生产成本管理解决方案
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生产成本管理解决方案范文第1篇
ERP(Enterprise Resources Planning)从字面上理解即指企业资源筹划。在实际操作中企业通过建立和运行企业信息系统，实现业务数据统一化和全部在线处理，进而对所有内部资源进行管理和筹划。从技术层面看，它是利用信息技术成果，对企业内部的各类资源包括人、物、财、信息等进行规划、统筹与整合，从而减少环节，提高生产率，增强企业竞争力；从管理层面看，它又是一个较完整的集成化管理信息系统，覆盖了企业财务、营销、人力资源等各方面。本文试图选取两种企业成本管理理念进行简要分析，探讨企业信息系统对企业成本管理的影响。
一、价值链分析法
价值链分析法主张运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而寻找具有竞争优势的资源。要有效运用这一方法，必须首先识别出企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；其次要从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；最后要通过控制各种影响成本的因素或寻找重构企业价值链的途径来降低企业的成本。换言之，在产品价值形成过程中，企业必须严格区分价值增值作业与价值不增值作业，应尽量减少价值不增值作业从而减少企业生产成本。例如，存货在企业生产活动中只起到预防作用，它的存在并不能使企业产品价值增加，因此应尽量减少这种作业成本，企业可采取低库存甚至零库存的策略；半成品在企业生产部门的传送作业也不能使企业产品价值增加，应合理布局企业的生产车间来减少半成品传送作业，使其传送成本最小化，等等。
二、作业成本法
作业成本法是以作业为成本管理为基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更为相关和准确的成本信息。作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产成品独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。因此，企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度的消除不增值作业，尽可能提高增值作业的运作效率，减少资源消耗，以至最终减少成本。
上述两种成本管理理念虽然有一定的区别，但是都强调了生产成本的合理区分和最大限度的消除不增值行为，以及尽可能提高增值行为的运作效率。但是在传统的管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制，成本控制的理念难以得到恰如其分的落实，这时候企业的成本管理就需要一个能协调计划、监控和管理企业各种成本发生的全面的集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。
三、企业信息系统对成本管理的影响
企业信息系统恰恰创造了这样的条件，它除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，也为企业管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。通过运用企业级信息系统进行标准成本管理有几个显著的优点：
首先，是有利于成本控制细节的落实到位。有时候我们经常碰到这样的情况，企业的成本管理理念很先进，也制定了相关的控制制度，但是执行起来总是欠缺力度，例外事项多发。而利用信息系统，能够将企业的成本控制标准预先固化到系统中去，及时发现违反成本标准的申请，规范各种成本和费用，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的。
其次，有利于价格决策。运用企业级信息系统进行标准成本管理时，企业发生的所有业务都要通过系统进行流转和归并，这就为及时获得产品的标准成本创造了条件，并且此时的标准成本是一个及时的、一致的成本信息，最大限度地消除了经营管理过程中因低效率或偶然性因素对成本的影响，能为企业的价格决策提供更为及时、准确的依据。
生产成本管理解决方案范文第2篇
关键词：设备管理 设备维护保养 设备性能
设备管理的系统化，要求坚持“设备是基础，管理是关键，技术是动力，人员是根本”的方针，推行以人为本，全员管理，设备运转率指标分解承包，增强职工主人翁意识，充分调动主观能动性，同时健全管理机制，使设备管理步入制度化、科学化、正规化的管理轨道。
一、建立完善设备管理档案
建立、健全、完善的档案体系是设备管理不可缺少的重要环节，这不仅能从中了解设备的使用性能，掌握操作要领，而且能够实施有针对性的具有其特色的维护和检修方案，充分发挥潜能。
要认真记录设备的性能指标，详实记录各种备件的更换时间、损坏原因以及检修所需时间，更换周期，这些对我们的计划检修、备件储备都具百益而无一害。准确的管理档案更是确定大中修周期及内容的最可靠的信息来源。档案管理是指引设备管理前进的航标灯，促使设备管理逐步走向规范化、现代化、科学化。
设备要进行注册登记，详实记录技术档案，对每一个零件进行相应追踪记录，使易损件的更换周期一目了然，更加合理的安排计划检修。
二、重视设备维护与保养
设备的正常运转，首要是做好设备的维护保养，谁主管，谁负责。“刀不磨要生锈”维护保养更如此。每一个点每天需要加油100g，就必须每天加油100g，而决不允许在10天后一次性加油1000g，在保养上杜绝简单的加法运算，为此岗位工必须真正负起责任。
自检自修的内容要切实可行，一丝不苟。发现问题后要及时汇报，并采取必要措施防患未然，同时交接班记录必须详实客观，交接班时必须对设备进行细致检查，发现问题及时处理，杜绝带病作业。
要把维护保养分解到岗位，严格执行交接班制度，进行不定期的检查与考核，将检查与考核的结果与职工的经济利益挂钩，促进职工的工作热情。
三、高度重视设备计划检修
设备的正常使用，操作、维护重要，检修更重要。由于产量、质量等因素，设备停机时间逐步减少，给检修工作带来很大困难。因此，要实施计划检修，提前预支检修。要定期详实汇报运转情况，并结合实际提出检修计划，技术员不定期的对所有设备进行全面检查，经过认真分析拿出解决方案，再将任务布置到班组，根据生产情况实施检修。检修时技术人员亲自到场，严格把关，最后由技术人员与岗位工共同签字验收，实现互相监督、相互制约，共同对检修质量负责，把事故消灭在萌芽状态，降低劳动强度与检修成本，提高设备运转率，保证生产。？？
四、备齐备足设备备件
“巧妇难做无米之炊”。要对备件进行细致分类，总结出每一种易损件的使用周期，在合理控制库存的前提下备足、备好备件，做到“手中有粮心不慌”。与此同时，与供应部门密切合作，共同保证备件质量。对于那些非易损件也要适当储备，以防不测，但要严格把握数量。
五、开展技改技措与修旧利废
对于结构简单的易损件，可以通过自己加工来进行解决，这既可保证生产，又能节约资金。要极力推行修旧利废，分类处理更换下来的备件，堵住因备件使用导致的设备损坏停产的漏洞。对于确实有修理价值的零件要进行彻底修理，以备后用。要鼓励员工对设备中存在的不合理之处进行技术革新与改造，改善设备的工作性能，也为员工创造学以致用的条件和机会。要实现资源的重复利用，物尽其力，杜绝浪费，降低成本，减少污染。
六、推进进口设备易损件国产化
进口设备的性能与使用寿命往往会超过国产，但其备件价格昂贵，周期长，质量问题更难以解决，耽误生产，甚至“叫天天不应，叫地地不灵”。因此，要变被动为主动，全力推行易损件国产化，以保证供货周期，从而有效控制生产、维修成本。
七、加强设备生产成本管理
企业以生产商品为手段，获取丰厚利润为目的，只有厉行节约，降低成本，才能获取更大效益。设备管理同样能够促进成本管理的有条不紊，制定经营管理的成本目标，建立成本预算与细化管理，成本及其效果分析，设备管理中的经济风险以及成本评估机制，是实现对成本管理的一个有效方法。
八、促进职工设备技能培训
科技是第一生产力，人又是生产力中最活跃的因素，因此对职工进行技能培训相当重要。“磨刀不误砍柴工”，每位职工学到一门技术，就多一份力量去完成生产任务，“众人拾柴火焰高”，就能够克服各种困难，保证生产。平时对职工深入浅出的专业培训，并且创造机会让他们把这些理论知识运用到生产实践中去，对他们进行不定期的测试考核，并与职工的经济利益相结合，从而促进大家学习、理解、掌握和运用所学理论解决实际问题，通过反复的培训、实践、考核，逐步提高大家的业务水平，提高设备的运转率，圆满完成生产任务。
九、加强设备安全管理工作
生产以设备为基础，而安全则是生产与设备正常运转的前提和保证，离开了安全就毫无价值。“安全第一，预防为主”，“我要安全，我会安全，我能安全”。设备的运转处在一个动态之中，时刻都存在着不安全因素，必须时刻抓紧安全这一重要环节，在平时的维护保养、计划检修、职工培训中无时不刻提到安全，讲到安全，考虑到安全，做好安全。当设备与安全冲突时，设备必须服从安全，降低设备事故的发生机率，同样是设备管理体制中的一个重要环节。
要采取“第一责任人制度”以及“安全一票否决”制度，“宁听骂声，不听哭声”，完成任何一项任务，首先确定第一责任人，全部责任整个过程的安全工作，严格执行操作规程，杜绝“三违事件”。在技能培训中也进行严格训练与考核，对于无视安全的职工进行说服教育甚至处罚，保证生产顺利进行。
生产成本管理解决方案范文第3篇
关键词：成本控制;成本核算;解决途径
成本控制是企业财务管理的重要基础，也是影响企业盈利水平的基本因素。企业的生存发展面临多重压力，成本控制直接关系到企业经营和抗风险能力。如果能合理利用成本控制带来的福利，企业可以提高经营管理水平，降低产品成本，收获企业价值。成本从狭义的角度来讲，是企业在生产过程中耗费的直接材料、直接劳动力成本和间接的费用;广义的成本含义在狭义的基础上还包括了管理活动和经营活动的其他支出。成本控制则是企业在生产经营的过程中严格按照预定目标生产调节实际成本使之控制在合理范围内，以达到提高利润、降低风险、增强市场竞争力的目的。在市场竞争日益激烈的现代社会中，成本控制的重要性愈加突出，企业成本控制暴露的问题就愈加明显，因此本文旨在通过分析目前企业在成本控制方面普遍存在的问题并提出一些解决方案。
一、企业成本控制呈现的问题
（一）缺乏重视，观念落后
首先，我国多数企业把重点放在项目经营收益上，没有将投入与产出放在相同高度衡量。大多数企业会将产出能力视为占领市场更重要的因素，但忽视了产出能力并不能与企业盈利水平混为一谈。盈利（这里指毛利）=收入-成本，对企业而言控制成本是增加利润更省力而有效的手段。如果意识不到控制成本的重要性，企业就会错过增加利润的重要渠道。将固定成本简单按照短期期间来进行处理，掩盖了战略性信息。其次，企业对成本控制理解过于狭隘。还局限于传统的生产领域，把“控制”简单理解为节省开支，这样就会使生产者目光局限于直接生产加工过程及其各项费用支出，压榨劳动力剩余价值，以降低企业生产成本维持市场份额。然而在市场经济体制下，这种节省观念会影响企业增加投资扩大再生产的积极性，同样不利于企业产品更新换代尤其是高科技产品的投入。再者，成本观念缺乏整体性。资本运行是一个完整周期的反复循环，生产过程只是其中一个环节。在实际中无论是生产前的设计和生产要素的合理规划配置，还是生产后的运输配送供应环节和销售过程，都缺乏控制力度。如果管理人员只关注对实际材料和人工费用的控制，财务人员只重视账面的成本管理，就会形成对销售等环节成本的整体性忽视，损害企业整体目标。
（二）成本管理制度不健全且执行能力不强
一些企业成本管理体系松散落后，未形成科学管理体系，十分不利于对企业宏观决策和执行。首先体现在部门分工不够明确、权责不一致，在执行成本控制时相互推卸责任，或者权力泛滥分工过细导致相互意见不一致，损害企业整体利益。其次体现在企业在制度制定上侧重于生产成本控制制度，很少涉及生产前设计、采购和生产后运输、销售环节的制度制定。采购成本过高或片面追求低成本而忽视了原材料质量，这样就十分不利于企业健康发展。销售费用控制力度缺失同样会压缩企业利润空间。再者，企业整体缺乏相应的成本控制反馈机制。企业的运营活动是完整的整体，在项目结束后或一个固定期间对该时期成本控制结果缺少客观总结，对成本控制中的得与失、企业人员的成效与不足缺乏公示，对超出目标预算的成本资源浪费缺少相应的惩罚制度，对做到有效控制成本的人员缺少应有的奖励，不利于提高员工成本控制积极性。最后，有制度制定的企业往往在实施的时候流于表面，根本无法落实。
（三）成本会计核算失真
一方面，成本控制本应该作为企业生产经营的重要部分得到实践，然而企业缺少对现代成本理论的掌握，没有意识到控制成本是企业内部的事情，仅仅根据国家出台的相关法律规定进行会计核算，企业缺少自身的制度规定。尤其一些企业只注重眼前利益，对会计信息进行造假处理，虚高盈利或者压缩利润进行不正当收益。另一方面，企业内部对管理者的约束不规范，成本信息的透明度太差，也会影响成本信息的真实度。会计成本信息失真直接影响企业对下一项目成本控制的事前预测，也不利于企业长期的健康发展。
（四）目标不够科学，缺乏长远规划
随着科技进步和先进技术的使用，生产环节的成本在总成本的比重下降，开发和销售的成本上升，忽视这些环节成本控制的企业只重视眼前利益，损失了企业的长远利益。有的企业缺乏对市场的长远考虑，一味压低成本扩大产量，导致大量产品找不到市场，产品积压影响企业流动资金的周转，造成企业流动资金的浪费。长远考虑的缺失还体现在企业往往意识不到品牌和口碑带来的效益，只关注成本而降低产品质量，最终给企业带来不可挽回的后果。部分企业的战略定位错误，对市场的错误预测也会使整体生产出现偏差，造成资源浪费。
（五）采用方法落后
传统方法有责任成本法、定额成本法等。在大量调查和经验总结后可以发现，责任成本法将成本控制划分给不同部门负责，对于一些交叉的领域易造成责任推卸的后果;定额成本法是企业为了加强定额管理的成本计算方法，重点在监督成本差异因而不能全面反映企业成本信息。多数企业有成本核算的基础制度，类似成本原始记录、材料物资验收等，但是缺乏实际层面的规范实施，因为基础数据不够真实、可靠的，不利于企业做出正确的决策。在多数企业设备更新为高科技产品后，企业自动化程度越来越高，这会使得产品生产耗费的直接成本占比降低，间接成本占比提高。而企业对间接成本的可控性低，原始方法得到的数据准确性和规范性都较低，影响企业决策结果。
二、相应解决对策
企业成本项目繁杂混乱，实现有效控制的难度系数较大，而现代企业管理则要求企业密切关注成本效益，根据上文对企业成本控制中存在的问题研究，这里提出几方面的解决策略以供企业结合自身问题选择。
（一）事前预测，制定目标
企业在制定成本目标之前必须对市场形势和竞争对手进行战略性预测，从而合理选择产品组合及组织形式，使战略布局完整后的各项进程都有章可循，成本控制有合理依据。
成本控制最终服务于企业长期经营，制定成本目标是管理成本使用规模的基础，将总成本限制在一定范围内有标准可依。目标必须具有长远性，与企业的产品生命周期相结合，不能只关注眼前利益忽视长远利益，尤其不能忽视成本效益原则追求短期低成本使用低质量原材料。目标也应具有全面性，包括环节的全面和内容的全面，目标制定贯穿准备、生产、销售阶段，包括原料、各项费用的资金预算。目标还要动态化，不能过于死板，企业应及时根据项目动态分析结果调整目标。
（二）成本理念“破旧立新”
企业处于经济全球化加深、外部冲击压力严峻的形势下，必须树立战略性成本观念。首先要把企业成本控制作为一项系统系工程加以重视，对各项成本控制的内容进行整体分析。从产品设计开发到最终成品销售都纳入动态监测范围，对各项费用实施严格控制，注重资金运行的整
体性。
其次要将成本控制纳入企业文化建设。对全体企业职员进行培训，加强全体成本意识，在工作中自觉提高效率降低管理费用。将员工绩效与成本合理控制挂钩，激发员工成本控制积极性。同时注意企业外部环境，密切根据市场走向调整成本规划。
（三）完善成本管理体系
首先，完善以成本分析为基础的信息管理系统，及时反馈成本信息，重点反馈实际成本支出与目标值的差距和实际问题。在实施期间按期对重点项目进行成本分析，并将多个成本阶段进行系统控制。加强对非物质成本的控制，管理战略上重视人力成本、资本成本、环境成本等潜在支出。健全物资核实标准，对资源的计件、审理实行标准化管理。
其次，进一步对成本考核与奖惩制度进行完善。这有利于将成本控制与管理人员和职员的切身利益相结合，发挥各方潜力。相关考核制度应包括直接制造成本、间接费用成本、各部门职能、奖惩标准明细等。实施该考核制度将有利于企业管理效率提高，约束工作行为，降低隐性成本。同时注重“以人为本”的经营管理原则，尊重人才与创造、知识与技能，人是成本控制环节的重要因素，企业建立公平竞争晋升机制，激励员工不断学习新理论才能从根本上提高企业竞争力。
（四）加强审计工作
这里的审计包括内部审计和外部审计。一方面企业的内部审计部门要对各流程的成本控制展开不定期的审计，以外部视角审视成本管理的不当之处，减少隐患，完善成本管理体系;另一方面，企业可以请外部专业审计机构展开对企业管理体系的分析，以专业视角指明企业成本控制的问题，企业可以将其作为经验积累更好的完善成本体系。
同时应加强对日常工作的成本控制，健全原始记录，确保原始凭证的准确性。规范企业的定额管理，采用先进科学的手段制定额度可以加强对材料消耗、工时统计、费用统计的控制力度。必须保证成本核算信息的原始性和准确性，完善财务管理制度，延伸成本管理覆盖范围。健全财务管理体系，建立大数额成本的决策负责机制，根据书面流程把具体责任导向负责人，建立资料备档便于日后查找。在实践中注重管理创新，多尝试借鉴良好的管理经验。
（五）更改成本控制方法
企业结合本身的经营特点选用先进成本计算方法和控制方法。可以采用现论的作业成本法，该方法已经在西方国家得到普遍适用，它以价值链为中心，与各项作业同步开始，分析成本产生的动因，从财务和经营两方面实现精确化统计。为管理者提供更准确的信息来源，有利于产品科学定价优化产品组合。使用自动化软件，将产品开发、采购、生产、销售集中在一个管理系统中综合评估。采用先进的控制方法能实现对复杂指标的精准化管理，并降低人力管理费用，减少不必要资源使用。同时也有利于提高企业获取信息的能力，合理调整管理方向，提高竞争力和经营能力。善于利于EXCEL表格，对原始票据信息无误收集的基础上采用电算化软件工作，提高效率的同时便于末期审核。
三、结语
在市场经济的条件下，成本竞争力作为新的竞争力必将在未来成为企业关注的焦点，企业必须舍弃不正确的成本控制观念，应该根据自身产业性质和经营特点选择各具优势的成本控制方法，积极学习吸收成本管理的先进理论，寻求发展新思路，使企业经营向持续健康方向发展。
参考文献：
[1]史永勤.企业成本控制的现状与途径探讨[J].管理研究，2015（3）.
[2]王云霞.企业成本控制有关问题研究[J].经管空间，2014（11）.
[3]王彩红.企业成本控制中存在的问题及对策[J].财会金融，2013（2）.
生产成本管理解决方案范文第4篇
[关键词]成本管理利润最大化管理模式
一、引言
成本管理是以成本为对象，借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，面对全球经济的一体化和加入WTOR的压力，使传统成本管理面临着严峻的挑战，企业的成本管理正面临着前所未有的、深刻地变化。成本管理必须改变以成本核算为主的现状。为了适应新经济环境的变化，满足现代化企业生存和发展的需要和不断提高企业的经济效益，因此探索出一条有效的成本管理模式是提高企业经济效益的关键所在。
二、成本管理的新趋势
1.成本内涵和外延正在不断的扩大
成本是商品经济的产物，是商品经济中的一个经济范畴，是商品价值的主要组成部分。
长期以来，传统成本会计主要是以马克思在《资本论》中所界定的产品成本当作一般的成本概念，即将C+V当作成本的全部，却忽略了成本的内容是随着经济的发展而发展的事实。事实上，产品成本属于成本，但成本并不等于产品成本。
多年来,人们对成本的理解一直是有形的损耗，却忽略了无形的耗费，一直没有将科学技术的部分包含在成本的内涵中。我国成本一直把科技这种无形资产的耗费放在期间费用中，从而扭曲了成本价格，使人们对利润产生错觉，在科学技术高度发展的今天，我们应该正确认识到科技的价值，并将它作为成本的一个组成部分,即清楚地认识到成本内涵正在扩大这样一个事实，这样才便于企业进行成本管理,从而在激烈的竞争中取得竞争优势。
长期以来，传统成本管理方法特别注重对制造成本的核算与控制，甚至将其视同为产品成本。却忽视对产品管理过程的成本核算，将降低产品生产成本作为成本管理的主要目标，忽视管理作业引起的成本管理。“成本”概念是广义的、综合的。首先，它不仅包括产品成本，而且还包含了质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等。其次，成本是速度、可靠性能、质量的综合反映，质量的提高、可靠性的增强、速度的增长是降低成本提高效益的保证。
综上所述，凡是有目的的经济资源的牺牲都是成本。换言之，成本可以是有形或无形，主观认定或客观认定，货币性或非货币性，也可以包括社会成本如噪音和污染所引起的成本。
2.成本管理的目标由“利润最大化”向“用户满意”转换
传统成本管理的目标是“利润最大化”，是一种“生产型导向”的成本管理，通过最大限度的避免成本这种价值牺牲的发生以实现企业利润的最大化。却忽略了市场经济条件下最重要的一个因素－风险，有时会使企业追求短期效益，盲目的追求高风险高收益，结果使企业长期发展能力减弱，必然为竞争所淘汰。已无法满足现代经济环境下企业成本管理的需要。经济环境的巨变，迫使企业成本管理的目标作出适应性的调整，成本管理的理念也发生了很大的变化。其视角由单纯的生产经营过程管理和重股东财富，扩展到与顾客需求及利益直接相关的、包括产品设计和和产品使用环节的产品生命周期管理，更加关注产品的顾客可察觉价值；同时要求企业更加注重内部组织管理，尽可能的消除各种增加顾客价值的内耗，以获取市场竞争优势。因此，从本质上说，现代经济环境下的成本管理应该是“市场型导向”的成本管理，是一种以“用户满意”为目标而进行的价值控制和实体并重的管理。
总之，企业成本管理的目标已突破单纯价值管理的制约，突破孤立的生产阶段，融入了生产经营中实体运作过程的种种要素，将生产前与生产后各阶段和管理要素连系起来作动态管理。
3.成本管理方法逐渐地趋向系统的成本管理模式
随车电脑技术的进步，生产方式的改变，产品生命周期的缩短，以及全球性竞争的加剧，大大改变了产品成本结构与市场竞争模式，迫使许多企业必须彻底改变其惯用地经营方式与管理策略。同时，现代科学的飞速发展又是成本管理地范围向着多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展。其不仅要求提升成本管理地目标，而且要求建立科学的系统成本管理模式，从而使单一的价值成本管理专项系统地成本管理模式。
所谓系统管理模式，是指适应高新技术环境的需要，在适时生产系统下，根据目标成本和目标利润设计最佳产品，按照全面质量管理的要求，以理想地作业链进行生产，以作业成本法进行核算生产成本，按产品生命周期法披露成本信息的一种成本管理模式。系统管理模式具有协调经济环境、加值控制与实体控制并重等特点，具体表现如下：
（1)适时生产系统。适时生产系统(JustInTime,JIT)，它是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。传统生产管理体制的目标是在人力、物力、财力一定的情况下，尽可能使产出极大化.然后就得尽力将所生产的产品推销出去。如果产量大于销量，那么就产生了存货。适时生产系统的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。”其核心是追求一种无库存生产系统或使库存达到最小的生产系统，以期达到排除浪费、降低成本，提高经济效益的目的。它要求产品生产所需的原材料、外购件等能及时地到货并投入生产；生产过程中的各种零部件能及时地加工完成，并组装成成品及时地销售出去供应给客户。所以，也有人称为“及时生产系统。”其目标是使所有的工作都能连续、不间断地进行，从而消除生产制造过程中的一切浪费，以实现生产过程零缺陷，经营过程零存货。让企业会计人员在为准备外部报告而评价存货价值方面花费较少的时间，从而集中更多的精力于质量和生产效率等问题，从而达到降低成本和提高经济效益的目的。（2）全面质量管理。全面质量管理(TotalQualityManagement，TQM)最早由美国的费根堡于20世纪60年代初提出，是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益达到长期成功的途径。全面质量管理的特点可概括为全方位、全过程、全员参与的“三全”管理，全方位是指质量管理的对象不限于狭义的产品质量，而是扩大到工作质量、一切质量；全过程是指质量管理不限于产品的制造过程，扩展到质量环的所有环节；全员参与是指质量管理人人有责。全面质量管理是以实施“零缺陷”作为出发点的。质量成本的计量和报告都是现代成本会计系统的主要特征，这就要求在以往质量成本核算的基础上，根据全面质量管理要求，实行质量成本决策、最佳成本模型和质量成本综合控制等方法进行系统管理，借以全面降低质量成本，并提高产品的社会效益和用户效益。
（3)作业成本计算法。作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法（activity-basedcosting，abc）法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。
作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。
作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。作业成本法在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面，都受到了广泛的赞誉。自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。
(4)利用ERP进行成本控制。ERP即企业资源计划，是对企业三种资源（物流、资金流、和信息流）进行全面集成的管理信息系统。概括的说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制、与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。企业资源计划系统-ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。ERP的主线是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。企业实行ERP标准成本体系有利于增强员工的成本意识可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。
三、总结
总之，企业生存的动力和最终的目的是为了盈利，即获得利润，必须保证企业生存公式:利润=收入-成本的值>零，且在一定的合理范围内。另外，企业所面临的外部和内部环境都在不断地发生着变化，为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须加强成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。
参考文献：
[1]师萍:《现代企业财务管理》,2004
生产成本管理解决方案范文第5篇
关键词: 公路；勘察设计；项目管理；问题
Abstract: highway construction is the current social development is an important basis for guarantee, reasonable of transportation highway survey and design can not only ensure the high quality of highway, saving construction time, also can create more social benefits and economic benefits. As a member of the department of transportation, the survey and design of highway management the issue to analysis, published in his work in the summary and accumulation of some experience.
Keywords: highway; Survey and design; Project management; question
中图分类号：X734文献标识码：A 文章编号：
引言:合理的进行交通公路勘察设计不仅可以保证公路的优质，节约建设时间，还能创造出更大的社会效益和经济效益。文章就公路勘察设计管理这一问题进行分析，
1 .作用与要点
1.1 项目管理的主要内容
项目管理是对完成某一产品或服务所做出的“一次性努力”进行管理。这里的“一次性努力”是指市场或客户要求企业按照市场平均耗能去完成产品生产或服务,也就是企业完成产品生产或服务得到的资源仅够用一次。现代项目管理将该体系分为9个知识领域,即:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。
1.2 质量、成本、时间关系
项目在启动或运行阶段,客户会用不同方式对产品生产或服务进行约束,如:合同、市场导向、行业规范、相关法律等,其中最基本和最必要的约束是:时间多长、费用多少及质量标准是什么,也就是说完成产品生产或服务的时间和费用是有限的,质量必须满足行业标准和客户要求。客户的这些要求是相辅相成、相互制约的关系,主要表现在以下几方面:
(1)如约定的时间太短(少于社会或行业平均所需时间) ,产品生产或服务过程中投入的人力、物力等相关资源必将增加,导致生产成本增加,产品的质量会受到较大影响;如约定的时间太长(超过社会或行业平均所需时间) ,人力、物力等资源闲置,也会导致生产成本增加,利润率降低,产品质量同样也会受到影响。
(2)如约定的费用过低(低于社会或行业平均所需费用) ,在产品生产或服务过程中投入的人力、物力等相关资源必将减少,很可能会导致产品生产或服务的时间延长或质量下降。
(3)如约定的质量要求过高,其投入的人力、财力、物力、时间等相关资源将会随之增加,如企业资源或能力不足,很可能会导致产品生产或服务失败。项目管理中的时间管理是确保项目按时完成对所需各个过程进行的管理;成本管理是确保项目实际费用不超过预算费用而实施的控制管理;质量管理是确保质量目标实现而展开的管理活动。时间、成本、质量管理关注点虽然不同,但它们之间是相互联系、相互支撑、相互促进的关系,不但要求每一项管理应做好自己的工作,还要求与其他管理进行良好的协作,项目管理是以项目的增值为主导思想,从不同角度来支持和推动项目走向成功。
2.具体的实践中产生的缺陷
之前大多单位都是在计划经济体制下运作项目,一切都按部就班,至近段时间进行某一公路施工图设计时,客户发生相关改变,来自客户和市场的约束一下全都来了,任务下达后的近一年时间里,项目总体进度很缓慢,虽想尽各种办法协调和推动,但效果始终不好,具体问题表现为:
2.1 设计部门:只关注内部,忽视客户和市场需求“等、要、靠”思想比较严重,主动性比较差,总为自己部门没有完成任务找各种借口。
2.2 职能管理部门:生产管理部门只抓进度;技术管理部门只关注技术;财务管理只关注照章办事。
2.3 教训:通过此项目的分析,说明了管理部门和设计部门对项目运作过程中的时间、成本和质量认识不到位,没有一个系统的解决方案或办法来实现客户的需求,出现了部门各自为政、相互推诿的问题,最终导致项目进度缓慢、运作成本较高、质量标准参差不齐等问题出现,满足不了客户的需求,导致客户意见很大,这种管理和运作模式严重影响了正常生产。
3.项目管理在公路勘察设计中的应用
3.1项目管理是公路勘察设计的关键
作为国家基础设施的重要组成部分，公路建设与政府的发展规划和社会的进步都有十分重要的联系，因此相关单位应该从政府和社会发展的实际出发，制定科学合理的公路勘察设计实施计划，实现对政府、客户以及施工运营整个过程的成本管理。由于公路勘察设计的质量是一个广义的概念，因此视角不同，其对设计质量的定义也有所不同，所以，为了制定出优质的公路勘察设计，相关单位必须充分考虑不同角度的利益，从各方面权衡利益关系，确保工程不仅安全美观，而且可行性强、便于客户管理、行车舒适。
3.2公路勘察设计的时间管理
质量管理应根据质量标准确定工作计划,质量管理致力于提供的产品或服务要满足客户的信任和要求。实践证明了结合时间、成本管理建立起的质量过程监控体系是实现项目质量的关键。当前,质量管理在设计院(所)已基本形成体系,但存在与时间、成本管理关联不够的问题,如何让质量管理更好地服务项目运行和客户是当前设计院需要解决的一个通病。项目管理的核心理念是为客户提供优质的服务,只有树立了“全过程”管理理念,才能满足客户的需求。思想观念转变不到位,当前勘察设计行业正从计划经济走向市场经济,虽经过几年的历练,但一些传统观念不可能在短时间内解决,虽经过多年的努力,进步很大,但与市场或客户的要求还存在一定距离,需要持续不断地进行改进和完善,才能满足客户、社会与企业发展的需求。
公路勘察设计的时间管理是指针对项目运作的各个流程进行时间和进度的控制。通常在公路勘察设计的项目管理启动阶段，设计工作者都会将勘察设计的各个工序进行细致的梳理，将各个设计工作按照最优排列的原则进行设计和排序，并运用整体管理的理念，将整个项目的各项工作按照进度发展制成完整的横道图。为了便于对整体工作进行管理，还可引入项目管理系统软件，该软件能够对公路勘察设计的相关流程进行科学的集成，并通过定期填报，使管理者可以及时全面的了解项目进展，并可随时对工作进行调整，使管理工作更加顺畅，权责更加明确。
3.3公路勘察设计的成本管理
工程造价是工程项目建设必须考虑的最重要问题之一，如果在实际中造价失误，实际施工中就不得不对这些人力物力投入进行相应修改，不仅麻烦，而且会影响工程进度，问题很大。因此，必须充分把握社会发展的总方向和客户的实际需要，是做好内部成本管理的关键，而这些集中体现在了公路勘察设计中。而对于外部成本的管理，则主要体现在提高公路勘察设计产品的服务质量上，因此，简单的计划和合理利用勘察设计费并非是成本管理额全部。在项目管理工作中，成本管理、时间管理以及质量管理三方面的管理工作是息息相关的，没有成本意识的时间和质量管理是不具备实际意义的。按照项目要求一次性完成的原则，单位应该对项目成本进行严格的控制，首先应按照项目要求进行一次性核算，其次只有在客户支付了设计费后方可支付生产费用。由此，在项目启动前应该进行精心策划，严格按照项目计划进行设计，避免后期修改导致的费用增加。
3.4公路勘察设计的质量管理
设计部门在项目实施的初期往往对客户规定的质量标准理解不到位，主要表现为与客户沟通不足，对客户要求的质量目标和要求把握不准，无法再勘测设计产品中充分体现客户要求。这就导致了后期修改工作过多，因此设计部门应该加大对人力、物力和财力投入，根据客户需求进行质量管理，在质量管理中应该充分致力于满足客户需求，提供客户所需的产品和服务。
结束语: 项目管理在公路勘察设计中的应用过程中的实际问题是运作项目的一种制度、一种机制与一种思想，其在公路勘察设计中的作用及对子企业的内部管理与企业未来的发展来说都是一个不断提高的过程，而对于企业外部来说，其又是一个不断实现客户价值的过程。同时也会给我国未来公路建设事业的建设发展奠定坚实的实践基础。
【参 考 文 献】：
[1] 毛元贵.浅析项目管理在公路勘察设计中的应用[J].科学之友.2010(2).
