商业模式创新的重要性

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇商业模式创新的重要性范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

商业模式创新的重要性范文第1篇

中图分类号：F270 文献标识码：A

内容摘要：商业模式是企业获取持续竞争优势的关键，商业模式创新日益成为企业竞争优势获取的主要途径和企业运转的核心。本文通过对企业商业模式创新路径和其路径实施研究成果的深入分析，对企业商业模式创新未来研究趋势进行了展望。

关键词：商业模式创新 路径 实施

企业商业模式创新是企业的不二选择，企业商业模式创新理论也呈现“点-线-面-过程”这种进阶式的发展趋势。不仅如此，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，包括企业商业模式创新的路径、实施与趋势。

企业商业模式创新的路径研究

（一）基于企业创新程度视角的企业商业模式创新途径

有学者研究发现不同类型的企业实施商业模式创新的程度大相径庭，这也决定了企业实施创新的途径有所区别。Linder 和Cantrell（2000）把企业商业模式创新分为四种类型：一是挖掘型，即在不改变商业模式本质的前提下挖掘企业现有商业模式的潜力；二是调整型，即通过改变产品/服务平台、品牌、成本结构和技术基础来调整企业的核心技能，提升企业在价格/价值曲线上的位置；三是扩展型，即把企业的现有商业逻辑扩展到新的领域；四是全新型，即为企业引入全新的商业逻辑。Osterwalder （2004；2007）把商业模式创新分为存量型创新、增量型创新和全新型创新三类。他认为对于能够获得新资源、核心能力或分销渠道的企业，可以采用存量型创新方式来供给与过去相似的产品或服务。对于在某些方面滞后的企业，可以采用增量型创新方式，在现行商业模式中增加新要素以加强竞争优势。而对于拥有新技术并能把握机会的企业，可以在新市场形成过程中进行商业模式的全面创新。由此可见，不同的类型的企业，其实施的商业模式创新途径也各不相同。此外，Mahadevan（2004）还考察了商业模式创新的可持续性问题。根据商业模式创新的程度和可持续性，Mahadevan 把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者，并着重讨论了前三者的创新策略。Mahadevan认为，当前行业领导者应该力图进行“妨碍性”商业模式创新，即通过实现范围经济、掌握垄断资源和控制供应链等方式来提高现有客户的转换成本。趋势创造者应该突出自己的商业模式的创新性，寻求可持续收益模式，并弥补在新领域缺乏的知识和能力。新进入者应该进行“战争式”商业模式创新，即降低现有客户的转换成本、提高交易效率，并向新客户宣传特殊的价值主张。

（二）基于商业模式构成要素视角的企业商业模式创新途径

对于商业模式创新，很多学者都从商业模式构成要素展开入手，他们主张通过改变商业模式构成要素及其之间的关系，实现企业商业模式创新。Weill 等（2001）强调了改变要素之间关系的重要性，他们提出了“原子商业模式”的概念，并指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式就可构建新的商业模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。Davila等（2005）在其著作中较详细地阐述了如何从价值主张、供应链和目标顾客三方面进行商业模式创新，他们认为可通过开发新产品或延伸现有产品的价值来改变价值主张，即改变送达市场的产品的价值；供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现。Johnson等（2008）认为，商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。这四个要素涵盖了企业经营的方方面面，企业商业模式创新可以围绕这四个要素的创新来实现的。Lindgardt等（2009）也认为商业模式创新可以通过商业模式组成要素的创新来实现。他们指出，商业模式包括价值命题和运营模式两个要素，每个要素又分别包含若干个子要素。

（三）基于企业价值链视角的企业商业模式创新途径

Magretta（2002）认为：新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，价值链有两个部分组成：一部分包括所有与生产有关的活动，另一部分包括所有与销售有关的活动。进而，他得出结论：一个新的商业模式或者起始于一个产品的创新，或者起始于一项流程的创新。RaPPa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确他们将通过开展何种活动来创造价值，以及如何在价值链上来选取上、下游伙伴中的位置，最终能够与客户产生收益。Miles等（2006）从企业组织形式的角度出发，认为企业间合作经营是推动企业商业模式持续创新的的动力和方向，这也是基于价值网络内协作关系的创新。

（四）基于企业系统视角的企业商业模式创新途径

Voelpel等（2004）认为商业模式创新要从客户、技术、组织基础设施和盈利四个方面进行系统考虑，同时还强调了商业模式创新思维的系统性和与外部环境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。

企业商业模式创新的实施研究

（一）面向战略规划的商业模式创新实施研究

对于商业模式创新实施，德勤咨询公司（2002）构建了一个类似的三阶段（即机会分析、模式设计和计划实施）商业模式创新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建了一个基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。在这个框架中，客户测试主要考虑企业新的价值主张能否显著提高客户的满意程度或创造新的细分市场，以及原有客户能否迅速适应新的价值主张等问题；技术测试主要解决企业是否拥有实现新价值主张的技术，以及是否能够开发更新、更能满足企业需求的技术等问题；企业基础设施测试旨在回答企业内部组织和外部合作伙伴能否实现和传递新的价值主张等问题；而财务测试则旨在测试企业利润的可持续性以及竞争对手模仿可能对企业造成的冲击。不仅如此，Osterwalder（2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。环境分析阶段的任务主要是使规划团队成员就商业模式的社会、法律、竞争、技术等问题达成共识，然后规划商业模式的框架。设计阶段的主要任务是根据商业模式的构成要素来描述新的商业模式。在组织规划阶段，企业根据商业模式的构成要素将商业模式分解为业务单元和具体的流程，同时规划支持商业模式执行的基础信息系统。最后阶段就是将设计好的商业模式付诸实施。由此可见，这些学者都是基于战略规划的角度而展开商业模式创新实施研究的。

（二）面向个人和组织学习的商业模式创新实施研究

有些学者，包括Sosna、McGrath等，认为企业的商业模式创新实施过程是一个个人和组织不断学习的过程。Sosna等（2010）提出了商业模式创新实施的四个步骤：第一步是初始商业模式的设计和测试；第二步是商业模式的发展过程；第三步是精炼和改进商业模式的过程；第四步是通过组织学习保持商业模式的成长。McGrath（2010）也持类似的观点，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。但与Sosna等学者不同的是，McGrath认为商业模式的试验失败和学习过程既可能发生在组织内部，也可能跨越组织边界发生。

（三）面向持续改进的商业模式创新实施研究

Morris、Schindehutte 和Allen（2003）认为，商业模式创新就是企业在逐步加深对自身的商业逻辑认识的基础上，不断完善和调整自己的商业模式。商业模式创新就是从基础层商业模式向专有层商业模式和规则层商业模式逐步递进的过程。Chesbrough（2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。他把商业模式分为大众化、部分差异化、市场细分式、能获得外部支持、能整合企业创新和能动态适应市场六种，并认为商业模式是否能够提升取决于现有商业模式是否能够创造足够的利润、企业是否有足够的开放程度以获得外部资源以及企业是否愿意出售自己不需要的非核心资源。为了让商业模式的划分和升级具有可操作性，Chesbrough 还明确提出了衡量这六种商业模式的标准，分析了每种商业模式与上一层次商业模式的关键区别，并认为这些关键区别就是提升商业模式的着眼点。与此同时，Chesbrough 还强调了开放性对于提升商业模式的作用，认为这六种商业模式的总体趋势是促使企业不断趋向于开放式创新和管理。

（四）面向IT变革的商业模式创新实施研究

Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等学者都谈到了IT 系统在商业模式创新中的作用，并强调IT 系统建设要与商业模式创新相匹配。不仅如此，包括IBM和SAP等企业也是高度重视IT系统对商业模式创新的重要性。IBM（2006）认为，IT 变革是商业模式转变的一个内在因素，同时也决定了商业模式转变的可行性。在商业模式创新中，企业技术人员应该配合企业管理者从三个方面实施商业模式创新的行动，即理解商业模式的系统构成、用商业思维对企业现有的IT 模式进行创新、建设柔性化和响应化的IT 基础设施。与此同时，SAP 公司的总裁（2007） 在其著作中强调了变革时代全球经济的信息化特征，并认为企业应该通过建立弹性信息架构和协作业务网络来加快转型速度，以根据客户需要提供一套完整的服务与解决方案，而不再是满足于向客户提供物美价廉的单个商品或服务。

研究展望

尽管商业模式发展至今，取得了一定的成果，但仍有一些领域不够完善，特别是国内对此领域的研究仍需要进一步探索，如何设计出适合企业战略目标的商业模式成为创新型企业的出路，而对于有了一定模式的企业如何在动态环境下进行商业模式创新就成为企业的当务之急。企业商业模式必须考虑企业、顾客和竞争等三大因素，并在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量作为奋斗目标。通过以上对商业模式及其创新的研究成果的系统梳理，对其未来展望如下：

第一，商业模式创新的“合法性悖论”研究。商业模式创新，一个新的商业模式出现，尤其是破坏性创新商业模式，如何突破原模式的包围并成长为主导模式而不中途夭折的动态研究。这是企业商业模式创新不得不面对的一大难题。目前，已经开始有很多学者意识到这一问题。

第二，企业商业模式创新的案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续的商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。如增加资料收集的渠道以增强说服力，特别是采用与企业高管直接交流的方式来收集样本企业的数据；还可以通过多案例研究、定量方法等研究方法来丰富企业商业模式创新的研究形式。

第三，商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。

参考文献：

1.王琴.基于价值网络重构的企业商业模式创新[J].中国工业经济，2011（1）

2.钟婷婷.企业商业模式创新路径研究[J].现代经济信息，2012（11）

3.王建国.中国企业商业模式创新之道[J].现代企业教育，2011（5）

商业模式创新的重要性范文第2篇

关键词：广义价值链 企业商业模式 创新

引言

在长期的竞争实践中，各企业的管理者们逐渐开始认识到：几乎每一个优秀的企业背后都有一套独特的商业模式，它是企业在市场竞争中赢得竞争优势的关键。著名的管理学大师德鲁克说过，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”，明确指出了商业模式创新在企业市场竞争中的重要性。在认识到商业模式创新对提高企业竞争力的潜在价值后，进行商业模式创新也变得日益迫切。而广义价值链视角将为企业商业模式创新提供一个全新的切入点，从而创新出更多有更强竞争力的商业模式来助推企业发展。研究广义价值链视角下的企业商业模式创新对我国企业的发展具有十分重要的意义。

价值链视角的企业商业模式创新研究综述

本文将商业模式定义为“企业根据所处的市场环境和行业竞争状况，为维持企业的市场竞争地位和盈利能力而设计出的一系列方案和计划安排”。

前面已经指出，企业商业模式是一个非常广泛的概念，它的研究可以从多个角度进行。目前对商业模式研究最流行的主要有四种视角：企业运作视角、价值链视角、系统论视角、业绩与财务视角。本文主要从价值链角度切入，研究企业商业模式创新问题，并简要进行这方面的理论综述。

国内外学者在这一方面已经进行了长期研究，并形成了很多非常成熟的理论。而不同的学者所研究的角度和方法存在很大差异，所得出的结论也各不相同。罗氓教授等（2003，2005）提出，商业模式创新本身就是一种战略创新或变革，是使企业获得长期竞争优势的一系列制度结构，它是企业在内、外部环境一定的前提下，用于整合所有利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图。翁君奕教授（2004）把商业模式定义为一个由价值主张、价值支撑、价值保持构成的三维空间，它为商业模式的创意思维和决策提供了一种思维方法。他通过运用大量的案例进行商业模式创新的价值分析，帮助企业管理者掌握商业模式创新的价值分析体系，以此来获得企业长期竞争优势。程愚（2004）认为，企业的全部活动不仅仅是价值创造活动，而且是一种交易活动，可以从“交易-价值”的范式来认识研究企业商业模式的结构和创新问题，这样可以得到更高的企业运行效率。国外学者对商业模式的研究主要集中于企业在产业价值链上的定位和企业价值链活动。

安纳利·萨克森宁（1994）认为，商业模式是企业垂直一体化的生产模式和与之配套的组织结构，它包含了企业生产经营方式和企业组织结构。詹姆斯·弗·穆尔（1999）认为，企业商业模式包含生产技术、企业管理方法和消费者划分等一系列内容。欧洲学者Timmers（1998）在对电子市场进行研究的过程中认为，商业模式是对企业的产品、资金、信息的运作机制。Venkatraman和Henclerson（1998）将商业模式和IT技术结合起来研究商业模式。他们认为，知识运用在商业模式中具有十分重要的作用，知识、客户互动、资产组态共同构成企业的商业模式，商业模式是沿着这三个方向设计战略的协作计划。Amit和Zott（2001，2002）从电子商务的背景研究商业模式。他们认为，商业模式是通过对电子商务交易中的内容、结构和治理进行设计，以此来创造商业机会，创造价值。

通过以上分析可以看出，学者很早就开始从价值链的角度研究企业的商业模式问题。但已有文献对商业模式的研究主要集中在企业层面上，而忽视了企业商业模式所赖以生存的环境。本文针对这一研究局限，从广义价值链角度对整个商业模式分析框架进行了研究，重点进行了商业模式创新的环境分析和企业商业模式创新的实现与维护途径分析。

广义价值链视角下企业商业模式创新的环境分析

在市场经济条件下，任何企业的发展都会受到市场环境的影响，环境的变化对于企业的生产经营和商业模式改进与创新都会产生重要影响，企业商业模式环境分析是建立有效商业模式的基础。企业是由土地、资本和人力要素按照一定的结构和方式组合而成的，任何企业作为一个整体都会与外界进行互动，因此必然会受到外部环境因素的影响。而现代企业的发展都以产业链的形式存在，单个企业是广义价值链中的一个单元，价值链上任何一个单元的变动都会造成整个价值链的变化。只有通过对广义价值链的环境，包括企业利益相关者、企业交易方式、产品创新方向等进行认真研究和分析，才能为明确企业在广义价值链上的定位提供科学依据。

产业生命周期对企业发展战略的制定有至关重要的影响。单个企业的发展总是受制于所处行业的发展状况，不同的产业阶段会采取不同的发展战略。因此只有认清产业所处的生命周期阶段，才能认清产业未来发展方向，才能对企业发展作出明确定位，并制定出科学合理的企业发展战略。

现代企业的利益相关者涉及到多个主体，包括政府、企业股东、企业债权人、企业管理人员、雇员等。根据博弈论的理论知识，企业发展过程实际是各利益主体相互博弈的过程，只有平衡各利益主体的利益，才能获得企业的健康发展。因此，企业商业模式的创新，必须全面考虑和协调各利益相关者的利益，通过维持利益平衡来维持系统稳定。

商业模式创新的重要性范文第3篇

一、 商业模式的概念

根据MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的观点，商业模式包括顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程四个相互关联的组成要素。顾客价值主张和盈利模式定义了顾客和企业各自的价值，关键资源和关键流程则描述了如何为双方提供价值。

1.顾客价值主张即企业为顾客创造价值，满足顾客关键需求的方式。确定顾客价值主张的关键在于准确地找到顾客尚未满足的关键需求，并设计出相应的产品来满足顾客。著名的个人计算机制造商DELL公司采用直接面对最终顾客的按单生产模式来销售电脑，这种独特的商业模式的核心抓住了顾客的个性化需求，按照顾客的需求量身定做个人电脑，顾客可以自己进行配置、选择喜欢的外形和色彩等。

2.企业盈利模式是指企业在满足顾客需求的同时为自身创造利润。大家通常认为企业的盈利模式等同于商业模式，但是盈利模式只是商业模式的一个方面，商业模式需要多个要素共同支撑，才能实现盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，确定盈利模式最有效的方式就是首先确定提供给顾客价值所需的价格，然后追根溯源来决定可变成本和毛利润，也可由此来决定生产规模和资源的周转率。DELL的直线订购模式省去了中间商环节，同时降低了库存成本，不仅满足顾客的个性化定制，同时也实现了低成本运营，保证了企业的收入和利润。

3.关键资源指的是企业独有的人、技术、产品、设备、渠道、品牌等资源，这些资源一般企业都有，但是关键资源具有独特性，而且必须能为企业带来一定的竞争优势。一个企业必须占有关键性的资源，才能支撑其商业模式获得成功。

4.关键流程指的是使企业能够提供顾客价值，并可以重复进行的运营和管理流程，例如制造流程、预算流程、计划流程、销售流程和服务流程。关键流程也包含企业的规章制度和行为准则等方面的内容。DELL公司的关键流程在于其供应链运作流程，DELL没有自己的仓库，完全依靠与供应商的密切合作来迅速满足顾客需求。DELL的供应商在DELL公司周围都建立了自己的仓库，而且DELL与供应商之间实现信息的实时交流，共享顾客信息，DELL要做的就是将顾客订单需求反馈给供应商，由供应商完成组装，这一些列的供应流程既减少了DELL的库存压力，又实现了与供应商的密切合作，为DELL的低成本直销模式提供了强有力的支持。

二、 如何进行商业模式创新

根据商业模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商业模式的关键点。

1.要确定顾客价值主张，找到顾客尚未满足的关键需求，并想方设法来满足顾客。一般而言，常见的阻碍消费者获得满足的因素主要有资金、渠道、技术、时间等四个因素，其中任何阻碍消费者需求满足要素都可能成为企业形成顾客价值主张的关键着眼点。Tata汽车公司管理者在看到印度孟买的大街上到处都是载着大人小孩的小型摩托的时候意识到，为这些家庭提供一种更为安全的交通工具或许是一个千载难逢的商机。他进一步了解到，印度最便宜的汽车的价格是小型摩托车价格的五倍，很多家庭负担不起汽车的价格。因此，Tata公司敏锐地意识到，阻碍印度家庭满意的关键因素是资金的问题，如果能提供一种能负担的、安全的、适应各种气候的汽车，则公司就能抓住顾客的关键需求，提出有力的顾客价值主张。

2.要设计相应的盈利模式。Tata公司为印度顾客生产替代小型摩托的汽车时，将汽车价格定为2500美元，低于当时最便宜的汽车价格的一半。但是由于潜在的顾客群体非常庞大，只要能够提高销量，公司还是可以获得利润。根据这一价格定位，Tata公司必须大幅削减成本构成的各个要素。

3.要识别关键资源和关键流程。不同行业的公司有不同的关键资源和关键流程，例如服务业的关键资源通常是员工，其关键流程也就是与人相关的流程。通常而言，单个的资源和流程并没有多大的意义，重要的是它们之间独特的整合方式。这种整合方式要根据前两个要素，顾客价值主张和盈利模式来确定。Tata公司确定了为顾客提供的价值和盈利模式后，建立了一个相当年轻的工程师团队来设计、制造和分销Nano这款车，之所以启用年轻的团队是因为他们能避免公司现有的盈利模式的影响和限制，来创造新的商业模式。年轻的工程师们尽最大可能减少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，减少了销售商的数量，以此来降低成本，并实现了较理想的经济规模。

4.需要考虑的是规章制度和相关准则。规则的制定往往是在新产品测试之后进行，因为在产品开发的最初时期需要商业模式具备一定的灵活性来支持创新活动，因此必须具备充分的制度自由才能发挥商业模式的动态创新能力。

值得重视的是，商业模式成功的关键并不在于要素本身的创新，而是要在四个要素之间建立创新的联结方式，使得四者互相影响，相互支撑，形成一个有效运行的系统，来满足顾客的需求，实现企业的良好运营。

三、 商业模式创新可能遇到的阻力

商业模式创新与其他的创新行为一样，在执行的时候可能会遇到各种各样的阻力来妨碍它的顺利进行，我们主要从组织结构、路径依赖、员工认知、资源配置和权利等方面来分析商业模式创新的过程中可能遇到的阻力。

1.组织结构。因为商业模式的创新需要很多基础性的改变和深刻的变革，而作为企业资源和权利分配的载体的组织结构必然需要作出改变，因此现有结构的特点可能会影响企业商业模式的创新。研究表明，商业模式创新的成功与否与组织内部权力结构有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的进行。而且，创新成功的重要保证之一就是企业对创新活动的资源投入，人力资源和物力资源的匮乏都将影响创新的质量和速度，而企业的资源大都被现有的商业模式占用，因此商业模式的创新还会遇到资源配置方面的阻碍。

2.路径依赖。路径依赖（Path-Dependence）是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖。对于新创企业而言，不存在成形的商业模式，企业在路径依赖方面的阻力几乎没有，但是对于已经成长起来的企业，其原有的商业模式在长时间的发展过程中形成了对现有路径的依赖，这就使企业很难从中跳出来，采用一个全新的商业模式。

3.员工认知与行为。商业模式创新从主意的产生、主意的评价到主意的执行，都需要企业员工的参与，因此，员工的认知和行为会贯穿企业商业模式创新从模糊概念到具体执行的整个过程。在这一过程中，如果员工对创新的重要性和紧迫性认识不足将会产生较低的创新意愿，或者在进行商业模式创新的过程中员工可能会因为现有习惯被改变或者是既得利益受损，而产生抵制创新的行为，阻碍商业模式创新的顺利进行。

经研究分析，我们将以上阻力归类为两大类：原有商业模式的惰性和企业员工的认知及行为。因此，要想成功进行商业模式创新，企业必须对原有的商业模式进行突破性的改进，坚定地对组织结构、资源配置和路径依赖做出适应创新需求的改变。同时企业应加强对员工创新意识的培养，形成不断创新的文化氛围，使创新成为员工的思维方式，扫清商业模式创新的认知障碍。

四、商业模式的创新需要注意的问题

一般而言，商业模式创新的动力主要有突破性新技术、变化的竞争环境和新的市场技术等三个。因此当企业需要商业化一项新的技术，现有产品或服务不能满足顾客需求，或者竞争基础发生了剧烈变化，企业不得不做出回应的时候，企业可以选择进行商业模式的创新。

虽然商业模式的创新成为大家竞相追逐的领域，很多企业也通过商业模式的创新取得了令人瞩目的成就。但是企业也必须对此保持谨慎，因为商业模式创新的成功需要一定的条件。只有当企业可以用聚焦的、有吸引力的顾客价值主张来解决顾客的关键需求，能够设计出一个能够很好地整合四要素的模式并使其避免现有核心竞争能力的消极影响，而且该模式能够给对手带来巨大打击的时候，企业才能进行商业模式创新。

商业模式创新的重要性范文第4篇

关键词：企业商业模式；创新；供应链；模块化

中图分类号：C935；F224.3 文献标识码：A 文章编号：1673-291X（2012）29-0022-02

引言

创新是当前竞争激烈的市场中企业获取竞争优势的必然要求。技术创新、制度创新、管理创新等创新，都为顾客、企业、社会创造了巨大的价值。创新成为了商业时代新宠，成功创新的企业则会成为同行业耀眼的明星。创新成功企业的做法，逐渐被人们冠以“某某模式”的称号，将创新成果“模式”化，成为当今企业创新得到公众认可而获得的至高奖赏，比如沃尔玛模式、戴尔模式、联想模式、国美模式等。这一提法甚至延伸到了对行政组织创新领域，如在我国出现了某医院模式、温州模式等提法。

2002年，Joan Magretta[1]在世界著名的《Harvard Business Review》《Why Business Models Matter》，宣告了企业商业模式研究的重要性，将商业模式这一知识领域独立出来。Joan Magretta的观点包括：商业模式就是讲述一个成功企业的故事；商业模式不同于战略管理；商业模式就是提出一个假设，然后进行实践中的敏感性检验，最后调整以获得成功等。西南交通大学曾涛博士[2]的研究认为，每个组织都有自己的运作模式，在营利性组织中称为商业模式，而在非营利性组织中称为运作模式。罗珉[3]从系统的角度出发，认为商业模式是一个系统工程，认为商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系的集合体。然而已有研究并没有具体分析商业模式创新的源动力与路径，针对这一问题，本文引入模块化与供应链网络理论，构建了基于供应链网络的企业商业模式创新分析框架，对商业模式的创新源动力与路径进行了研究，以期为企业商业模式的创新提供指导。

一、商业模式创新的本质

著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”但是他同时指出，商业模式归根到底还是回答企业的几个基本问题：“顾客是谁？顾客价值何在？盈利点何在？企业能否在供应链中通过合适的成本而占据市场的一席之地？”。国外学者对商业模式的讨论始终没有脱离个别企业，也就是讨论个别企业的成功创新，“讲述一个成功故事。”郎咸平延续了国外学者的研究做法，对国内外成功的商业模式进行了个案研究，并将这些个案研究提高到行业层面[4]。

在企业层面，单独从一个方面研究商业模式，只是研究了商业模式的一个子系统，罗珉则从系统的角度出发，认为商业模式是一个系统工程。根据系统论观点，任何一个子系统总会与其他子系统产生作用，进而影响整个系统，因此，必须考虑子系统与其他子系统的相互作用。如，我们在提到戴尔模式的时候，首先会想到戴尔的直销模式，但是直销作为销售子系统的创新，没有戴尔强大的信息子系统的支持，这一模式也是难以实现的。又如，我们在讨论沃尔玛模式的时候，将精力集中在它的低成本、高服务，但是我们也应该注意到支持其运作的是世界上最大的、先进程度堪比美国五角大楼的民用卫星与数据库系统。企业商业模式集中反应的是企业盈利或者是持续经营的经营思路。

在供应链层面，随着社会分工与竞争的发展，企业间的竞争已经上升为供应链间的竞争。供应链上企业的创新，一方面需要供应链其他企业的配合，另一方面也会引起供应链上利润的重新分配，使整个产业的价值链利润分配发生变化。有学者认为，一种新的商业模式就是对产业价值链上利润的重新划定。例如戴尔，通过直销，戴尔整合了销售渠道，将这一部分利润与顾客共享，引起了戴尔供应链上利润分配的重新划定。

通过以上分析可以得出，商业模式是一个动态系统，一直处于与外界系统的物质与能量交换过程中，其运作载体是企业整体，在供应链网络环境中，它创新的结果引起供应链网络同类企业竞争地位的改变，同时也会引起所在供应链上各企业利润分配的变化。企业商业模式的创新过程，实际上就是商业模式作为一个系统，其进行自我组织、自我更新的过程，正是商业模式创新的本质。

二、企业商业模式创新模型构建——基于模块化的供应链

当今市场的竞争已经由单个企业间的竞争转变为供应链的竞争，为此，本研究将商业模式的研究框架建立在供应链层面，将供应链网络作为商业模式研究的基础，引入模块化理念，对供应链网络进行重构。“模块”是半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成的更加复杂的系统或过程，而把复杂的系统分拆成不同模块，并使模块之间通过标准化接口进行信息沟通的动态整合过程就叫做模块化，为了满足顾客的多样化需求以及节约交易成本，相关的、具有互补性质的核心竞争力的不同独立模块就需要被组织起来，构成了供应链网络。

根据系统动力学，企业组织的运作，包括订单流、人员流、资金流、设备流、物料流与信息流，这六种流归纳了组织运作所包含的基本结构，它们分别承担了不同的作用。其中，订单流是动力；人员是这一模块的创新主体；资金、设备、物料是实物运作基础；信息是传递中介。在供应链网络模块化过程中，这六个功能流共同构成了供应链网络的功能模块，也是当前商业模式创新的源动力所在。

在供应链网络上，随着分工与竞争逐步加深，根据产业协作与分工，产业链上各工序单位逐步收缩其能力，形成其赖以生存的核心能力，产业上各工序核心能力环环相扣、连续不断。我们将其产业链上各个具有核心能力工序称为结构模块。功能模块与结构模块相结合，就形成了供应链网络上各个基本的单元模块，也就是商业模式运作的载体——企业。因此，我们将商业模式创新的环境模型通过下图进行展示：

三、供应链环境下的企业商业模式创新的路径分析

根据图1，我们对商业模式创新的环境进行了分析：在市场选择情况下，每条供应链形成了其进入与退出机制，在这一情况下，各模块供应链通过一定的界面规则，就形成了相应稳定的优化结构。这一供应链结构一旦形成，具有相对稳定性。然而，当有技术创新时，就会改变供应链结构分解，从而改变界面规则，使各供应商重新划分整条供应链利润。在没有重大技术创新的情况下，这一状况会发生在局部。当技术创新调整完成，供应链又进入相对稳定时期。

这一环境是市场选择与企业竞争下的供应链网络优化结构，然而根据突变论的研究，供应链网络上各企业将其核心能力集中于一点，形成所谓的核心竞争力。各企业会在防止员工流失，进行相应技术的保密，防止技术向同类企业、上下游企业外溢，引入资金等方面进行加强，然而，当前形势决定了单个企业必须依托整条供应链才能建立竞争优势，此时，供应链上的核心企业，就要进行供应链的整合，疏通各功能模块，调整供应链节拍，使供应链利润分配合理，运行流畅。

然而，这种高度优化的竞争而形成的天然设计很可能有许多不理想的性质，因为结构上最优，常常联系着对缺陷与变化的高度敏感性。在供应链整合、利润划分等等过程中，在企业层面，进行商业模式的创新，比如，外包、协作，收缩、扩张业务等等方式，以适应供应链的整合过程，这一更新过程中，使供应链功能更加顺畅而进行合作。综上可以看出，商业模式创新一定程度上是由于供应链整合而拉动的结果，另外，由于企业追求利润的欲望[5]而推动作用，两方面共同促成了商业模式的创新。

四、结论

企业商业模式创新已经成为当前研究热点。本研究引入供应链网络与模块化理论，分析了商业模式创新的环境、原动力与路径问题。企业商业模式为适应供应链的整合，不断进行自我更新。这一过程，实际上是商业模式的量变过程，创新也是较小领域的创新。当整个供应链有重大技术创新和管理创新时，商业模式则会发生质变过程，形成具有竞争力的新模式，这是由供应链整合的拉力和企业追求利润的推力共同作用的结果。本研究远未完善，研究各模块间的关系，使这一框架更具适用性是进一步的研究方向。

参考文献：

[1] Magretta， Joan. “Why Business Models Matter” [J].Harvard Business Review， Vol.80， 2002，（5）：86-92.

[2] 曾涛.企业商业模式研究[D].成都：西南财经大学，2006.

[3] 罗珉，曾涛， 周思伟.企业商业模式创新：基于租金理论的解释[J].中国工业经济，2005，（7）.

商业模式创新的重要性范文第5篇

Abstract: The company can obtain new technology from internal R&D institute and external company. The article compares and analyses the characters and basic principles between closed innovation mode and open innovation mode, and puts forward an mode of business R&D management based on open innovation.

关键词:开放式创新;研发管理;模式

Key words: open innovation;R&D management;pattern

中图分类号:F270.7 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)07-0048-02

0引言

创新是保持企业竞争优势的重要手段,创新是企业的生命力和竞争力源泉,不进行创新的公司必然死亡[1]。在最近二十年中,公司逐渐通过获取外部的创新资源来改善公司的创新和财务绩效,即使如施乐、IBM、朗讯、英特尔等技术实力实厚的大公司也不再只依赖内部的创新能力来进行技术开发,因此,研究开放式背景下的研发管理模式具有重要的实践意义。

我们假设一家处在创新竞赛中的企业,为了保持公司的竞争力,需要进行产品研发,企业决策者可能面临两种选择,一是雇佣创新人才、购买先进试验设备,在公司内部进行研究开发,即采用封闭式创新模式;二是采用开放式创新模式,公司研发管理的重点是将创意商业化,充分利用企业内部和外部的所有有价值的创意,同时建立起相应的激励机制分享所创造的价值,企业既可以使用企业外部的创意,也可以将企业内部的创意通过外部渠道实现市场化。

开放式创新模式是由亨莉・切萨布鲁夫在总结施乐、朗讯等公司的创新技术管理经验后,更为全面系统地研究创新管理问题时首先提出的,强调了外部知识资源对于创新过程的重要性[1]。从而引起了国内外创新经济学家和创新管理者的广泛关注和使用。韩霞等从开放式创新战略的背景下研究了创新的知识产权管理、风险分担机制、研发管理与控制等问题[2]。王雎从认知的视角,运用跨案例研究探讨了开放式创新的知识治理机制[3],贾晓霞等从知识管理主体的行为角度出发,构建了面向合作研发项目的企业知识集成管理模式[4]。本文比较分析了封闭式创新模式的局限性及开放式创新产生的背景后,提出了一个基于开放式创新模式的企业研发管理模式,用于指导企业创新管理实践活动。

1封闭式创新模式和开放式创新模式的比较

在20世纪的绝大数时间里,企业创新主要来自内部研究机构,依靠内部创意,强调对创新知识的垄断控制。企业竞争成功在于通过投资内部的研发机构,研究新技术并开发出适合市场需要的新产品;确实,此种研发战略在相当长时间内是成功的,这是建立在劳动力流动低、风险投资少,新创企业很少,力量微弱,大学等机构的影响力并不重要的特定历史背景基础上的。但是在20世纪晚期,这些封闭式创新存在的基础条件不断地受到冲击,随着高等教育培养的高素质人才的增多,训练有素知识渊博的人才越来越容易获得,并且这些高素质工人的流动性越来越强,经过系统训练的高层次技术人才的增多和人才的流动带来了创新知识的快速扩散,不利于知识产权的垄断控制;风险资本市场的出现导致了掌握核心技术的员工离职,通过获取风险资本进行创业,新研发出来的项目必然在公司内部进行开发销售,因此原公司不适合开发的被搁置的研究成果可能在风险资本的支持下,面临着其他的商业化途径;加上外部供应商的生产技术能力不断提高,外部供应商拥有了相当的知识技术、生产经验和资金实力,能够帮助企业在更短的时间内对更为广泛的领域进行研究,新产品开发的时间大缩短。这些要素的变化对传统的封闭式创新带来冲击。

而在开放式创新模式下,企业既可以利用内部创意,也可通过购买专利、技术使用权,投资资助外部研究机构的研究项目或者成立研究联盟,来利用外部创意,只要公司有足够的将创意转换为产品市场化的吸收能力,也可以将不适合自己固有的商业模式的内部创意通过专利许可或技术所有权转让的方式进行市场开发中获利,从而提高了创新知识的利用效率。

从创新的技术背景、技术创新方式、知识产权管理两种模式的原则比较见表1。

2基于开放式创新的企业研发管理模式

企业研发管理的目标是为了保持、提高企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是企业所独具的,是企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键性能力。传统观点认为,自主创新能力是企业核心竞争力的重要体现,强调对自主知识产权的控制。而在开放式创新模式的观点认为,技术本身的价值是潜在的,直到以某种形式将其商业化后才能具体体现出来,重要的利用新技术创造并获取价值。

企业研发管理模式必须相应地适应开放式创新的背景,研发管理的重点是强调建立能够识别新的价值、获取外部新技术并消化吸收,应用到商业目的上的新技术管理能力。我们根据开放式创新的特点建立一个企业的研发管理模式(见图1),即公司不但有自己的研发团队,更需要建立评估、消化吸收外部技术的外部技术获取机制,也要对公司的研发成果进行评估,避免因技术与商业模式的不匹配而被搁置产。通过建立一支技术评估专家团队,对来自公司内部、外部的技术进行科学评估,分析判断未来的新技术发展趋势,分析新技术与商业模式的匹配程度,将来自公司内部或公司外部的新技术应用到公司现有业务中;将不适合本公司现有的商业模式通过技术转让或专利许可等方式给其他企业而获利。该研发管理模式的创新盈利模式是,充分应用公司开发的创新知识,对于适合现有商业模式的创新知识,进行公司内部开发、销售而获利,对于不适合现有商业模式的创新知识,可以通过专利转让或技术许可中获利;购买适合公司商业模式的外部创新知识,而巩固现有市场地位或拓展市场中获利。

3小结

随着企业竞争的市场环境的变化,企业传统的基于封闭式创新的研发管理模式已很难适应快速发展的市场竞争需求,自主创新的强调也并不等于封闭式创新。企业的开发创新技术是重要的,更重要的是将创新技术商业化,创新技术可能来自内部公司也可能来自外部,建立基于开放式创新的研发管理模式是确保公司保持持久的竞争力现实选择。

参考文献:

[1](美)亨利・切萨布鲁夫(金马译),开放式创新――进行技术创新并从中赢利的新规则[M].清华大学出版社,2005:8-11,44-50.

[2]韩霞,白雪.基于开放式创新战略的企业研发模式分析[J].中国科技论坛,2009.1,64-67.