分包管理存在的问题及对策

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分包管理存在的问题及对策范文第1篇

【关键词】财务管理；承包工程；财务管理经验

提高对外承包工程财务管理水平，已成为当前企业中面临的一大挑战，以下本篇就结合对外承包工程中的财务管理，分析总结对外承包工程财务管理中存在的问题，并对其重点环节分析有效的解决对策，具体介绍如下：

一、财务管理中存在的问题

对于对外承包工程财务管理之中，还存在资金、内控、税务以及成本管理中的问题，严重影响对外承包工程的财务管理水平，增加财务管理风险，以下就对此做具体介绍：

1.资金管理中存在的问题

对外承包工程中，资金是维持企业运作的生命，因为在海外项目中需要垫资运作，其合同总额可高达数十亿元，因此应收工程款的安全及时回收关系到财务资金的安全。在资金管理之中，对外承包工程会涉及到各项贸易以及非贸易外汇收支业务，在复杂的外汇管理局面下，如何保证国内外外汇的进出也是需要面对重要资金问题。再有就是对于对外承包工程里面还需要应对外汇汇率的波动风险，并且在现场资金的安全使用方面，不仅要做到对项目资金的监管，还需要确保正常资金的周转，依然要承担极大的资金风险。

2.对外工程内控管理中存在的问题

对外承包工程由于远离国内公司，其沟通渠道往往存在不畅通的弊端，从而导致对外承包工程会因为所在地的经济、法律以及市场环境等因素，不方便对工程的内控管理，从而导致对外承包工程财务管理面临巨大的管理风险。

3.税务管理中的问题

在对外承包工程的财务管理中，因为企业随着海外业务的拓展，还会由于不同国家之间的税收法律差异，海外项目税务管理方案，应该在遵守税收法律的前提下制定，导致企业在对外承包工程财务管理中存在税务方面的问题。

4.成本管理存在的问题

对于对外承包工程财务管理之中，由于海外市场环境差异，成本管理也存在一定的差距，只有加强对海外工程成本控制，这样会直接关系到对外承包工程的范围力度，因此在对外项目承包中，成本管理也称为其中的重点财务问题。

二、对外承包工程财务管理对策

为提高对外承包工程财务管理水平，加强对外承包工程项的目财务管理，应该从以下几个方面实施对策，完善外承包工程项目的财务战略管理，确保外承包企业整个财务战略的实施，才可以使外承包工程工程的发展更加长远。

1.健全管理机构

对外承包工程财务管理中，应该加强项目财务管理的先决条件，明确界定外承包工程项目部中相关管理部门的职责，并且可以尽量缩短项目管理机制中的模糊过渡期，并在明确的职责基础上，制定清晰的对外承包工程项目管理制度，健全项目财务的管理机构，划分财务人员的权限，对于现行的财务报告存在的缺陷进行改进，明确财务的决策程序。

2.强化对外承包工程的财务管理

对外承包工程内控管理中，应该做好对其财务机构的内控管理，提高财务人员的监督职能，应建立健全财务规章制度，根据工作中的实际情况，成立专门各项财务的检察小组，并及时反馈和治理财务管理中的问题，规范财务流程，提高财务的透明度。保证收账款的真实性与可回收性，严格执行采购计划，应该保证采购物资与生产销售要求的一致，保证应付账款的真实，做到账目一致，及时查明差额原因，避免企业利益被私人占有。检查控制财务管理，灵活运用预算编制方法，使各部门之间、部门与财务之间可以相互协调，提高财务预算的执行力。

3.强化对固定资产的内部控制

在对外承包工程中，应该正确核定固定资产的需要量，以企业经营规划来做为依据，综合分析对外工程中经济环境的变化趋势，针对市场需求、企业市场份额、产品需求结构等，充分掌握资产情况，合理使用资金，并可以采用先进的科技成果，提高生产技术水平；可以保证固定资产，分清主次，保证固定资产计价的正确性。

4.实施成本管理对策

应该树立成本效益观念，建立健全内部激励机制，加强工程内部的成本管理工作，实行成本控制，强化成本核算管理，严格控制各项支出，提高资源利用率，有效降低成本费用。应根据自身需要，从实际情况出发，制定出有效的成本核算方法，加强财务管理工作的成本管理，实行成本核算，健全责任成本会计制度，开展成本效益分析评价，提高经营成本和价格竞争的优势。利用科学手段对开展成本效益分析，建立健全财务管理中的现代化手段，强化财务管理工作中人事制度的改革，建立成本责任考核体系以及成本分析评价体系，实现对各项成本规范化的管理。

三、结论

综上所述，在对外承包工程中，其财务管理水平的高低将会直接影响到工程企业的竞争力。因此在企业中对外承包工程财务管理中，应明确财务战略，随市场的变化而适时做出战略调整，，制定出合理的财务战略，科学合理管理财务战略，降低财务风险，促进对外承包工程中财务管理水平的提高，具有一定的实践价值。

参考文献：

[1]张兆国，桂子斌，张新朝.知识经济时代的财务管理创新[J].会计研究，2012，07（18）：41-42

分包管理存在的问题及对策范文第2篇

关键词：水利水电工程；施工分包管理；存在问题；解决措施

引言

近年来，我国水利水电工程建设项目越来越多，在实际管理操作过程中的问题也逐渐暴露出来，项目建设成本高，一定程度上阻碍了工程的顺利发展。分包管理已经成为水利水电工程建设中的有效的管理方式，做好分包管理工作，能够保障人民的生命财产安全，顺利进行水利水电工程建设。然而，在工程实施过程中，很多因素会影响工程质量，并且这些因素是不固定的，会给工程建设带来了一定的难度，要想提高工程质量，必须事先确定好工程建设目标，有一定的规划，有完善的管理制度和监督体系，使工程效益最大化。分包管理指的是将整个工程发包给不同的企业，通过分工合作的形式共同完成工程建设，根据企业的相应资质和能力，分配不同的任务，能够提高工作效率，最大程度的利用资源。然而，分包制度的实施需要有完善的管理制度，目前，分包管理过程中还存在着各种各样的问题，需要进一步解决。本文从当前形势下水利水电工程建设施工分包管理现状分析出发，阐述了分包管理的特点，并分析了分包管理过程中存在的问题，给出了相应的解决措施，本文研究具有重要的实际意义。

1水利水电工程施工分包现状以及特点

水利水电工程分包过程是指工程施工建设开始时，施工单位前期策划中完善施工组织模式，细化分包策划，依据每个企业的能力和资质进行工作任务分配，共同完成整个项目的实施，以达到提高工程效率的目的。目前，水利水电工程建设施工分包的比例占50%左右，分包形式主要包括以下几种：①合作分包，首先分包商利用强大的管理优势、投资优势进行投标，获得项目的执行权，中标后将工程分配给分包商执行，由总包商负责监督和管理；②工序分包，当整个项目的施工工期不足，或者由于设备原料不足等原因，需要将一部分施工工序分包出去，这是工程建设过程中最常见的分包方式；③切块分包，总包商将一些附属的工程分给分包商施工管理，同时对分包商的工作进行监管，主体工程则由总承包单位实施；④劳务分包，由于施工过程中存在技术人员不足的情况，选择采用大量的廉价劳动力进行施工，不仅能够降低成本，还解决了工地上劳动力短缺的问题。以上分包形式是目前我国水利水电工程建设项目中最常用的分包方式。

2水利水电工程施工分包中存在的问题

目前，我国的水利水电工程建设分包管理过程同国外先进的管理水平相比，仍然存在较大的差距，发现了不少的问题，主要包括：（1）有很多不具备相应施工资质的施工单位参与到项目分包过程中来，主要有缺乏技术能力的小施工单位或者管理人员配备不足的施工单位，这些单位通过各种手段获取施工资格，却没有过硬的技术水平，给整个分包管理过程带来了潜在的隐患。（2）进行着分项、分部工程的全承包作业。实际工程中的作业往往是由一些农民工和建筑工与项目负责人签订劳动承包合同，进行工程作业，其本质上为分段工程作业，通过技术指导、收取比例、结算等方式进行施工，属于大包工程。（3）不同水平的施工人员组成施工队伍。由于建筑过程中的一些工艺比较简单、容易操作，很多技术水平低的农民工聚集于此，共同组成了施工队，一定程度上解决了农民工就业的问题，降低了劳动力成本，但达不到对整个工程建设技术的要求。（4）经过了太多的管理层次，增加了工程施工间接成本，存在施工单位以牺牲工程质量为代价获取利润的现象。由于工程发包的过程中存在着很多不确定因素，导致整个过程发包完毕后经历了更多的管理层次，由于管理水平比较低，缺乏完善的管理机制导致整个施工效果无法达到预期目标，降低了工程质量水平。（5）分包单位存在技术水平和管理水平落后现象。落后的技术和管理水平使得分包过程存在缺陷，分包单位无法保证有质量的完成工程建设，进而影响水利水电工程的施工，存在安全隐患和质量隐患。同时，分包过程中也存在很多问题，建立科学合理的分包方案是保障分包工作顺利完成的重要因素。然而，当前分包方案选择不合理，增加了项目进行的复杂性，环节增多导致成本增加，不能有效的节约成本，对于哪些工程需要劳务分包或工序分包没有明确的规划，分包过程比较盲目，造成比例分配失调，缺乏监控管理能力。此外，当前的分包过程一般都放任自流，没有形成完善的监管机制，在工程进度上，只是一味的追求缩短工期，节约利润，却没有考虑工程质量，正是因为缺乏监督管理机制，使得施工部门管理不到位、工作不认真负责，给相应的水利水电工程带来了质量隐患。

3施工分包管理对策

加强水利水电施工过程中的分包管理工作，促进水利工程“又好又快”的发展，是我国水利工程建设的主要目标。本文就以上分包过程中存在的问题给出相关的改进意见与建议，主要包括以下几点：（1）倡导和积极推进劳务分包。劳务分包能够对工程单价进行有效的控制，降低工程成本，有利于项目精细化、节约化管理；同时，使得项目能够顺利进行，不受制于人，降低项目建设的法律风险和经营风险，因此要大力倡导劳务分包的分包形式。（2）进一步夯实分包管理的基础工作。首先要做好的基础工作包括：合理规划分包任务和分包模式，选择有效的分包机制，制定详细的管理计划；有针对性的进行风险防范和控制，逐渐完善各种分包数据库，促进工程建设信息化过程，建立高效的信息化管理平台，有利于后续分包工作的顺利开展。（3）公开选择分包方，切实把好“准入关”。对于分包方的选择要具有公开性，严格审核分包方的资料和能力，确保其能够高效完成分包工作，同时建立分包方数据库，形成一定的竞争机制，采用优胜劣汰的制度，提高分包方的积极性，也在一定程度上能够降低成本。（4）进一步规范分包管理合同。严格执行分包管理过程中的各项制度，责任明确到个人，定期进行管理审查，加强成本管理，按照合同的规范程序进行控制。对于分包工程进行合同管理，不但要明确具体合适的工程分包方案以及合同的实施方式，同时也要制定出较为明确的分包计划，明确出合同内容所涉及到的内容、合同的实际价格，最终形成有效的合同文件。其中最为重要的就是要在分包合同生效后对其进行执行、变更、违约赔偿、争执处理以及合同收尾等内容进行比较有效的监督以及控制。对于水利水电工程中的相关专业工程分包合同来说，不但要对分包企业的工程进度情况、施工安全以及质量问题进行监管，更重要的是要留有充足的风险抵押金以及履约保证金，对于签证以及工程款支付问题进行严格管理，最大程度上避免出现超支超结的问题。要按照总体施工进度情况来控制分包工程的节点目标，并且要对所有的节点的进度、施工安全以及施工质量情况进行考核，将考核的结果和经济利益进行挂钩，采用严格的奖惩方式来保证分包工程的正常进行。（5）加强对分包方的前期调查和过程监管，包括分包方的资源投入、技术力量、现场管理、账户资金等方面的调查监管，确保分包方具备完成工程建设的能力。同时，加强分包工程质量管理，减少成本，加强人员管理，组织相应的培训工作，增强凝聚力。

分包管理存在的问题及对策范文第3篇

【关键词】公路施工；安全管理；问题分析讨论

安全工作在任何工程中应放在首要地位，公路施工而言更是如此，只有在安全的环境下，才能保证工程的稳定进行，一旦安全方面出现问题，其它工作都失去了意义。人是工程的主体，所以说人的安全更是工程的中心，公路施工属于安全事故多发的行业，做好安全管理工作是基础，管理人员要吸收教训，在安全工作中采取完善的措施，切实保证施工安全，下面进行问题的具体分析。

1、公路施工安全管理概述

公路施工工程一般比较复杂，施工周期长，施工范围比较广，在不同地区环境不同，易受周围环境的影响，环境因素的多变性又为整个施工的安全问题带来了隐患。同时施工过程中用到的施工机械类型多且复杂，机械的操作难度大，具有一定的危险性。公路施工的这些特点决定着安全管理工作的难度很大。在公路施工安全管理方面，我国的研究处于初级阶段，一方面是我国的国情决定的，另一方面也和我国的科技发展水平相关，这也就意味着安全施工管理上会出现一定问题，需要不断完善。公路施工安全管理主要包括事故预防与事故处理两方面，其中事故预防是主要内容，事故预防工作包含的内容范围很广，从施工计划安排到施工进行以及施工完成后的质量检测，都需要进行事故预防的安全管理，可见安全管理工作的复杂性和困难性。

2、公路施工安全管理工作中存在的问题

随着我国对公路施工安全问题重视程度不断提升，我国在安全管理中的研究力度不断加大，取得了一定成绩，但是却仍存在一些问题。

2.1安全管理体系不完善

根据我国的各种法律制度制定的安全标准体系仍处于建设时期，各项功能没有完善，安全管理方面的具体内容得不到细化，体系的操作性以及安全管理措施得不到提升，起到的效果不明显，这种管理体系在工程中缺乏实际应用。同时在安全技术上没有实行规范化管理，各个施工单位按照本单位的安全标准进行，导致安全管理工作的监督检查难度大，相关的监管部门在工作中缺乏一个标准进行管理，效率低，很难正常发挥出应有的效果。

2.2安全管理工作的重视程度不够

缺乏对安全管理工作的重视主要表现在两方面，一方面是企业员工的安全意识上，安全管理工作的核心是安全，工作人员正确理解工作的核心才能将工作做好，目前的情况分析，安全管理工作人员对安全工作的理解停留在表面上，形式化现象严重，造成工作态度不积极，没有将安全放在首位。同时现场施工人员的自身素质较低，往往没有经过专业的安全方面的培训，在施工过程中缺乏安全意识，不懂得去保护自己，导致其在工作过程中存在着严重的安全隐患。另一方面则是在经费的投入上，包括设备投入和技术投入，安全管理设备是安全管理的有效保障，设备的缺乏和落后很难满足目前施工中的安全管理要求，同时安全技术研究方面资金紧张，导致新技术很难应用到实际安全管理中去，阻碍安全管理工作的发展。

2.3安全管理形式有待改进

在公路施工中，安全管理的形式仍以分包管理为主，不同的团队负责一段趋于的安全管理工作，这种管理存在很大的问题，首先是团队之间的协调性差，要知道公路施工是一个整体性工程，各个区域之间联系紧密，这种分割性的管理，很难做到整体性，导致配合中出现问题，从而互相推卸责任，导致安全隐患严重。其次在安全管理能力上存在差异，不同管理单位有不同的思想和技术，在标准上很难做到统一，同时分包单位的专业能力参差不齐，很多单位缺乏专业的安全管理人员进行技术上的指导。

3、有效促进公路施工安全管理的措施

3.1完善安全管理工作体系

一个完善的管理体系是提升的基础，要明确安全管理体系的核心思想，制定相应的管理制度，在制度上进行约束，进行标准化的同意管理，善于借鉴其它行业以及国外安全管理中的经验，结合公路施工的具体情况进行创新，要知道创新的重要性，勇于并善于创新，同时在监管上，要形成一个科学有效的监管体系，切实保证安全管理体系的落实，不断完善安全管理体系。

3.2加大安全管理的重视力度

施工单位对安全管理的重视程度是提升安全管理的关键，要保证员工思想上重视，不仅包括安全管理人员，还要包括施工人员，定期对其进行思想教育和宣传，对施工员工要加强培训，使其具备在工作中保护自我的能力。改变安全形式化的现象，加强监督检查力度，定期对施工现场、设备进行安全维修，切实保证其安全性。加大对设备和技术的资金投入，不断引进先进的设备和工艺，降低施工危险系数，从根本上保证施工安全。

3.3转变安全管理模式

随着对安全的要求不同，安全管理的形式也需要进行不断调整，传统的分包管理形式已经满足不了现代工程对施工的安全要求，应该予以淘汰，我们要学会创新，在新理念的指导下，找到新的管理方式，例如采取分级分包形式，在传统分包管理的基础上进行改进，和传统分包管理不同的是，分级分包管理的单位是一个，单位分成不同的小组进行区域划分，这样就能改变传统分包管理的一些弊病。

4、总结

施工安全管理是任何一个工程的重要内容，公路施工也不例外，我们要明确安全管理的要义，紧抓安全管理的核心思想，把握目前安全管理工作中存在的问题，在具体的施工中加大对安全管理的重视，采取一定的措施避免，同时要善于创新，不断吸收总结经验教训，从而完善安全管理中的漏洞，促进公路施工安全管理水平的提升。

参考文献

[1]杨枫.公路施工安全管理工作中存在的问题分析及对策[J].建筑安全,2012,01:24-27+31.

[2]杨付成.公路施工安全管理工作中存在的问题分析及对策[J].四川水泥,2016,02:240.

分包管理存在的问题及对策范文第4篇

Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.

关键词：房建施工总承包项目 机电管理 履约

Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance

1、引言

随着科技不断发展及房建项目机电功能不断发展，项目机电工程造价在施工总承包项目所占比重已逐渐超出土建部分。在房建施工总承包管理项目合同中，总承包单位是工程项目的唯一责任主体，同时，项目机电管理贯穿整个总承包项目的管理过程，对总承包项目管理成功与否起到非常关键的作用。

本文主要从房建施工总承包项目机电管理在合同界面管理、深化设计管理、质量及进度管理三个方面分析目前存在的问题，并提出一些相应对策。

2、存在的问题

（1）合同工作界面混乱，影响施工顺利开展

2001年4月18日，建设部87号令《建筑业企业资质管理规定》，对不同层次的企业就机电工程资质标准提出了“机电安装工程总承包一级”和“机电设备安装工程专业承包一级”两类。因对此两类资质标准可承担工程范围的描述差异，致使产生了“专业承包资质单位所承担工程的范围较总承包资质单位所承担工程的范围更大、更明确”的非解，造成房建工程市场业主根据专业工程资质肢解机电工程的情况[1]。另外，有些业主为避开有关法规的限制，把大工程肢解，进行分块、分段招标，这种情况不利于开展施工总承包管理。

在上述房建市场环境下，往往会在同一房建总承包项目出现多个业主指定机电专业分包，同时，业主为了控制项目总投资预算，往往采取了基于“合同条款、工料规范、合约图纸”的总价包干模式。在各机电专业分包单位与总承包单位及各机电专业分包单位之间会出现工程合同界面的遗漏、交叉、重复等现象，严重影响项目施工顺利开展。同时，也会造成各承建单位之间关系紧张，影响项目团队协同作战能力。

（2）原设计深度不够，深化设计协调工作量大

目前，诸多总承包项目业主方对设计的费用支出仅仅为了通过审图单位的确认程序获得设计的合法性，而不是从工程的施工角度考虑，因此造成大量的施工图需承建商进行深化设计[2]。

在深化设计推进过程中，会出现下列问题：

①机电分包对业主要求理解不一致，各机电专业之间出现不匹配情况；

②业主在深化设计过程中（甚至是完成后）提出变动需求；

③因各机电分包商管理水平及重视程度不同，其深化设计深度、质量及进度有差异；

④业主指定装饰（家具）分包进场时间滞后，影响机电分包末端深化设计；

⑤机电分包单位多，导致深化设计协同开展进度缓慢。

上述问题，导致总承包单位在深化设计过程中协调管理工作相当繁重。

（3）质量及进度管理制度不健全，服务机电分包不到位

在大型房建工程中，施工总承包一般为土建结构主体施工单位。首先，从管理层级的划分上看，诸多施工总承包单位都没有将总承包管理团队自土建施工项目组中分离出来；其次，无论是项目机电管理人员数量，还是人员技术水平，都无法满足施工总承包机电管理需求。鉴于此，总承包方在施工策划阶段无法就机电工程质量及进度管理方面制定有效的管理制度。

在质量及进度的过程管理中，总承包单位缺乏对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督的能力。总承包单位无法对各机电分包做好总包服务，无法树立总包管理威信，甚至是让总承包单位处于一个“众矢之”的尴尬地位。

3 相应的对策

（1）熟悉各分包合同及设计图纸，提前协调合同界面问题

在业主进行多个机电专业招标阶段，因设计图纸不完善或造价咨询单位对合同范围划分细致程度不够，造成各机电专业分包在进场伊始就存在较多合同界面分歧。作为总承包单位必须尽快熟悉各机电专业设计图纸及各分包合同，站在项目整体利益的角度，对即将开始的施工内容进行分包合同承包范围的纠偏工作。定期召开合同界面协调例会，组织业主造价工程师或造价咨询单位对界面分歧进行解读和说明，将可能出现的界面纠纷问题在事前进行协调处理，避免在施工开始后因工序遗漏或专业缺失等情况影响项目整体进展的事件发生。

（2）建立深化设计管理制度，加强过程总包协调工作

机电专业深化设计不仅是影响项目工期、质量目标实现的主要因素，也是总承包项目管理的基础性工作。现针对前述深化设计推进过程中易出现的问题，提出相应措施如下：

①组织各机电分包快速理解设计意图，邀请业主（或项目使用方）在深化设计开展前提出具体要求，督促各分包根据业主要求清理需进行深化设计的部位、系统等。根据项目总进度计划编制深化设计派生计划，该计划需列入深化设计“开始时间”、“报审时间”、“审核完成时间”等时间节点要求。同时，制定深化设计审核制度，明确各单位（业主、总包、监理、设计）的审核时限。通过深化设计进程动态跟踪，在每周例会予以通报各深化设计所处状态，对偏离深化设计计划的编制、审核相关责任单位进行问责。如深化设计实施情况与计划出现较大偏离，则应组织各相关单位召开专题会进行分析，制定有效措施予以纠偏。

②根据业主需求的动态变化特点，需建立深化设计业主需求变更台账，对在深化设计中因业主需求不断更新而影响深化设计工作开展的事件进行专项记录，为因上述事件而造成关键线路的工期顺延提供有力依据。

③深化设计应坚持“谁施工谁深化”[3]、“谁深化谁负责”的基本原则，明确深化设计的责任主体。总承包单位必须具备项目整体掌控能力和眼光，对深化设计进行影响质量、进度方面的重要性分级。针对重要的深化设计指定专人予以跟踪协调，甚至可先要求设计单位、设备厂家对深化设计参与单位就重点、难点方面进行交底，避免出现深化设计“编制审核不合格”的恶性循环。

④项目在施工组织总设计中应明确装饰单位进场时间，该时间并非传统进场施工时间，而应该包含机电与装饰单位深化设计时间（即准备时间）。首先，机电综合管线的深化设计必须满足装饰吊顶高度、（家具）布局的要求；其次，机电各类末端（灯具、碰头、报警探头、广播、监控等）的设置必须在满足各类系统功能的前提下与装饰效果相匹配。因此，机电与装饰专业分包之间的深化设计任务繁重。例如：30万平米的公建项目，其机电与装饰的深化设计将会持续2～3个月的时间。总承包单位应要求业主指定装饰分包与机电分包同步进场，将上述深化设计过程置于土建主体施工阶段。

⑤总承包单位应不定期（根据深化设计推进需要）组织各相关单位对深化设计内容、穿插顺序及实施过程中遇到的问题进行讨论，避免出现深化设计遗漏、停滞、深度不够等具体问题。

总承包单位除按上述措施进行机电深化设计管理外，还应注意与设计单位的内部协调工作，确保设计审核的时效性。

（3）总包统筹安排，健全质量、进度管理制度

总承包单位为项目现场管理、实施唯一责任载体，必须承担整个工程的进度、质量控制的全部风险。根据这一角色定位，总承包单位现场实施组织必须包含所有专业人员，并且具备技术上管理延伸及对分包协调照管的能力。

在质量管理方面，总承包单位应紧扣如下要点进行过程管控：

①检查分包质量管理体系的完整性、有效性及可行性等，建立项目质量管理组织构架。

②建立质量检查制度,定期组织对分包进行质量检查,各个专业配备相应的负责人,发挥过程管控作用。同时，质量管控应有输出闭合循环，对质量问题进行追踪记录且形成资料交圈。

③坚持样板引路、隐蔽会签、工序交接、场地移交等过程管控制度，明确质量标准、（半）成品保护责任。

④按合同要求，汇编材料（设备）标准（含品牌、使用部位、技术要求、验收标准等），并组织业主、监理、设计师审批。严格按审批后标准实施材料（设备）质量管理，对关键材料（设备）应追溯至生产厂商，严防贴牌、代工材料进入工地现场。

⑤根据项目实际情况，汇编项目质量控制点，对关键工序应实施全过程监控。

⑥要求各分包对各项质量验收、试验、材料（设备）进场等过程形成影像记录资料。每月应开展质量评比活动，对各分包进行公平、公正、公开评价，形成奖罚制度，激励各分包自觉做好质量过程管控工作。

在进度管理方面，总承包单位应起到进度管理领导作用，充分发挥组织、协调、监督能力。

①组织编制项目总进度计划，协调各分包间工序衔接问题，通过会议讨论方式形成一致意见后报业主、监理审批。

②根据总进度计划编制分包单位进场计划、深化设计计划、材料（设备）进场计划、劳动力计划等派生计划。同时，记录各分包单位进场时间，协调并记录业主、设计对深化设计、材料（设备）审批进度。

③建立各工序施工节点台账，明确土建分包与机电分包相互提供工作面的时间节点。

④对处于总进度计划关键线路中的关键工序应实施重点监控、记录，对造成关键工序进度偏离的责任方应按合同立即追究责任并形成书面处理意见，避免出现“秋后算账”、“扯不清”等工期违约而又责任不清的隐患。

总承包管理应本着服务优先于管理的原则，对各分包提供良好的服务才能进行有效管理。在总承包机电管理中，对土建分包与各机电分包之间进行协调、督促工作尤为重要。

4 结束语

90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索与发展，我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高，并将企业国际化作为发展战略目标。

房建施工总承包管理项目中的机电管理，涉及到整个项目管理的各个方面，贯穿整个项目管理全过程，成为施工总承包项目管理中的重要内容。因此，需要不断提炼并总结总承包项目机电管理的方法，以此增强企业的综合能力及市场竞争力。

参考文献：

分包管理存在的问题及对策范文第5篇

【关键词】建筑工程 分包管理 风险控制

中图分类号：TU198 文献标识码：A

随着建筑业的高速发展，建筑项目的要求越来越高，要求企业在项目上更加的专业化、质量和服务更加的成本化，不少建筑企业开始转变以往的大而全的管理理念，向精而强努力，降低成本、提高利润、向专业化的方向发展。

1.建筑工程分包管理产生的原因

1.1工程技术的要求

总承包商不可能具备承包合同的工程范围内的所有的专业的施工能力，在技术、人员、设备、资金、管理等各个方面一应俱全，为了弥补这些不足，只能采取工程分包的形式。通过工程的专业分包，更为有效率的利用社会资源，承担原来自己无法独立承担的工程项目，扩大自己的经营范围，增加收入。

1.2实现最大经济效益

有些项目工程的专业性要求非常强，但是有很高的经济效益，受专业性的限制，总承包商自己承担下来有时会力不从心，所以将它分包出去，分给那些报价低而又有能力的分包商承担，这样不仅可以避免损失还可以取得最大化的经济效益。

1.3转移或减少风险

工作量可以通过分包有所减少，同样的，风险也可以通过分包进行部分转移或者减少，这样大家共享盈利共担风险，能够提高工程经济效益。

1.4业主的要求

在目前的经济环境下，业主对建筑工程的施工存在一定的话语权，为了达到自己对工程施工效率的要求，部分业主会明确要求总承包商将一些工程中的项目分包出去，以便快速高质的完成项目工程。

2.建筑工程分包管理存在的风险

2.1违法分包的风险

有些项目工程的分包不能满足法律的相关规定或者是不能够达到法律的相应的要求，主要表现在以下几个要件的缺陷上：

（1）主体要件缺陷

项目承包过程涉及的法律条文规定了主体要求，主体要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程项目承包后，总承包商把工程项目分包给相应的分承包商，作为分包管理的主体，有的分承包商是不具备相应的主体资格单位或者个人；另一方面工程项目的承包单位承包建筑工程后，不遵守和履行合同约定的责任和义务，将承包的全部工程转包给他人，或者是以分包的名义分别转包给其他承包单位。

（2）意思表示要件缺陷

在建筑工程项目的分包过程中既没有主合同的相关约定，也没有取得建设单位的认可，即意思表示不完备，意思表示要件存在缺陷；另一种情况就是违反法律的规定建筑单位私自转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人冒充本企业的名义来承揽工程项目。这些都属于意思表示要件的缺陷。

2.2分包管理上的风险

（1）合同订立的不规范

建筑工程项目在进行分包时要依法订立相应的分包合同，但是在分包合同的订立过程中常常存在着订立不规范，条款不严密的风险。分包合同的签订不仅关系到分包合同的履行和总合同的履行，还涉及到发生纠纷以后如何依据法律进行解决的重大问题。分包合同的不规范隐藏着发生相关问题责任无法正常划分的风险。

（2）管理制度的缺陷，造成工程质量和安全的风险

目前有些建筑企业内部的分包管理体系不够健全，缺少相应的分包管理制度，导致一些信誉较差的分包单位在没有经过正常的招标程序就承包到了项目，并且在以后的施工中为了追求经济利益而偷工减料，造成工程项目的质量不合格，存在安全风险。

3.如何规避建筑工程项目分包管理中存在的风险

3.1加强法律学习，强化风险意识

我国实现依法治国的战略决策，在建筑工程项目分包管理过程中也不例外，把法治理念运用到企业生产的经营管理中去，不断强化广大的职工，尤其是管理阶层的领导和项目经理等相关管理人员的法律意识，风险防范意识，广泛的开展与工程分包管理有关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》等法律的学习，把项目分包管理的风险从源头上降到最低。

《建筑法》第29条第1款及《合同法》第270条均规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。然而在不少工程项目中，违背业主招标文件及总包合同中均明确规定不许分包的条款、置之不理，有的甚至将工程主体结构也分包出去。如此严重的违法行为给施工质量带来了巨大的隐患，导致总包单位付出惨重代价，不仅扰乱了市场秩序，而且也损害了我国法律权威，其负面影响不可小视。由此，总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。目前，大部分施工企业对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行。如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。

3.2完善企业的管理制度，依法规范分包管理的环节

为了减少相关管理人员的随意性和降低工程分包管理中的法律风险责任，要进行企业管理制度上的完善，并坚持依法进行分包活动的原则进行项目工程的分包管理。在分包前进行分包策划，在分包工程竞标时，严把分包单位的资格，在分包单位入场后要严格的履行合约的要求，依法依规格进行工程款的结算、合同变更、竣工结算等程序，使风险管理制度化、规范化。

3.3严格依法经营，规避施工分包合同管理的风险

施工单位要严格依法经营，健全管理机制，严格监管分包合同的资格预审、合同评审、签约等管理程序，从源头上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同时，分包合同有关工程量变更及单价调整；不可抗力事件的损失承担；工期、竣工验收条件、方法、标准；违约责任等与总包合同约定的内容必须一致，规避合同管理上的风险。

4、以包代管的风险

在分包管理中，往往总包单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍参差不齐、人员结构复杂、流动性大，如果总包单位忽视分包管理，不仅隐患巨大，而且给建设工程的顺利进行产生巨大影响。在此情况下，总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果。不仅如此，还将严重损害总包单位良好的市场形象、信誉等无形资产。

5、工程分包管理的对策与措施：

5.1、创建分包管理台账，列清楚明细。

管理台账的建立包含项目预算台账、项目施工图台账、分包合同清单台账、分包变更台账及对比台账等的建立。以上述台账为基础建立起来的项目工程台账管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理。使项目在建设过程中能有效的控制成本、控制工程变更等，以利于工程结束时进行分包工程的结算工作。

5.2、细化合同文件，实行动态管理。

完善分包合同条款，规避合同风险。分包合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案，还要制定分包计划、确定合同范围、询价直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、收尾结束等全部活动实施有效的监督控制。关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，对每一个节点进行考核，进度、质量、安全考核都要与经济挂钩，制定奖惩办法，及时进行调控。

5.3、严肃分包过程中的进度监控制度。

工程建设项目一般都是投资大、工期长，影响工期的因素多，进度监控风险大，以至于一些工程工期一拖再拖，建设工期成为了工程建设整体效益中最敏感的因素。在确保工程质量的前提下，工程建设各方都要是千方百计地促使工程按期建成。