公司管理制度经营管理制度

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公司管理制度经营管理制度范文第1篇

为进一步贯彻执行市政府1989年第6号令《北京市个体工商户、私营企业雇工劳动管理暂行办法》，及时掌握本市个体工商户、私营企业的雇工状况，为今后制定个体工商户、私营企业雇工劳动管理各项规章制度提供依据，经市统计局批准，决定建立雇工劳动管理统计制度，从1990年7月报送今年第二季度的报表。现将有关事项通知如下：

一、统计范围。各区、县、街道、乡镇人民政府劳动管理部门（不含未开展雇工劳动管理工作的乡）。

二、各级劳动部门要注重调查研究，及时掌握和了解本地区个体工商户、私营企业的雇工劳动管理情况，做到心中有数。要指定人员负责个体工商户、私营企业雇工劳动管理统计表的填报工作。

三、为做好个体工商户、私营企业雇工劳动管理统计工作，各区、县劳动局每年要对统计工作进行一次总结，并写出书面材料随同第四季度报表一并报送市劳动局劳务市场管理处。

附：个体工商户、私营企业雇工情况季报实施办法及主要指标解释一、实施办法：

1.雇工劳动管理统计报表分为《个体工商户雇工情况季报》和《私营企业雇工情况季报》两种（表样附后）。请按本地区季末个体工商户、私营企业从业人员情况的时点数填报。

2.各街道办事处、乡镇人民政府的劳动部门负责统计《个体工商户雇工情况季报》，于季度终了后，五日内报送区、县劳动局一份；区、县劳动局负责汇总《个体工商户雇工情况季报》并统计《私营企业雇工情况季报》，两表均于季度终了后15日内报送市劳动局劳务市场管理处一份。

二、主要指标解释：

1.从业人员类别：

（1）雇主：指“北京市个体工商户营业执照”或“北京市私营企业营业执照”上注有负责人姓名并雇用人员的个体工商户、私营企业照主。

（2）家庭经营成员：指与雇主共同经营共负盈亏的父、母、配偶和没有经济来源的子女（凭“户口簿”或户籍所在地派出所的证明，证明与雇主的亲属关系）。

（3）合伙人：指“营业执照”经济性质注明合伙经营并与照主按照书面协议，各自提供资金、实物、技术等，合伙经营、共负盈亏、共同劳动的人。

（4）受雇职工：指个体工商户、私营企业中除雇主，家庭经营成员或合伙人以外的人员。

2.原身份类别：

（1）待业青年：指城镇年满16至25周岁的初、高中毕业生中，未能升学、参军，具有劳动能力，无业而要求就业的人。

（2）待业职工：指辞职人员、辞退人员、离职人员和开除，除名人员。

（3）停薪留职人员：指经单位批准，离开单位自谋出路，停发工资保留原身份的人员。

（4）社会闲散人员：指男性60周岁以上，女性50周岁以上不具备领取“北京市城镇待业人员求职证”的城镇无业人员。

（5）其他待业人员：指不属于以上各项的，领取“北京市城镇待业人员求职证”的城镇待业人员。

3.雇工规模：

（1）雇工7人以下：指持“北京市个体工商户营业执照”的个体工商户。

（2）雇工8人或8人以上：指持“北京市私营企业营业执照”的私营企业。按北京市工商行政管理局（1989）个字第6号文件的有关规定，从事科技及特种行业的私营企业可雇7人以下。

个体工商户、私营企业行业分类表

一、手工业

1.工艺美术加工

2.工业用品加工

3.毛线编织

4.竹木器加工

5.纸品加工

6.摇煤球

7.描绘图

8.制陶器

9.皮毛加工

10.铁匠炉

11.金属日用品加工制作

12.玻璃制品加工

13.塑料制品加工

14.钉马掌

15.日用杂品

16.各种编织

17.建筑材料加工

18.食品制造及加工

19.绳麻加工

20.焊接

21.打井

22.日用化学

23.儿童玩具

24.其它

二、工业

（一）服装加工业

1.来料加工

2.自产自销

3.锁边

4.其它

（二）冶炼业

（三）采掘业

1.地面采矿

2.井下采矿

三、商业

1.小百货

2.副食品

3.干鲜果品

4.报刊图片

5.冰棍

6.花鸟鱼虫

7.蔬菜

8.日用杂品

9.小工艺品

10.化工用品

11.土特产品

12.贩运

13.综合店

14.其它

四、饮食业

1.饭馆

2.小吃店

3.制售熟食品

4.茶馆、摊

5.酒馆

6.糖葫芦

7.其它

五、服务业

1.理发

2.洗染、印字

3.旅店、车马店

4.照相

5.洗印像片

6.熨烫服装

7.拆洗缝补

8.量身高体重

9.包装

10.出租物品

11.兽医

12.屠宰牲畜

13.打字复印

14.修脚

15.收旧废品

16.其它

17.修理业

（1）修自行车

（2）修鞋

（3）修钟表

（4）修无线电、电视机

（5）修家用电器、电风扇

（6）修电器、修电机

（7）修家具

（8）修黑白铁

（9）磨刀剪

（10）修小农具

（11）修日用杂品

（12）修锁配钥匙

（13）修仪器仪表

（14）修文体用品

（15）修配机动车零件

（16）修机械零件

（17）修照相机

（18）修缝纫机

（19）修衡器、量器

（20）修车、马套具

（21）修工艺品

（22）刻字

（23）弹棉花

（24）热补

（25）修眼镜

（26）其它

六、交通运输业

1.人力客运

2.人力货运

3.机动车客运

其中：A：（汽车）

B：（拖拉机）

4.机动车货运

其中：A：（汽车）

B：（拖拉机）

5.马车运输

6.水上客运

7.搬运、装卸

8.其它

七、建筑业

1.房屋建筑

2.高空作业

3.筑路

4.房屋修缮业

（1）维修房屋

（2）粉刷房屋

（3）刷油漆

（4）修水暖

（5）水电安装

（6）安装玻璃

（7）修砌炉灶

（8）其它

八、其它行业

1.商标广告设计

2.书法字画

3.饲养业

4.畜牧业

5.种植业

公司管理制度经营管理制度范文第2篇

关键词：企业 全面预算管理 要点分析

一、前言

从目前企业的经营管理实际来看，实施全面预算管理已经成为企业提高经营管理效果的必要选择。考虑到企业经营管理面临的困难，只有提高资金利用率，提高资金管控效率，才能保证企业的经营获得预期效果。基于这一优点，全面预算管理在企业中得到了有力的推进，并日益成为企业经营管理的主要手段。同时，全面预算管理整合了企业的多个部门和各种资源，将企业中生产、销售、经营、质量等环节串联在一起，形成了有效的预算管理体系，保证了企业全面预算管理的效果满足实际要求。

二、企业实施全面预算管理的重要性

预算管理是企业生存和发展的客观需要。企业预算管理是国外大中型企业普遍采用的一种现代管理机制。近年来，为适应市场经济条件下企业生存、发展的需要，这种管理机制的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系变得更加复杂，有效地规范他们之间的关系需要有力的预算制约手段。其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段，资产管理如果孤立于预算管理之外，也就成了空中楼阁。最后，优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻减支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。因此，市场经济条件下的竞争机制、约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存和发展也需要强化具有法律效力的预算管理。所以，在企业中实施全面预算管理对于提高企业经营管理水平具有重要的现实意义。

全面预算管理的意义在于为投资人提供可监督企业实际资金运作的手段，使企业的整体经营管理在有效的监督管理之下，能够使投资人的权利和职责得到履行。使投资人既能够对企业的实际经营管理有全面的了解，又能够使投资人能够参与到实际的经营管理过程中。目前来看，企业的结构在不断变化，逐渐朝着多元化的方向发展，在此基础上，全面预算管理的实行成为了企业经营管理的重要手段。为保证企业的资金使用满足实际要求，提高资金的使用率，发挥资金的整体效益，全面预算管理的实行成为了必要的手段。为此，对于企业而言，实施全面预算管理是企业管理中的重要手段，是保证企业整体经营效果的重要方式，对企业具有重要的显示意义。

三、企业全面预算管理的要点及注意事项

从企业全面预算管理的作用来看，全面预算管理对于企业提高经营效果是十分重要的，只有在企业中实行全面预算管理，才能保证企业经营管理的有效性。为此，我们应对企业全面预算管理的要点及注意事项进行全面分析。

（一）要加强对全面预算管理的了解和认识，建立预算单位主要负责人责任制

为了保证全面预算管理取得积极效果，应在预算管理实行过程中，对全面预算管理的作用有正确认识，并采取各部门上报，财务部门整合的方式，提高预算编制质量，为预算管理提供基础信息。同时，还要建立预算单位负责人制度，保证预算管理成为企业的一项基本制度。

从企业的实际经营管理来看，预算管理是企业的一项重要工作，只有做好预算管理，才能保证企业的资金得到有效利用，进而提高资金利用效率，提升企业经营管理效益。基于这一分析，在企业经营管理中，应对预算管理有全面正确的认识。为了保证企业的预算管理取得积极效果，应结合企业预算管理实际，联合企业多个部门，建立全面预算管理制度，明确预算管理职责，使全面预算管理成为企业的一项基本制度，保证企业的预算管理取得实效。除此之外，为了保证全面预算管理取得积极效果，应在预算管理推行过程中，将企业的所有部门都纳入到全面预算管理体系，保证全面预算管理体系取得实效。基于这一分析，在企业经营管理中，应加强对全面预算管理的了解和认识，并建立预算单位主要负责人责任制，提高全面预算管理的推行质量。

（二）必须从企业自身实际出发，不断完善与提高

在企业全面预算管理实施过程中，要想提高全面预算的效果，就要根据企业的经营管理实际，使预算编制和预算执行能够符合企业的实际经营管理情况，达到企业的经营管理目的。同时，还要对全面预算管理过程进行不断完善与提高，保证全面预算管理能够满足企业的实际需要。

对于企业而言，全面预算管理作为企业的一项基本制度，对提高企业资金管理效率，提高企业的整体效益和经营质量有着积极的推动作用。出于提高企业全面预算管理质量的目的，在企业具体的预算管理行为中，应充分结合企业自身实际，对现行的预算管理制度进行深度剖析，把握预算管理工作原则，制定具体的预算管理制度和预算管理程序，保证企业的全面预算管理取得积极效果。基于这一现实需要，在企业的全面预算管理中，应从企业自身实际出发，对企业的全面预算管理制度进行完善与提高，推动企业全面预算管理取得实效。为此，在企业全面预算管理制度实行过程中，为了确保全面预算管理取得积极效果，应确保全面预算管理制度符合企业实际需要，促进企业全面预算管理制度的实行。

（三）必须不断完善预算标准和提高基础管理水平

从企业全面预算管理的实施来看，在预算编制和执行的过程中，应对预算标准进行不断完善，并贯彻落实全面预算管理制度，保证企业的全面预算基础管理水平得到有效提高，满足企业的经营管理需要。所以，完善预算标准和提高基础管理水平是保证企业全面预算管理取得积极效果的关键。

在企业的全面预算管理制度推行过程中，从企业的实际管理来看，预算管理标准和预算基础管理还处于较低的水平，尚不能满足企业全面预算管理的需要。为了保证企业全面预算管理取得积极效果，提高企业全面预算管理水平，就要对企业现有的预算管理制度进行深入分析，并制定具体措施，不断完善预算标准，并提高基础管理水平，使企业的全面预算管理制度得到有效实行，满足企业预算管理制度的实际需要，从根本上提升企业全面预算管理制度的推行质量，促进企业全面预算管理制度取得实效。基于这一分析，在企业的预算管理中，应从预算管理的实际出发，明确全面预算管理的作用和意义，推动企业全面预算管理制度的实行，提高企业全面预算管理的实行质量和预算管理的整体水平。

（四）全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合

由于企业全面预算管理已经成为企业经营管理的重要组成部分，为了保证全面预算管理能够得到有效执行，应将全面预算管理与公司现有的工作流程和工作程序结合在一起，利用全面预算管理的特点对工作流程和工作程序进行重新规划，保证企业全面预算管理能够与工作流程和工作程序相适应。

在企业的实际管理中，为了保证整体经营管理效果，应对企业的现有经营管理流程进行积极改进，并进行流程再造，以此来满足企业的经营管理实际，达到企业的经营管理目标，促进企业的经营管理取得积极效果。基于这一分析，为了保证企业的全面预算管理取得预期效果，应将全面预算管理制度的优化与企业经营管理的流程再造和不断改进理念相结合，使企业的全面预算管理制度和流程再造形成共同作用，提高企业的经营管理水平和预算管理质量，促进企业经营效果的整体提升，达到促进企业管理发展的目标。为此，我们应正确分析企业经营管理实际，将全面预算管理与流程再造和不断改进理念相结合，全面提高企业的整体经营管理质量，使企业的经营管理水平得到持续提高。

（五）要同企业经营者和职工的经济利益相结合

企业全面预算管理实行的目的主要是为了提高企业的整体效益，要想使全面预算管理得到有效执行，就要明确全面预算管理的目的，应将全面预算管理的目标与经营者和职工的利益统一起来，使职工能够认识到全面预算管理的必要性，能够积极参与到全面预算管理的实施过程中。

从企业全面预算管理的具体实行来看，由于全面预算管理涉及到企业的所有部门和众多职工，基层员工是参与企业全面预算管理的主体，在全面预算管理制度的实行中，起到了重要的推动作用，考虑到这一现实因素，在企业全面预算管理制度的推行过程中，要想使企业的全面预算管理制度取得积极效果，就要将全面预算管理制度同企业经营者和职工的经济利益结合在一起，使企业经营者和职工能够自觉遵守全面预算管理制度，并成为企业全面预算管理制度的积极推动者，保证企业全面预算管理制度能够得到有效实行，提高企业全面预算管理制度的推行质量，满足企业全面预算管理的需要。基于这一分析，我们应在企业全面预算管理制度实行过程中，将企业经营者和职工联系在一起，推动全面预算管理制度的有效实行。

（六）全面预算管理工作量大，必须要有信息化的支撑

从企业财务管理的现状来看，会计电算化已经得到了全面应用，并成为了未来的重要发展趋势，全面预算管理作为财务管理的一部分，工作量较大，单纯依靠传统手段难以达到预期目的，只有应用信息化手段，才能达到提高预算管理效率的目的，因此，在企业全面预算管理中，必须要有信息化的支撑。

（七）正确认识预算与计划的关系，保持预算与公司各项计划相统一

计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理，是对计划管理的量化，是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与，它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，使业务管理更好地实现制度化和标准化，使得计划管理和财务管理形成合力。由此可见，在企业全面预算管理的推行过程中，应正确认识预算与计划的关系，保持预算与公司各项计划的一致性，提高预算管理的整体效果。

四、结束语

通过本文的分析可知，在企业经营管理过程中，全面预算管理是财务管理中的重要内容，对企业经营管理具有重要意义，只有在企业经营中坚持全面预算管理，才能保证企业经营管理的有效性，才能提高企业的经营管理效率。为此，我们应对全面预算管理制度引起足够的重视，并在企业经营管理过程中，建立完善的全面预算管理制度，提高预算管理质量，满足企业经营管理的需求，促进企业全面预算制度的深入发展。

参考文献：

[1]程景龙.制造业全面预算管理信息系统模型研究[D].机械科学研究总院.2012年

[2]曾维林.企业全面预算管理体系的构建[D].湘潭大学.2011年

[3]陈良.对全面实施预算管理几个问题的再认识[N].南京财经大学学报.2012年04期

[4]周新松.预算管理在企业资源分配中的作用[D].武汉大学.2011年

公司管理制度经营管理制度范文第3篇

关键词：企业　境外投资　经营管理

2012年5月1日，国资委的《中央企业境外投资监督管理暂行办法》（国资委令第28号，以下简称“境外投资监管办法”）正式实施。随同2011年实施的《中央企业境外国有资产监督管理暂行办法》（国资委令第26号，以下简称“境外资产监管办法”）和《中央企业境外国有产权管理暂行办法》（国资委令第27号，以下简称“境外产权管理办法”）一起，三个“办法”构成了国资委对中央企业（以下简称“央企”）境外国有资产监督管理的制度体系。三项制度的颁发对我国央企大举实施“走出去”战略，培育具有国际竞争力的世界一流企业，具有十分重要的现实意义。

《境外资产监管办法》共七章四十条，主要内容是：明确了国资委、央企对境外国有资产的监督管理职责；提出了央企境外投资及后续管理过程中各个关键环节的管理要求；明确了境外企业生产经营活动中各项基础管理工作的原则性要求；规定了境外企业重要经营管理事项的报告程序、内容和时限；从企业内部管理和外部监督两个层面提出了境外国有资产监管工作内容和要求。

《境外产权管理办法》共二十条，主要内容是：规范了境外国有产权登记和评估项目管理，对境外企业产权转让等国有产权变动事项的审核权限、基本程序、转让价格、转让方式、对价支付等做出了具体规定；明确了红筹上市公司国有股权管理的基本原则；规范了个人代持境外国有产权、设立离岸公司等事项。

《境外投资监管办法》共十八条，主要内容是：通过定义境外投资的概念，明确了《境外投资监管办法》适用的范围；明确了国资委、央企对境外投资监管的职责；提出了境外投资活动应当遵守的原则；要求央企建立健全境外投资管理制度；规定了央企境外投资计划报送制度；明确了主业境外投资项目备案和非主业境外投资项目审核的程序和内容；对提高境外投资决策质量和加强境外投资风险防范提出了要求。

整个监管制度体系从内部控制制度建设、境外投资与经营行为规范、重大事项报备、监督考核等方面，对境外国有资产监管做了详细要求和规定，对维护境外国有资产权益、防止境外国有资产流失提供了充足的法律依据，使央企对外投资有法可依，一定程度上保障了境外投资行为和国有境外资产的安全、可靠。

1.加强内控机制建设

与1999年财政部颁发的《境外国有资产管理暂行办法》相比，国资委针对央企出台的境外资产监管办法中对制度建设提出了一系列规定，要求央企加强内部控制机制建设，建立健全境外资产管理相关制度，保证境外投资和经营管理有章可循、合规合法。

《境外资产监管办法》指出，央企应当：“建立健全境外企业监管的规章制度及内部控制和风险防范机制”，“建立健全境外国有资产经营责任体系，对境外企业经营行为进行评价和监督，落实国有资产保值增值责任”，“建立健全境外出资管理制度，对境外出资实行集中管理，统一规划”，“建立健全离岸公司管理制度，规范离岸公司设立程序，加强离岸公司资金管理”，“建立境外大额资金调度管控制度，对境外临时资金集中账户的资金运作实施严格审批和监督检查”，“建立外派人员管理制度，明确岗位职责、工作纪律、工资薪酬等规定，建立外派境外企业经营管理人员的定期述职和履职评估制度”，“按照属地化管理原则，统筹境内外薪酬管理制度”，“依据有关规定建立健全境外国有产权管理制度，明确负责机构和工作责任，切实加强境外国有产权管理”，“建立和完善会计核算制度，会计账簿及财务报告应当真实、完整、及时地反映企业经营成果、财务状况和资金收支情况”，“建立健全境外企业重大事项管理制度和报告制度，加强对境外企业重大事项的管理”。

《境外投资监管办法》中也规定，“中央企业应当根据企业国际化经营战略需要制定境外投资规划，建立健全企业境外投资管理制度，提高决策质量和风险防范水平”，“中央企业各级子企业应当依法建立健全境外投资管理制度，严格遵守中央企业境外投资管理规定，加强境外投资决策和实施的管理”。

2.规范境外投资和经营管理行为

公司管理制度经营管理制度范文第4篇

【关键词】 企业集团 财务管理 制度建设

一、企业集团财务管理目标

企业集团是指以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础，通过建立集权与分权相结合的管理体制，形成规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。企业集团主要是通过投资形式形成的控股与被控股关系，一般由母公司和子公司组成。企业集团的出现，使原来公司间的市场经营活动变为企业集团内部的企业间交易，通过企业集团一体化的协调与管理，降低了交易成本。为了能适应企业集团化管理需要，企业集团财务管理模式必须由单一的企业财务管理向企业集团财务战略方向转变，体现企业集团财务管理的可持续发展理念、协同效应最大化的价值理念。企业集团只有实施有效的财务管理，才能真正实现对企业集团内子公司的控制，保证企业集团战略目标的实现。

企业集团财务管理目标：通过有效的财务管理来防范风险，获取最大的经济利益，而满足企业集团竞争的需要、满足经营者业绩的需要、满足投资者回报的需要，保持企业集团的可持续性发展。

二、目前企业集团财务管理现状

目前我国大部分企业集团正处于传统企业向建立现代企业转型时期，并没有形成一套有效的管理约束和监督机制。很多企业集团只要求子公司每月提供财务报表，无法真实反映子公司的财务管理问题，导致企业集团不能对子公司进行有效财务管理，从而影响企业集团财务管理目标的实现和企业集团经营的正常发展。

目前企业集团财务管理模式可大致分为三种：集中管理型、分散管理型、集中与分散管理相结合型等三种类型，其主要表现形式如下。

1、集中管理型

企业集团总部集中控制和管理集团内子公司经营和财务，并做出相应的财务决策，各子公司必须严格执行企业集团总部决策，只负责短期财务规划和日常经营管理。此类型有利于企业集团发挥财务调控功能，降低了企业集团财务风险和经营风险。但也带来一些管理上的缺陷，如：财务管理权限高度集中在企业集团总部，容易挫伤子公司经营管理者的积极性，特别是由于信息掌握不完整容易造成决策低效率或失误，使子公司应付市场变化的能力大大降低，从而影响子公司的正常发展。

2、分散管理型

企业集团总部掌握对子公司重大财务事项的决策权与审批权，而将其他财务事项的管理权下放到子公司。企业集团经营指标及财务管理制度通过子公司董事会去贯彻实施，此类型有利于提高子公司的生产经营积极性，增加子公司创造效益机会，但也带来一些管理上缺陷，如：有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害企业集团整体利益，可能导致不能及时发现子公司面临的经营风险及重大问题，也不利于企业集团资源的优化配置，从而影响企业集团规模经济效益的发挥。

3、集中与分散管理相结合型

这种类型强调管理结果有效性，同时对可能出现问题的过程进行控制，避免子公司的经营风险。其主要表现形式是企业集团公司对子公司的战略规划、投资决策、利润分配权等事项进行集中管理，各子公司可在企业集团最高决策层授权下享有相当大的生产经营自，此类型可以激发子公司的积极性和创造性，这是很多企业集团追求的相对理想模式。

企业集团财务管理模式多样化，所带来的管理效果也不尽相同，集中管理型财务管理模式存在着决策质量低、控制过程复杂等弊端，而分散管理型财务管理体制则存在财务控制力薄弱、约束性差等问题。因此，在实践中可考虑在确保企业集团不失控制子公司前提下，实现集中与分散的适度结合。

三、实现企业集团有效财务管理方法及经验

企业集团经营多样化，必然带来企业集团财务管理模式的复杂性，个人认为要实现企业集团有效财务管理，主要是通过企业集团财务管理制度制订，在制度指导下编制有效的财务管理流程，达到实现企业集团有效财务管理目标。

1、企业集团财务管理制度建设

（1）企业集团财务管理制度建立。根据《公司法》、《会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》等相关法律、法规以及公司章程规定，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，建立健全企业集团财务管理制度，制定有效的财务管理流程，以保证企业集团财务管理制度有效实施。企业集团财务管理制度包括企业集团财务管理制度、子公司财务管理制度、投资管理制度、预算管理制度、固定资产管理制度、成本费用管理制度、债权债务管理制度、公司内部控制管理制度、财务信息管理制度，以及财务管理基础规范制度等等一系列制度。

（2）企业集团财务管理机构设置。企业集团总部设立财务管理中心，企业集团公司财务总监担任负责人，其职责主要负责企业集团总部与各子公司之间的财务信息沟通；负责企业集团内公司的财务资源分配、内部资金运用；负责企业集团的投资、集团战略性成本管理工作；负责对子公司成本核算、成本控制进行必要的业务指导；负责企业集团财务预算的编制、控制、分析、考核等工作；负责企业集团公司经济活动的预测、分析工作。企业集团总部可向子公司委派财务主管人员，同时在各子公司设立财务管理机构，主要职责是在遵守企业集团财务制度下能独立开展会计核算和财务管理工作，参与子公司的经营决策。

2、企业集团授权制度建设

企业集团可根据“财权相对集中，分级授权管理”原则，制订出企业集团的授权管理制度，规定企业集团总部及各子公司享有的经营管理权限，实现分级授权管理目的。一般来说，企业集团必须掌握筹资、投资、资金管理、资产处置等重大事项决策权，以达到控制企业集团的融投资风险，保持合理的资本结构目的。

3、采购管理制度建设

为了发挥集团采购的规模优势，获取供应商更优惠的规模化采购价格，从而降低企业集团采购成本，企业集团成立企业集团物资采购中心，负责建立一套集中采购流程更加高效化、专业化的运作体系，加强企业集团的采购质量检查制度、供应商管理及考核制度，价格通报制度建设，实现高效率的供应链管理，增加企业集团利润、提高企业集团市场竞争力。企业集团物资采购中心成员可根据企业集团的实际情况，由总经理、采购负责、财务主管、招标负责人等共同组成，也可根据实际情况不同具体确定参加人选。

4、关联交易制度建设

企业集团化过程其实就是产业细分过程，使得企业集团的供应链环节之间彼此更加依赖，各子公司之间发生的转移资源和义务事项，形成企业集团的关联交易。企业集团应根据自身实际情况，着眼于集团经营战略实现和经济责任落实，科学制订企业集团子公司关联交易制度，来解决各子公司之间会或多或少的关联交易问题，包括企业集团内企业间转移产品、无形资产、研究开发项目之间交易问题。

5、预算管理制度建设

企业集团制订预算管理制度，用于考核企业集团内各子公司的经营目标。企业集团总部制订企业集团公司长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。各子公司根据企业集团部下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，主要包括计划年度收入、负债、费用、筹资、利润分配等项目，并上报企业集团总部审批后执行。企业集团对子公司的预算指标拥有最终决定权。

6、财务信息管理制度建设

企业集团应建立一套完整的财务信息系统，来规范分析各子公司会计信息，加强企业集团内部上下之间信息沟通，通过会计软件网络系统使用，有权共享企业集团的会计信息，帮助决策者对未来经营方向和经营目标进行量化的分析和论证，从而对企业集团经营活动做出科学的决策，也达到实现企业集团对子公司财务控制的目的。

7、财务监督制度建设

企业集团制定《企业集团内部会计控制制度》等规章制度，建立有效的财务监督机制，以保证企业集团财务管理制度的有效执行。财务监督机制主要由企业集团财务检查与内部审计构成。其中：财务检查主要由集团财务部门组织对子公司的财务检查。重点检查经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况，财务制度执行情况等等；内部审计主要是设立审计部，制定《企业集团内部审计制度》，并据此开展独立、客观的内部审计工作，审计重点是评审某一项目或单位对财经法规和集团内部各项制度、决议、决定的执行情况，并提出改进的要求。

8、财务信息披露制度建设

企业集团为了得到全面、及时的企业集团内子公司的财务信息，提高决策科学性，同时也必须实时监控子公司经营状况，企业集团应制订企业集团财务信息披露制度，建立企业集团财务信息监控系统，直接对企业集团总部总经理负责，随时向总经理反映财务管理各项制度以及其他制度、计划的执行情况，实现实时反映企业集团内子公司财务状况和经营成果目的。

企业集团有效财务管理途径主要是通过制订企业集团的财务管理制度，并制订相应的分级授权监督制度，运用包括融资、投资、预算、资金控制、利润分配及经营中的关键点控制等在内的财务管理手段，达到实现对子公司有效财务管理目的，使企业集团在激烈市场竞争中保持优势地位，促进企业集团迅猛发展。

【参考文献】

[1] 赵珊：浅谈企业集团财务管理制度建设[J].交通财会，2003（1）.

公司管理制度经营管理制度范文第5篇

一、建立完善的成本控制制度

要实现国际工程项目成本的有效控制，必须从公司总部到项目建立一整套完善的成本控制管理制度。包括：市场营销管理制度、经营管理制度、人力资源管理制度、经济责任制度、项目管理制度、物质机械管理制度、财务管理制度等。

二、项目全过程成本控制跟踪管理

在公司总部设立项目策划部，全程指导和监督工程项目管理，负责公司总部各职能部门与国外项目部的协调管理，保证项目在可控范围运行。其主要职责：

对可能中标的项目，从项目投标，到合同签订全程跟踪参与，主要任务是，详细了解项目所在国的政治经济环境、人工、材料、机械设备、施工周转材料等资源及价格，以及税务、汇率、施工工艺、现场等情况。

在项目准备阶段完成项目策划工作，组织完成项目经济责任目标的下达，并按年度里程碑分解。根据项目实施情况，每年对项目策划进行一次检查、调整。项目策划部跟踪项目成本直至项目完工，保修期满全过程。

三、项目成本控制几项关键工作的探讨

（一）慎重选派领导团队。选派一个有敏锐国际工程视野、组织能力强、有国际工程素质，且能独立担当项目管理重任的领导团队，特别是项目经理。项目经理和项目领导团队要维护国家、公司、项目和员工的利益，树立公司良好形象。

（二）制定合理的项目经济责任制。包括市场营销经济责任制和项目经营管理经济责任制两部分。

1、市场营销经济责任制。在国际工程市场营销工作中制定合理的标书，是提高项目中标率和项目经营效益的关键，高质量的编标、投标和项目管理是取得国际工程项目经济效益的基础和保障。

2、项目经营管理经济责任制。项目经营管理经济责任制是一种责、权、利相结合，以提高企业经济效益为目的经营管理制度。

（1）项目部经理及项目领导团队任期薪酬与项目员工平均工资挂钩，项目部领导分别拿员工平均工资几倍系数，未完成公司费用和利润上缴，项目领导的工资系数要降低。超额上缴利润与项目部领导薪酬挂钩，同时与项目员工薪酬挂钩。

（2）项目部制造成本的分解下达，项目部依据公司下达的项目责任目标成本，编制制造成本，通过分解优化，以一项建筑工程为单元分解下达，进行成本控制。

（3）依据制造成本中核定的员工工资含量为基数，核定每项工程每月应完成工程量，在保证质量的情况下核定材料消耗量，按此基数分解金额发放，未完成或存在质量和浪费问题，则在基数分解金额基础上，扣掉相应的罚款，作为员工当月工资。

（三）制定有效监督机制

1、对国际工程应严格按照市场营销管理制度进行评标，避免只注重中标数量、低价中标现象发生；

2、建立严格的财务管理制度、设备和大宗物资采购审批制度、大额资金使用和经营费审批制度、定期统计报表汇报和定期检查制度，以及年度审计、项目竣工审计和离任审计制度等。

3、国际工程项目的成本控制，首先编制成本计划。计算出实际工程量，以及人工、机械和材料的含量，通过市场调查询价，在综合考虑公司各项管理费用和上缴利润、项目管理费用以及预估不可预料费用和一部分风险费用等基础上，编制出项目的成本计划并分解下达，在施工中对照进行控制。

（1）人工费的控制。人工费的控制是按实际工程量，所需人员数量和人员工资的控制。项目所需的人员数量和人员工资要根据需要完成的工程量以及对当地劳动力市场调查后，并通过对当地平均正常劳动力水平进行测算确定。

需要注意的是不同国籍的劳动力水平有所不同，因此在选用不同国籍的劳动力时，需要综合平衡考虑。

（2）材料费的控制。材料费的控制主要是材料采购价格和材料消耗两方面的控制。材料价格的控制。材料采购，应采用三家以上招标或询价的办法采购；材料消耗的控制。按照材料管理制度，核定工程材料使用量，加强材料计划、采购、验收、保管和发放等各个环节的管理。

（3）机械费的控制。保证较高的设备完好率和利用率，是提高机械设备使用效率的保证。合理配置设备，加强设备管理，合理组织施工，充分发挥机械设备效能。

（4）财务费和工程税费的控制。从事国际工程项目管理，应做好设备、材料配置计划和到场时间安排，减少材料库存和设备占用量，避免不合理设备和材料投入引发大量资金占用，造成财务费的增加。

国际工程项目各国税负不尽相同，我们应加强工程所在国税法学习，仔细研读合同中与税相关的条款，可以聘请当地懂税务的财务人员，共同做好财税管理工作，合理纳税。

（5）加强国际工程项目内部核算管理。项目部要定期对工程进展、资金流量、材料消耗、设备运行、对外关系及分包核算等情况进行分析，发现问题及时采取措施，研究制定出下一步工作计划，内、外核算要严格按照合同执行，并保证同步；避免内部核算无结算支撑资料，造成工程款超付或欠付，从而导致项目管控困难甚至失控。