企业生产成本管理

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企业生产成本管理范文第1篇

（一）能够提高企业的经济效益

对于企业来说，降低成本也就意味着经济效益的提高。影响成本的因素是众多的，要做好成本管理不仅仅是针对直接成本，而是要针对成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，结合企业实际来做好成本管理，进而提高企业的经济效益。

（二）在市场竞争中配合企业取得优势

在当前激烈的市场竞争中，企业要取得竞争优势，就需要采取多种战略举措，这些举措通常需要成本管理给予配合。成本管理能够降低企业成本，成本降低也就使企业的产品定价更低，从而为企业在价格方面争取优势。此外，在资源限制条件下，加强企业的成本管理工作，在开展该项工作的过程中不断创新，能够使企业在投入有限的经济资源及原材料的情况下，生产出更多的产品，减少了资源的浪费，也可以利用成本的代偿性特征，通过增加其他方面的成本以节约受限制资源，使受限制资源的边际收益最大化，从而提高企业效益。

二、中小企业生产成本管理现状及存在的问题

（一）中小企业生产成本管理所处的环境和现状

对中小企业成本管理问题进行分析，首先要了解当前中小企业所处的环境，尤其要了解企业发展状况及企业管理环境等方面的问题。随着全球经济一体化进程的加快，中小企业生存环境日益复杂，市场竞争日益加剧。当前我国中小企业发展状况如下图所示。从图中我们不难看出，我国中小企业的发展涉及资金方面的问题共有三点：一是融资困难，融资成本高；二是应收账款压力大；三是生产成本上升，经济效益下滑。主要形成原因是我国中小企业起步晚，基础差，但发展的速度快。目前，我国约有1200多万家企业，其中957万家是中小企业。据统计资料显示，到2008年6月底中小经济占GDP的比重已超过1/3，我国中小企业发展势头良好。但规模仍然较小，其中小规模、低层次、非科技型中小企业已占到了总数的80%，平均每户的雇员人数不到15人，注册资本也只有100万元左右。中小企业在遇到外部环境的显著变化时应急反应慢，抵御风险的能力差，相当数量的中小型企业面临生产经营成本高、税费重、融资难等困难，加之大多数的企业经营者缺乏现代成本管理意识，多数情况下仅凭经验进行企业管理，企业没有完善的成本管理内部控制制度，企业生产成本管理存在诸多问题亟待解决。

（二）中小企业生产成本管理中存在的问题

1.生产成本管理观念落后，内部成本控制效率低。当前，我们很大一部分企业的管理者在思想观念上还停留在以产量来衡量成绩的阶段。这种现象主要体现在以下几方面。首先，很多企业重视生产产量，忽视成本，未能建立起成本责任制度。这些企业管理者认为，只有广大职工一心一意将产量提高，才能提高经济效益。特别是在企业所生产的产品供不应求时，这种思想尤为突出。这使得企业在提高产量的同时可能会造成成本的提高，资源和原材料的浪费。其次，由于受到观念的影响，很多企业仅执行一级核算，未建立成本责任中心与成本相关的考核指标，未形成全面的日常成本控制体系。这就导致企业为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，在产品的原材料领用上审核不严格、物资设备消耗量增加，虽然产量是提高了，但成本却没有得到有效控制。在这种情况下，一旦市场形势发生变化，则可能造成生产越多亏损越多的严重后果。最后，还有一些企业内部未能形成整体的成本意识，主要体现在一些企业人员片面地认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与自身无关。这些观念的存在都导致企业内部成本控制的低效率。

2.生产成本管理方法缺乏科学性，有待改善。现代成本会计的七个职能，即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，这七个职能之间环环相扣，缺一不可。只有履行好这些相应的职能，加强事前、事中和事后各个阶段的成本管理，才能起到较好的效果。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在实际的成本管理方面，由于一些中小企业受到实际情况的影响，未能形成系统的成本管理体系，即便是事后反映，也难以达到有效的调节和控制。

3.生产成本会计核算不健全。首先，成本会计核算中会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立全员参与成本管理的思想。其次，计算机及网络时代的到来为企业生产成本管理提供了更好的平台，但是很多中小企业并没有充分利用和发挥其作用。这样做的后果一是数据资源传递较慢，存在资源的浪费；二是不利于形成有机联系的企业整体成本管理系统，系统之间相互分割；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新；四是，多数中小企业财务机构的设置不够科学，存在着层次不清、分工不明的弊端，内部财务管理缺乏岗位激励和监督机制。

4.缺乏成本约束激励机制。中小企业大多不能严格执行成本管理制度。从企业内部治理来看，中小企业管理者通常出现一人说了算的现象，为了美化企业对外形象，任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，也可能无法调动职工的企业向心力和工作积极性。

三、中小企业生产成本管理问题的解决对策

（一）观念上树立现代生产成本管理新理念

现代企业管理是以人为中心的管理，而成本责任则体现以人为中心的观念。首先，企业领导应加强自身管理素质、财务及企业管理知识的提高，在将企业经济效益作为首要目标的同时，树立全员成本管理意识。注重对企业内部各个部门、车间的成本管理，通过管理加宣传的模式，逐步使广大职工群众人人关心成本，从思想意识上重视成本，在实际工作中主动节约各项开支，从而实现开源节流，为企业创造更大的效益。其次，在企业内部建立相应的成本责任制。在当前市场经济的大环境中，传统的依靠理想信念来开展企业管理工作的体制已经难以适应当前发展。要使企业各级管理部门及员工的工作积极性得到提高，成本得到有效控制，必须结合实际，建立并实施有效的企业内部协调与控制机制。通过科学合理的责、权、利相结合体制，奖罚分明的物质激励措施，来规范和约束广大职工群众，最终逐步形成良好的工作习惯。最后，根据企业实际，加强责任会计制度的监理，通过责任会计的设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价。实现企业成本管理方面的分权管理，逐级授权，层层负责，激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。

（二）采用科学先进的生产成本管理方法

充分认识到成本管理在各个阶段应控制的重点工作，如在事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作，通过预测、决策和计划来指导日常生产；事中要抓好生产成本控制和核算工作，加强对原材料和相关成本控制；事后要抓好生产成本的考核和分析工作，注重不断反思总结，达到逐步改善的目的。科学的生产成本管理包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念，在生产成本控制中引入先进的方法和手段，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。结合企业实际，对影响企业生产成本的主要因素进行分析，加强对这些主要因素的核算。另外，强调协调企业内外部及与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业的物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，促使企业整体的优化，提高企业竞争优势。

（三）加强生产成本会计核算

首先，会计人员应提高业务素质，树立起全员参与成本管理的思想意识，建立健全会计账簿，不断学习先进的成本核算方法。根据企业生产的特点，与本行业其他企业之间应进行一定的交流，更为全面地分析成本构成，采用科学的会计核算方法，以满足现代企业管理的需求。其次，企业应恰当地利用计算机及网络管理平台来进行产品成本控制，使企业内部形成有机联系的成本管理系统，使财务软件不仅满足财务会计要求，还能够充分全面地反映成本管理信息，最终提高成本会计信息处理的准确性与及时性。此外，中小企业应明确财务部门职能，在认真执行国家有关的财务管理制度的基础之上，结合企业实际建立健全企业财务管理的相关规章制度，通过有效的制度来规范成本控制工作，通过制度来约束行为，建立有效的财务监督体系。

（四）通过激励机制创新成本管理新模式

生产成本管理主体要由生产成本管理机构向全员生产成本管理拓展，充分利用激励机制，建立以人为本的生产成本管理文化。企业领导应提高自身现代企业管理意识，建立各部门、各职位、各人员之间的相互监督机制，以及会计部门独立核算和内部牵制制度，通过培训与教育模式使员工在工作中从技术方面、操作方面做好成本控制，使广大职工群众真正关心企业的成本。

1.改革生产一线关键岗位或控制点的用人机制，通过有效可行的举措实现人尽其才、合理配置。时刻关注员工的需求，为他们提供自由和发展的空间，提高员工收入水平和相关福利待遇，从而实现员工队伍的稳定和企业健康和谐发展。

2.从根本上降低成本，管理好生产。这就需要建立一支相对比较专业的成本管理队伍，在企业的各个生产车间配备成本工程师。成本工程师需要从掌握生产特点、精通生产工艺和了解设备性能的生产技术人员中选择任用，或者从生产车间的关键岗位或控制点选择任用。让他们参与到企业成本的决策、预算、控制、预测、分析、计划和考核中去，积极发挥在降低生产消耗、挖掘企业潜力等相关方面的良好作用，确保成本信息的真实性、完整性和及时性。同时，还要积极引导他们转变观念，同舟共济为降本增效、开源节流方面献计献策。

企业生产成本管理范文第2篇

企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。成本控制是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。

一、目前中国企业成本管理现状

一是很多企业不能正确了解成本管理的内涵。很多企业往往更关心营业额，不知道企业真正的生产成本及其构成、分布，一味地强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合。

二是成本管理工作中统计分析方法单一。企业降低生产成本，关系到企业的竞争力、盈利能力，只有用多种统计分析方法全面详细地去分析企业成本的构成、分布，才能找到具体的方法去控制降低企业的生产成本。

三是传统成本管理模式存在缺陷。只有在对传统成本管理做出客观公正的评价，并吸收西方先进的成本管理方法的基础上，才能正确把握成本管理改革的方向，为中国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。

二、现代企业成本管理存在的主要问题

一是企业成本管理方法还较落后。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，适用于分批法计算成本。中国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。

二是企业成本管理系统性差。缺乏成本管理方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。引进新的成本管理方法又导致对原有方法的放弃，使成本管理缺乏连贯性；传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。

三是企业成本管理不能适应市场观念的要求。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。导致企业不管市场对产品的需求而片面地通过提高产量来降低产品成本。

四是企业成本管理理论内容和形式单一。中国许多企业在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。

三、运用统计分析方法进行成本管理的建议

一是运用先进的统计分析方法。有了资料和信息等第一手资料的同时，企业也应该对这些数据进行科学有效的计算和分析，采集相关的数据，使科学有效的统计工作得以展开。这也就进一步要求企业在工作过程中引入统计学相关的理论和方法，对生产成本进行科学的管理。

二是建立系统性的成本管理模式。将各种统计分析方法有机地结合起来，对企业成本管理的各个方面进行全面细致地分析。着重解决宏观方面的问题，然后再从小的方面细致地解决企业内部存在的小方面的问题。系统性地、分步骤地降成本管理的各个方面进行更加全面的分析。

企业生产成本管理范文第3篇

关键词：生产经营预算 成本精细化管控 成本精细化考核

煤炭产能供大于求的矛盾逐步显现，煤炭企业的利润空间越来越被压缩。因而成本控制工作就显得特别迫切和必要。煤炭企业必须进行生产成本管理的变更，即以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为平台，生产成本过程精细化管控为手段、成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。

一、生产经营预算是基础

煤矿生产经营预算属于业务预算，是企业全面预算管理体系的基础和重要组成部分，是开展全面预算管理工作必不可少的环节。

（一）煤矿生产经营预算的编制内容和编制办法

煤矿生产经营预算包括生产预算、主要材料消耗预算、职工薪酬预算、电力消耗预算、制造费用预算、管理及财务费用预算、销售费用预算、利润预算。生产煤矿应按照分级归口成本管理的要求召开专门会议，横向确定各专业口（煤矿生产经营预算编制责任部门）管控的费用消耗指标，纵向确定各层级（矿级、区队、班组）管控的费用消耗指标，运用棋盘式表格编制《煤矿分级归口成本控制预算》、《机关可控性管理费用支出预算》，作为编制煤矿年度生产经营预算的基础。

煤矿生产经营预算编制责任部门根据预算项目性质，可采用公式法编制预算。对于与原煤产量、掘进进尺存在正比例关系的区队直接材料费、计件工资、按照矿井产量提取的井巷及维简费、安全费、煤矿三项基金等费用，可确定为变动费用；对于使用直线法提取的固定资产折旧费、管理费用中的大部分明细项目等费用，可确定为固定费用。

（二）煤矿生产经营预算执行

煤矿企业在日常预算执行过程中，应当建立健全计量验收制度、原始记录制度、预算报告制度和各项内部管理规章制度，严格执行月度生产经营计划和成本费用定额标准。

对于预算执行过程中出现的异常情况，有关管理部门应及时查明原因并提出解决办法。

二、煤炭企业生产成本精细化管理

原煤成本管理是煤炭企业生产经营管理的关键环节，是衡量煤炭企业管理水平的重要标准，是企业核心竞争力的重要体现。煤炭企业生产成本精细化管理是引入精细化管理模式，结合煤炭企业的特点优化设计成本管理体系，以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为平台，生产成本过程精细化管控为手段，成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。实现企业成本的最小化、经济增加值最大化，全面增加企业成本管理水平和成本控制能力。

成本精细化管理目标是以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为手段，通过科技创新、系统设计，精细管理，优化流程，持续推进，实现成本管理的时效化和价值化，有效控制和降低成本，增强市场竞争力。

煤矿成本精细化管理的实施要根据集团公司下达的成本指标、生产成本经营预算和实际情况制定成本精细化管理制度。煤矿成本精细化管理制度应根据管理体系建立相应的管理制度，如建立煤矿成本精细化管理制度、现场成本精细化管理制度、成本费用归口管理职责、区队成本精细化职责等。

1、煤矿成本精细化管理制度是作为本企业成本精细化管理的基本框架，对成本精细化管理目标、职能体系、管理原则、方法作出原则性要求，明确成本精细化管理的思路、目标、原则、保障措施，以确保成本精细化管理的顺利实施。

2、现场成本精细化管理制度是成本消耗的源头和基本点，现场成本管理是对成本事前、事中进行的控制。因此，现场成本管理是成本控制的重要环节，是精细化管理的一项重要管理内容。应在成本将要发生和正在发生过程中，采取必要的手段和措施，提升生产作业现场管理水平，降低生产消耗。

3、成本费用归口管理职责是确定企业内部成本费用横向管理的方式和责任。具体指在财务部门负责全面成本管理的基础上，由其他各业务职能部门各自承担相应的成本责任。

4、区队成本精细化职责是煤矿企业成本管理核算的重要环节，属于基层专业核算单位。以生产经营预算为基础，利用成本信息化系统，编制月预算成本，将预算成本指标分解下达到基层区队、班组；实行分口管理，把各项费用指标分解落实到各有关专业人员头上，积极采取措施组织实现。

成本精细化管理的过程通过成本信息化系统的生产成本信息的不断输入和输出，经过反馈再次重新输入的循环过程。具体分为以下步骤：

1、信息生成过程，对各岗位的执行成本信息输入，生成实际成本数据，进一步核对预算成本和实际成本执行情况。

2、信息反馈过程，在成本精细化管理的目标实现过程中，信息反馈所起的作用尤为重要。依靠成本信息的不断反馈，提高控制效率，以便及时采取有力措施，保证成本预算的顺利执行。

3、建立成本数据库，利用成本信息系统把预算成本数据、执行数据、反馈数据等储存起来，以便进行成本精细化管理的考核和为下一年度做生产经营成本预算提供成本数据支持。

三、成本精细化管理的考核

建立完善成本控制考核制度和成本责任奖罚制度，进行成本控制成果的分配，是企业实行成本控制的内在动力。成本精细化管理考核注重企业效益同员工利益的关系，推行全员、全过程、全方位的成本精细化管理，在节支降耗、效益挂钩、分层管理、逐级考核、增资增盈增效的成本精细化管理考核原则上，通过制订成本精细化管理考核内容，在制造成本的可控成本中重点考核材料、配件、自用煤、职工薪酬、电力、其他支出；在管理费用及财务费用中，重点考核办公费、差旅费、招待费、绿化费、会议费、运输费（含制造费用中的运输费）、出国人员经费、修理费、职工薪酬、利息支出；在销售费用中，重点考核办公费、差旅费、会议费、招待费、出国人员经费、修理费等。实现煤炭企业经济增加值最大化。

参考文献：

企业生产成本管理范文第4篇

关键词：生产企业 目标成本管理 实施

一、目标成本的概念与生产企业实施目标成本管理的必要性

目标成本是企业在生产经营活动中某一时期要求实现企业目标的成本指标。目标成本用公式表示是：目标成本＝目标收入-目标利润。目标成本管理是企业降低成本，增加企业价值和提高企业管理水平的有效方法。它是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制、分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、事中控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为管理型；同时，它为各部门控制成本提出了明确的目标，形成一个全面、全员、全过程的立体成本体系，以获得最佳经济效益。

目标成本管理之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。通过技术领先达到产品高质量的传统竞争，已经不能为企业提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。现如今，欧债危机一波未平一波又起，美国财政悬崖危机又现，新兴经济体增速放缓……面对全球经济众多严峻的不确定性因素，如何顺利度过难关，在无序的市场竞争中脱颖而出？笔者认为，对生产企业而言，选择低成本战略至关重要。

二、生产企业如何实施目标成本管理

传统的目标成本管理建立在简单的节支降本的理念基础上，而当前经济环境下，推行目标成本管理，要突破传统理念，理顺投入与产出的关系，以价值为中心，树立“相对成本理念”。在此基础上，创建具有企业自身特色的目标成本管理体系。以目标成本管理为核心，选择适当的投入点，充分挖掘生产经营各环节的潜力，用较小的必要的管理成本来降低其他较大的可规避成本。

如何发掘企业潜能，制定科学的目标成本指标，怎样通过目标成本的事前预测、事中控制和事后与实际成本比较分析控制，把生产经营环节中各种费用、消耗控制在事先预算的成本指标内，确保降低生产成本，实现企业目标利润，促进经济效益和社会效益双丰收。笔者认为：在坚持以目标成本管理为中心，遵循市场化、效益性和责权利相结合的原则基础上，要对企业目标成本管理进行系统的设计，从“顶层设计、中层管理和基层执行”三个层面分层设计，推进企业目标成本管理全面实施，以期达到企业生产经营目标。

（一）企业高层从顶层对目标成本管理体系进行设计

企业高层是企业风向标，对企业的战略规划和发展方向起着至关重要的作用，顶层设计需要做好以下事项：

1、成立目标成本管理委员会

推行目标成本管理工作，首先企业领导层要重视，企业高层领导就是员工的风向标，领导予以重视了，工作的开展才会得到支持，制度执行才会到位。企业应由总经理牵头，成立目标成本管理委员会，明确委员会成员的工作职责、范围、权限、相互关系和活动接口，并建立监督机制，定期或不定期检查目标成本管理的工作情况。

2、建立规章制度，让工作开展有据可依

“没有规矩不成方圆”，在推行目标成本管理时，要制定相关管理制度，依据制度开展工作。首先要制定科学、合理和可操作的框架制度及与之相配套的管理办法，其次是制定与各流程相匹配的实施细则，细化各项操作流程。此外，还需要制定例外管理制度，对于个别的突出的费用实行单项考核，严格控制费用支出。再次是制定严格考核制度和办法，对目标成本结果进行考核，检验企业目标成本的实施成效。

3、建立目标成本管理体系

目标成本管理体系是企业指挥和控制目标成本管理的管理体系，能确保企业目标成本管理向系统化、科学化方向发展，提高企业全员参与目标成本管理的积极性，持续有效地开展目标成本管理活动并坚持不断地因内外部环境等因素变化对企业目标成本管理进行修编，有效地针对企业的特征实施目标成本管理，保证目标成本水平得到持续的控制和降低。

（二）企业中层对目标成本管理体系进行管理与考核

目标成本管理的另一个重要环节就是管理，企业中层要切实实施领导层的目标成本管理体系，要做到以下几点：

1、　科学合理对企业目标成本进行分解落实

以董事会下达的全年目标利润指标为基础，将倒算出来的目标成本科学地进行层层分解，落实到各车间、科室、工段、班组、直至个人，形成“人人身上有指标，千斤重担众人挑”的局面。以A企业情况为例，A企业有生产车间三个，辅助生产车间一个，职能部门若干，年度目标成本9000万元，分解图如下：〔该图只分解到产品（车间），车间再逐级分解到工段、班组、个人〕

2、　及时分析反馈目标成本管理开展情况

各科室车间班组以及个人要及时进行目标成本核算和经济活动分析，检验本环节目标成本开展成效。目标成本管理人员要加强检查，对目标成本开展结果与目标指标的偏离程度进行校验并纠偏，以提高目标成本管理成效，为实现企业综合目标成本管理添砖加瓦。

3、　加强考核检验目标成本实施成果

目标成本指标分解后，能否有效完成，考核奖惩的执行起到非常重要的作用。依据制定的目标成本管理考核制度，检验目标成本管理降本增效的实施成效，激励和约束目标成本管理的各环节，调动全员管理的积极性。

4、　加强团队建设，并进行经验总结

目标成本管理是一项既要懂市场，又要懂专业的工作。加强培训是开展目标成本管理的必要途径，它将造就一批专业、职业的成本管理人员。为做好目标成本管理，企业要加大成本核算人员、工段长及班组长的培训，举办目标成本管理学习班，通过培训，使相关人员明白企业效益的实现与目标成本工作完成的好坏息息相关，在工作中以企业利益为重，提高成本控制意识，杜绝“舍大家顾小家”的现象。通过经验交流，找出各车间、科室之间的差距，取别人之长，避己所短，做到由专业人员来做成本管理，使目标成本管理工作上升到一个新的台阶。

（三）企业基层对目标成本管理的开展加强执行力度

目标成本管理重在执行，设计和管理再完美，基层执行不到位最终会对目标成本管理的开展造成影响，基层要开展的工作主要有：

1、　原料采购：优化原材料管理，降低采购成本

在采购环节，原料、辅料、备件等采购均做到“三有”，即有计划、有审批、才有采购。对货物的采购推行比质比价，货比三家，严格挑选合格供货方，结合实际制定并完善物资采购制度，对物资采购实施有效的管理和监督，做到决策透明、权利制衡、监督有效，使采购资金得到最优化的使用。一部分采购成本向供货方释放，有效降低资金占用成本，提高物质采购的质量。有竞争力的生产企业，可以与供应商建立战略联盟，在经济环境不好的时候，携手迎接挑战，共度难关。在原材料管理环节，建立仓库管理平台，尽量降低库存，减少资金占用成本。

2、　设备管理：强化管理，提高设备利用率

强化设备管理，降低修理费用，提高设备利用率，延长设备的经济寿命。随着生产企业的装备水平不断提高，组建专业设备保养队伍就显得非常必要，全面加强施工现场设备的专业保养和一般检修，形成规范化和制度化。加强设备的管理、监督机制，在目标成本包干制的情况下，要进一步改进和完善设备管理办法，彻底清查老旧设备，做好报废设备的处理工作，重新核定设备保有量，同时针对修理人员短缺的现状，加大修理人员的专业培训力度，强化操作手和设备管理人员的技术培训，不断提高操作技术和管理水平，本着总量不扩，结构优化的原则，继续深挖设备潜力，努力提高设备利用率。

3、　技术研发：提升技术创新和科学管理能力，降低生产成本

一个企业技术档次和整体素质是企业市场竞争力的根本，没有超前的科技意识和现代化的装备，不可能创优良工程或明星工程。生产企业要紧紧围绕提高产品科技含量，提高企业经济效益进行技术改造，大力开展“四新”技术的应用，提升装置运行能力、科学管理能力。采用新技术、新工艺、新设备、新材料，通过技术改造，提高企业的技术装备水平和工艺水平，淘汰落后生产工艺和装备，回收废酸废料，降低消耗，杜绝跑、冒、滴、漏等各种浪费现象，切实达到降低生产成本的目标。

4、　费用控制：时时监控可控费用，开展修旧利废活动

对可控费用的发生，实行时时监控。在费用发生初期，相关人员就要关注，对异常费用，及时与车间主管人员沟通，了解情况。对费用整体情况，进行逐月对比分析，对存在的差异，目标成本管理人员要协同车间主管找原因，找差距，找对策，且目标成本管理人员要跟踪监督落实。在员工之间大力提倡双增双节，修旧利废，形成成本控制氛围。专业部门建立修旧利废规章制度，根据不同车间制定指标，定期对修旧利废情况进行验收，由专管部门确认，并列入考核制度，与经济责任制直接挂钩。该活动的开展有助于提高员工的主人翁意识，养成员工良好的节约习惯，促进企业效益增长。

5、　安全控制：抓安全，防风险，促效益

安全是效益的“保险箱”。它们是一个问题的两个方面，是一个完整的，密不可分的辩证统一体。安全与效益始终是成正比关系的，它是实现效益最大化的保障。特别是在当今强调民生，提倡以人为本的形势下，企业更不能出安全事故。企业应该以保障员工的职业健康为出发点和落脚点，不断提升安全水平。强化安全工作的保障能力，全面落实安全环保平安奖及安全环保风险抵押金制度，建立多层次、多维度的安全环保考核体系。根据安全责任管理办法，建立以车间为基本单位的区域安全责任制，强化安全环保责任落实和自主管理。

三、结束语

面对瞬息万变的竞争环境，企业要能稳住根基，稳定发展，平稳过渡，一定要有适合自身的发展战略。目标成本管理是战略管理的一种方式，它的成功实施有助于企业战略落地。生产企业要高度重视目标成本管理，树立相对成本理念，切实推行目标成本管理，充分发挥目标成本管理的各项职能，跟踪监督专业部门管理制度的执行力度，严格考核，充分挖掘生产经营中各环节的潜力，理清各种投入与产出的关系，实现企业价值最大化。

参考文献：

[1]肖江.浅析目标成本管理的运用[J].科技资讯，2010；20

[2]门素梅，宋慧.目标成本管理浅析[J].中国高新技术企业，2010年第12期

[3]李淑霞，王立平，葛成吉.浅谈目标成本管理在项目中的应用[J].河北企业，2009，2

企业生产成本管理范文第5篇

企业集团是一种以母公司和子公司两个体系为基本结构的企业组织形式，其特点产品种类繁杂，工艺流程复杂，自动化程度高，是能够聚集整合现有资源，在管理方面具有协同效应。企业集团的成本管理要在提高子公司成本管理的积极性的同时，加强集团公司的管理职能，以保证企业集团整体的工作统一和协调，最终实现效益最大化。

近几年，由于能源、原材料、交通运输、劳动力等生产成本快速上升，导致很多生产型企业在销售增长同时，成本也在大幅增长，甚至远远超过销售增长的速度，利润率不增反减，我国生产型企业已经进入了高成本的“微利时代”。企业想要在激烈的竞争中生存下来，粗放式的成本管理已无法给企业带来效益增长和战略优势，如何改善成本管理水平，提高经济效益，提高竞争优势是非常现实而迫切的问题。当前我国生产型企业集团成本管理存在诸多问题，很难形成有效的成本管理，很多成本管理的措施和制度都是形同虚设，没有落实到位，公司的成本信息核算方法落后，成本数据失真，无法对公司成本控制的精确性提供数据支持。因此，如何进行成本管理，提高企业经济效益已成为我国生产型企业集团最迫切需要解决的问题之一。

二、生产型企业集团成本管理问题

（一）成本管理观念落后 具体包括：

（1）管理层对成本管理重视力度不够。一是对成本管理缺乏足够的重视，管理层没有建立成本管理的实质行动，往往只是几个会计、财务管理人员的粗浅想法，很难形成企业的统一认识。特别是由于生产型企业长期以业务发展为核心，使得生产部门、销售部门只考虑多生产，多销售，至于降低成本、节约支出则很少考虑。企业经营战略侧重于业务的发展，管理层主要关心业务收入与业务量的销售完成情况，使得成本管理未受到应有重视。二是缺乏成本管理的投入和培训。一些企业的部门在成本管理上，没有专门的人员负责，也没有鼓励、引导员工参加，更没有对成本管理相关的人员作系统的培训，使得公司成本预算、成本控制流于形式。

（2）全员成本控制意识尚未形成。很多生产型企业集团目前的成本管理仅仅停留在成本费用预算以及对成本费用核算的层面上，而没有上升到全过程、全要素、全员参与的成本控制的层面。公司上下缺乏全员成本控制的意识，大部分员工认为成本控制是财务部、部门管理者的责任，与自己不相干。而实际上，成本管理实践的好坏，与员工的参与性分不开，因为任何成本控制，最终都由人去落实。一些企业管理者在成本管理实践中，也往往是因成本而管成本，局限于单纯的有形成本节约，忽视人的因素和其他隐性因素，最终导致成本管理方法难以有效实施。

（二）成本核算方法手段陈旧 主要表现为两个方面：

（1）以传统成本计算方法为主进行成本归集和分配。传统成本法中间接成本分配决定了成本计算的准确度，但是，随着间接费用大幅增加，如果依然按照传统的成本计算方法进行间接费用分配，必然产生不真实的产品成本信息。如今，市场格局已经由卖方市场转向买方市场，产品的成本不仅仅是生产成本，产品的售后服务等已经成为产品的附加价值，因此，有必要将产品的生产、销售、售后服务全程纳入到成本管理之中。一些无形的成本（研究开发、市场开拓、信息化等）往往超过了有形的生产成本（原材料、人工、制造费用等），一些隐性成本因素，如企业文化、企业规模、企业形象等很难在传统的成本管理中体现，而这些隐性成本从一定程度上直接影响了总成本。如果管理者缺乏这些信息，很难做出科学正确的决策。传统的成本核算方法最终导致成本核算准确，费用分摊不合理，成本数据不能为科研、生产、采购、销售提供指导，也无法为成本控制提供准确的依据。

（2）生产成本管理信息化程度低。一是企业成本管理，依然以手工人力为主，则很难提高成本管理效益；二是虽建有管理信息系统但系统本身不健全，一些基础数据缺失，特别是物流信息、工艺流程信息等与企业成本直接相关的重要基础数据没有进行系统设计；三是企业缺乏必要的信息管理人才，一些数据标准无法建设，管理信息系统无法正常发挥作用。

（三）成本管理制度体系不健全 目前，大部分生产型企业集团的成本管理制度体系尚不完整。在实际成本管理中，只关注事后的成本核算和考核，而对于事前的成本预测、成本决策、成本控制等基本上不曾涉及。即便是事后的成本核算，也不过是简单的传统的方法分摊间接费用，直接影响了核算结果的准确度，无法有效支持公司的管理决策。同时，由于缺乏完整的成本管理制度体系，成本预测往往只是一种经验和感觉的预测，没有科学详尽的数据分析。另外，仅仅依据上一年的执行情况来来对本年度进行相应的预算调整，过于粗略。一个完整的成本管理体系主要由成本预测、成本决策、成本预算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核等部分组成，缺乏任何一个部分都会对最后的管理效果产生影响。

三、生产型企业集团成本管理改进策略

（一）重视成本管理，树立现代成本管理观念 这是公司进行成本管理、提高成本效益的基础。在激烈的市场竞争中，成本优势的意义变得尤为重要，降低成本、提升品质是企业在竞争中取胜的重要法宝。成本管理是企业提高经济效益的根本途径，是获得和保持企业长期竞争力的有力武器。任何企业都必须加强自身的管理，以应对复杂多变的外部环境，取得领先优势。而加强成本管理的第一步，就是必须树立系统的成本管理理念，从全局和整体的角度出发，全方位地研究与分析企业成本管理的对象、目标和方法，把成本管理工作当作一项系统工程来抓。在这个过程中，离不开企业治理层和管理层的大力支持。公司管理者的管理理念是推动成本管理的直接动力，只有管理者自身更新观念，树立现代成本管理思想，增强对成本管理的紧迫意识，将成本管理作为与业务发展同等重要的事项，促进公司成本管理文化建立，发挥成本管理效益并以实际行动将成本管理理念贯彻给全体员工，才能真正提高企业的成本管理水平，获取成本领先优势。

（二）调动全员成本管理积极性，实行全员成本管理 想要使成本管理能够得到真正实施，仅仅只是重视成本管理还不足以使成本管理落到实处，由于成本管理的范围之广，涉及到公司的各个具体岗位，要动员所有员工，发挥员工的主人翁意识，充分调动员工进行成本管理的积极性，实行全员成本管理。可以将市场竞争的压力化为动力，通过逐级传递，使每个职工都感受到来自市场的压力，让职工时时刻刻感觉到自己的努力和作用是与企业的生存和发展息息相关的，使他们感受到成本管理的必要性和重要性，增强成本管理的紧迫感，从而自觉地降低成本，提高自己劳动的经济效益。特别对于企业中层管理者和一线员工来讲，他们对企业成本管理的优势和缺陷感受得更为深刻，让其能主动参与成本管理的全过程，可以充分发挥员工的创造性，增强主人翁的意识。同时，企业需要改变职工薪酬的计算上只考虑质量因素的做法，将成本指标列入考核的标准，使员工将企业的全面发展、效益提高与自身知识技能薪酬的提高结合在一起。具体做法为：

（1）将成本指标层层分解，责任落实到个人，调动每个职工的降低成本地积极性。

（2）改变劳动报酬的分配办法，劳动报酬分配与否，分配多少由成本和效益决定。加大激励的力度，加重奖金所占工资的比例，如果员工没有完成目标成本和目标利润，则奖金分文没有。

（3）将成本考核与职工的升迁联系在一起，如果连续考核不达标，不仅失去工资升级的机会，职位升迁也会受到影响，最大程度上调动广大职工的积极性和创造性。

（4）严格执行考核制度，将成本考核指标如质量考核指标一样一直贯彻执行下去。当然，企业高层领导也要大力支持，转变观念，提供人员、资金和制度等方面的保障。

（三）引进作业成本法等先进成本管理方法 成本管理首要任务是设置更为科学的分配标准来对制造费用进行分摊，以提供真实可靠的成本信息，为公司管理层提供决策支持。作业成本法正是提高间接费用核算准确度的一种有效途径。作业成本法是一种较切合现代高新技术生产环境的成本计算方法，纠正了传统的成本系统由于产量高低、制造工艺复杂而造成的成本扭曲现象，计算出来的产品成本比较准确地反映产品与其所耗资源之间的因果关系，接近于真实成本。作业成本法在计算产品成本时，不是以传统的产品种类、批次或者步骤为成本计算对象，而是以作业作为成本核算的最基本单位。通过对产品形成全过程中的作业进行分析，形成作业链和价值链，以此来计算产品的成本。作业成本法在对制造费用或是间接成本的归集和分配上比传统成本方法更为科学，更能够真实反映产品的实际耗费成本。

推广作业成本法，可以改变生产型企业集团现行成本核算不准确，费用分摊不合理，成本数据提供不及时的现状；改变现行成本不能为科研、生产、采购、销售提供具有指导、监督作用的弊端；改变现行成本对生产成本的考核、分析、控制不力的状况，保证成本的精确，为成本控制提供准确的依据。

（四）加强企业管理者与其他人员素质培养 人才永远是企业最大的资源，是事业成功的基石，是企业发展的有力支撑。陶瓷企业技术进步要靠人才，陶瓷企业经营管理创新要靠人才，企业的成本管理更要靠人才。当前我国生产型企业要花大力气做好对包括企业管理者在内的科技文化教育与专业知识培训，革新成本管理人员的管理会计理念，提高他们的管理水平，改变一线工人素质普遍偏低的状况，使得企业能贯彻全员参与成本管理的思想。

（1）管理层需建立成本管理学习理念和全员成本管理理念。因为任何改革与创新，管理层的引领和支持是关键，如果管理层没有成本管理的理念，其他成员更是全然不关心。通过管理层的学习带动，在公司内部建立面向全员的、全过程的成本管理理念，使得成本管理落实到具体的工作之中，成为企业文化的一部分。

（2）重视一线员工的培训。一线员工是成本管理最终的落脚点，如果一线员工不支持，再好的成本管理方法也难以取得效益。通过专题培训和各种互动形式，加强一线员工的培训，使其能够充分理解成本管理与自己的工作绩效息息相关，提升其参与的积极性和配合性。

（3）引进专业的成本管理人才和信息化人才。成本管理需要树立理念，但不仅仅是理念，也是技术，没有优秀的成本管理人才和信息化人才，成本管理也无法实施。一方面，要从企业内部培养，另一方面，还要重金引进经验丰富的专业的成本管理人才和信息化人才，以便快速优化成本管理策略，提高公司整体效益。

（4）注重各部门间的沟通协调工作。成本管理并非一个孤立的行为，也不是财务部门的事情，它与各个部门的利益直接相关，倘若部门之间没有畅通的沟通协作渠道，必然会引起不必要的摩擦和推委。

（五）建立健全相关内部控制制度 企业的成本管理改革不可能一蹴而就，成本管理要从成本发生的源流着手，所采取成本管理战略方法措施要与企业的基本战略、企业的发展阶段相适应，各种战略措施之间要协调配合。建立健全与之配套的内部控制是改革得以有效进行的重要手段，也是改革之后的成本管理观念和方法有效贯彻的重要保障。因为成本信息准确性不仅仅是一个会计核算问题，更是反映企业的经营管理水平、人员素质等多方面的配套因素。内部控制制度可以提高企业财务会计和其他经营管理信息的正确性与可靠性，能够保护企业财产物资及相关记录的安全性与完整性，能够确保企业经营管理活动协调、有序进行，提高企业的经济效益。比如可以包括：建立责任成本制度，建立指标考核制度，建立奖励机制，超前控制和动态控制制度等等。