商业模式的实质

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商业模式的实质范文第1篇

【关键词】商业模式 价值 关键因素

电子商务和互联网的普及促使人们开始思考除了产品生产和服务能够提供商业价值之外的其他获取方式，商业模式概念也随之应运而生，并且首先受到实践界对商业模式的追捧。埃森哲（Accenture）在就“公司创造和获取价值的核心逻辑是什么”针对这个问题对40家美国公司70位高管进行访谈时发现，他们都不约而同的提到了商业模式（Linder和Cantrell，2000）。著名管理学大师彼得.德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不在是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”，这促使了学术界对商业模式开始进行大量研究。正因为如此，本文围绕苹果公司的案例深入分析商业模式对于企业价值的重要性以及商业模式如何创新使企业获得价值。

一、商业模式与企业价值

（一）商业模式是什么

商业模式涵盖了企业做什么、如何做、如何实现赢利等问题，实质上是商业规律在经营活动中的应用，它包含了企业从获取资源、组织生产、营销产品、售后服务到研究开发、合作关系、客户关系、获得收入途径等几乎一切企业活动。PaulTinuners（1995）认为，商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个流程系统。之后Wikipedia又提出，商业模式是企业（a business）为了创造收入（revenue）和利润（profit）的方式与方法。Mitehell和Coles（2004）两位咨询师把商业模式定义为“7W”即：一个组织在何时（when）、何地（where）、为何（why）、如何（how）和多大程度（how much）地为谁（who）提供什么样（what）的产品和服务，并不断开发新的资源以满足这些的一种组合。哈佛商学院的教学参考资料上定义商业模式是“企业赢利所需采用核心业务来进行决策与平衡”。 我国清华大学雷家X教授概括出商业模式的定义认为一个企业如何利用自身资源，在一个包含了物流、信息流和资金流的商业流程的特定环境中将商品和服务提供给需求方，并收回投资、获取利润的解决方案。

综上所述，所谓商业模式，它是指为了能够实现客户价值的最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。当今是一个由速度和差异化决定的社会，独具特色的商业模式必将成为一个企业为了寻找生存和发展机会的最佳手段。找到并能够正确选择有良好市场前景的商业模式必然有助于企业的成功发展。

（二）企业价值的概述

企业价值可以是一种价值理念，反映企业在激烈的市场竞争中，为了生存和发展，必须让自身价值在市场中得到认可，从而会不断寻求价值增值的途径，并把企业价值最大化作为战略目标从事各项经营活动；企业价值也可以表示为一种具体指标，如企业总资产价值、股权价值、公司价值等，用来衡量企业在某种市场状态时的价值量大小；可以表述为社会价值，来描述企业创造的社会财富、带动的就业、满足国家宏观调控的作用等。

但就其实质来说，企业价值其实是企业的一种价值属性，它的功能是能够满足主体需要，是企业对社会的一种贡献值。因此，企业价值带有明显的主观色彩，不同主体对企业价值的认识不同，同样研究者研究和分析企业价值站的角度不同，对其内涵的理解和衡量标准就会不一样。

二、商业模式创新在企业价值中的重要性

在谈论商业模式创新的重要性这个问题上，本文将以大家熟知的苹果公司作为案例来充分的剖析这一点。2010年5月份26日，美国发生了一件大事。那一天，苹果公司以2213.6亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。一家大公司，在短短7年之内，市值增加了近40倍，如果说这是一个企业史上的奇迹，估计没人会反对这一观点。为什么苹果公司的市值飙升？要回答这个问题，我们必须回顾苹果公司在这短短的时间里做了什么。

在苹果公司岌岌可危，市值不到40亿美元的时候，乔布斯再次回到了他亲手创立的苹果。乔布斯回到苹果所做的首先一件事情就是重塑了苹果的设计文化，推出了iMac，让苹果电脑重新定位在“酷品牌”。但当时的资本市场并未对乔布斯的举动做出反响，iMac和以前的苹果产品一样，使用者仍局限在所谓的“非主流”。 之后，乔布斯为了进入音乐播放器市场推出了后来创造了奇迹的iPod。不过，当时的这一举动并同样没有受到资本市场的欢迎。因为它既不是最早推出数字音乐播放器的公司，同时一家名为Best Data的公司也推出了一款新的产品，产品性能优良，既可方便携带，外观上也新颖时尚，而苹果公司推出的iPod，在各方面也并无太多优势之处。一直到2003年，苹果公司的用户主要还是大部分局限在“非主流”用户。尽管大家都知道到苹果的产品性能很好，但大多数的人不愿花如此高昂的价格去购买。就在2003年，苹果推出历史上最具革命性创新的产品――iTunes，它推动了苹果市值的快速飙升。可惜的是，苹果的成功中大家都恰恰低估了它的价值。最初，iTunes只是一个用于iPod产品的音乐管理软件。而现在，它已然成为苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。不夸张的讲，没有iTunes的产生，就不会有之后iPhone和iPad这样创新性的产品出现。

iTunes为什么会如此重要？因为iTunes并不仅仅是大家所认为的一款软件产品，它的出现标志着苹果公司转型的开始。iTunes出现之前，苹果只生产实体产品，尽管它所生产的产品非常不错，但与其它同等品牌生产的产品比较，它的产品同样是可以被替代的。然而iTunes改变了这种状况，因为iTunes的出现，让苹果公司开始打开音乐市场，不再是仅仅依靠卖产品赚钱，同样可以依靠卖音乐来赚钱。不过3年，iPod + iTunes组合就为苹果公司带来了近100亿美元的收益。 ITunes受到了来自用户和合作伙伴等更多人的支持。因为iTunes的存在，能够让更多喜欢音乐的人去轻松找到好音质的正版音乐，从而大大增加了iPod的销售量，也让ipod与其它品牌的播放器产生了很大的不同，迅速的占领近90%的市场。iTunes同样也受到唱片公司的欢迎，Itunes的出现似给唱片公司带来了福音，来解决他们面对泛滥成灾的音乐盗版无能为力的现状。最高兴的仍属苹果公司，它不仅能够靠销售iPod赚钱，iTunes同样让它赚音乐的钱。

随后，苹果在2007年了首款iPhone智能手机，掀起了一场智能手机的变革。Iphone手机除了产品本身的设计创新外，并将iTunes+iPod组合中的技术进行了引用，在2008年推出了App Store软件，与iTunes相对接。iPhone + App Store的组合，使苹果公司占据了手机市场的主导地位。在2010年，苹果公司又一次成功了iPad产品。这款新产品所采用的操作系统与iPhone同样，看起来像是一个放大版的iPhone，应用软件方面也是沿用的iPhone + App Store的模式。尽管这款产品遭受外界的质疑，但同样得到了“苹果粉”的追捧，销量同样可观。

在说了那么多众所周知的事实之后，我们再来谈苹果在商业模式的创新。因为正是在商业模式上的创新，才会有苹果脱胎换骨的变化，商业模式的创新远远超越了其在产品创新方面的意义。可见，商业模式的创新对于企业价值增值的重要性。

三、如何进行商业模式的创新

商业模式的创新既然如此重要，那么如何进行呢？

正如苹果公司所做的那样，第一就是知道顾客需要什么。管理大师德鲁克讲过：“企业的目的不在自身，应当存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供从而激发顾客的这样潜在需求。”

商业模式的实质范文第2篇

关键词：物流企业；价值链管理；商业模式创新

中图分类号：F252.1 文献标识码：A

从事企业研究，投资企业或是直接经营管理企业，都要涉及对企业经营管理的理解，可以从经验角度，也可以从理论角度，要想理解深刻，必须借助有力的企业管理理念。

价值链管理和商业模式的理念是当下研究企业经营管理最有效的工具，在理论与实践中都有广泛的应用。

1 价值链管理和商业模式

1.1 价值链管理

由迈克尔·波特提出的价值链理论，一般把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研发、采购等，价值链以企业活动为中心，假如企业做专业化，把价值链上不同环节分出去，就变成通常说的“产业价值链”。

1.2 商业模式

简单来讲，商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。企业的利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类，外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。

2 物流企业价值链管理的表现就是供应链管理

物流企业的重要性是随着社会经济发展、分工细化而凸显出来的。企业的竞争，经历过产品产量、品质的竞争，营销的竞争，战略的竞争，目前阶段，基于反应速度，成本方面的考虑，供应链也就是产业链的竞争成为趋势，物流在链接产业链各环节中发挥着重要作用，对企业价值链的管理就是对产业供应链的管理，而物流是引导供应链有序、快速运营最重要的一方面。

3 物流企业价值链管理的实质和局限

物流企业价值链管理从本质上说，就是对始于客户服务、推广、分销，到运营、物流后勤、采购等作业流各环节的管理，根据市场的需求，迅速组织物料加工生产或提供服务，通过合适的渠道，满足用户要求，这之中要求建立有效的机制，节点企业间共享信息，协同作业，整个供应链的节奏需要有物流来决定，供应链是否有效，其实是看物流与用户需求的匹配，不难看出这是对价值链各环节纵向线性的安排，适应于相对稳定的环境，如果供应链各节点企业交易关系、对象多元化和多变，那么线性的供应链管理局限性就很大了，就需要引入其他的管理方式，做好其他方面的制度安排了。

4 物流企业价值链管理必须以商业模式创新为基础

物流企业价值链以产业价值链上各环节活动为中心，重点在如何组织好各节点上的活动，使整个链条协调快速的运营。但是，比如一个企业价值链前后都是机器和产品的制作与销售，机器是购买还是授权生产，产品通过顾客俱乐部订购还是和机器打包销售，整个价值链前后没有不同，但对同一活动，选择不同的利益相关者，采取不同的交易方式，其运营结果就会差别很大，这就是商业模式的不同造成了运营效率的巨大差异。

商业模式的本质就是对企业相关利益者的交易结构安排，以企业价值大小为衡量目标，物流企业价值链管理，必须在价值链上有一个良好而合理的交易结构安排之上，才能谈得上有效管理，价值链上各节点的效率不仅与纯粹的作业运营有关，要运营好，首先得有各节点的合约设计、风险控制、监督激励，以及相应的利益分配和成本核算机制的确定，因此商业模式的确定是物流企业价值链管理的基础。

5 物流企业商业模式的构建与创新

结合物流行业的特点和物流企业分类，参照管理大师亚德里安·斯莱沃斯基总结提炼的30种盈利模式，归纳出以下可供各类物流企业选择的典型商业模式。企业可以根据实际情况和市场动态，在不同发展阶段选取适宜的商业模式。

（1）运输型企业。运输型企业的盈利模式有速度模型、专业化模型、低成本模型等。

（2）仓储型企业。仓储型企业的盈利模式有配电盘模型、价值链定位模型、行业标准模型等。

（3）综合服务型企业。综合服务型企业的盈利模式有金字塔模型、行业标准模型、品牌模型、客户解决方案等。

商业模式描述了企业为客户提供的价值，以及实现这一价值的内外部资源组合和特定的商业逻辑。构建商业模式的关键是要寻找价值创造的机会，实现市场需求和自身资源能力的匹配，明确企业的定位，提出鲜明的价值主张，设计和组合各种盈利要素，充分发挥规模经济和范围经济效应，形成独特的、难以复制的商业模式。

（1）分析内外部环境，明确企业价值主张。2008年我国社会物流总额达到89.9万亿元，市场需求呈现出明显的行业、地域和多样化特征。物流企业的价值创造主要体现在两个方面：①通过有效组织和控制物流资源产生低成本优势，降低客户物流费用支出而产生收益；②以供应链整合协作为基础，提供增值服务，为客户创造新的价值。企业可以构建物流量、行业、环节、时间、空间、价值等需求维度来细分市场，并根据自身资源和能力，与市场需求进行价值匹配，明确目标客户，进行SWOT分析，制定企业发展战略，提出明确的客户价值主张和企业使命，兼顾物流需求新的发展趋势，做好进入新市场的准备。

（2）确定业务结构，明确价值获取方式。现代物流企业不仅局限于为客户提供运输、仓储、包装、配送等基本服务，还包括提供融资策略、价值分享、供应链管理、资产增值等多种创新方式来获取收益。企业按照目标客户需求的优先级别组合内部资源，确定公司核心业务，并补齐短板，提供基础和附加，构建完善的物流服务体系，建立对应的物流网络、信息系统、组织结构和操作规范，实施企业价值主张。

（3）建立商务结构，获取企业利润。商务结构是企业与外部进行的交易内容、交易方式及其时空结构，直接反映企业资源配置的效益。现代物流业集中体现了技术密集、知识密集、人才密集的产业特性，单靠一个企业很难实现供应链的整体优化，这就要求物流企业在更加宽广的供应链体系里进行定位和整合资源，通过合资、合作、联合、兼并、外包、参股、控股等形式扩大服务规模和范围，构建分销渠道、合作伙伴网络，确定企业的成本结构和收入模型，奠定自身的市场地位并获取利润回报。

（4）建立战略控制手段，实现持久盈利。为了实现利润的稳定与增长，物流企业在设计盈利模式时，必须建立保护盈利的战略控制手段，使其免受对手和用户的侵蚀。可利用的控制手段有专有资产、品牌、专利、渠道、信息、企业文化等，归纳起来分为两类：基于市场的优势和基于内部知识的优势。两者可以结合实际选用，建立和巩固企业在市场上的差异性。

商业模式的实质范文第3篇

在我们看来，成功的商业模式就是这样的“关键所在”。何谓商业模式？我们认为，商业模式主要是企业为了满足消费者需求而设计的整体运营方案。

因此，精准抓住消费者需求成为重中之重。“人生有三大自由追求。一是财务自由，有足够金钱养活自己和家人，用钱时不发愁；二是时间自由，有可支配时间灵活安排工作、休息和娱乐；三是心灵自由，能够跟随自己内心，不让梦想憋屈。”这则微博上广为流传的语录精确概括了消费者的理性追求。

运用切割之法，从消费者的角度对金钱、时间、影响力等要素进行合理而巧妙的划分，或能一窥商业模式之魅。

切割之法

切割之法读者或许还比较陌生。简单来说，就是从不同角度来划分消费者需求。比如，苹果公司首先将手机切割为智能与非智能手机，而后将智能手机切割为高端和普通，从而一举奠定了苹果智能手机的地位。

此外，苹果公司还将便携式电脑切割为掌上和非掌上两个部分，在掌上电脑市场准确定位，强势占据了大块市场份额。简而言之，苹果公司将新技术和卓越的商业模式进行了有机融合。

“战略是一把刀，得看你握哪一面：如果你握住刀背的那一面，最坏的结果也会保护你；如果你握住刀刃的那一面，最好的结果也会伤害你。”赞伯营销管理咨询有限公司董事长路长全表示，伟大的企业往往离不开巧妙的切割。

从金钱角度切割：赚钱与省钱

从“第一层自由”——金钱的角度对商业模式进行切割，可分为“帮消费者花钱”和“为消费者赚钱”以及“为消费者省钱”三大块，其中“帮消费者花钱”早已成为商家的圭臬，而后两者都可以开辟出全新的商业模式。

“让消费者成为获利者，是商业模式设计中对消费者价值最大的一个模式。”劲释咨询集团董事长倪旭康表示。

最常见的帮用户赚钱模式，当属C2C电子商务和第三方电子支付平台，通过让用户在电商平台上开设几乎无店铺成本的网店赚钱，第三方支付则为庞大的网上交易提供资金安全流通保障。援引艾瑞咨询的分析数据显示，今后3年的第三方网上支付市场的发展前景巨大，预计2011年交易规模将达到1.72万亿元，至2014年则有望突破4万亿元。

直销模式也是一种典型的帮消费者赚钱模式，诸如安利中国，目前年度业绩已超过200亿元。安利经销商本质来说都是安利的用户，他们既是安利产品的消费者，也在向外推荐的过程中获利颇丰。

“直销最核心的理念是消费者即经销商。只有自己用好了，才能在给别人推荐时得到更多人的认同，获得更大的利益。”倪旭康表示，“也正因如此，各大直销企业纷纷努力构建经销商层级，将大批既是消费者又是销售员的群体留在体系中，成为对直销的最大贡献者。”

赚钱之外，帮助省钱模式也被普遍看好。“人的本性中都有趋利避害的一面，因此在商品质量差别不大的情况下，省钱是锦上添花的大好事。”上海交通大学媒体与设计学院讲师、新媒体专家魏武挥表示。

刚卸任阿里巴巴Cgo的马云也曾谈到，淘宝的快速发展归根结底是通过渠道层级的减少，形成了对消费者让利的局面，从而获得了众多消费者的认同和喜爱，形成了一大批具有足够粘性和消费力的关注群体。

“让消费者得到更多实惠和利益，永远会受到消费者欢迎。中国庞大的人群基数，更让大部分理性的消费者还处于价格敏感型阶段。所以省钱的模式往往会引来追捧。”倪旭康以国外一家名为Happy Buy网站进行例证。

该网站提供了电子商务价格跟踪监控功能，给用户带来省钱的体验。用户只需在网站中输入想购买的商品，网站就会出现众多大型购物、团购网站的商品价格信息、商品被网站追踪价格的天数及比价后的购买建议。

用户还可进一步进行筛选，如按照最流行或相关度进行排名。网站会给出商品更详细的信息并标示商品的最高、最低和平均价格，便于用户做出选择。此外，用户还可提交邮件地址，当价格下降或出现购买时机时，网站会通过邮件进行提醒。

商界国际俱乐部总经理刘丽华则将SaaS（软件即服务）归为帮消费者省钱的具体表现形式之一。SaaS是一种软件布局模型，其应用专为网络交付而设计，便于用户通过互联网托管、部署及接入。

目前，“SaaS”应用软件的价格通常为“全包”费用，即包含通常的应用软件许可证费、软件维护费以及技术支持费，将其统一为每个用户的月度租用费。“SaaS提供商为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运作平台并负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务。”

刘丽华告诉记者，企业可按实际需要，向SaaS提供商租赁软件服务，无需购买软硬件、建设机房、招聘IT人员，节约了成本，因此中小型企业用户往往对SaaS模式青睐有加。

从时间角度切割：节约时间

常言道“时间面前，人人平等”，现代人忙碌的工作，使时间变得异常宝贵。因此消费者对时间自由的盼望，令帮助用户节约时间的商业模式能够大展身手。

针对消费者对排队缴费和还信用卡等业务的怨声载道，“拉卡拉”通过提供多种缴费和还款业务，帮消费者节约了大量时间。随着手机的智能化的普及，“拉卡拉”也升级推出了手机随身版，成为与用户形影不离的终端产品，一举奠定“江湖地位”。

“拉卡拉的成功，本质来说是降低了消费者的时间使用成本，真正将便利、便捷归于消费者。”倪旭康表示，“在‘千金散去还复来’的现代社会，很多东西可以用钱去买，但只有时间不能回头，因此能为消费者节省时间的模式将得到极大的关注和认同。”

帮消费者节约时间的模式与传统行业相结合，将有意想不到的效果。如避免用户在信息爆炸时代中浪费时间精力的“需求媒体”（Demand Media），2011年在纽约上市后，首次公开募股以每股17美元的价格卖出890万股，次日其股价上升35%达到22.61美元，使公司市场资本总额达到19亿美元，超过美国老牌传统媒体《纽约时报》公司15亿美元的市值。

“需求媒体”的本质是一个“内容工厂”，借助搜索引擎筛选热门话题，招揽文字和视频作者制作大量相关内容的低成本文章和视频，每天可为用户生产超过5000份文章和视频作品，使得不同兴趣爱好的网民，均可按个性需求浏览。虽然其内容并不精深，但覆盖面广，大大节省了用户寻找信息的时间。

从梦想角度切割：树立影响力

从消费者对心灵自由的渴望以及希望能够跟随内心而不让梦想憋屈的想法，可切割出帮消费者树立影响力的模式。

“什么是影响力？本质来说就是同一件事，别人做，默默无闻，而你做，就能吸引更多的关注，引来更多的追捧。”倪旭康表示，使用平台，获得关注，为后续带来更多利益，这是让很多消费者梦寐以求的。

在倪旭康看来，百度的竞价排名模式，就是让消费者通过百度为自己创造影响力，然后引爆商机。因为有了竞价排名，使得很多企业有机会在被检索的过程中“脱颖而出”，顺利被最终客户发现，从而赢得竞争。

“帮人成名自古以来都是好生意，尤其在IT产业中，数字世界本身就具有高强复制性，一旦模式可以复制，那么一个庞大的产业就会浮出水面。”

在魏武挥看来，腾讯QQ在推出伊始就已经在帮助用户树立自己的影响力，越早申请的QQ，其号码越短，于是短数的QQ号给用户带来了虚拟世界中的盛名。同样，微博让用户赚足了“粉丝”的眼球，众多网友为保持影响力甚至不惜夜以继日地“织围脖”——于是，一种新的经济——“粉丝”交易也由此催生。

在为消费者树立影响力方面，还有一个另类的案例，即树立限量版的影响力。有一家名为“百万美元首页”的网站，其网站的首页被平均分成1万份，每一份只是一个小小的格子，售价高达100美元。

消费者可在自己购买的格子中随意放置任何内容，包括网站的LOGO、名字或图片链接等，这种限量版的模式使得一个几乎零成本的网页变成了一个总价值百万美元的网页。别出心裁的创意吸引了不少广告商注意，在不到一年的时间内，“百万美元首页”的1万个格子即告售罄，而在网站的首页上也布满了千奇百怪、让浏览者眼花缭乱的内容。

从需求本身来切割：潜在需求与显性需求

消费者的需求分为潜在需求和显性需求，如饿了要吃饭是显性需求，而是否去看场电影，则因为需求的不显著和非必须性，是一种潜在的消费机会。对于众多消费者而言，真正的显性需求虽然时刻存在，但都是基础性的消费，而只有潜在需求才具有更多的价值。

“谁能激发消费者的需求，就能真正创造出消费。如果一个商业模式能够解决消费者最关注的顾虑，那么就创造了消费者的真正需求。很多时候拉动消费者的需求，只是一个很简单的动作。”倪旭康认为，发现需求，找到解决方案，最终激发需求，这就能为企业创造真正的价值。

在为消费者创造需求方面，奇虎360可谓一个代表，其产品通过重定义网络安全的概念，创造了一个消费者急需，而反病毒厂商却没有想到的市场，即不再只是反计算机病毒，而是包括反流氓软件、木马，以及具备操作系统打补丁及垃圾清理、系统恢复、安全下载在内的免费泛安全领域。

对此，奇虎360的切割逻辑在于传统的互联网公司不懂安全，传统的安全公司又不懂互联网，于是就可创造出一种新的商业模式。

国外一家名为的网站，通过回忆词组域名推出追忆过往的网站，制造了帮助网民共同“返老还童”的概念。RetumToMind网站的首页是六个不同颜色的正方形，分别标有1950年代到现在的2000年代。

用户点击某个年代，便可浏览属于这个年代的一些特殊印记，即网站主推的“年代主题”，包括音乐、电视剧、发型、穿着及当时特有的游戏或玩具。该网站通过怀旧的定位，分门别类的年代归属让各个年龄层的用户均能找到属于自己的内容。

此外，每个注册用户还可添加自己的“年代主题”，与他人分享属于不同年代的特色，也可对别人的记忆进行评论。该网站炮制的“年代怀旧”社交模式，推出后得到了大量用户的好评，吸引了众多风投的目光。“炮制概念制造用户需求是最胆大的一种商业手法，通过生造概念来做出一个市场。”魏武挥认为。

双赢共活，独赢肖亡

“如果对手极其强大怎么办？不管拿到的牌多么糟糕，一定要在现实条件基础上思考规避强者、以弱击强的解决方案，切割就是努力将市场从某个合适的角度一分为二，规避竞争对手正面阻击，逼对手让出一条通道，实现难得的成长空间和时间。”路长全表示。

商业模式的实质范文第4篇

关键词：直营 电子商务 组织模式

直营连锁是企业总部和零售店实现一体化经营的一种运作组织形式，总部和零售店铺之间具有垂直纵向的组织关系，零售店铺的日常维护和管理资源由总部进行统一调配，企业的经营权和所有权高度统一。在电子商务发展大潮下，直营连锁经营日益面临高管理成本和渠道发展方面的束缚，因此传统的直营连锁企业也开始寻求布局电子商务，以此来冲破线下经营的时间和地域空间局限。伴随我国B2C电子商务市场份额的逐步扩大和各种第三方线上平台渠道数量的不断增加，直营连锁企业发展电子商务既面临机遇，同时也迎接着挑战和竞争，如何从企业自身优势出发建立高效率的电子商务经营模式是众多直营连锁企业共同面对的问题。

直营连锁企业发展电子商务的动机

（一）企业控制经营管理成本并提升资产流动性水平

目前，全国大中型城市商业地产租金价格持续上升，企业用于维持连锁经营的长期租金成本压力不断增加，而为防止经营意外而预留的库存和尾单资源则占用了大部分流动资金，直营企业单纯依靠扩大门店数量和经营范围的传统盈利模式已经失去竞争优势，企业出于提升资产流动性和控制经营成本的考虑而必须转变经营模式。电子商务相对传统线下门店零售具有突破时空限制和渠道流量优势，众多直营连锁企业因此选择参与电子商务来提升企业盈利水平，加快现金流转。在直营企业开展电子商务较为生疏的阶段，借助第三方电子商务平台开拓网络市场便成为首要选择。

（二）经营思想由“二八定律”转化为“长尾意识”

国际《连线》杂志主编克里斯・安德森在《长尾》一文论述亚马逊网站和Netflix的商业模式时，首先提出了“长尾意识”（The Long Tail）概念，即新形势下的企业利润主要来自于以往被市场忽略的中低端客户群体，这些客户较之高端客户在数量和范围概率分布上更广，以往企业依据“二八定律”（企业利润来自于市场上20%的优质客户）的盈利思想已经过时。目前我国的消费市场恰好是对“长尾意识”的最好诠释，如图1所示，中产阶级和低端客户形成主要消费群体（B部分），因此直营企业关注到以往这部分被忽略的市场价值，利用电子商务的综合优势而充分发掘“长尾价值”。

（三）迎合大数据经济发展时代的市场供求变化需要

在互联网经济时代，云资源共享与数据整合分析是微观企业充分把握市场供求变动、了解消费群体偏好和实现按需生产的重要工具，传统的直营连锁企业对于供求分析与生产环节的处理顺序是先生产、后适应供求，这样就不可避免的面临着产品积压、库存不足或产品功能特性不符合消费者需求而承受亏损的风险，而电子商务模式可以将企业的生产和获取供求信息工作的顺序进行调换，使得企业利用详实的互联网营销数据来充分掌控消费者需求偏好和市场容量，进而制定符合科学大数规律的产品生产计划，尽量避免生产的盲目性，提升生产效率，控制生产成本，增加企业利润。

直营连锁企业发展电子商务的优势

（一）规模资源优势

由于采用直营经营和网点密集布局方式，直营企业集团往往规模庞大，长期维持垂直管理经营而形成的科学管理制度与较为完备的人才储备制度，为企业开展电子商务奠定了资源统筹调配基础，物流、商流、信息流等相对非直营连锁企业更为丰富，布局较为广泛的零售店面也使得消费者有更多机会对产品的线上与线下购买质量进行对比。在我国，直营连锁企业遍布餐饮、家纺、家居、家电、医药流通、农资以及服装等行业，并且正逐渐向教育培训、休闲娱乐以及生活服务等行业渗透，巨大的产业经济网络在为电子商务提供硬件资源的同时，也悄然改变着传统的直营连锁经济模式。

（二）B2C潜力优势

如图2所示，近年来，我国B2C电子商务市场发展迅速，消费者对于网购产品质量和渠道成本的要求越来越高，相对于C2C电子商务模式，企业基于B2C平台的电子商务直营省却了大量的产品渠道成本，并且以原生产厂家为直接产品来源的网购属性使得产品质量具有较高保障，众多直营连锁企业认准形势，纷纷以厂家认证方式进驻高水平B2C平台，满足了消费者对于产品“原装”和“一手渠道”的需求。2012年，我国网络购物市场B2C平台消费份额为29.6%，而C2C平台消费份额自2009年以来连续第三年下滑，充分反映了消费者网购意愿的结构性变化趋势。

（三）物流经济优势

直营连锁企业开展电子商务的物流经济优势主要体现为对于第三方物流和自建物流以外的网购产品自提服务，一方面，企业总部可以集中大批量进货，通过稳定的供货渠道而科学分配物流资源；另一方面，通过广泛分布的城市网点，消费者网购后可以依据个人意愿和便利程度而选择就近在直营连锁网点上门提货，既可以节约企业对于小、散物流的碎片化成本，又提供给消费者相对于第三方物流和自建物流所不具备的直观产品体验，在提倡消费服务差异化的今天，非直营连锁企业与不具备高规格线下实体零售店的企业都不具备这种成熟的物流渠道优势和产品体验功能。

（四）营销要素优势

从直营连锁企业的产品营销角度来看，其对于目标市场定位、开发、宣传等工作的组织方式相对传统企业更能迎合电子商务的发展要求，如表1所示。企业发展电子商务追求营销效率，直营连锁企业的自身属性决定了其对于目标市场有更强的渗透能力，以挖掘和满足消费者个性化需求为利润增长点的营销方式既避免了“一次性营销”所产生的不可持续发展问题，同时又以人性化的服务建立起消费者和企业之间的直接双向沟通通道，任何一方的反馈意见都能够及时得到采纳，进而调整下一阶段的业务方向，这也是直营企业B2C营销相对第三方营销的突出优势。

直营连锁企业电子商务组织模式

（一）B2B2C

B2B2C电子商务模式实质上企业直营和经销的结合体，致力于发展电子商务的直营连锁企业将销售任务承包给专业化的第三方网络商家，委托其负责企业产品的部分或全部销售工作。在B2B2C模式下，原直营连锁企业并没有增加新的经营部门，也不用负担自营电子商务的繁琐工作流程和管理维持费用，而只是将线上销售业务进行了对外委托，因此成为众多直营企业的首选。B2B2C的缺点在于中间商缺乏对于产品的深度理解与自主知识产权，生产、调度、定价、进货、库存、物流等主动权均在企业一方，商很难做强，往往只是扮演承接企业产品尾单的角色。

（二）依赖型B2C

直营企业开展依赖型B2C电子商务的主要依赖对象是第三方电商平台，著名的博洋家纺和骆驼户外用品都是我国依靠B2C平台发展成熟的典型企业，淘宝、天猫、京东、苏宁云商、一号店等是第三方电商平台的代表。目前主流三方电商平台在消费者和商家权益保护机制建设、订单管理、数据分析以及多媒体展示等方面的发展都已经较为成熟，直营企业在这些平台上只需要将产品上架就可以开展电子商务，业务流程和网店搭建工作都较为便利。依赖型B2C电子商务的后期维持需要企业投入专门资源来建设网络营销团队，管理费用构成长期成本，需要科学规划长期成本的会计摊销。

（三）独立型B2C

独立型B2C电子商务是直营连锁企业摆脱B2B2C和依赖型B2C“不完全网络直营”特征的重要步骤，同时也是真正意义上的企业直营电子商务模式。虽然第三方B2C电子商务平台具有大流量、专业化和品牌认知度高的平台优势，但对于进驻企业来说，长期店位租金和广告费用构成较大开支，在直营企业对依赖型B2C电子商务平台运作具备较高认知程度和知识储备程度时，企业就可以选择自建B2C平台，实现产品与消费者的网络对接。自建B2C平台需要付出前期建设成本和持续期管理成本，然而从长远来看，这是直营企业获取独立渠道优势和推进实体零售向网络零售发展转移的重要步骤。

（四）O2O模式

O2O是完美契合直营连锁企业经营组织特点与网络经济效率优势的电子商务组织模式，理解为线上（Online）与线下（Offline）商业机会的集合。O2O模式对于直营连锁电子商务作用最为显著的行业即为餐饮服务业，“团购”模式的兴起为消费者线上下单和前往密集分布的任何一家连锁实体店铺消费创造了便利，因此发展非常迅速。在2012年中国高成长直营连锁企业Top10中，餐饮行业品牌占据前七位，其中的六家企业已经建立了完备的O2O电子商务模式，全部十家企业都选择发展电子商务，仅次于O2O模式应用比例的为依赖型B2C模式，餐饮行业对于B2B2C和独立B2C模式的应用比例较低，如表2所示。

结论

本文从直营连锁企业发展电子商务的动机出发，通过列举直营连锁企业的规模资源优势、B2C潜力优势、物流经济优势以及营销要素优势，分析了直营连锁企业相对于其他类型企业在发展电子商务方面的领先特征，讨论了直营连锁企业契合B2B2C、依赖型B2C、独立型B2C以及O2O电子商务模式的优缺点，以O2O餐饮企业为突破点，对四种电子商务模式在高成长性直营连锁企业CR10中的应用比例进行了基于图表的研究，可以发现餐饮连锁企业对于O2O电子商务模式具有较强的偏好特征，房产家居连锁行业偏好B2B2C模式，零售连锁行业则偏好依赖型B2C与独立型B2C模式。直营连锁企业在电子商务时代大有可为，如何将直营连锁企业的传统线下优势与互联网经济时代的“云数据”效率和“长尾经济”思想进行结合，值得企业进行深入探索。

参考文献：

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3.吴丹妮.浅析我国中式餐饮企业经营模式―以乡村基为例[J].现代商业，2013（5）

4.刘玉强.三种连锁经营模式的特点和行业选择[J].辽宁经济，2012（6）

商业模式的实质范文第5篇

关键词：价值链理论 商业模式 创新实践

引言

彼得・德鲁克认为，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在颠覆性的营销战中，模式创新尤为重要”。自主创新战略是推进我国经济结构调整的中心环节，不仅需要国家宏观政策、创新环境的提供和改善，还需要我国企业创新能力的发展（路风、慕玲，2003）。而商业模式的创新成为这种自主创新战略关注的新焦点，企业无论是内在发展要求，还是外在利益相关者需求的推动，加快企业商业模式创新的工作都势在必行。

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链（见图1）。

商业模式创新的核心是盈利和发展，企业价值链可以覆盖其生产过程中涉及的所有有价值的活动，并可以通过价值链延展、拓展等重构方式创新价值体系，进而实现商业模式的创新。价值链理论弥补了商业模式创新研究中传统视角的不足，可以解释商业模式创新的动态性和可行性（郭锴，2010）。

成功的商业模式不一定只是技术上的创新，也可能是对企业经营某一环节的改造，它贯穿于企业生产经营的整个过程中，贯穿于企业的资源开发、研发模式、生产方式、营销及流通体系等各个环节，每个环节的创新都可能塑造一种崭新的商业模式（郑艳，2010）。

产品设计环节的商业模式创新案例分析

四川成都格林格电气公司，从企业创办之日起就立足于产品和营销创新，本文以其首款产品厨房抽油烟机为例，来说明格林格是如何以产品设计为出发点而引发商业模式的创新。

经过营销调研，格林格总结出消费者对抽油烟机的三大不满意：抽油烟机罩壳碰头；油烟出锅后快速弥漫，吸不干净；抽油烟机的内壁难以清洗。基于此，格林格将注意力转移到价值链的起点，产品研发、生产阶段，开发出一款全新的抽油烟机――侧斜式旋流抽油烟机。这款厨电行业革命性的产品有以下特点：斜侧式挂在墙上，离锅灶更近，且更美观，节省了厨房空间；使用旋流装置，使吸烟口离灶近却不吸灭灶火；通过独特的旋流装置使油和烟彻底分离，从而达到完全的空气净化。国家有关部门技术检测显示，格林格旋流抽油烟机的吸净率达到99%，而普通抽油烟机最多达到70%。格林格以消费者不满意为突破点，将关注点集中在消费者较关心的产品上，提供技术上先进可靠的产品，深得消费者欢心。

同时，格林格在技术上申请到专利后，大胆决策，共享专利，宣扬“让蛋糕做大”的价值主张和发展战略，树立行业领先者的地位。“有钱大家赚”、“利益大家分”，共同树立有利于行业发展的游戏规则，掌握竞争主动权，逐渐在这些企业中间达成共识（陈旭军，2011）。这家先天性含有颠覆细胞和创新基因的企业，注定了其黑马角色，被誉为我国家电业的“苹果”不为其过。

原料采购环节的商业模式创新案例分析

日本新古书店由坂本孝创办于1990年，并以其独特的采购方式和精确定价方式，衍生出一个具有创新意义的商业模式，为从事二手书经营的企业提供了一个可以借鉴的范本。

坂本孝的创新首先表现在他改变了传统按重量收购的书本回购方式，而是将旧书分为A、B、C三个等级区别回收：A级，看来像新书，买后可以直接出售的，按原价10%收购；B级，擦拭整理后可以出售的，少于10%收购；C级，如果有怎么都处理不掉的，每本10日元左右。封面脱落、有笔记和涂鸦的，一文不值。收购时不关心书本有没有获过奖、作者是否有名，只关心书本是否干净、完整。

另一创新之处在于，所有回收的书籍一律按原价的50%出售。同时，该书店还有一个比较吸引人的设计“100日元（约7.6元人民币）专柜”。任何一本书只要超过3个月没有卖出，则100日元出售；如果当天收购旧书较多，书柜放不下的，则100日元出售；同样一本书，库存超过5册，第6册起100日元出售。

正是这种简单的出价和定价方式，操作方便，复制简单，迅速为新古书店缔造了一个庞大的二手书王国。

资源整合环节的商业模式创新案例分析

多数旅行社将服务对象定位在大中城市的富裕阶层，小城市中产阶级的广大游客需求在很大程度上被忽略，在价值链上处于劣势地位。上海春秋国际旅行社有限公司（简称春秋国旅）则已经认识到小城市人群的消费潜力，并致力于开发这一市场。

在新航线上，80%的春秋航空座位是留给春秋国旅的客户，这种垂直整合资源的方式不仅为顾客提供廉价旅行服务，同时也降低了公司的运营成本，提高了公司经营的利润率。同时，春秋国旅还提供我国西部的低廉旅游项目和免费将客户送至上海机场等定制服务，从不同方面满足了来自小城市的消费者需求，填补了这一市场的空白。向小城市转移给公司带来了大量初次出行的游客，培养了新的客户群，为企业未来的发展开发一批重要的潜在客户。

春秋国旅以其低成本航空公司起步，进而扩大到旅游市场，又在旅游消费市场进行新的市场细分和资源整合，实现了商业模式的创新，开拓出旅游消费市场的一片新天地，为其未来发展提供了一个全新的并具潜力的发展契机。

渠道销售环节的商业模式创新案例分析

苹果公司旗下的产品广受消费者青睐，源于其从未停止的创新，不仅以其产品的技术和外观创新来吸引消费者，后续渠道销售环节的创新更成为其制胜的不二法宝。

苹果从2001年开始推广的ipod系列数字音乐播放器，占据了美国75％的市场份额。2010年8月5日，苹果又在日本推出其第一家iTunes在线音乐商店（iTMS），把这一领先业界的下载服务带到世界第二大专辑销售量市场日本。iPod系列产品之所以能够创造巨额的销售收入并成为数字播放器市场的佼佼者，原因除了该播放器自身具有的优良品质外，还在于其独特的销售模式和付费模式。即将iPod硬件与iTunes软件和iTMS在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售，拓展了价值链，拓宽了获利路径。iPod播放器由于iTunes软件的支持和iTMS业务的开展而销量大增。

苹果公司通过iTunes让音乐下载变得简单易行，又在Applestore上为众多的应用程序提供了平台，通过将产品及其相关后续服务进行捆绑，将硬件、软件、服务融为一体，为顾客提供高度整合的服务产品，开创了一个成功的跨界整合的商业模式。该模式成功的另外一个重要原因是，苹果在价值链上的影响力和话语权较强大，其掌握了价值链的两端，上游是自由软件的开发者、音乐厂商，下游就是用户（马新莉，2010）。据统计，苹果公司2010年销售额为652亿美元，税后净利润为140亿美元，利润率高达21.5%，创造了商界的一个新神话。

客户服务环节的商业模式创新案例分析

简单的商业模式往往能够避免误入歧途，让消费者和投资人都容易理解和接受（马文刚，2011）。一分钟诊所正是在客户服务环节实现了商业模式的创新，才开创了医疗服务行业的新前景。

由Rick K rieger创办的“一分钟诊所”（Minute Clinic）称，包括等候时间在内，平均每位患者在诊所的逗留时间是15分钟。每天只要有20名患者光顾，诊所就实现盈亏平衡。Minute Clinic在开诊时间上力求每周7天24小时营业，为了方便居民随时就医，不延误治疗，诊所大多开在居民区、大型超市或各大连锁药店附近。为减少候诊时间，诊所主要诊治18个月以上的儿童和成人的普通疾病，不必预约，病人随到随诊、随治随走。该模式大大降低了诊治难度，只要聘请注册护士和实习医生就能应付病人需求，减省人工成本之余，造就了一分钟诊所的15分钟超短看病时间。

该模式关注价值链上的重要一环――客户服务，及时了解和满足消费者需求，有效填补了医疗保障体系的不足，形成了“高效、便捷、可负担”的医疗连锁模式，创办6年后即被美国最大的连锁药店美国保健标志公司以1.7亿美元收购（马新莉，2010）。Minute Clinic从病人角度出发，提供了这种方便快捷的标准化医疗服务模式，满足了广大患者的即时看病需求，也为自己赢得了利润空间。

品牌塑造环节的商业模式创新案例分析

在传统书店业普遍萧条的今天，诚品却创下了一个“书店神话”，让读者除了看到书本，更是真切体会到诚品带来的“文化+美学”的内涵（马文刚，2011）。这种内涵的培养过程，也是诚品书店品牌文化的塑造过程，诚品就是在此过程中，开拓了图书行业的全新商业模式。诚品秉持人文、创意、艺术、生活的精神，培育了一种特有的品牌文化内涵，不仅创造出一种实体书店经营的全新的商业模式，更成为吸引香港及全球华人游客的重要人文景点，每年顾客人数更是高达9000万人次，已成为台湾文化提升的重要指标。

这家台湾本土自创品牌，跟传统书店迥然不同。整个卖场的布局结合了文化百货商城和生活博物馆的风格。在明亮、开阔的空间里，书香与咖啡香结合，加上欧洲图书馆风味的设计，配上不同区域亮度各异的灯光，营造出富有层次感动美学氛围，让每一个读者在这里都能有完美的美学享受。

诚品除了经营各色书籍，还将文具、玩具、花店、瓷器与咖啡店配合，并提供各种动态的“文化服务”，比如：在食谱区域，有厨师现场烹饪；学术类书籍区域，有学者进行学术讲座；而在文化生活类阅读区域，会安排一些小型沙龙。诚品通过此类活动，配合书籍的内容，与顾客互动，使其深刻体验到文化美学的魅力，收获更多书籍之外的生活体验，让书店成为一个时尚的文化活动汇聚场所（吴丽芬，2011）。该书店每天24小时不打烊，处处洋溢着文化和艺术气息，真正做到了让阅读永远不打烊、知识永远不打烊。

格林格、春秋国旅、苹果、新古书店、一分钟诊所、诚品书店虽处于不同行业，但其成功的相同点都是在价值链上找到突破口，实现了商业模式的创新，其创新思路可以为众多企业所借鉴。创新无所不在，企业能否在商战中取胜，商业模式的创新在一定程度上甚至起了决定性作用。若想在这场战争中巧胜，价值链理论是一把很好的利器，但最终能否获得胜利，还要看能否将其适当运用。

参考文献：

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5.郭锴.电视传媒企业商业模式创新：一个理论框架[N].中国广播电视学刊，2010（10）

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7.陈旭军.诚品：隐形冠军的滋润活法[J].销售与市场・评论版，2011（4）

8.马新莉.苹果正从技术创新走向商业模式创新[J].商学院，2010（8）