工程分包管理规范

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工程分包管理规范范文第1篇

由于投资建设单位在人员结构、技术力量与分工方面的不同，在一些工程项目建设上，将工程总承包给具有相当技术及工程经验的企业进行总承包管理，同时也将工程建设项目中的风险进行了转移。

工程总承包管理模式，即EPC设计-采购-施工的过程。总承包企业按合同承担工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行（竣工验收），并对所承包的工程质量、安全、工期、造价管理全面负责；同时，总承包企业也承担了设计、采购、工程建设的全部风险。

项目总承包管理模式的优缺点：

1、优点。合同关系简单、组织协调比较有利，能充分发挥总承包管理单位的技术能力，对进度控制也有利。

2、缺点。（1）由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题；（2）项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大。

施工总承包是指将建设工程以总价承包，单价承包或总量承包的形式将工程或部分工程发包给施工单位进行施工。

工程监理是指具有独立法人资格的监理企业接受建设单位的委托，依据国家批准的建设工程项目文件、有关工程建设的法律、法规和工程监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。

综上，总承包管理与监理均属于工程建设的管理单位，在同一个工程中同时出现总承包管理单位与监理单位时存在着重复管理的模式；但是根据建筑法规定，当工程上一定规模后又必须有监理对工程建设的质量进行监理，那么就出现了总承包管理单位与监理单位工作关系问题。

二﹑总承包管理与监理的关系

在以往的水电工程建设中，总承包管理与监理的关系有多种模式，主要模式有：

1﹑工程建设单位总承包管理（总承包管理单位自身也是监理单位）施工单位；

2﹑工程建设单位监理单位总承包管理单位施工单位；

3﹑工程建设单位总承包管理单位监理单位施工单位。

第一种模式：能充分发挥总承包管理单位的积极性和技术能力，但是一个单位既管理单位又监理单位，有些问题会难以及时发现；同时也存在着总承包单位为谋求利益最大化放松质量的可能。

第二种模式：能够发挥监理的积极性，能有效地控制工程质量，但是在水电工程总承包管理模式下，总承包管理单位承担工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行，并对所承包的工程质量、安全、工期、造价管理全面负责；同时，总承包企业也承担了设计、采购、工程建设的全部风险；那么，监理单位和总承包管理单位就存在着工程的安全、工期、造价和风险的矛盾问题，且这种管理模式又回到了“工程建设单位监理单位施工单位”的管理模式。在以往和现在正在以总承包管理模式进行的水电工程建设中，总承包单位与监理单位的矛盾都十分突出。

第三种模式：能充分发挥总承包管理单位的积极性和技术能力，工程质量也能得到一定的控制，但是又难以发挥监理的积极性和技术能力，也存在着监理与总承包串通的可能。

那么，总承包管理单位与监理单位具体以什么模式存在水电工程建设中目前均没有具体的规定，在建设部颁发的《建设项目工程总承包管理规范》中仅第3.1.4条中提出“当业主聘请项目管理机构时，项目部应接受并配合项目管理机构的工作。”但是未提及其管理深度和要求，也未提及是否为监理单位；而《建设项目工程总承包管理规范》中对总承包管理提出了较深﹑较严的要求。若受聘管理机构对项目建设管理过深无益于总承包管理单位发挥其技术能力和积极性。

为了规范总承包管理市场和监理市场，将工程建设成优质工程，必须寻求一种既能充分发挥总承包管理的积极性、组织能力、技术能力又能充分发挥监理的积极性和技术能力的管理模式，只有这样才能更好管理和发挥施工单位的积极性和生产能力。

在总承包管理工程招﹑投标阶段，首先是招监理标，监理标确定后再招总承包管理标，然后由监理和总承包管理招分包标。设想建设单位在合同鉴定结束后将监理合同纳入总承包管理合同统一管理，形成如图1所示的管理模式。（图1）

这样建设单位只需派出少量人员负责联系政府有关部门及有关建设工程管理部门，同时对总承包管理单位和监理单位进行管理，协调各方面工作关系；而总承包管理单位和监理单位形成一种相互配合的管理模式，这种管理模式由原来的单线管理型变成了并列管理型，总承包管理单位各职能部门与监理各职能部门相互对应，相互沟通，监理人员能更好地理解设计图，总承包管理人员与监理人员共同对建设工程各部位进行工作指导和检查，各部门人员和技术力量得到互补和加强，也免去了施工单位因总承包管理和监理意见不一致，到工地不同时所带来的影响，能更好地发挥施工单位的生产积极性和生产能力。这种管理模式在以往的水电工程建设中得到了很好的验证。

三﹑经验回顾

以重庆市某水电站枢纽工程为例，工程属二等大Ⅱ型工程，装机12万千瓦，工程枢纽由混凝土重力坝、坝身溢流表孔、消力池、坝式进水口、坝后式电站厂房等组成。签订《重庆市某水电站枢纽工程总承包管理合同》后，投资建设单位随即将《监理合同》一并纳入总承包管理合同进行管理，总承包管理单位立即进行组织，并于合同签订后第四天导流洞工程开工；五个半月后主体土建工程开工；十个月后水电站顺利截流、主体工程全面开工，三十一个月竣工。

组织结构：

建设单位：

总经理一人：负责全面工作；

合同管理一人：负责检查工程的形象进度和质量报告；

财务管理二人：根据合同管理人员的报告进行投资管理和工程建设资金管理；

对外联系管理二人：负责联系政府有关管理部门，协调工程建设各方面的有关工作。

总承包管理单位：

总经理一人：负责全面工作；

其他管理人员若干负责各部门各岗位的工作。

监理单位：

总监一人：负责全面工作；

其他监理人员若干负责各部门各岗位的工作。（图2）

在整个工程施工管理过程中，总承包管理单位与监理单位在设计、后勤保障以及实验室方面的资源是共享的，计划合同与进度控制、土建工程与质量控制、机电工程与试运行各部门相互配合。这种管理模式在整个工程建设过程中很好地利用了共享资源，节约了大量资金；工作过程中相互沟通，施工单位得到的指令是统一的，施工过程顺利，质量得到了保障。

主要参考文献：

工程分包管理规范范文第2篇

【关键词】建筑工程项目；施工管理；分包模式；应对措施

一、建筑工程项目管理特点

建筑工程项目一般具有下列特点 ：（1）建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。 （2）建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。（3）建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

二、建筑工程项目加强分包管理的必要性

2.1 建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。国家政策法规将促使专业化的分包体系完善，新的建筑也有资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

2.2 建筑企业的专业化趋势

降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。

提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目的更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。

三、分包管理模式的探讨

1、发包模式

发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。 一是公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。 二是项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。

2、合同管理（分包）

合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型： 一是总价合同也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。 二是单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式。 三是成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。

3、程序化管理

建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

四、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

1、专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。

3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格。

4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

五、结束语

以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与者的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习供鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。

参考文献：

[1]刘伊生.建筑项目管理[M].北京：清华大学出版社，2003.

工程分包管理规范范文第3篇

关键词 工程项目管理 工程项目总承包

我国的建筑业由最初的单纯劳务承包发展到今天的工程总承包，毋庸讳言，我国已成为建筑大国，同时由于我国的建筑市场也实行了“门户开放”，从而加剧了国内建筑市场竞争。从我国的实际情况看，在工程项目管理上与国际惯例尚有较大的差距，为此，改革传统项目管理模式，加速与国际接轨，是建筑企业的重要课题。

一、我国工程项目总承包管理的现状及存在的问题

我国现阶段的管理方式中总承包模式是我国工程建设提倡并且需要发展、完善的模式。经过近几年的发展，我国开展工程项目管理和工程项目总承包的行业面进一步扩大，工程管理的水平也有较大提高。

尽管我国工程项目管理和工程总承包模式有了可喜可观的发展，建筑施工企业在向总承包企业发展上依然存在一些问题：①我国的建筑行业管理体制的改革并未到位，建筑市场运行的不规范以及建筑企业自身的素质和能力的限制，真正意义上的总承包模式并不多见。②我国的建筑市场缺少像国外一样的中介服务机构，我国的咨询公司主要业务是编制项目建议书和可行性研究报告，设计院也不负责采购和施工管理，监理公司实际只是在施工阶段的现场进行施工质量监督。③我国相应的法律，法规也不是很完善，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善使工程总承包存在严重的市场准入障碍。

二、如何加强工程项目总承包管理的对策

总的来看，我国的工程总承包行业发展处于起步阶段，其中也面临一些亟待解决的问题，如何加快解决当前建筑行业在工程总承包中所面临的障碍，是推进工程总承包模式发展的重中之重。①建立和健全法律、法规，规范业主的行为，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全部活动都纳入法律轨道，通过对现行法律、法规的修改和改进，把工程总承包模式以法律的形式固定下来，比如规定符合工程总承包的项目，不得平行发包或者肢解化整为零，否则即是违法行为，使工程总承包的形式进入法制程序。②发挥整体优势，实践项目总承包，在一些工程的施工总承包中，施工企业积极主动的为业主开展工程建设全过程服务。在签订总承包合同后加强对工程的全面管理，把总承包的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中。③明确总分包管理责任，以合同为依据明确总分包的责、权、利。总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。④学习国际先进经验，培养复合型人才，国家应制定相应的政策和制度，培养具备很强的专业知识水平及丰富实践经验的复合型管理人才。

三、建立企业研究模型，完善总承包模式

目前建筑行业竞争激烈，自加入WTO以后，一些国际承包商也相继进入我国，在更高端的市场展开竞争，在面临机遇和挑战的情况下，我国的建筑企业必须加快自身体制的改革，不仅要立足于建筑市场更要走出去。对具体的建筑企业来看，应各自建立企业研究模型分析企业在工程总承包中面临的问题，如可采用SWOT分析法对企业面对的内外部的环境进行整体的分析，制定建筑企业更加完善工程总承包模式发展的策略及对策，提升企业竞争力和实力。

以国有大型建筑企业中建八局为例，该企业的优势是资本实力雄厚，技术设备精良，设计和施工的能力都很强，并且营销网络庞大，信誉良好。但是企业内部缺乏良好的激励机制，对现代的管理技术接受有限，“机关”色彩比较浓烈，管理的效率水平也不高，没有民主的经营决策机制。目前很多企业已经普遍推广的施工技术和管理技术在本公司却是空白，除此之外，更重要的是企业缺乏一些熟悉国际建筑市场和拥有丰富施工管理经验的复合型人才，这些都是该企业的劣势。在未来的几年里，中建八局将面临一些有利的机会，国民经济的快速增长、基础设施的建设以及房地产业快速发展将直接影响到建筑行业的发展，加入WTO也为企业进入国际市场创造了更好的条件，我们国家的市场经济体制不断完善，建筑行业的竞争秩序日益规范化法制化，这些都意味着该集团有更多的竞争机会和发展空间。企业在战略规划过程中还会遇到风险和威胁，如国内一些大型企业的竞争威胁，来自市场的不正当竞争的威胁和国外的潜在竞争威胁等。

四、结束语

可以看出，今后建筑业的总体发展趋势是建筑与资本一体化与设计一体化，为业主提供的服务方式将更多的向BOT、EPC等方式实现，项目管理的重要性被认识，项目管理服务也被业主越来越广泛的接受，近年来工程项目管理方面的改革步伐明显加快，社会各个方面也都在为建设我国的现代工程管理体系而努力，专家们致力于引进介绍国际上先进的项目管理理念、组织模式和项目管理技术与方法，政府相继颁布了系列政策和规范，施工企业正在把项目管理理论引入实践中，有些业主单位引入了国际上通行的项目管理承包和项目管理服务模式等。而正如前面所述，不管是从体制规范上还是与其它发达国家比较上，都有不足的地方。如果我国的工程项目管理和工程总承包仍然维持现状，则我们不仅不能进入国际市场，而且我国庞大的建筑市场可能拱手让给发达国家的工程公司，在未来的几年里，我国的建筑企业要加快体制改革和管理创新，对具体的企业针对性的制定战略方案和策略，培养发展成专业化的工程总承包和工程项目管理企业，推动工程总承包和工程项目管理的发展。

参考文献：

[1]中华人民共和国国家标准.建设工程项目管理规范.（2006）.

[2] 中华人民共和国国家标准.建设项目工程总承包管理规范.（2005）.

[3]齐宝库.《工程项目管理》.大连理工出版社.（2007）.

[4]王雪表.《国际工程项目管理》.（1996）.

工程分包管理规范范文第4篇

【关键词】建筑工程；分承包；施工质量

目前我国建筑施工市场已经发展到了以顾客需求为主和专业化管理和分包阶段这种方式也十分有利于企业整合资源以及降低其管理成本。本文就对于建筑施工过程中的分承包管理进行有关探讨。

1.对建筑施工进行分包管理的必要性分析

在目前这种激烈的市场竞争中企业其重点就是要不断的提升其核心竞争力，这就要求施工企业其专业化程度需要提高，所以分包管理更加适应这种趋势。

其次就是分包管理更为适应目前市场的需求。在以顾客为中心的施工建筑市场中随着管理理念的更新，就更加要求施工企业要逐步提高自身管理能力以及施工质量。同时还需要其提高施工效率来降低施工成本，这就要求施工企业必须要走专业化之路。

第三就是我国新颁布的技术管理规范等要求施工企业要加强其预算管理，建立更为完善的分包体系。逐步完善施工企业的分包管理体系建设，不仅可以增强施工企业的管理能力，对于大规模的施工企业来说也是提升企业利润的必要出路。

2.建筑施工管理中分承包常见的问题探讨

2.1在选择分承包商时不够规范或者合同关系不明确

这里提及的分承包工程指的就是建筑施工单位在签订合同的过程中因为市场的需求或者工期时间等原因，或者是因为施工单位其具体的专业资格限制等往往需要把承包工程其中的一个部分或者几个小部分等分包给另外的施工单位来进行施工。如果总工程中的一个部分在施工进度或者施工质量上无法进行有效控制的话就会对总工程的质量以及进度等产生很大影响。根据我国的有关法律政策以及建筑法律等的明确规定，建筑施工工程的总承包商以及分承包商之间是一种平等的合同关系，但是很多负责施工的总承包商为了追求施工进度就会在口头上与分包商进行协议，这就会导致缺乏合同管理导致合同关系不够明确。总承包商对于分承包商的施工质量以及技术要求和责任关系等都没有进行明确规定就导致总承包商单位在施工的过程中就难以控制施工的质量，对于施工现场也难以进行管理，甚至会最终影响到施建筑物的安全性以及质量。

2.2施工质量水平问题

由于分包商通常来说都是一些规模较小的施工单位，其为了获得更高的利润就会在材料的选择上以次充好。因为很多材料在性能上是较为相近的但是在品质以及价格上却有很大的差距，比如对于防水材料来说油性材料与水性材料效果较为详尽但是在价格上却差距较大；再比如铝合金门窗来说，同样款式不同的壁厚或者品质不同其价格的悬殊也是较大的。或者因为生产厂商的不同也都会产生较大的价格差距，比如钢筋性能同样检验合格，但是不同厂家提供的价格都是存在价格差距的，在使用过程中其效果以及质量也都是不同的。目前在分承包商进行施工的过程中因为监督不严或者合同签署不够规范等就会导致材料把关不严等现象，这些都会最终影响到施工质量。

2.3总承包商监督不严

在分包商进行施工的过程中经常会出现监督不严导致的施工质量问题。第一就是在总承包商中负责质检的工作人员对于分包商的工程检查不够严格或者疏于管理等，或者会错误的认为工程质量检查等属于分承包的责任。

第二就是因为分承包单位的利润空间较所以经常会出现为了降低成本以及开支从而提升利润空间而导致的不按照技术规范进行施工的现象。

2.4分包商挂靠或者多级分包现象

对于施工质量的评价来说施工资质等级是其资质条件。第一，很多承包商会因为其裙带关系或者利润而压低成本等把工程分包给一些没有得到施工资质的分包商；其次就是一些分包商为了可以得到项目施工而挂靠在一些得到施工资质的企业，向其支付一些管理费用等来获得施工利益；第三就是因为监理单位的工作不力让一些不具备施工资质的分包商蒙混过关，这就会出现挂靠或者多级分包等导致最终负责施工的单位技术能力以及管理能力较低从而影响到工程质量。

3.建筑施工分承包管理措施探讨

3.1确定明确的合同关系

作为施工工程的总承包商在对分包企业进行选择时，首先应该让分承包向其提供专业资质证明，然后再让总承包商的监理部门对其进行严格的审查，这是对于分包商选择的首要条件。其次就是需要严格的对于主要技术人员的工作经验和业绩等进行全面综合的考擦。通常来说可以在确定分承包商之前可以选择两到三家来进行比较进行最终分承包商的确定。然后总承包商与分承包商之间需要签订权责明确的合同来进一步的明细总承包商以及分包商各自的义务以及责任。不论总承包商与分承包商之间是何种关系或者施工工程的规模大小，都不可以以口头协议代替规范的合同，并且在合同中一定要明确工程的范围以及质量要求等，同时需要对工期和验收标准等进行明确。

3.2对于分包施工质量的问题解决途径

第一就是针对分包商在施工中会采用很多不符合技术要求的施工材料的问题，这就需要总承包商在签订合同的过程中就详细的明确各种材料的性能以及品牌和成本要求，同时还需要监理单位深入施工现场严把质量关。其次就需要总承包商随时关注材料市场的信息来建立完整的检验体系，对于大量使用的主要材料等可以由总承包商直接提供，这样不仅可以降低采购成本还可以避免分包商采购低成本质量差的材料。

第二就是因为现在很多大规模的建设项目因为施工周期较长同时参与的单位加多等就会出现很多交叉作业以及出现不确定的因素，这就会导致参与施工的分包商之间出现矛盾等。因为总承包商会选择多个分包商就会导致交叉工序越来越复杂。这就要求总承包商在选择分包商过程中就考虑到施工作业中的工序问题从而避免出现矛盾。

第三就是针对目前很多分包商施工质量较低的问题除了在审核环节避免选择没有施工资质的企业之外，同时还应该进行动态的检查，并且进行跟进监督等。最后就是需要分包商在承包之后就进行技术交底然后提出自己的施工方案，在总承包商对方案进行审批中要严格的按照施工需求来满足设计要求。

3.3做好分承包管理的财务管理工作

由于劳务分包单位一般不具备单独施工能力，其抗风险能力也较差，所以对他们严格的财务控制能尽可能减少公司和项目损失。首先就是资金控制，在计量阶段，首先确认是否收到合同保证金。

其次就是工资控制。项目在分包单位进场后应由劳资部门收集各分包队伍人员名单，留查身份证复印件，财务部门对有条件的分包队伍可以工资，没有条件的应让其提供发放的工资表，并进行随机抽查。如果分包队伍不能按以上要求协助，财务部门应停止其工程款支付。

第三就是计量控制。分包单位财务失控的主要一个原因就是计量滞后。计量滞后的直接后果就是无法确认分包单位的实际完工产值，财务部门也无法确定其支付款项的合理性，进而无法对其应支付款项进行控制，对分包单位的财务管理也将变成纸上谈兵甚至嘴上谈兵。

工程分包管理规范范文第5篇

【关键词】工程建设；总包；分包；施工管理

0 引言

随着我国投资建设规模的扩大，发展和产生了大量工程施工承包企业，工程分包也成为了工程建设中普遍的模式。无论是为了施工中项目的达标还是企业的长远发展，分包的管理在工程建设中有着重要的意义。

1 分包概念

什么是工程分包，工程分包是相对总承包而言的。工程分包，是指施工总承包企业将所承包的建设工程中的专业工程或劳务作业依法发包给其他施工企业完成的活动。

严禁违法分包，下列行为属于违法分包：1）总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的；2）建设工程总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的；3）施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的；4）分包单位将其承包的建设工程再分包的。

2 分包单位的选择

对分包单位的选择是分包管理的首要程序，是确立分包单位的关键环节。分包单位的选择需从多角度考察。

分包单位的企业性质、资质必须满足分包工程的要求；主要技术和管理人员有相关的工作经历或经验；以往业绩和社会信誉较好；分包单位的作业人员、装备、资金、财务状况满足施工需求。

以往与总包单位有过良好合作的分包单位优先考虑，对未有合作记录的分包单位进行实地考察，了解其企业规模、内部管理模式、管理水平；抽查近三年业绩中的工程实体质量和履约情况。

通过考察、评审、投标的流程来确定分包单位。

3 分包常出现的问题

3.1 分包单位方面

1）挂靠行为

挂靠就是指个人、施工企业或其他单位以其他施工企业的名义承包工程的违法行为。此类现象的施工单位往往是没有足够能力完成分包任务的。同时此类分包方不具备建设工程分包的民事权力能力和民事行为能力，由此总包单位将面临以下几种风险：行政处罚、工伤责任、相关民事责任。

2）技术能力低

队伍专业化程度低，素质参差不齐；技术人员比例低，平均技术含量低。

3）资金不足

分包单位尤其是劳务分包单位容易出现资金不足的情况，而影响工程进展。

4）忽略项目的整体性

分包单位多只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。由于过于追求进度，在质量方面容易忽略技术规程、规范、设计文件要求，也易出现对施工材料的质量把关不严。在安全方面，通常是自我意识较强，安全工作流于表面。

3.2 总包单位方面

对分包管理重要性认识不足

在工程分包的管理中，一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识，没有认识到重要性造成合同的管理还存在着一些问题。

现场施工管理流于表面，检查、监督不到位。

4 管理措施

4.1 首先杜绝违法分包

总承包单位遵守《建设工程质量管理条例》规定，杜绝违法分包。对分包单位审查时严格审核资质证书、营业执照的真实性、有效性、是否与承接的任务等级要求相符。分包人提供的有关证书复印件应与原件核对并加盖对方单位红印章留存。此外，分包人不能是个人，否则总承包人要承担个人雇佣民工的社会保障、工伤保险和工伤事故等责任。

4.2 签订分包合同

采用建设工程施工分包合同范本，总包单位与分包单位签订分包合同，合同内容合法、全面、严谨。

合同中约定：分包承包范围，工期，合同价款及付款方式，双方权利和责任，设备、材料的供应，质量、安全；违约及合同争议、解除与终止；

同时签署附件：《工程质量保修书》；《建设工程承包安全环保管理协议书》；《工程建设项目廉洁协议书》；《治安消防协议书》；《职业健康协议》；《分包单位招用务工人员承诺书》；《施工现场管理协议》。

4.3 分包单位的现场管理

通过合同和《施工现场管理协议》强化分包单位主动配合总包项目部的行为，弱化分包单位内敛行为，促使分包单位树立项目整体的系统观念。

同时总包项目部做到将分包单位施工中的人、机、料、法、环都纳入项目部整体管理，对分包单位的合同、安全、质量、技术、进度的管理纳入总包项目部整体管理体系。总包项目部的管理人员既要杜绝有以包代管的意识又要杜绝管理流程、管理制度和要求打折扣的现象，严格落实《建设工程项目管理规范》的条文规定。并根据项目实施和合同履行情况，定期对分包商综合评价，并公司存档。

1）人员管理

对分包单位实行实名制管理，建立分包员工的管理档案。劳务分包必须实行实名制管理。

通过总包单位对分包单位的人员管理，掌握施工现场分包单位人员的人员数量、工种配备，特种作业人员的持证情况，保证能够满足工程的需求；同时规避非法用工，为现场的安全管理、治安管理提供第一手资料。对于劳务分包的合同，总包单位支付劳务单位的分包款时，总包单位还应监督劳务单位将工资直接发放给作业人员，以规避劳资纠纷的出现。

2）技术管理

总包必须对分包单位提交的施工方案进行审核，或由总包编制施工方案。总包监督落实技术交底。并根据分包单位的管理水平对分包进行必要的图纸、施工规范等交底。施工过程中检查交底内容的执行情况，及时给与指导或纠正。

3）质量管理

严格落实事前控制、事中控制。事前控制集中在开工准备、人员组成、技术方案的交底的控制。事中控制是对工程是工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程可控。

4）进度管理

总包项目部按照总体进度计划合理地拟定分包（下转第129页）（上接第126页）单位的施工进度计划，每周检查进展情况，发现问题及时督促和调整，制定激励、奖惩措施。对严重不能满足进度要求时，应立即解除合同，上报公司，追究其责任。

相应的总包单位也要履行自己的责任，如期提供完整的技术资料和图纸；及时拨付工程款。召开调度会，协调有关单位的关系。

5）安全管理

分包方多注重进度，忽视安全，尤其是不愿意在防护设施方面投入人力、物力。总包项目部必须坚持安全教育、安全技术交底，提供安全防护用品和劳保用品，组织安全检查，落实奖惩制度。

6）工程款支付

依据分包合同进行，不得预支或超付，付款申请多部门确认。

7）为规避分包单位资金不足影响工程的现象出现，总包单位先期考察时做到严谨，施工中按时支付分包款，同时也可以采用履约保函等担保形式。

5 结束语

分包工程是总承包工程的一部分，分包工程的质量和进度都直接影响着总工程的进度和质量，一旦分包工程的质量和进度得不到有效的控制和管理，势必就会影响总工程的进度和质量，给工程的建设带来影响甚至是损失。可以说，分包管理在工程建设中具有非常重要的作用。

其次，分包工程的管理是提高工程进度和生产效率的要求。社会的发展需要生产率的提高，只有生产率的提高才能取得更多的利润。提高分包工程的管理，有助于提高工程的总体进度和质量的提高，专业的项目管理，最终会使项目实现利润最大化。总之，施工企业对于工程分包的管理越发显得重要。

【参考文献】

[1]建设工程质量管理条例[Z].

[2]施工技术[Z].2009（30）.