劳务分包管理实施方案

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劳务分包管理实施方案范文第1篇

关键词：工民建项目；工程总承包；项目管理

工程总承包项目管理是市场经济有效发展和经济全球化趋势的必然要求，它实行的最大的特点就是施工管理和设计的一体化，将所具有的资源进行最优的配置，从而减少一些多余的管理环节，集中一些优秀的管理专业人才，采取良好的管理方法，对其进行最最先进的管理，使管理过程体现出过程与结果、责任与权力、风险与效益的真正统一。目前，工民建项目工程总承包项目管理跟现实需求还存在一定的差距，工程施工条块分割、工程设计、工程监理、工程咨询等都还不能满足工民建项目工程总承包方项目管理的全面推行。比如，施工阶段的资质管理，尽管有些企业采取了劳务、专业承包、总承包三个层次，可是还会出现劳务市场混乱、分包不专、总包不强的现象。因此，要想实现工民建项目工程总承包方项目管理施工和设计的一体化，采取“总包负全责，竣工交钥匙”项目管理模式，必须要求政府跟企业的共同合作和努力。

一、项目工程总承包概述

工程总承包主要是指是工程项目的设计、采购、勘察、可行性、施工等采取专业的的管理模式进行优良的管理。它是从准备生产一直到工程竣工整个过程都由专业的公司或者企业进行管理，其也被称作交钥匙工程。主要的特点如下：第一，项目工程总承包管理所涉及的管理是全过程管理。它对项目工程的开始一直到项目工程的程竣工进行全程管理，包括整个生命周期。第二，总承包项目管理具体而又完备的管理责任。在总承包项目管理中，承包商对整个项目负有完全的责任，设计到施工再到竣工的全过程都由承包商负责。各个阶段项目权责分明，内容清晰，从而降低自己的风险。第三，集成化的总承包项目管理体系。在工程总承包项目管理中，业主的作用仅仅是设置目标。如中国水电建设集团公司所承揽的安哥拉本格拉医院项目业主只给出了理念设计图纸和建成后达到的功能要求等。于是，中水电建设集团公司安哥拉区域总部在工程承包之前委托专业设计院进行可行性研究，并要求中水电四局有限公司有效整合海外施工队伍，从而减少施工过程中设计的变更所带来的浪费，最终达到最大的节约成本的目的。第四，工程总承包的项目一般是大型项目。由于总承包商通常在报价时将承包管理费包括在内，总承包管理的运作相对而言比较复杂，如安哥拉本格拉35000座体育场，系统涵盖了广播通讯、实时转播、消防报警、球场照明、赛况显示、暖通等7个系统，因此必须将各行业各专业队伍联合起来，进行资源的优化配置，增强其竞争力，高速、低成本地完成工程项目。

二、工民建项目工程总承包项目管理的过程分析

建筑工程总承包项目的运作无非是涉及到项目设计、项目勘察、工程施工、工程检验等过程，具体运作如下：业主招标――投标――签订合同――项目设计――工程进度规划――设备材料采购――工程分包――施工――竣工。中水电安哥拉区域总部为了及时得到各部委、各省招标信息，根据安哥拉年度或者长远建设规划，及时成立相关专业部门对口跟踪信息，如市政处、公路管理处、基础建设处等，一般在项目立项之前就介入投标工作，并且帮助业主做好项目目标设计、可行性研究、投资估算等工作。从而有助于中水电建设集团公司安哥拉区域总部跟业主建立起友善的合作关系，也可帮助提高中水电建设集团公司安哥拉区域总部的中标率，还可以利用自身的施工经验研究此项目的可行性，从而判断此项目总价和可塑性，以有利于后面的设计和施工，而降低合同风险。

中水电建设集团公司安哥拉区域总部经过了业主的资格审核后，即设置投标文档，投标文档主要涉及有：投标书、施工项目内容、施工方案、投资预算图、人员结构等。投标文件是通过对招标文件以及业主各方面的要求及信用等情况的充分分析了解的基础上进行现场调查和询价并结合自身经验、教训而完成的。中标后，中水电建设集团公司安哥拉区域总部的主要任务就是设计出实施方案、合理选择子公司。中水电建设集团公司安哥拉区域总部设计出符合业主要求的方案，从而进行施工图的设计。此阶段，中水电建设集团公司安哥拉区域总部将根据施工情况把整个承包过程中的每个环节的情况和结果编成“文档”，并向业主报告且审查，只有在业主的批准之下才能开工动土。

在整个建筑工程的管理过程中，所有的事情都由中水电建设集团公司安哥拉区域总部担当和负责，业主除了提出意见并不能干涉中水电建设集团公司安哥拉区域总部的工作。业主通过委派人或者业主代表以工程项目的管理者身份在工程管理中进行监督和控制，这些代表可以向中水电建设集团公司安哥拉区域总部提出业主的要求，监督中水电建设集团公司安哥拉区域总部的执行情况，并对工程的进度和质量进行检查和测验。最后对竣工的工程进行验收并代表交付。

随着管理科学的发展，计算机的广泛应用，建筑工程管理的质量要求也变得越来越高。建筑工程管理中的质量控制是工程管理的第二个因素。建筑工程建设过程中，要进行有效的良性的质量控制，首先，应该对质量管理的内涵和步骤有一个清晰的了解。通过对“设备、人员、物料、环境、工艺”五要素理论的研究以及对工程整个过程的分析，依照建筑工程的特征，而建立一个质量管理体系及其执行标准。其次，应该加强对建筑工程质量的全程监督管理，配备质量控制人员。在质量控制人员中引进奖惩机制、激励机制、竞争机制，而提高质量控制人员的工作质量，最终能促使工程质量的提高。

三、工民建项目工程总承包项目管理模式构建

（一）优化设计，强化工程进度规划

建筑企业工程总承包管理首先应该保证设计方案的最优化，使用全过程的评价检测方法，对不同阶段不同过程的方案进行最优选择，在达到功能要求的条件下执行限额设计。在设计阶段全面介入，就设计方案对施工技术、措施的影响提供建议，提高设计的可操作性，与设计方共同对项目按性质和过程逻辑关系进行结构分解，划分标段或各专业工程。中水电建设集团公司安哥拉区域总部通过与国内某建筑设计院建立长期合作关系，该院安哥拉设计分院进行可行性研究、施工图设计等避免了设计单位不了解当地规范标准、设计图样式繁多等弊端。

建筑工程总承包项目管理应该要求工程进度规划实行详尽化，工程进度规划就是指工程项目的执行方案、计划，具体包括工程勘察设计、分包、选择材料设备提供商、施工计划、竣工、交付验收等。同时，在进行工程进度规划的情况下，再进行资金的使用规定，这将有利于业主的融资。由于总承包项目涉及的规模大、要求的技术水平非常专业、耗费的时间也相当的长，因此区域总部通过设置公司计划部、工程部，由这两个部门的高级职员来编制进度规划，并采用动态循环式控制体系对过程中出现偏差的情况进行调整。

（二）优择分包商，加强工程质量管理

建筑企业工程总承包管理体系的构建还应该包括分包商的选择，对于分包商的选择，应该相当谨慎，通常采用招标或者议标等方式进行，其关键工序采用招标的，工程应进行分包。如果采用议标方式的，那么那些曾为业主服务的并且业绩不错的分包商应该具有优先权。如果是第一次合作，应该在合作之前对分包商的资质、业绩等情况进行全面的详细的调查，只有符合业主以及中水电建设集团公司安哥拉区域总部要求的才能享有合同谈判的资格。

建筑企业工程总承包管理体系的构建还应该强调工程质量的控制。总承包工程项目的质量控制要求的是工程项目的质量、工程项目的功能、售后服务质量的统一。加强工程质量的控制直接影响着总包方的利益，而对建筑企业工程总承包中质量控制的评价，将直接反映出总包方的信誉、能力和水平。质量控制主要表现在以下几个方面：工程可行性研究、工程施工的安全性、工程项目功能的有效性、工程维修的便利性等等。因此，总包方应该优化工程质量的控制，加强对质量控制的把握程度。

区域总部所有中标项目，均有集团根据内部子公司专业性质不同确认组织实施单位，合同明确要求，不得再进行转包施工，努力做到高质量、高性能的工程项目总承包。

（三）严控费用，实现经济成本

建筑企业工程总承包管理体系的构建应强调费用的控制。总承包项目的费用应具有两种意思，一种是总承包商方面考虑的，指的是工程总价款即造价，对其进行有效控制将可以提升总承包商的经营利润；一种是从业主方面考虑的，指的是工程项目的总投资，对其进行控制将降低运行维修的成本和增加项目的效益。总承包商应该具备全心为业主服务的理念，尽力实现项目的增值保值，促进项目费用控制的优化。为完善总承包管理，必须做好勘察设计、工程施工等各个环节的衔接，促使各个阶段、各个环节的相互协调。只有这样，才能做到整个工程项目的统筹兼顾，促使整个项目的盈利以及企业声誉的提升。

劳务分包管理实施方案范文第2篇

关键词：施工企业；财务风险；对策

一、财务风险概述

财务风险是指企业在日常经营管理活动中，由于受各种难以预料或控制因素的影响，造成财务状况不确定，从而使企业的实际收益与目标收益发生背离而遭受损失的可能性。一般是由于企业财务结构不合理、融资不当导致可能丧失偿债能力而带来的风险，具体包含筹资和投资风险、经营风险、存货管理风险、流动性风险和汇率风险等。

二、施工企业财务风险的主要表现形式

施工企业面临的财务风险大体可归纳为外部风险和内部风险两部分。外部风险具体体现为：

1.政策与市场风险。近年来，国家实施的新一轮宏观调控,导致施工企业融资困难，融资成本增加；有的项目承接后迟迟不能开工；有的项目业主资金短缺，风险转嫁；投资规模的压缩，影响施工企业的业务拓展。

2.项目投标风险。工程招投标大多是进行现阶段施工行业竞争越来越激烈，原有的地区和行业保护被彻底打破，承揽任务越来越艰难，而业主（投资方）不断提出各种履约、保证金等方面的资金担保要求，致使大量流动资金被占用影响资金周转，增加了企业资金成本。同时，价格竞争，低价中标现象严重，严重扭曲了招投标的真正意义。施工单位因此产生“靠低价中标，靠索赔盈利”的片面认识，同时也挤压了企业的利润空间。

3.资金回收风险。市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定，使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境。债权债务得不到及时清理回收、往来账款核对与确认，施工企业之间多年形成的三角债积重难返，不可避免地形成不良资产和坏账损失，导致资金成本上升，管理成本和隐性损失增大，因而大幅抵减利润，甚至引起经济纠纷。这种内忧外患的局面使企业的资本运营和资本积累受到严重制约。

4.合同风险。许多工程项目业主利用建筑市场僧多粥少、竞争激烈的机会，迫使施工企业签下不平等的施工合同。比如签订“闭口合同”，材料一次性包死等。

内部财务风险具体表现为：

(1)项目风险评估机制的欠缺。施工企业在承接项目前，首先要进行项目风险评估，根据风险评估结果综合决定是否继续投标工作。但在实际过程中，施工企业对相关项目财务风险评估机制缺乏，使得项目执行过程中有关资金的筹措、资金的调配和工程价款的收回难以保证，极易给企业带来财务风险。

(2)内部控制风险。施工企业从项目承接开始到完工，牵涉到经营、生产、财务等环节。但是在施工企业内部推行的工程项目管理中容易存在许多薄弱环节，比如：内部责任合同签订不及时、承包主体责任义务不明确；成本控制乏力，财务收支计划未能引起足够重视等现象，容易造成资金使用效率低、资产的安全性和完整性得不到保证。

(3)项目成本控制风险。在项目施工过程中，是不是实行预责任成本管理办法和全面成本控制，是否能够严格按照成本计划实施和控制；对项目部间接费的核算和控制能否制订出费用开支计划等情况直接影响到项目施工成本的控制。无论哪个环节处理不当，都有酿成财务风险的可能。

(4)工程分包风险。施工企业承揽到工程项目后，由于自身施工能力有限，对部分工程采取分包形式，但是往往缺乏对分包单位资质的严格审查，存在个别分包单位套取工程预付款后失踪，给施工企业造成损失的情况。另外施工企业资质管理的混乱，导致分包单位借用资质的现象很多。

(5)质量安全风险。随着工程中标价的降低和企业向外分包工程的增多，一些项目为了降低成本，对质量管理和安全生产的投入能省则省，安全教育应付差事，安全设施形同虚设，安全资料造假多、现场实际监督少。一旦发生质量安全事故，其损失往往远远大于正常的质量管理和安全生产投入，甚至会严重影响企业的市场美誉度，进而影响企业市场开拓能力。

三、路桥施工企业财务风险的防范措施

1.建立风险评估机制，加强合同管理，合理承接工程任务。施工企业要提高风险防范意识，把好工程承揽关，建立起投标风险评估机制，加强信用管理，有选择地承接工程项目。对垫资施工的项目，要小心谨慎选择业主信誉比较差、报批手续不完整以及需要缴纳高额保证金的项目，防止招标方利用高额投标押金骗取资金或变相垫资。施工企业取得招标文件后，应当进行深入研究和分析，详细审查图纸，复核工程量，分析合同文本，从企业自身实力和项目投资盈亏预测中确定企业的风险承受度，最后决定是否投标以及以何种标价投标。在签订合同过程中，要认真分析和研究，仔细推敲合同的每一项条款，对涉及到的验工时问、计价方式以及工程结算等条款时，对需要承担的违约责任一定要慎重，防止签订不平等的承包合同条款。

2.推行责任成本管理方法，加强企业施工成本管理，降低项目成本风险。施工企业成本一般由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。在项目施工过程中，首先要结合合同的工期、施工现场的条件等影响因素，优化施工企业的组织设计，确定科学合理的施工方案，尽量缩短工期、提高质量、降低企业成本；其次，要健全企业的材料物资管理制度，对建筑材料的采购、入库、出库、耗用等环节要严格控制，实现材料的计划采购、良性采购；再次，要根据所选定的施工方案，大力推行责任成本管理方法，切实加强和落实项目成本管理的目标和责任，真正分解到参与施工的各个部门和环节，把施工企业的成本费用控制在合理的范围之内；最后要尽可能采用新设备、新技术，以节省材料、节约时间，降低工程成本，从根本上降低项目成本风险。

3.增强风险防范意识，建立内部审计机构和风险控制机构，完善企业内部控制制度，对风险实施及时有效的管理。企业应当树立风险观念，强化风险意识，建立高效的内部审计机构和风险控制机构，完善内部控制制度，并培训相关的财务风险观测人员，对财务风险进行科学的预测、分析、监控，不仅要建立健全授权控制、不相容职务相互分离、会计记录控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制等，还要对企业可能面临的未决诉讼和担保业务等潜在风险进行防范，要对企业项目的经营、生产、财务等环节及其相关的制度、定额等要素进行控制监督，充分发挥内部审计机构和风险控制机构人员的作用，搞好内部控制的评审和风险估计。

4.重视工程项目结算管理，加强对工程拖欠款的管理，降低工程款回收风险。施工企业在施工完成后，要及时办理相关决算，并且做到准确合理、真实可靠。对于因设计变更等原因造成的停工损失或者搬运费用等要及时办理现场签证，追加合同条款，确保竣工时收入的足额结算，从而保证应收账款的回收和周转率。对于竣工结算后形成的工程拖欠款，应制定应收账款催收责任制度，明确应收账款回收的责任部门和责任人，督促应收账款的责任部门和责任人进行清欠，制定应收账款催收办法和激励措施，制定应收账款的债务重组方案、诉讼实施方案等。

5.加强工程分包管理，预防工程分包风险。为规避因分包工程带来的风险，施工企业应适当发展自己的劳务企业，并注重开展职业技能培训，提高劳务队伍的素质，打造自己的劳务品牌。对于特殊的专业性较强的工程领域，在施工企业缺乏施工经验或无法顾及时，可考虑专业分包。但是要注意以下几点：首先要对分包商要进行资质、业绩、资源、资金、诚信等进行严格的综合考查，对施工合作中信誉不佳、履约能力差、施工能力弱、抗风险能力不足的分包商一律不予使用。其次要规范分包合同管理，公开透明办理工程结算。最后要将分包队伍纳入项目部的管理体系，将分包单位视同为自己的作业队伍，严格规范管理，逐步建立起“风险共担，互利共赢”的合作伙伴关系。

6.加强对工程项目的质量安全监督管理，对分包项目收取质量安全保证金。施工企业必须设置专职质量安全员，由总公司直接管理，加强对其培训，强化对其工作的考核监督。其次要加强对各工程项目的检查和监督，对发现问题的坚决要求改正，加大其违规处置力度。企业有必要将质量安全控制指标列为对项目考核的关键指标，质量安全出现问题，直接影响项目有关负责人的绩效考核。最后对分包项目收取质量安全保证金。在施工项目通过竣工验收并交付使用后予以退还。

参考文献：

[1]郭子炀:浅谈建筑施工企业财务风险[J].山东电大学报, 2008,(02).

劳务分包管理实施方案范文第3篇

摘 要 随着我国社会经济的发展，建筑业作为我国的支柱型产业，在创造经济效益和解决劳动力的方面都起到了非常重要的作用。对于我国目前的建筑施工企业，项目成本控制与信息化管理显得尤其重要，这两项是我国建筑施工企业能很好发展的必要条件，可以最大的提高收益水平[1]。

关键词 建筑施工企业 成本控制 信息化管理

一、 现状

在当前我国社会经济发展条件下，我国的建筑施工企业成本并没有最大化的控制，建筑施工企业的信息化管理也不十分普及。一方面由于我国建筑施工企业准入门槛并不高，与技术含量较发达国家的建筑施工企业比较来说较低，竞争相对来说比较激烈[1]。尤其是随着国际性的建筑施工企业不断的进入国内市场，使得我国国内的建筑市场竞争越来越激烈。因此建筑施工企业最大化的控制成本，提高经济效益，实现信息化管理显的尤其重要。

二、 项目成本控制

在市场经济发展的条件下，建筑施工企业竞争日益激烈，许多建筑施工企业都是通过压低价格来吸引客户最终中标，于是中标以后实际工作中，项目的成本控制就显的极其重要。从项目接手一直到项目结束，每一个环节都必须要科学的计划和控制。目前，在欧美等国家，基本步骤包括成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析和归类等等[2]。我国目前在成本控制方面还不够成熟，可以借鉴国外的成本控制方法，通过项目成本控制，很直观的掌握项目的管理状况和实际能够达到的水平。

目前我国施工企业在项目成本控制这块还存在一些问题。首先，缺乏一定的监督和管理，制度执行不到位。这与建筑施工项目的特点有着直接的关系，建筑施工项目的特点有点多、线长、面广[2]。虽然很多建筑施工项目实施责任制，但大部分变为单纯的承包制度，按时按量完成工作任务即可，并没去很好的实现监督。其次，与成本管理人员素质不高有很大关系，项目成本控制部门涉及到部门多，而项目成本管理工作是需要涉及多个部门同时合作完成的，但是仍然有成本管理人员很普遍的觉得此事与自己无关紧要，仅仅是财务或者其他单一部门的事情，不配合工作[2]。这就导致了项目成本管理上存在不完善的地方。有的时候，还会出现各种小集团利益，尤其是在材料的采购方面。只有从根本上抓好管理，对于扰乱秩序，不配合工作的人员从严处理，才能提高人员素质，加强管理，降低成本[2]。

在施工项目成本控制时，还需要优化建筑施工企业成本管理的措施，注重合同的法律效力，签合同办事情，以合同为法律依据。尽量避免当事双方的冲突和误解，减少不必要的纠纷带来的经济损失[2]。同时需要将项目成本管理责任进行层层落实。在施工项目成本控制的过程应当有成本工程师或工料测量师等专业人员的参与[2]。避免出现因小失大的损失。

三、 信息化管理

随着现代建筑施工企业项目规模的不断扩大，施工技术难度不断增加，质量要求不断提高，慢慢的，传统的管理理念和手段已经被市场经济淘汰，取而代之的是管理创新和信息化建设[3]。当前阶段，国家已经非常重视建筑施工企业信息化建设，各级管理层次在建筑施工企业信息化建设的宣传上、推广上做了大量的工作，并且也制定了一系列科学可行的实施方案，推动高科技和建筑施工企业的有效结合[4]。因此建筑施工企业的信息化管理已经引起了越来越多企业领导的重视。

基于利用信息化手段实施对项目成本管理的要求，我们在借鉴其他项目成功经验的基础上，对信息化建设做了一些探索。硬件方面，利用网络技术，将分散于各个部门的计算机互联，搭建了信息共享的基础平台。但是，并不是有了计算机就实现了信息化。只有这些计算机能为我们提供所需要的信息时，信息化建设才能说是成功的。所以，软件的选择才是至关重要的。在综合考虑各种方案后，我们选择了“项目成本管理软件系统”作为项目部的管理软件。它是建立在信息技术基础上，为项目提供了在运作当中动态归集成本、量化分析盈亏等多项功能，使得过程中的成本管理成为可能，其核心是实现对项目成本的全过程管理。“软件系统”一般包括：进度管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、劳务管理、财务管理和成本分析等子系统。这一系统从施工项目中来，服务于施工项目，真正做到事先计划、事中控制、事后分析，提高项目管理效率和市场响应能力。

建筑施工企业在行业规划上，通常会规划为传统行业，传统产业如何能进一步发展，是建筑施工企业面临的挑战和机遇。用信息化等高新技术改造建筑施工企业,是建筑施工企业能够持续发展的途径。通过管理创新和运用信息技术来实现信息化管理，可以改造和提升施工企业的综合竞争力，实现建筑施工企业资源的共享，实现建筑施工企业的优化管理，以信息化带动建筑施工企业的发展和产业升级，提高建筑施工企业经营管理水平和竞争能力[4]。从而最大的获得经济效益，与发达国家建筑施工企业在竞争中有优势。但是，在针对不同企业信息化管理时，要涵盖企业各方面的需要，尽可能的做到全面，根据建筑施工企业管理模式设计信息化管理的解决方案，贴合建筑施工企业的需要，更要根据建筑施工企业的管理特色充分体现建筑施工企业的管理特色[3]。

四、结语。

在市场和社会的要求下，我国建筑施工企业不得不面临着项目成本控制的不断提高与信息化管理的不断增强。控制项目成本，既节约了成本，提高了经济效益，从更大的角度来说是节约了能源，一定程度上实现可持续发展[1]。让建筑施工企业实现信息化管理，与时代接轨，是让建筑施工企业更好的适应市场需求的必经之路。

参考文献：

[1]杨红霞,孙宪华.浅谈建筑施工企业项目成本控制与信息化管理.科技信息.2011(29):763.

[2]吕志红.浅谈建筑施工企业项目成本控制.技术与市场.2011(11):107-108.

劳务分包管理实施方案范文第4篇

蒙华铁路：

“北煤南运”新国家战略运输通道

蒙华铁路，全长1 837千米，北起内蒙古浩勒报吉站，跨越蒙、陕、晋、豫、鄂、湘、赣7省区13市28县（旗），终点到达江西省吉安，是继大秦线之后我国新建的又一条超长距离的运煤大通道。

蒙华铁路总投资概算1 700亿元，为设计时速120千米的国铁I级电力牵引重载铁路，全线采用全封闭、全立交设计；新建及改建车站74座、牵引变电所37座，设煤炭集输运站5座和临时煤堆场5个；规划设计输送能力为2亿吨/年；桥隧里程占全线总长的41%；正线为有砟轨道，长度6千米以上的隧道内铺设弹性支承块式无砟轨道。

受自然环境、施工条件等因素制约，蒙华铁路需穿越8个国家级、省（自治区）级和地市级自然保护区、3个省级风景名胜区、5个水源保护区以及多个环境敏感区。

蒙华铁路连接蒙陕甘宁能源“金三角”地区，贯穿长江中游城市群，衔接多条煤炭集疏运线路。建成后，将成为“北煤南运”新的国家战略运输通道，形成点网结合、铁水联运的大能力、高效煤炭运输系统，为鄂湘赣等华中地区能源供应提供有力保障，对促进长江中游城市群区域经济社会发展具有重大意义。

作为重要的资源开发性铁路和重大交通基础设施项目，深化铁路领域改革、拓宽铁路投融资渠道的示范性项目，蒙华铁路项目被列为国务院在基础设施等领域推出的鼓励社会资本参与建设营运的首批80个示范项目之首，开创了铁路领域积极发展混合所有制经济的新模式，开放了线路经营权，创新了建设和运营管理方式。

为此，蒙华铁路公司提出了“用合理价格购买合格产品，用合理的费用购买优质服务；依法合规、遵守合同、实事求是、诚信协商、实现共赢”的项目建设管理思路；制定和建立了完善的项目建设管理、工程质量安全、环境保护和社会稳定等相关办法和保障体系；强调要坚持“创新、协调、绿色、开放、共享”发展理念，有序有效、务实创新开展项目建设，共同为建成优质、安全、环保的煤运大通道做出积极贡献。

中国中铁：蒙华铁路建设主力军

2015年10月，蒙华铁路项目全线开工。

作为“北煤南运”新的国家战略运输通道，蒙华铁路项目投资大、施工技术难度高、管理标准要求严、社会影响面广。

对此，中国中铁股份公司高度重视，勇于担当主力军。旗下所属中铁五局等17家单位参与了蒙华铁路的三电迁改、土建施工、物资供应等建设任务，承担了跨长江特大桥、跨洞庭湖特大桥、西安岭隧道等多项重难点关键控制性工程。

“窗口路、大赛路，科技路、创新路，创效路、翻身路、管理路、提升路”；“争当蒙华铁路建设的排头兵，带头实现蒙华铁路公司的各项管理，带头落实中国中铁股份公司关于项目管理提升的各项目标要求，全力建设蒙华铁路精品线、示范线”。2015年8月，中国中铁股份公司召开全公司蒙华铁路开工动员大会，决定以蒙华铁路为抓手和载体，提升项目管理水平和项目创誉创效能力；强调并要求各二级参建单位必须高度重视蒙华铁路、全力建好蒙华铁路；要通过蒙华铁路的科技创新，彰显并进一步提升中国中铁的科技优势；要以蒙华铁路为起点，使全系统的经济效益有质的提升；要通过管理实验和管理实践，切实推动项目管理水平全面上台阶，真正实现向项目要信誉、向项目要效益、向项目要清风正气的目的。

高起点、高标准、高水平建设蒙华铁路，必须加强项目管理。中国中铁从顶层设计高度全面部署开展项目管理实验室活动，对项目组织和作业层组织模式、施工方案预控、成本控制、变更索赔、安全质量工期管理、财务管理和项目文化建设及项目党建思想政治工作等方面的创新进行了部署，要求股份公司、二级公司、三级公司和工程项目部等各层级分工负责，积极探索新经验、新模式，打造项目管理的先进样板和标准模块，在蒙华铁路建设中全面创建项目管理示范线。

动员会召开以来，中铁五局等参建单位认真开展项目管理实验室活动，周密安排、精心组织、优质高效建设蒙华铁路，施工进度、安全质量、项目管理、项目文化及党建等各项工作有序推进、亮点纷呈。

2016年3月18-19日，中国中铁在河南三门峡市召开蒙华铁路项目管理实验室活动现场推进会。会议组织全体与会人员到中铁五局蒙华铁路5标西安岭隧道和15标孟家坡隧道、钢结构加工中心三个施工现场，观摩标准化管理、精细化管理、施工生产和项目管理实验室活动推进情况。会议总结了中国中铁蒙华铁路建设和项目管理实验室活动开展以来取得的成果，安排部署了下一步蒙华铁路建设重点工作，要求全公司各参建单位进一步深化提升工程项目精细化管理工作，把蒙华铁路建设成为管理规范、优质高效的示范线。

中铁五局：

全面掀起项目管理实验室活动

在蒙华铁路晋豫段，中铁五局先后承建了全线重点控制性工程5标和土建综合标15标两个标段共计64.6千米的施工任务，合同金额43亿元，是目前蒙华铁路所有参建单位中承揽工程累计合同金额最多的施工企业。

然而，两个标段桥隧比重大、管段跨度大、施工条件差、安全风险高、环保压力大、征拆难度大。

进场以来，中铁五局严格遵循蒙华公司“依法合规、遵守合同、实事求是、诚信协商、实现共赢”的管理思路，按照中国中铁“一争当两带头”、局“开工必先、全程领先，勇争第一”的总体目标要求，充分结合蒙华项目实际，重点围绕职能划分、标准区段建设、质量安全管控、成本管理、作业组织模式选择等课题，以制度优化、课题研究、实践检验、成果总结为主线，务实开展项目管理实验室活动。通过一段时间的努力，项目管理实验室活动不仅有力地提升了项目管理水平，更为扎实抓施组、快好建蒙华、全面创信誉奠定了坚实基础。

制订活动实施方案

及时分层部署推进

中铁五局成立了由局总经理张回家任主任、分管领导任副主任、下设组织、工程、安质、工经、党建五个实验组的“中铁五局项目管理实验室”，并在项目部成立了“中铁五局蒙华项目管理实验分室”；制订了《中铁五局项目管理实验室活动实施方案》，确立了在蒙华项目“创建一块品牌、实现两大效益、打造三个样板、产出六项成果”的工作目标；确定了“边做边答、边实验边干、实事办实”三个基本工作原则；确定了项目组织模式、前期管理策划、责任矩阵法应用、施工方案预控、作业层组织模式、财务管理、安全质量工期管理、成本控制、变更索赔、项目党建和文化建设等10个方面的实验重点。局和参建子公司机关人员，实行阶段性派驻蒙华项目办公，局和子公司形成了上下联动的工作机制。

2015年9月3日，中铁五局在蒙华铁路项目组织召开了全局项目管理实验室活动动员部署会。局领导、专职副三总师、机关各部门负责人，局蒙华项目部班子成员及部门负责人，参建公司及其工区、架子队相关人员近200人参加了会议。会议强调了开展项目管理实验室活动的重要意义，明确了活动的主要内容、时间安排和工作步骤。局总经理张回家、党委书记徐中义分别作了动员讲话，提出了具体工作要求。五个实验组分别在蒙华项目部召开了专题推进会，细化实验内容和阶段性工作任务，各参建公司分别在现场召开了动员会。今年以来，各实验组再次深入现场进行推进。

分级梳理优化制度

主动实践探索课题

中铁五局通过局、项目部的人员共同修正、优化和评审，对项目精细化管理中一些操作性不强、责权利不统一、管理效率不高的制度办法进行了修改和增减，形成了局工程项目管理基本制度；指导帮助蒙华指挥部在去年10月梳理出的制度基础上再进行精简和合并，形成了由17项制度构成的局蒙华项目基本管理制度。

局蒙华两个项目还根据业主的管理特点，充分结合项目实际，分别编制了项目管理手册，作为项目管理的纲领性文件，与基本管理制度一起，构建成项目完整的制度体系。蒙华各参建公司以及工区项目部也相应修订了项目管理制度，由局组织集中评审，并在实践中不断改进和完善。

通过对制度进行梳理和优化，初步理顺了各个层级的管理关系，基本建立了一套比较符合实际、操作性强的局、子公司、局项目部、工区四个层级“金字塔”结构的制度体系，为项目管理实践提供了制度保障。

中铁五局把重点课题研究作为解决项目管理难点问题、提升项目管理水平的有效手段，确定了“铁路项目组织管理模式的探索与创新、项目不同作业组织模式比较研究、项目交规化安全体系的建立及运行、企业蓝领队伍建设研究”等12项局级重点实验课题；制定了《项目管理实验室活动实验课题工作指南》，建立了课题立项评审机制，编制了课题实验大纲，制订了课题研究推进计划，明确了课题的实验单位、相关责任人和完成时间。

项目管理实验室、分室和五个实验组分别从组织模式、分包模式、自控体系建设、标准区段建设、项目成本管理和技术质量分级管理六个方面入手，广泛开展管理实践课题研究和实践验证，检验管理制度的科学性。

通过实践检验，中铁五局及时总结和提炼有价值、可复制、可推广的管理创新成果。2015年年底，由局总经理张回家亲自主持组织撰写的《国有施工企业以安全质量管控为目标的项目管理体制变革》管理创新成果报告获得“全国企业管理现代化创新成果”二等奖，成为中国中铁下属单位中首个获得该奖项的企业。2016年，局里又向中国中铁股份公司申报了“建筑施工企业以提升项目管控能力为目标的蓝领队伍建设、建筑施工企业以塑形创誉为核心的经营管理、房建施工企业基于五项能力提升的经营管理”等3项管理创新成果。

明确组织管理模式

抓好作业队伍建设

根据蒙华线和参建公司的具体情况，中铁五局对蒙华两个项目采取区域管理、直接管理、委托管理并存的管理模式。由于5标和15标处于同一区域、同属一个铁路业主，局采取区域管理的模式，成立局蒙华铁路工程指挥部，代表局对蒙华铁路5标和15标进行统筹协调管理。局指挥部作为局派出机构，依托局直管的15标项目部，与15标项目部职能部门合署办公，没有新增设人员。

15标实行局项目部+工区项目部+作业队的组织模式，由局设立项目经理部，调集局属机械化公司、贵州公司、四公司3家专业相符、能力匹配的参建子公司设立工区项目部，下设专业化作业队，负责现场具体的施工生产管理；5标实行项目部+工区（作业队）的组织模式，局委托参建的四公司设立项目部并下设作业队，负责5标项目的管理。

中铁五局在蒙华两个项目全面推行自有作业组织管理现场的做法，坚持作业队承担的任务量及施工管理跨度与其管控能力相适应、根据工程特点确定作业队的设置类别、作业队人员和设备根据施工进展和管理需要实行动态配置的原则；同时，两个项目的现场作业组织均由负责施工生产的综合作业队和负责加工及技术服务的专业作业队承担，实现了架子队模式全面覆盖。

截至8月底，各参建子公司先后调集了桥梁、隧道、路基施工等常建制、专业化作业队23支，设立混凝土、试验检测、钢结构加工等专业化站点17个，全面负责现场作业管控。现场有管控人员491人，劳务工班86个，劳务工超过3 500名，共投入大型、专业设备220台（套）。

数量和素质满足现场管理需要的管控人员，专业化的施工生产型、加工服务型队伍，整体配套的机械设备，完善的物资集中采供，工厂化的钢结构和混凝土集中加工配送，“以我为主”的现场管理思路，不仅为作业标准化和综合标准区段建设奠定了坚实基础，更满足了业主安全质量工期等要求，特别是资源配置全面履行投标承诺，顺利通过了业主的履约检查，两个标段荣获了蒙华公司2015年度合同履约考核上百万元的奖励。

强化执法检查督导

推动各项制度换版

为使项目管理实验室活动落到实处，中铁五局成立了专项执法检查组，制订了专项检查工作方案，由局纪委、工会、企发部、人资部、成本部、安质部、文化部等职能部门组成3个工作组，于2016年4月中下旬分别到蒙华项目进行了推进和落实。

5月22日至25日，局专项执法检查组对蒙华项目管理实验室活动开展情况进行了专项执法检查。局检查组共列出了13个方面的问题清单，下发了整改建议书。目前检查发现的问题已全部整改完毕。

7月10日，局在蒙华铁路召开了项目管理实验室活动评审推进会，进一步对5标和15标项目管理实验室活动工作进展情况进行了检查，对存在的问题进行了剖析，对上半年实验室活动的推进情况进行了总结，并对下半年的工作进行了安排和部署。

2016年上半年，中铁五局多个层级的管理制度在蒙华铁路施工中全面接受实践检验。各单位在制度执行过程中注重了对问题的收集，定期对制度进行集中评审，推动制度持续优化、升级换版。如：局收集各单位的反馈意见，对局分包管理办法重新进行了修改；蒙华5标项目部建立了制度执行问题汇总台账，由主责部门提出建议，项目部实验分室每季度进行集中研究，对部分管理制度进行修改，目前有的已升级至第三版；蒙华15标实验分室对17个基本管理制度进行了实践验证，并形成了《中铁五局蒙华15标综合考核办法》（第二版）。制度的及时修正确保了其可操作性和有效执行，促进了项目管理水平的提升。

高度重视项目策划

快好建设蒙华铁路

蒙华铁路中标前，中铁五局总经理张回家多次主持召开专题会，研究部署局蒙华项目前期投标工作；中标后，又组织局机关本部各部门及时对标段投标策略、重难点及控制性工程、总体施组等进行营销交底。局副总经理、片区指挥长带队，快速启动施工调查、施工方案比选、标后风险评价等项目管理策划工作。2015年9月1-3日，局主要领导带队局相关职能部门和各参建子公司到蒙华项目现场办公，召开动员部署会和施组推进会，明确作业层组织模式，细化资源配置方案，明确职能定位，下达项目推进计划和阶段性目标节点，并迅速调集人员和机械设备快速进场。

进场后，各工区项目部集中精力抓开工标准化。他们严格执行工程开工“十个条件”“四个程序”，主动出击，创造条件抢先打开工作面；全面落实工序作业标准化建设标准区段，推进自控体系建设实现管理升级；针对西安岭隧道、黄柏岭隧道、洛河桥、卢氏车站等重难点工程施工过程中可能出现的工期、技术、质量、安全、环保等风险因素，全面落实方案预控，完善预控机制，系统推进项目科技攻关和技术创新工作，保障和支撑工程顺利开展。

施工中，他们紧扣工期节点分阶段掀起施工。中铁五局5标和15标根据业主投资计划和局下达的施工计划，分工区、分工点、分阶段梳理规划，明确各工点开工的时间节点、各阶段的开工率，动态调整各工点的推进速率和阶段性节点目标，每月对关键线路和关键工序进行节点目标考核和综合考评，分阶段掀起劳动竞赛，定期组织节点目标考核；组织开展了“大干六十天”等专项活动，快速形成了桥梁、隧道、路基、涵洞和车站全面开花、齐头并进的施工会战局面。同时，他们纵横结合将科技创新、方案优化和经济技术创新创效活动贯穿施工生产的每个阶段、每个环节，精准发力，持续发力，确保了工程推进有序可控。

进场以来，中铁五局承建的5标西安岭隧道在全线第一家正式进洞、完工端墙式洞门、首家斜井破千米。目前，他们正洞完成10.3千米，辅助导坑完成8.1千米，累计完成产值3.68亿元，工地多次被业主指定为现场观摩点。

劳务分包管理实施方案范文第5篇

今天在这里召开的会议，既是一次生产调度会议，又是全省高速公路建设动员大会。这次会议主题就是要抓质量、抢进度、保安全、讲廉政，全面掀起全省高速公路建设的热潮。高建局刘志明总工对质量技术提出了具体要求；省质安局刘长辉局长就我省高速公路建设的质量监督、安全生产工作进行了一个小结，对前一个阶段中存在的问题作了一个通报，对下一步质量监督和安全生产工作也提出了要求，特别是方才高建局崔青川局长就当前高速公路建设存在的质量问题以及下一阶段高速公路建设如何抓质量、抢进度、保安全、讲廉政，掀起大干，做了具体、详细安排和部署，他们的意见，我完全赞同，希望大家认真领会，并在实际工作中贯彻落实。在座各位都肩负着*高速公路确保质量完成任务的责任，能不能把这次会议精神落实到今后高速公路建设当中意义重大。

*年，是*高速公路建设的攻坚之年，建设任务是前所未有的，面对这样的形势，如何保证全省高速公路建设的任务的完成，如何保证工程质量是大家共同的任务。下面，我讲五个方面的问题：

一、认清高速公路建设的总体形势，进一步增强提高工程质量的责任感和紧迫感

“*”时期是我省老工业基地振兴的关键时期，也是推进我省高速公路科学发展的重要战略机遇期。“*”期间*社会经济的快速发展，为*高速公路建设提供了了前所未有的发展机遇，省委省政府把高速公路建设当作拉动我省经济增长和改善我省交通基础设施的重点工作来抓，在“*”期间计划新建高速公路2080公里，相当于过去二十年高速公路建设里程的总和。

*年我省高速公路空前绝后的繁重，在建项目9个，拟建项目9个，尾留项目2个；在建1024公里，拟建680公里；通车项目5个，通车里程734公里；计划投资在建工程109亿元，拟建工程25亿元,尾留工程2.2亿元。在建项目数量、在建里程、通车项目数量、通车里程、投资金额和拟建项目数量均创历史新高。今年，我们要一手抓在建的高速公路，一手抓今年陆续启动的项目，力争实现双赢。在今后二年中，我们还要实施大规模的建设，确保完成“*”建设任务。到2020年，*省高速公路总里程将达到5000公里。

虽然我省高速公路建设任务繁重，但是面临的环境总体上讲是非常有利的。一个是*高速公路项目绝大多数已纳入国家高速公路网规划和东北区域高速公路网规划；二是*社会经济快速发展（去年我省GDP历史性地突破一万亿大关，达到10800亿元，财政收入达到了也突破了1000亿元），对我省高速公路建设提出了新的需求；三是多级党委政府对高速公路建设寄予了很高的期望，社会各界对高速公路十分关注和支持；四是我省“统一规划，统一建设，统一管理，统借统还”建设和管理机制；五是多年来，积累经验，摸索出一套完整的工程管理办法和造就的一支优秀、高效的管理队伍。这些为加快高速公路建设提供了良好的外部环境

我省建设任务比较繁重，战线比较长，面铺的比较大，因此，我们高速公路建设管理、监理、设计及施工力量都面临着新的考验，存在着管理上的不利因素，如工程量大、管理力量不足、施工队伍素质参差不齐、钢材等主要建筑材料和地平材料上涨等，这给保证工程进度、质量，给工程管理带来巨大困难。我省高速公路工程质量客观地讲，当前，在历史上前所未有的大规模建设的情况下，各部门抓质量意识有些淡薄，质量管理与监督力度不足，监理作用没有完成发挥，客观存在监量人员缺乏，素质能力、职业道德差的问题；施工单位存在一流队伍投标、二流队伍进场、三流队伍施工的现象，某些单位没有将最好的力量及队伍投入到*，片面的追求效益，管理、技术、设备上投入严重不足，存在不负责的现象。施工企业是确保高速公路质量的主体，总体工程质量还是处于受控状态，但是也存在很多亟待解决的问题：一是单项工程质量不均衡，大桥、特大桥、隧道明显好于中、小桥涵；二是主线工程明显好于附属工程；三是填方段好于挖方段。填方段大家重视，质量较好，挖方段投入不足质量相对较差；四是质量通病仍未彻底解决，如单板受力的问题、台背填土、桥面系裂缝依然没有得到根本解决，所以大家应该清醒地看到我们的质量形势依然不容乐观。从去年质量大检查中看出，质量问题普遍存在，如：中、小桥涵的几何尺寸不符合要求等。

二、树立“质量重于泰山”的理念，采取有效措施，提高工程质量

各方参建人员必须牢固树立“质量责任重于泰山”的意识，形成“人人重视质量、人人抓质量”的氛围。要加强对施工现场整体质量地控制，对重点工程、重点部位地重点监控，全面提升管理水平，确保工程质量。

1．进一步完善招投标办法。

今年，新开工的项目招投标继续实行设置上限的无标底合理低价法，要在总结过去经验和教训的基础上，继续完善评标和加分奖励办法，通过缩减每个标段通过资审的家数，加大业绩考核中优秀队伍的加分力度等措施，增大优秀队伍的中标机率，此外，还要按照交通部下发新的编制办法和定额标准编制业主上限，预计造价将提高10%。

2．主要建筑材料调差。

当前国家CPI上涨，我们高速公路建设使用的各种建筑材料和地平材料也上涨，而且幅度还很大，主要是钢材、沥青和人工费等，给施工单位带来了很大的困难，也给工程质量管理带来了很大的难度，可以说：合理工程造价是实现建设良性互动的根本。良性互动就是让建设方管理能够做到理直气壮的管理，施工方也有一定的利润。为实现工程建设的良性互动，保证施工单位的利益，高建局要抓紧制定我省高速公路调差管理办法，明确允许调差的材料范围，调差单价等问题，待报厅党组研究通过后，抓紧落实。以后材料调差要形成制度，写进招标文件中，并要建立采取价格监控体系，使调差工作更加合理、科学，逐步走上制度化、程序化和规范化。

3.规范分包，杜绝转包发生。

为从源头上加强管理，防止一流队伍投标，二流队伍转包，三流队伍施工的现象发生，我们要规范*省高速公路工程施工分包活动，杜绝转包、遏制违规分包行为。我们下一步将实施《*省高速公路工程施工分包管理暂行规定》，明确界定违规分包行为，允许具有一定资质的劳务分包队伍，按照一定的程序进入高速公路建设市场。对违规分包的除限期整改外，情节严重的还将采取分割标段或清除出场的处罚手段。我们要规范分包行为、严厉查处转包，从源头保证工程质量。

4.加强业绩考核。

最近，省厅下发了《*省公路施工企业信用评价实施细则》和《*省公路、水路建设市场信用评价管理暂行办法》两个文件，高建局和质安局按照“实事求是，公平公正，客观全面”的原则，对近五年所有参与*省高速公路项目施工招投标活动的企业进行信用考核，通过资料的搜集汇总、现场实地考核等大量的工作，掌握第一手资料，保证了考核结果的准确性，为资审提供了科学的依据。我们就是通过信用考核制度，加强市场准入管理，重点处罚施工单位履约能力差、非主体队伍施工、违法转包和非法分包，严格执行“黑名单”制度，并在今年招投标中采取有效的奖惩措施，真正做到选择优秀的队伍，让信誉好、质量佳的队伍，在*有更大的作为。通过业绩考核达到奖优罚劣，实现良性竞争，维护规范、有序、诚信的市场秩序的目的。

三、明确参建各方的责任，狠抓落实，加强管理，确保工程质量和既定工期

1．高建局要根据省厅确定的总体建设任务和目标，进一步明确和制定今年各项目工程质量、进度任务目标。为保证年度目标的实现，要加讲度，每个月召开一次生产调度会，对每个月计划完成情况进行调度和跟踪管理及监督检查，要运用综合手段加强业绩考核，对各监理、施工单位要充分运用“优监优酬”和“优质优价”手段，加强对工程质量的考核，对施工质量进度差、信誉低的单位要采取警告、清退直至不允许进入*市场等一系列处罚措施。对那些素质差的、、不负责的监理人员，要清除出场，并上*监理市场黑名单，凡是清退监理人员*不再用，这要作为一项纪律去执行。总之，一句话“谁坏了工程质量，我们就要砸掉谁的饭碗”。

高建局要协调有关部门和地方政府，解决好续建项目尾留的二次征地、电力、通讯、铁路等征迁难题；稳步推进新建项目的征地动迁工作，做好失地农民的社会保障工作；做好控制用地和新开工项目的征地动迁核量工作，排定工作计划及时间表，坚持按程序进行逐层核查、审批制度，保证核量的准确性；继续实行新开工的项目征地动迁工作验收制，验收合格后方可进场开工建设。

2．各项目指挥部要加强协调、管理，保证质量和进度。

①严格执行项目法人责任状，结合本项目实际情况，精心组织，周密安排，制定项目施工组织计划和工期时间表，合理排定工期，强化施工各环节的衔接。尤其是本辽、铁阜、阜朝、沈康一期、连接线5条734公里高速公路今年要求竣工通车，工期非常紧，要在保证质量的前提下、加快进度，要做到统筹兼顾，保证项目按期建成通车。

②加强现场施工组织调度，充实质检大队的力量，在今后时期项目指挥部将主要精力加强施工现场的指挥调度，及时检查、解决现场施工中存在的质量问题、进度问题，加强对现场施工的监督检查。

③项目指挥部要注重发挥监理的作用，并重点加强对监理的管理，要加强对总监办、施工单位项目经理部和设计单位的协调，形成合力。要站在对国家负责，对项目负责的高度，去加强协调，没有项目指挥部、总监办、施工和设计单位的共同努力，齐抓共管，实现优质工程是不可能的。

3．省质安局要根据工程进度制定具体的质量监督计划、工作计划和实施方案，采取定期与不定期检查相结合，巡回检查和重点检查、专项检查和全面检查相结合方式，用技术检测数据说话，真正体现质检的公正性、科学性，加强工程质量全过程的质量监督。同时，要加强对全省在建高速公路安全生产的管理，加大对事故隐患的排查力度，杜绝责任事故的发生。要适时与高建局联合组织对全省在建高速公路进行工程质量、安全检查。

4．各监理单位、总监办、驻地办直接对工程质量、进度、投资担负监督责任，工程质量要保证发挥监理的作用，要严格按合同条款的约定，切实为业主负责，担负起监理的职能，加大质量监督力度，各总监办要定期组织质量检查，建立工程转序、监理旁站制度，对关键工序等加强技术指导、质量抽查；要严把首件转序关，重要工程转序关；要加强对隐蔽工程、重点工序的旁站；要加强检测，配齐设备。凡是施工质量、进度上不去的，要追究监理责任，在处理上绝不手软。

5．各施工单位是工程建设的主体，要真正完善质量监督体系，企业自检是最关键的，加强项目经理部管理，充实质量管理力量。项目经理是工程管理的关键，我们要把对施工单位的项目经理作为业主监督考核的重点，对质量不负责、履约能力差、现场组织能力和协调能力差的，要对企业领导提出要求，不称职的该换的换。此外，下一阶段，各施工单位要根据高建局、各项目指挥部对阶段性及全年整体目标的要求，对本标段提出可行的工程时间表、详细施工组织计划，各施工单位要增加设备和人员投入。此外，还要严格施工工艺、加强质量控制，严格把好材料进场关，杜绝不合格材料杜绝进场。我们不想对在*施工的企业采取清除、警告等处罚手段，而是希望各施工单位把主要队伍力量投入*，在*建立良好信誉，在*市场有更大的发展。今后三年我省高速公路仍有很多项目，欢迎业绩好、信誉佳的企业继续参与我省的高速公路建设。

6．设计单位和设计代表要在项目指挥部、总监办、施工单位密切配合下，加大施工现场优化设计，尤其是对结构特殊、地质情况复杂的构造物以及新结构形式等重点部位进行安全性验算，保证结构的安全性。同时，希望设计单位和设计代表在施工过程当中，集思广益，优化设计和施工，弥补在设计当中的不足，解决在设计当中没有解决的问题。尤其是去年设计任务繁重，很难保证设计质量在很高水平，要客观解决这些问题，就要加大优化设计力度，这样才能有利于提高工程质量，降低工程造价。

四、加强廉政建设和安全生产，为高速公路建设顺利进行提供保障

1.切实加强廉政建设。

要把廉政建设贯穿整个高速公路建设的过程当中，高速公路建设应该是廉政建设的重点部位，重点行业，也是社会关注和纪检监察部门监督检查的重点、热点、焦点，所以，参建各方相关人员加强廉政建设，严格要求自己，警钟长鸣，遵纪守法。在这里讲管理人员、监理人员，加强自我约束，切实对当前廉政建设和反商业贿赂有个深刻认识，禁止利用职务谋取不正当利益，希望参建各方在廉政上要严格规范自己的行为，自觉遵守有关法规、制度。

2.务必保持高度警惕，努力抓好安全工作。

今年，高速公路任务重、防范战线长、易发生事故点多、因此，不能麻痹大意，要提高警惕，坚持不懈做好施工安全工作。省质安局、项目指挥部和总监办在狠抓工程进度、工程质量的同时，加强安全生产管理工作，建立健全安全生产管理体系，认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，严格落实安全生产责任制，采取有力措施保证安全设备、人员和资金的投入。施工单位要成立以项目经理为第一责任人的安全生产领导小组，负责本合同段的安全生产，并制定详细的安全生产制度和安全预案，加强安全生产教育，提高施工人员的安全生产意识和责任心。

五、树立“环境友好”的建设新理念，做好环保和水保工作，建设生态环保之路