产品研发管理制度

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产品研发管理制度范文第1篇

关键词：医药企业 研发人才 人才流失

作为我国产业转型升级主力军的医药企业多数属于中小企业，这些中小医药企业规模小、数量多的特点导致企业研发投入的不足，同时受到企业人力资源管理的不到位等多种因素的影响，其研发人才的流失现象引起了企业的高度重视。从中小医药企业的共性角度深入分析人才流失的原因，并有针对性地提出解决对策，为中小医药企业人力资源的管理完善提供实际的借鉴作用。

1 研发人才流失的原因

1.1 企业研发管理体制存在弊端 据统计，我国整体医药行业研发投入占销售收入比重平均仅为1.02%，除个别企业在5%以上外，大部分医药企业的研发投入比重处于非常低的水平[1]。研发投入的不足导致企业研发管理效率的滞后，研发管理体制如管理团队和工作团队的分工合作、研发项目的组织跟进等存在较多的弊端，研发人才的自我价值的实现得不到满足，易造成研发人才的士气低落，萌发跳槽的意愿。

1.2 企业产品规划不科学 中小医药企业的产品同质化较为严重，市场竞争残酷激烈，企业更多的精力放在市场营销上。企业没有真正意识到研发工作的价值和重要性，对研发人才的选拔及培养没有科学的规划。企业大多采用小而全的产品策略，产品领域跨度大，产品往往不能形成一个研发系列。这种研发模式不仅不利于研发团队的专业化的发展，而且不利于研发人才个人的职业规划和发展。

1.3 人力资源管理制度不健全

1.3.1 对研发人才的管理观念的落后。我国许多中小医药企业缺乏战略性人力资源管理理念，人力资源管理工作还停留在如工资、加薪等常规性管理工作，缺乏对人才特别是研发人才的培训、开发、战略性薪酬和福利等现代化的人力资源管理制度规范。

1.3.2 研发人才的甄选标准不清晰。中小医药企业的研发职位要求分析不够精确，研发人才具备的专业技能量化不足，企业在甄选研发人才时无法客观科学地考量人才与研发职位的匹配度，往往凭借个人的主观判断。同时受到节省企业成本和“拿来主义”的影响，招聘过来的研发人才普遍不经过培训即分配研发项目，往往导致部分研发人才不适应职位要求而离职，进而延缓项目研发的进度。

1.3.3 缺乏适合研发人才的薪酬和激励机制。多数中小医药企业的薪酬设计中纳入了绩效薪酬，然而企业更多的是根据职位等级、研发人才的学历和经验等要素支付薪酬，并没有真正考虑到研发岗位的工作量和技术特点。占据中小医药企业半壁江山的民营企业的薪酬衡量标准的失衡更加突出，民营企业由于其特殊的性质，在管理体制上有家族化的倾向[2]。对于中小医药企业的研发人才的自主性、创造性的研发工作难于衡量。

2 研发人才流失的对策

2.1 在企业产品战略的指导下，建立战略性研发管理体系 首先，中小医药企业应抓住当前医药产业转型升级的发展趋势，在特定领域形成具有核心竞争力的产品系列；然后，在产品战略规划的指导下，进一步预测研发人才的需求数量和资质；最后，从制度建设的角度，完善产品研发管理体系。

2.2 建立系统的研发人才甄选、培训和评价体系 根据产品研发的阶段及实际工作的需要，可通过从企业内部选拔优秀的高质量人员组成培训小组，部门高层亲自制定培训方案[3]，建立系统化的培训体系。随着产品研发进度的推进，持续的提升研发人才的研发技能，消除研发人才的薄弱技能。通过建立公平的评价机制发现人才的优势，给予人才晋升的机会，同时不断完善激励机制，薪酬体制重点向研发人才倾斜，实现企业以科技为先导，让企业抓住转型升级的历史机遇。

2.3 建设独特的企业文化，凝聚研发人才的向心力 企业文化已成为企业的一种核心竞争力，中小医药企业更是要重视培育自身独特的文化，形成新的竞争优势。一些中小医药企业已经开始重视企业文化的提炼和建设，但是要构建足以凝聚人心的企业文化，还需要克服很多的困难。唯有建立起以才能为准则的公平的人才选拔和任用管理体制，才可以谈企业文化的建设问题。当然建立独特的企业文化，有其自身的建设路径和过程。一个企业的价值观凝聚研发人才的向心力，也就是凝聚他们的工作理想和信念，这也体现着企业研发的方向和目标[4]。医药企业文化的建设还体现在制度文化方面。通过制度的力量来弥补家族式封闭管理模式带来的种种弊端，但规章制度的刚性往往遏制了研发人才的创造力和能动性，进而不利于产品研发的创新。因此，管理者要时常与研发人才交流工作情况，并适时委以更自主的权利，建立良好的对话和交流机制，进而有效地提高研发人员的工作积极性。

参考文献：

[1]初云波，马爱霞.中国制药业上市公司研发经费支出研究[J].现代商贸工业，2013，（02）：3.

[2]马春彬，蒋涛.浅谈如何防止企业人才流失[J].山东电力高等专科学校学报，2008（4）：22-24.

[3]李玉敏，朱梦蓉.中小医药企业人力资源管理探析[J].中国食品药品监管，2009（2）：39.

[4]王晓杰，霍丽丽.医药企业文化建设路经探讨[J].中国医药指南，2010（15）：3.

作者简介：

产品研发管理制度范文第2篇

完成单位：杭州职业技术学院

完成人员：章瓯雁、梅笑雪、竺近珠、郑小飞、郑露苒

“基于校企共同体的服装专业工作室个性化人才培养模式”项目的实施，是杭州职业技术学院对“校企共同w”机制创新理论研究与实践应用的一项成果。该项目以合作企业 ―― 达利（中国）有限公司的产品研发为主体，服务服从于个性化人才培养要求。针对学生特长制定培养方案，分解后的项目易于学生参与和完成。引入企业对员工考核办法，对学生实行项目绩效考核。整个项目完成后，工作室成员共同参与对项目的成果进行最终评价。通过这种培养模式，实现了学校、学生与合作企业的共赢。

一是在持续不断的新品研发过程中，培养了学生的创新能力。以合作企业的产品开发为主，确保学生有持续不断的真实项目进行综合实践。4 年来，工作室为企业设计开发产品312款，学生的创新能力得到锻炼和提高，实现了“训与研”合一。

二是工作室接到项目后，根据教学环节对项目进行分解，然后根据每位学生的特长等分配项目。项目分解做到足够具体、细致，因此学生容易自主完成。

三是在老师指导下，学生参与完成真实项目，共同解决企业的实际问题，如工程方向的学生向设计方向的同学请教服装款式设计、电脑效果图绘制、色彩搭配等技能，学生之间的沟通合作增多，团结协作能力得到了极大的锻炼和提高。

该成果自2012年提出进行实践，依托当地深厚的产业基础，经过 4 年的理论深化、实践探索、成果推广与应用，成效显著，在全国高职院校的工作室建设与运行中起到示范与引领作用。

（1）工作室个性化人才培养模式开展后，有效解决了“工作室的项目来源不稳定，工作室的人才培养功能发挥不足，管理体制与运行机制不健全，工作室对来自不同企业的产品定位、风格等把握不准，无法高质量完成企业的产品开发项目”等关键问题。

（2）个性化培养成效显著，工作室学生综合职业技能快速提升，连续 4 年获技能大赛全国或全省一等奖。

（3）教师深度参与企业产品研发，实践技能显著提升。以基于校企共同体的工作室为平台，依托合作企业的人力资源优势，校企共同实施“团队教师能力提升计划”，教师与企业的联系与沟通得到加强。工作室负责人自2013年担任杭州生生韵丝绸有限公司设计总监以来，为企业开发设计产品并带来可观业绩，受到企业高度肯定。

（4）理论研究取得丰硕成果，应用前景良好。一是研究和实践成果通过论文形式发表、推广；二是先后立项的纵、横向课题达23项，其中国家级 2 项，省厅级 2项，为企业开发新产品的横向课题 2 项，为其它院校提供技术指导 6 项；三是课题负责人多次担任全国学生技能大赛的裁判和骨干教师培训专家，使学校的社会影响力持续提升，尤其是在职业院校中获得了较高影响力。

基于校企共同体厂中校平台的现代学徒制培养探索与实践

完成单位：杭州职业技术学院、达利（中国）有限公司

完成人员：郑小飞、徐 剑、章瓯雁、王培松、郑 路

为了深化产教融合，杭州职业技术学院和达利（中国）有限公司在达利厂区以企业提供场地和装修、学校提供设备的方式，共建了面积3 000余平方米的厂中校 ――“达利（中国）有限公司产学研中心”。该中心以达利新产品研发和销售为工作重点，同时为其培养优秀人才，提供优质人才储备。厂中校实行达利企业化的运作及管理模式，通过双师共同授课和实践指导，企业真实项目操作，提高学生职业素养和专业技能。

依托共建的产学研中心，校企双方协同制定了学徒制人才培养方案。根据设计、制版和工艺等不同岗位的工作要求和能力需求开发针对性较强的课程，形成对接紧密、个性鲜明、动态调整的课程体系。明确校企双方的授课教师，以真实研发项目为教学任务，全面实施素质教育，将职业素养、人文素养教育贯穿于培养全过程。

厂中校的教学和实训指导由专业教师和达利专家共同完成。基于此，组建了教师/师傅团队，由两个团队共同完成学生的指导。其中，企业师傅指导实践，专任教师以理论指导为主，并充当企业专家的助手，在协助企业专家的过程中不断学习，提高自身的专业技能。

在教学质量管理方面，厂中校以企业要求作为考核标准，制定了《达利产学研中心学生考核办法》，包括业绩考核和职业素养考核两部分，其中职业素养占30%，由企业师傅评价；业绩考核的指标是每门课程学生研发的作品的质量及被企业录用的数量，占70%。通过定期召开教研会议，及时反馈并解决问题。

该教学成果实现了载体、机制和方法的集成创新。

首先，厂中校建设较好地实现了校企资源共享，学生在教师指导下参与企业产品研发，加强了企业的产品研发力量，同时也解决了校企合作过程中兼职教师授课的问题，解决了现代学徒制培养的教学内容衔接、场所衔接等问题。

其次，厂中校管理的主体是企业，可保证制度制定以及课程设计、内容安排、人员配备、考核标准等均按照企业的要求实施，保证了教学的先进性和时效性。而学校主要负责学生的选拔和管理、教学实施和制度管理等，双方共同制定实施了一系列教学教务管理制度和教师学生管理制度，为现代学徒制培养提供了有力的制度保障。

再次，中高职融通开展现代学徒制培养，拓宽了中高职衔接的内涵，将中职学生纳入现代学徒制培养，较好地解决了中职阶段学生实习的管理问题，而通过与企业所在地区的中职学校建立合作关系，选拔学生进行现代学徒制培养，也有效保证了企业技能型人才的稳定输入。

该成果在探索和实践过程中已使用近 3 年，在服装设计专业13个班级、近500名学生中进行实施，成效显著。

产品研发管理制度范文第3篇

执业机构名称 北京北方微电子基地设备工艺研究中心有限责任公司

团队成员人数 10人

团队建立时间 2006年

北方微电子公司成立于2001年10月，是专注于高端半导体装备研发的国有控股高新技术企业，由北京电子控股有限责任公司、中国科学院微电子研究所、清华大学和北京大学等共同投资设立。自成立以来，一直承接国家十五、十一五、十二五重大专项的研发及产业化任务，是国内首家将集成电路高端装备应用于大生产线的本土装备制造企业，将中国集成电路装备与国际先进水平的差距从20多年缩短至3年，先后成功开发了等离子刻蚀、PVD、CVD高端工艺设备，并成功应用于集成电路、半导体照明、功率半导体、先进封装等领域。在掌握核心技术的同时，公司累计申请国内发明专利1400余件，国外发明专利100余件，获得国内外授权发明专利500余件，在美、日、韩、台湾地区、新加坡等重要半导体研发和制造地区累计授权数量达20余件。经过多年切实有效的实施企业知识产权战略，公司承担的国家科技重大专项“等离子硅刻蚀机”项目获得北京市科技进步一等奖和国家科技进步二等奖，其研发的LED刻蚀机市占率达60%，PVD设备工艺指标超过国际主流设备。公司在知识产权管理方面采取了一系列措施，取得了优异的成效。

一、创建了专利管理融入企业运营全程的专利战略

公司知识产权部创建于2006年，职责是全面负责公司的知识产权工作。团队首创了将知识产权管理贯穿企业经营全过程的知识产权战略，带领北方微电子从零起步成为首批北京市专利示范企业、全国专利试点企业。该战略通过以下措施实施：

1、创建了研发过程知识产权管理模式

在集成产品开发（简称IPD）项目管理方式下，创建了研发过程知识产权管理模式、在项目团队中设置专利工程师全程参与，同时在项目立项、整体方案设计、细化方案设计、上市前、销售等各阶段均进行相应知识产权工作，比如在各阶段均进行专利检索分析、在方案阶段进行布局规划和上市前的尽职调查等。

2、建立了按关键技术和部件为标引的企业内部专利数据库

建立了按关键技术和部件为标引的企业内部专利数据库，该数据库具有分享、点评和推荐等功能，并且大部分专利摘要都由专利工程师和技术人员进行了二次改写，同时该数据库由专门的专利工程师根据专利跟踪结果定期更新，通过该数据库的建立，公司新产品研发周期缩短了1/3，以公司开发的半导体照明领域使用的PECVD设备为例，该设备开发仅用了半年，并且原理机就通过了客户的验证，实现了销售。

3、搭建了知识产权信息化管理平台，使知识产权高效融入企业运用各体系

通过专利构思电子审批流程实现了发明方案的三级审批，建立了可追溯的内部审批机制，同时建立了法律、市场、技术三个层面十个维度的综合评价方式，使得公司专利申请量增长的情况下确保专利质量地提升。

建立了供应链管理制度，在供应商准入、供应商评级及采购合同环节均设置知识产权审查内容，通过信息化平台实现流程化审批，在流程中设置知识产权审批节点，将制度真正落地。

在《北方微电子职级晋升管理制度》中嵌入专利相关规定，在《北方微电子年度培训计划中》根据公司当年经营指标和产品规划设计知识产权培训计划，培训结果与绩效挂钩。除此之外，在岗位职责说明书等人力体系相关文件中均有相关专利内容，在海外高端人才招聘流程中设置专利检索分析环节，帮助人力判断相关人员的技术能力等。

总之，从组织架构和制度设计层面将知识产权与人力体系、采购体系、市场体系、研发体系、项目管理、财务体系等相融合，使知识产权贯穿公司各领域、各部门的业务流程，使得知识产权与公司的运营紧密相连，支撑着公司战略的实施。

二、将公司主商标打造成北京市著名商标

建立了完整的商标管理体系。创建了商标申请管理制度、商标使用管理制度、商标奖惩管理制度等一系列制度，同时建立了商标申请审批电子流程、商标使用审批电子流程等，使公司的商标工作步入正轨。北方微电子拥有的商标在注册过程中成功地抵挡住了第三方提出的异议，获得了商标的成功注册。随后有计划地组织该商标在公司产品上的使用和市场上的推广，使得该商标于2013年被认定为北京市著名商标。除了该主商标外，随着公司产品线的扩展，在主商标的基础上又根据产品特点成功注册了6个子商标。

三、软件版权、商业秘密管理及其他知识产权管理工作业绩

1、软件版权管理：负责软件版权登记等管理工作，建立了软件著作权登记制度、创建了软件著作权登记审批流程，共计登记软件著作权10余项。通过专利和软件著作权登记相结合的知识产权保护模式保证了公司软件产品独立销售的自由度。

2、商业秘密管理：在商业秘密管理方面，开创性的设立了公司商业秘密管理委员会，并在此委员会下设商业秘密管理秘书处，由专门的商业秘密专员负责商业秘密管理制度的执行、监督并根据实施过程中的问题及时完善相关管理制度和流程。上述制度和流程能够顺畅运行离不开良好的商业秘密管理组织结构，具体组织运行机制如下：

产品研发管理制度范文第4篇

关键词：新三板资本市场；中小型高新技术企业；财务管理；对策

一、新三板市场发展现状分析

新三板是我国近十年发展起来的重要资本市场，是挂牌企业数量最多的一个资本市场。截止2020年4月30日，新三板挂牌8626家企业，其中创新层658家，基础层7968家，总股本5472.89亿股。中小型高新技术在新三板挂牌融资，拓宽了企业外部融资渠道，为中小型高新技术企业提供了良好的直接融资平台。

二、中小型高新技术企业挂牌新三板作用

（一）提升企业品牌宣传效应中小型高新技术企业在全国股转系统挂牌，投资者可以在股转统系查询挂牌企业信息，宣传了企业品牌，提高了企业社会知名度，让社会投资者更多了解企业，强化了客户和潜在客户对企业的认识，表明企业市场发展潜力巨大，企业具有非常高的成长性，提升了消费者对企业产品及产品系列的认知程度，对企业拓展市场具有明显的宣传效应。

（二）提升企业价值发现中小型高新技术企业在新三板挂牌后，企业和股东的股票可以在全国股转系统进行报价交易转让，实现非限售股份在交易系统内以较高的价格进行流通，增强了企业股票的流动性，企业的全部资产的市场价值被社会投资者认可，从而充分体现创业者团队及个人的价值，企业非限售股股东可以将自己所持有的股票出售套现，实现了财富的增值，为企业股东带来较为丰厚的回报。

（三）提升企业综合融资能力中小型高新技术企业挂牌新三板，拓宽了企业融资渠道，有助于解决中小型高新技术企业融资难、融资贵的困境，借助新三板资本市场进行融资，能够获得长期稳定的资金来源，帮助企业改善资本结构，使企业资本结构最优化。依据企业战略布局的需求向投资者定向增发股票，引入合格投资者，进行股权融资，这一块资金不需要支付利息，是企业的股本，进而降低了企业的融资资金成本，为企业发展注入了新的血液，增强了企业发展后劲。

（四）完善企业治理结构中小型高新技术企业挂牌新三板之前，首先要找准企业市场定位，把脉企业发展优劣势，分析在国家宏观环境、行业环境的位置，让企业发展布局战略清晰化。中小型高新技术企业在新三板挂牌过程中，企业要接受券商、会计师事务所、律师事务所等中介机构的协助，将企业产权关系明晰化，纳税行为规范化，创建符合企业发展要求的现代企业治理制度，完善企业的治理层架构。在新三板挂牌后，券商会常年对企业进行业务督导，企业发生的重大事项要及时在全国股转系统进行披露，会计师事务所会对企业半年或年度财务报表进行审计，督促企业建立股东会、董事会、监事会、经理层架构明晰，权责合理的现代企业治理结构，规范企业治理能力，实现公司可持续发展的战略目标。

三、挂牌新三板中小型高新技术企业财务管理存在的主要问题

（一）企业研发项目资金管理风险较大中小型高新技术企业挂牌新三板后，企业处于企业生命的初创期和成长期，呈现蓬勃发展良好态势，企业的高新技术产品具有引领市场前沿，技术创新快，科技含量高等特点。企业研发新产品项目是个较漫长的过程，从研发新产品市场可行性调研，到报批立项，从高新科研人才的引进，原材料、研发设备的源源不断的投入，整个研发项目都需要大量资金的支持和保障，甚至出现资金长期被新产品研发项目占用的情况。对于部分新产品研发项目的投入会有研发失败的风险，一旦研发新产品项目没有成功，那么企业就会承担较高的资金损失压力，有资金链断裂的风险，从而会造成企业日常经营性资金流动资金严重不足，对企业生存发展造成危胁。

（二）企业筹资策略不完善实际控制人及其家族的资金投入是不少中小型高新技术企业在设立阶段股本资金的主要来源，这部分资金有限。中小型高新技术企业的信用体系没有权威机构进行评估，企业发展前景具有不确定性，导致企业融资能力有限，为了保证企业生产经营资金流的连续性，随时有流动资金可用，中小型高新企业经常采用借新债还旧债方式进行债务偿还，为了获得一笔新的银行贷款，甚至到民间借贷市场借上一笔15天期的高息过桥资金，用过桥资金把到期贷款还上，过桥资金的利息费用较高，随着借新债和还旧债的次数逐增多，融资越发困难，筹资的风险和难度在不断加大。

（三）企业财务内部控制不完善合规性审核是内部控制问题最为关键的一项，尤其是财务内部控制问题，中小型高新技术企业在准备挂牌新三板之前，会由券商、会计师事务所、律师事务所牵头，对企业整体业务进行合规性审核，查找企业的不足之处。1.财务内部控制体系流程控制不完善中小型高新技术企业在新三板挂牌之后，会按照券商、会计师事务所、律师事务所的要求，多方面对财务制度进行流程优化设计，对以财务管理为核心的内部控制体系进行了全方位的疏理、重构，但财务制度流于形式的问题仍然存在，财务内部控制体系与企业的经营管理活动联系不紧密，进而造成企业管理上出现漏洞。一些中小型高新技术企业自身规模较小，资金审批流程过于简单化，甚至有些企业资金使用决策仍是由实际控制人一个人决定、自己说了算，“一只笔”的问题仍然存在，财务人员盲从于实际控制人。过于简化的审批流程会带来舞弊的风险，给企业的资金带来极大的安全隐患，财务内控制度流于形式。2.财务内部控制运行缺乏有效的监督机制加强不相容财务职务岗位设计，坚持财务部门定期轮岗制度，在中小型高新技术企业的财务内部控制体系构建中，要从企业顶层设计，确保实现财务管理全过程的控制，目前财务内部控制运行制度不健全，在中小型高新技术企业仍然普遍存在，企业没有设立相应的内部审计稽核部门，没有建立明晰执行监督管理机制，财务内部控制运行监督机制不健全。3.审计稽核监督机制不完善中小型高新技术企业财务内部控制的运行是否有效性，除财务岗位定期轮换外，内部审计稽核等职能部门的组建要得到管理层重视。出于成本的考量，目前，不少中小型高新技术企业没有成立审计稽核部门，有些企业虽然设立了审计稽核部门，但审计稽核部门工作覆盖面不广、审计广度、深度不够，审计稽核部门工作体系建设不完善，没有充分发挥审计稽核部门的监督功能，不利于改进完善企业的财务内部控制体系建设。

四、完善挂牌新三板中小型高新技术企业财务管理对策

为进一步提升挂牌新三板中小型高新技术企业财务管理水平，解决企业在财务管理过程中出现的问题，企业管理层应拿出一套行之有效的对策，减少企业在全国股转系统披露半年报、年报财务信息产生的不利影响。

（一）建立完备企业研发项目资金管理风险规避机制中小型高新技术企业本身具有较强的风险性，研发项目具有不确定性，在企业内部要建立完善的研发项目管理制度，建立完善研发资金使用办法，统筹研发经费管理，实行总经理负责制，严把研发项目预算、决算，资金划拨和支出审批，对研发项目资金实行专款专用管理，逐级审核、审批，力求节约使用，确保研发经费申请、使用畅通，为研发新产品项目保驾护航。对市场不明朗的新产品研发项目，减少资金预算投入，确保研发资金高效使用，同时为研发项目购买商险保险，降低资金使用风险。

（二）完善融资战略和提升融资效率中小型高新技术企业融资并非一项独立的财务管理活动，是企业发展过程中重要一环，它是支撑企业战略管理、驱动投资增长所需财务资源的保障机体。企业融资方式应多样化，强化融资风险管理机制。随着中小型高新技术企业半年、年报财务数据在全国股转系统定期披露，企业的发展成果会在全国股转平台得到展示，会受到更多合格投资者和银行界的青睐，融资渠道多样化，融资方式选择多样性，间接降低了融资成本。

（三）严格遵守企业各项财务管理制度首先，《会计法》、《企业会计准则》是企业财务管理的行为准绳，财务报表及附注要真实反应企业的经营状况。中小型高新技术企业应从规范会计原始凭证做起，拒绝做假账，确保财务报表和账目准确、完整、真实。中小型高新技术企业应单独设置研发费用明细辅助账，对研发费用支出进行详细核算和归集。其次，中小型高新技术企业的股东会、监事会，加强督促企业董事会、经理层尊重财务部门独立会计核算，遵守会计法规，不得授意财务人员篡改财务资料，给财务部门核算施加压力，优化审批控制流程，杜绝“一字笔“现象。最后，中小型高新技术企要加强内部审计稽核部门建设，对会计核算进行严格稽核审计，提出书面整改意见，财务部门要依据审计部门提出的意见，及时自查自纠，需要追溯调整的事项，要和审计部门沟通确认后及时调整。

（四）建立财务风险防控机制财务内部控制作为内部控制制度的核心，企业管理层应从制度源头建设抓起，让财务内部控制运行顺畅。一是财务人员要树立风险防范意识，对潜在的财务风险能够迅速处置，提高管控财务风险的能力；二是建立财务人员融入营销业务机制，让财务人员为营销部门提供专业财务建议，将财务控制活动贯穿于各个经营环节，从研发新产品项目到销售终端；三是提升企业财务内部控制监督力度，提高财务人员综合素质，培养复合型财务人才队伍。

产品研发管理制度范文第5篇

电子产品生产企业成本管理是影响企业经济效益优劣的重要因素，是反映企业经营管理水平高低的综合指标，应作为企业日常管理的重要内容。

一、虽然成本管理在珠三角的企业中得到了高度的重视，但是，不管是大型还是小型的电子产品生产企业中，成本管理一般存在以下一些问题：

1.成本管理的观念落后、成本管理内容僵化。目前，很多电子产品生产企业成本管理的范围只限于生产耗费活动，而对企业的研发、供应、销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是相对忽视；将成本管理的目的简单地归纳为“减少支出、降低成本”，强调节约和节省，而不将产品成本与其为企业带来的效益进行比较以实现企业整体的更大收益。同时成本管理的模式是以计划价格为基础，只考虑财务成本，以事后核算为重点，简单分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏有效的事中成本管理和监督，以及事后分析的考核与激励机制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企业成本管理对象复杂性、多样性日益加剧的今天，大多数企业却还停留在传统的成本核算、控制方法上，不能够紧密结合企业生产经营特点开发成本管理软件，从而导致企业各阶段的成本管理和核算功能不能有机地结合起来。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，而只凭主观印象算大账，将产品成本按工时、材料消耗、管理费用等几部分进行分摊。或是过多倚重ERP（MRP）中的BOM来控制成本，而未对间接费用进行合理的分摊和控制。对成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的价值链分析和全面的成本信息，只注重生产阶段的成本降低，而忽略了价值链的分析，尤其忽略对竞争对手价值链或成本链的分析。同时，传统成本管理沿用传统成本计算方法中的工时、产量标准来分配制造费用，过分地强调有形成本动因，如材料、人工、制造费用等，而忽视了对企业影响深远的无形成本——结构性成本的管理，如企业的规模、整合程度、产品的复杂性、生产设备布局等。

3.成本管理制度不健全，多数电子产品生产企业中参加成本管理的人员仅限于成本管理的专职人员（财会部门及下级核算人员），未涉及到生产技术和经营管理各职能部门的管理人员。虽然也制订了成本费用开支的审批制度、降低消耗指标等，但缺乏成本的全过程控制。

4.忽视库存成本。多数企业忽视电子元器件易氧化、电子产品细分型号多、多数电子产品生命周期短的特点，在研发阶段过于标新立异而选择特殊的材料（产品之间不通用），造成原材料种类繁多；在原材料采购环节不注意适度控制，从而造成库存数量过多；在质量控制严格的企业，3～6个月即要报废处理一批元器件，给公司造成损失；另外因为数量增加而增加了仓库租金成本、仓管人员工资成本。

二、成本管理是一个复杂的体系，是理论和实践不断影响的领域，没有100%优秀的方法，只有不断改进的方法。笔者以实际工作中的成本管理之经验，结合时下一些成本管理的方法，对如何做好成本管理做以下探讨：

1.树立全员成本管理的意识。企业成本管理的成败源于管理者及员工的成本管理意识，因此，企业不但要提高企业高层管理者和财务部门的成本管理意识，还要注重培养与提升企业中层管理者及员工的成本管理意识。

2.制定合理的成本管理制度，建立适合于企业的成本管理流程。企业制定的控制制度规定企业成立成本管理委员会（或其他名称），由财务负责人担任主要负责人，市场、研发、制造等部门领导任副职，组员要包括成本主管会计、销售管理人员、研发技术人员（结构）、工程部人员、制造经理等；制定成本管理委员会的权限和议事规程，明确成员的权利、义务及奖惩制度。根据企业业务流程，建立产品成本管理评审的流程，在产品各阶段，如市场定位、外观设计及包装、产品研发阶段选料（主要部件和结构件）、产品试产、产品量产、包装、运输等做到事前介入评审，从而敦促各相关环节在保证质量的前提下选择成本最低的方案，从而最大化地增加企业的利润。成本管理流程应该与企业的其他流程相结合，但必须独立出其他流程。

3.成本管理必须要在有归集的准确数据和业务流程比较齐全的基础上，积极应用信息化手段，建立合适的信息化管理系统，充分利用信息化的、先进的管理系统来进行成本管理。企业必须在采购环节、库存环节、生产环节、出货环节及管理环节制定合适的数据归集口径，口径必须具有一致性、一贯性；企业可以在前期多花费用、重点加强基层单位统计人员的素质，提高统计数据准确性，同时可以通过经营部门和财务部门不断地核对数据，从而不断地提高统计数据的真实性、准确性。珠三角外向型电子企业的业务模式主要包括：OEM、ODM和上述两种模式与自有品牌共同存在的模式，多是以订单为主线进行生产经营活动的。因此，开发管理系统时，必须基于订单主线模式来编写程序的，以订单为主线来进行控制和核算。在ERP的设计过程中，要从订单评审、订单生产、订单出货各环节减少特殊情况的发生，从而真正地控制和管理企业的生产经营活动；企业只有设计了企业合适的ERP才有利于成本管理，否则也会有碍成本管理。

4.电子产品生产企业的成本管理必须基于企业的各个经营活动，先合而治之，后分而治之。电子产品生产企业的经营活动可以细分成以下几块：新品研发、产品试产、市场拓展、接单、采购材料、生产产品、物流、日常经营管理等，在实际中各环节是相互联系的，成本管理应先着眼于不断改善、简化各业务流程，减少流程反复的次数，力争做到高效率；简化流程就像是挤海绵里的水，行为应一直持续。在每个经济活动的业务流程中加入成本管理的环节，这样才能在整体上进行控制。具体阐述如下：

（1）在新品研发阶段，采购人员、财务人员和销售人员、市场开拓人员等企业相关人员都应参与早期的评审。这里重点要关注三块：①材料（电子元器件）成本管理，技术人员选料的原则应是除了特定功能的原料外，其他的原料全部选用通用材料；在类似的材料中，应选择质优价廉的材料。②产品尺寸控制，研发人员应与外观设计人员充分沟通，确定企业产品的尺寸，尺寸应限定只有少数的几种，切勿五花八门，因为这直接影响到产品的物流费用、产品的结构件和包材，又因结构件和包材有最小定货量限制，如果处理不好，会直接增加库存成本和材料报废损失。③模具类型的控制，销量预测应该是市场部门在新品评审时就应确定，销量预测直接影响模具费用，模具费用直接影响产品成本。做好研发阶段成本管理的前提有三个：①企业应建立齐全的供应商库，材料价格等能及时得到更新；②研发技术人员应熟悉相关领域各种材料的价格，或者进行内部询价；③有一个懂产品结构的成本会计来主导评价研发人员选料是否适当。笔者个人认为：在一般的电子产品的生命周期里，研发阶段的成本管理是最关键的，是整个产品成本管理的源头。

（2）产品试产阶段的成本管理应做好两块：①初步统一产品成本数据归集口径，建立产品成本数据归集的模式；②对产品上马前的各项成本预测数据的检验，根据数据比较、分析结果，确定量产成本管理的关键点及产品生产交货的周期。

（3）日常管理活动成本管理应利用预算控制的方式进行，企业应想尽一切办法来提高效率、精简人员，只有人员减少了，降低成本才会有可能。市场拓展成本的控制的关键就是用最有效益的手段来取得最大的市场反应，总的来说，采用先预算再发生后比较的手段来控制。具体来说，就是做好以下几个控制：①加强对国内、外展会费用的控制；建立展会效果跟踪机制，有选择性地参展，控制参展次数。控制展位面积，实际经验表明：除了是奢侈品外，参展面积过大的实际效果很小。②加强对宣传手段（途径）的控制。③加强对宣传用品的控制，做到少量多批的印制和发放宣传用品。

（4）材料采购成本的控制是企业成本管理的主要内容之一，要做好材料成本的控制应主要把握以下几项工作：①选择诚实的采购人员，建立采购部门的成本节约激励机制；建立内部监督、举报制度，加大对职务犯罪的打击力度。②建立健全企业供应商库，建立供应商、材料价格定期评审制度，让公司财务部人员、研发人员、制造核心人员参与，对供应商的资质、材料价格、材料质量、诚信、合作态度等进行评审。③优化采购流程，提高计算机管理的程度，提高采购效率。④降低安全库存量，提高材料周转速度，降低库存成本。珠三角地区电子产品的产业链条齐全，一般的电子元器件的供应周期短，完全有空间将安全库存量降至零。而包材体积较大，又有最小采购量的限制，如果企业不在产品研发阶段做好计划，企业往往会因包材过多而不断扩充仓库，从而增加库存成本和资金占用成本。