后管理，无法跟上现代化企业生产发展的速度。

在传统的成本管理体系中，我国多数现代企业成本管理体现了内容僵化、管理人员结构单一、管理模式不合理，这种现象在我国的国有企业表现的更为明显，在我国的大多数企业中，还是实行着成本为重的经营管理理念，对产品的技术开发、提高产品质量和售后服务等明显的投入不足，这样的后果会造成我国的产品不能屹立于世界产品之林。现代企业成本管理模式的核心是一产品计划价格为前提，事后核算为主要依据，展开简单的成本分析（仅限于对财务成本的核算考量），故缺乏事前成本预算，同时不能有效进行事中成本控制与绩效监督，事后的分析考核也缺乏有效的激励机制。

（二）现有成本控制观念滞后

在当前市场经济条件下，传统的成本控制观念主要将成本节省作为核心。这样一来不仅会降低企业为今后的绩效而支出部分从短期角度上看较为昂贵的开支的积极性，同时对企业的技术革新以及产品的更新也造成了很大的负面影响；同时，对企业的整体目标也造成了危害。

1、全员成本意识不强，缺乏先进的管理概念

目前大多数企业中存在的普遍问题是企业内部管理人员缺乏先进的企业管理观念，全员成本意识淡薄，出现这种现象的原因在于：首先，长期以来，大多数企业为了追求高产量、高销售，将管理的重点放在了生产销售环节，从而忽视了成本管理；其次，内部管理人员对成本控制的认识度不够，缺乏创新意识；最后，除财会部门员工以外，其他员工对于成本管理的相关知识理论比较缺乏。

2、全局观不强，注重短期忽略长期

在我国的现代化企业中，对成本管理往往缺乏全局观，即使在为数不多的几个实行现代企业成本管理的企业中，很多企业管理人对眼前利益的看重要大于长期的利益，对利益和成本的理解都偏狭隘，比如：有的企业管理人只关心成本，但是却没有重视产品的销售环节；只看重降低眼前成本对长期成本却忽视；缺乏大局观，在产品线的购买上，会为了眼前的成本高低问题而选择一般的产品线，造成生产的产品在市场上没有竞争力，从而加快了产品线的更新换代，使得长期成本更高。

二、成本集中管控的必要性

由于在我国成本管理出现的众多不足，这也要求了我们的企业管理人改变管理模式，推进企业转型的发展。在我国当代社会主义市场经济的要求下，选择成本集中管控，这是我国现代企业内生发展的要求，也是企业降本增效、转型发展的必然选择。

成本管理是指企业在生产经营过程中成本的核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称，它主要是对产品的成本进行监控，防止成本过高，避免资源的浪费。它的目的是调动全企业的员工，使得企业在较低的成本下运行，对成本进行科学的监控，使企业形成良好的管理经营状态。推动企业转型发展，对提高企业整体管理水平具有重要意义。

成本集中管控要求改变传统的依靠物质资本投入、依靠规模生产来获取更多的收益的发展模式，要求对企业的整个生产销售流通全过程进行管理，而不仅仅是从生产过程来进行成本控制或者进行生产经营活动，从而使企业转变到依靠人力资本、技术进步和管理创新追求更多的价值或者降低生产成本上来。因此，企业在实施成本集中管控的过程中必然会推动企业的转型发展，即充分利用当前推动经济发展方式转型的背景与理念，以此来促进企业的长远发展。

三、现代企业成本集中管控及其方法

首先要创新发展理念。成本管理理念的核心内容是期望企业在低成本运营的状态下，能够实现最大的利润收入。在当前我国市场经济下，买方拥有着很大的选择权，他们不仅仅只是关心产品的使用价值，同时也越来越多的关注产品的质量、功能、售后服务等与产品息息相关的各个方面。而成本效益理论就是告诉我们，要抛出以往单单只是降低成本的做法，要在尽量低的成本水平上得到更高的价值。

其次构建一套完善的成本管理系统。每个企业的经营环境、经营管理对象各不相同，在实际的成本管理中，要根据各个行业和组织体系的区分，对管理对象精确讨论，对每一个确定的经营管理对象实施对应的成本管理体系。企业要有效地控制管理费用，就需要构建起合理高效的组织机构，从成本控制角度分析，构建科学的组织管理体制，需要使企业的财会部门与企业供应、生产、销售、技术等业务部门在企业目标上保持协调一致。

最后企业要积极的动员全体职工参与成本管理与转型发展战略。企业应营造一种全员参与，人人有责的氛围，并在成本管理与转型发展战略中明确各岗位、各职工的权、责、利，从而调动职工参与的积极性，从而推动企业的转型发展。

2012年，某投资集团为了积极应对成本管理创新问题，以“集中管控”推动集约经营、精细管理，共计节支增收2.37亿元亿元，组织成立专门的燃煤采购贸易公司进行统一采购、调配，大大降低了火电企业的燃煤成本，年可降低燃煤采购成本5000万元以上，通过整合企业检修资源实现承包检修合同8814万元，实现利润150万元。

此前，由于业务的松散导致管理效率的低下，投资集团集中经营的优势并没有得到根本发挥。为降低企业经营成本，提高企业经营能力水平，集团开始实施集中管控：一是通过优化组织结构，丰富管理内容，集中管理权限，从职能单一、企业分散向统筹部署、板块管理方向改进；二是加强管理力度，降低经营成本，集中管理优势，从独立经营、自主采购向统一步调、集中采购方向改进。三是通过对集团所属企业经营业务的统计分析，筛选出内容相同、相似的业务，集中力量统一开展，告别企业独立经营时代，加强业务联系，重点推进企业物资采购的集中开展。

通过一系列得力举措，集团在“基本动作统一开展、燃煤统一采购、电力检修业务集中、统一财产保险投保”等几大方面实现了集中管控。2012年，集团燃料公司采购燃煤427万吨，营业额度22.60亿元，本身实现利润总额456万元；采取统一保险的方式，由集团通过招标的形式选择承保人及险种、费率、优惠率、扩展内容等，达到提高保障范围、简化理赔程序、节约投保资金的目的。

四、结束语

当代企业成败的关键是一个企业在激烈的竞争环境中是否具有成本优势。一个企业的管理者只有不断的创新成本管理理念，将理念与自己企业的实际情况相结合，采用先进的成本控制方法，才能立于不败之地。通过集中管理模式的实施，在企业内部快速形成最佳秩序，达到标准流程规范化、集约化管理，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

参考文献：

[1]夏君玉.企业加强成本控制与管理对策研究[J].东方企业文化，2012

[2]张晓琳.浅谈企业发展及成本管理与控制[J].世界家苑，2012

企业研发成本管理范文第5篇

自2001年我国加入世界贸易组织后，我国的部分企业开始对外资开放，与此同时，国外一些大型企业利用资金、市场及技术方面的优势进入我国市场，进一步压缩了我国部分企业的生存空间。图一就很好的说明了这个问题，除了外界因素，企业内部主要存在以下三个方面问题：

图一  企业内部控制问题的关系

（一）无法满足企业实行全过程成本控制的需要

目前， 我国许多企业只注重生产过程中的成本控制， 忽视供应和销售过程的成本控制;只注意投产后的成本控制， 忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。 对企业来说， 成本的控制贯穿于企业的每个环节。传统的成本控制的认识以是否节约为重点，只专注于产品的生产制造过程中，没有树立全面成本控制的理念。在市场经济条件下，以成本节约为重点的成本控制，一方面影响短期投入过高的技术创新和产品更新换代，另一方面还会因局部目标损害总体目标的实现。

（二）集体意识不足，忽视“整体面”概念

为了加强成本管理，企业在每个工序都设置了相应的成本责任制，以至许多人认为成本管理只是专设的成本管理机构以及成本管理人员的职责， 视成本管理为 “个人”或“机构”的行为。然而企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列环节连缀而成的价值链， 即企业的成本管理是对各个环节的管理。部分管理者片面的追求各个环节成本的最小化，以达到整个价值链成本最小化。 但是在企业的整个价值链中， 各个环节之间存在着相互依存性， 上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本最小化，更不意味着整个价值链的成本最小化，最终企业成本控制过于片面。

（三）企业成本控制缺乏市场观念

我国许多企业不管市场对产品的需求如何， 片面地通过提高产量来降低产品成本， 通过存货的积压， 将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货， 提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本控制缺乏市场观念， 以致成本信息在管理上出现误区。 比如部分企业以“降低成本”为原则雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工。但从“成本优势” 的标准来说， 企业应顺应市场规律，引进年轻有着高学历的技术人才，以获得较长时期的成本优势。

二、强化企业成本控制的措施对策

（一）进行全系统、全过程成本控制

成本控制应从产品研发阶段入手。 产品研发成本在企业成本中占的比重越来越高， 已成为企业提升其竞争力的必要手段，因此，研发成本费用只能合理化而不能缩减。除此之外， 部分企业的研发能力有限，  可以利用外部的研发力量控制研发成本，例如利用已有专利进行研发，或者与高校、科研机构合作，也可以与企业公司形成战略合作伙伴关系。而优化产品设计阶段主要是为了满足客户需要， 最优化的产品应该是满足客户需求而又不包括多余的功能。附加功能必然加大产品成本，但如果附加功能能起到吸引消费者的目的就需要认真分析保留。其余阶段也应统筹兼顾，而不是单一的节约成本。总之，全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程和向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。

（二）增强集体意识，实行全员成本控制

可对全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识。企业成本的形成是企业各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，因此企业应将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立起成本意识和效益观念，让各级管理人员和职工充分认识到全员成本管理对企业成本降低的潜力是无止境的。在管理实践中常用的成本节约奖励、成本超支惩罚等外在的激励与约束机制同时，可定期开展多媒体讲座同时建立企业官网，适时了解企业内部职工的想法和观点，更好的实行全员成本控制政策。

（三）顺应市场规律，与时俱进

在当前的经济发展及市场竞争条件之下， 我国企业的管理者需要充分考虑到行业产业链与供应链发展的现状， 从供应链管理的角度来降低采购成本; 同时， 还需要考虑到当前供应链的柔性与敏捷性结合的问题， 适当的降低企业供应链的敏捷性， 增加供应链的柔性， 以降低企业的缺货成本和质量损失成本。另外， 企业还可以学习发达国家先进的企业成本控制的方法， 取长补短，推陈出新，形成一套自己独有的企业成本控制方法。同时在人才吸收方面，企业高层要目光长远，不能只追求短期的经济效益，适时的对青年员工加以培训和引进。