分包一体化管理制度

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分包一体化管理制度范文第1篇

关键词：环保工程；管理；监理

目前，环保企业审批程序复杂，手续繁多，验收需要资料全面，设计施工过程复杂，生产工艺、设备多样化，计算机、新材料、生物工程技术广泛应用，企业员工多数来自安装企业，化工企业,普遍缺乏环保工程的整体思维。这些员工所提出的一些工程技术以及工程管理方面的决策、解决方案和具体措施常缺乏工程思维的基础，缺乏对工程活动的客观规律的深刻理解，缺乏对环保工程合同的开放性、工程质量的社会确认性以及项目全生命周期总成本全面的理解。项目管理公司具备丰富的技术人才和工程经验，可以协调现场监理和环境监理共同做好工程建设。因此，在项目的立项、可研、环评、初设、施工图设计、工程建设、项目验收的全过程就需要专业的项目管理公司来进行管理，其中项目管理和监理一体化是最佳选择。

1采用项目管理和监理一体化的必要性

环保企业项目管理的全过程大体分为以下几个阶段：可研、立项、环评、初设、施工图设计、施工、验收阶段。由于企业规模相对较小，工艺技术独特，验收过程复杂，采用项目管理和监理一体化十分必要。

1.1项目管理和监理一体化是节约投资的需要

项目规划阶段实际上是项目政策决策和风险决策，设计阶段实际上是技术和成本决策，招投标阶段是成本和利润决策，以上阶段决定了项目投资的75%，而实际投资很小，实施阶段主要是成本与质量决策，它是实际投资的主要阶段。专业化的项目管理公司拥有大量优秀的技术专家，通过对同类项目历史资料的全面研究；通过对已经管理过的同类项目成功经验的利用和对项目缺陷的修正，对项目环境详细分析；通过科学经济的项目规划等新项目管理手段，化项目风险和变化为额外利益，达到实现投资效益最大化的目的。

1.2项目管理和监理一体化是项目过程控制的需要

项目管理：侧重于项目前期管理、合同投资管理，信息管理，协助业主进行外部协调。现场监理：侧重于现场质量管理、进度控制、安全管理、资料收集和内部协调，二者有机的结合，既达到项目管理的目的，又减少监理机构的人员配置，既减少业主的投资，又得到了真正的服务。实现真正的项目管理和监理一体化。现场监理由于没有参与项目的前期管理，对整个工程的理解只是局限于设计院的图纸，对环保行业的特殊性把握不足，当采用项目管理和监理一体化，前期的项目决策就会得到有效地贯彻，前期的缺陷也可以在现场施工过程中有效地弥补，设计中出现的问题也会很快发现，及时得到纠正。目前，在工程建设过程中，现场监理往往由于权力相对较少，对施工单位监管不力，达不到业主的要求。实现项目管理和监理一体化后可以大大强化现场监理的作用，可以通过项目管理的合同管理，工程款支付，工程验收等手段有效地约束施工单位。进而提高工程的质量和进度。

1.3项目管理和监理一体化是项目验收的需要

项目管理协助业主进行外部协调，进行各种手续的办理需要大量的原始资料来自于现场，项目管理可以及时布置，现场监理可以有的放矢，及时收集整理，实现无缝对接，例如环保企业的防渗要求十分严格，普通工程只是检测混凝土的强度，并不检测混凝土的防渗系数，这样项目管理通过前期对工程的介入，有针对性的通过现场监理进行收集。满足环保企业的特殊要求。

2项目管理阶段的组织和作用

工程项目管理与监理一体化服务模式的组织，项目管理和监理一体化是指整个团队来自于一个项目管理公司或监理企业。组织形式存在以下三种模式：项目管理和监理完全独立；项目管理和监理完全融合；项目管理和监理既独立又融合。在环保工程建设中，为了实现项目管理的功能，组建工程项目管理与现场监理组织形式独立，功能相互融合的两个团队。项目管理要建立自己的组织机构，工作重点侧重于项目前期技术管理、合同管理，投资控制、信息管理和协调。现场监理也要有自己的团队，工作重点侧重于质量控制、进度控制和现场安全管理。项目管理团队由项目经理负责，受业主委托，对工程项目实施全过程、全方位的管理服务。项目管理部团队由副经理负责，工程监理团队由总监理工程师负责，全面负责工程的现场监理工作。在内部管理和运作模式上由项目管理团队的项目经理总负责，统一领导、统一指挥，总监理工程师接受项目经理的领导。在人员的配备上项目管理团队侧重于具有工程设计、管理经验的人员，工程监理团队侧重于具有工程施工、监理经验的人员。业主与项目管理团队通过充分融合，高度统一，从而达到沟通顺畅、充分信任、决策迅速。大大提高管理执行力和效率。

2.1项目管理组织

项目管理要建立自己的组织：项目经理，下设一名副经理和一名总监具体分管项目管理和现场监理。项目管理部下设技术组、合同投资组、协调组和信息组，现场监理下设质量组、进度组和安全组。项目管理部的各职能部门实现对现场监理职能部门的横向业务管理，真正做到分工不分家。

2.2项目技术组

负责项目的工程技术指导和信息管理由于项目管理和监理是一体化，这样项目管理规划、项目管理制度、监理规划，监理实施细则等各种制度的编制、审核、批准全部由项目技术组协调完成。项目经理组织编写项目管理规划，总监组织编写监理规划，专业监理工程师编写监理细则，总监负责完成审批手续，应该建立的项目管理制度由项目管理根据环保工程的特点有针对性的编制完成，对于施工单位报审的施工组织设计、专项施工方案由项目管理和监理共同完成审核。

2.3项目合同投资组：负责合同策划、执行和考核；负责投资的考核

2.3.1合同的策划

项目的合同可以划分为：项目前期：可研分包、环评分包、安全分包；设计阶段：设计总承包、焚烧主车间的EPC分包、污水处理EPC分包、建筑施工图分包；施工阶段：土建总包、钢结构分包、消防分包、安装分包、防腐防渗分包、除味系统分包。项目的可研、环评、安全评价都需要专业的公司来完成，还需要经过专家评审，项目管理公司协助业主完成任务书的编制、人员的召集、会议的组织、手续的审批。设计总包单位完成整个项目的规划和初设，建筑施工图分包选择当地的中小型设计单位即可，他们了解当地的实际情况，便于施工对接。环保工程EPC交钥匙工程的核心内涵就是“设计——施工”一体化，就是产品技术与过程技术的集成。从科学性来看，一体化技术即集成技术，实现环保工艺同环保设备高度的融合，实现工序设备之间的有效对接，一定是能够创造价值。但是，产品技术与过程技术的集成，不会自然而然地就会创造价值，因为，产品与过程集成这种方式，在创造价值机会的同时，也大大增加了项目工作的复杂性、技术的难度和管理的变化。如果没有科学的基础、可靠的技术、优秀的人才和先进的项目管理，产品与过程集成的结果，一定会损害到工程目标中的某个方面，例如设备的先进性和价格得不到有效地监督，EPC单位为了效益最大化使用了落后的产品，或者普通的设备卖出了很高的价格，这时就需要项目管理公司利用对同行业技术设备的性能和价格的把握，实现对EPC单位的有效管理，最大限度的保障业主的利益。施工阶段的合同划分按照常规总分包方法。合同策划完成其实就是项目招标的完成，在招投标过程中根据合同的划分进行招投标。整个过程可以委托招标公司完成，项目经理作为专家参与其中，在制定评标标准时应该对环保行业的特殊性充分考虑。

2.3.2合同的执行

项目管理公司参与合同的起草、审查和签订工作。在合同起草过程中，从合同的目的性、有效性、平衡性、可操作性、结构的合理性、合同体例的实用性几个方面把握好。小心谨慎、深思熟虑。在执行合同过程中主要做好以下几方面的工作：①分析合同的漏洞和风险，做到有的放矢；②做好合同交底,对于EPC合同、施工合同，监理合同要交底到每一个施工人员，要使每一个人员明确自己的权利和义务，做到尽职尽责，全面完成合同的任务，合同交底后要进行记录存档；③合同执行：对于合同执行过程中出现的问题，严格执行合同，细究合同条款，对于合同索赔参照有关规范规定执行，绝不脱离合同。

2.3.3合同考核

把好合同关，做到责任明确、奖惩分明、有章可循，避免含混不清、模棱两可，现场监理过程中，根据施工现场相关合同的约定对工程工期、质量进行监督、管理；监督材料采购合同的订立，监督设备合同的履行。认真检查施工合同的履行情况，实行科学管理。项目管理部按照工程合同，将设备材料款和工程进度款分类管理，设备材料款根据合同将预付款、中间付款、到货付款和质保金按照合同条款分期支付。工程进度款根据工程施工实际进度、工程质量和审计结果对所监理的各项目进行工程进度款支付控制。工程索赔款、变更款做到有图可查、有据可依。定期将支付款与工程进度和工程预算相比较，严格执行预算，做到不超支。合同索赔分为业主的合同索赔和施工单位的合同索赔，对于施工单位的索赔只要对照合同进行就可以了，对于项目管理公司主要应该妥善处理好业主的合同索赔。环保行业工艺要求比较特殊，变化较大，风险也很大，如设计失误、安装失误、工程事故、设备选型失误、EPC单位投机取巧，故意采用落后设备等，都会给业主造成损失，这就需要项目管理单位查看合同、招标文件、投标文件是否有规定或漏洞，能否找出索赔的依据。充分利用项目管理联系单、监理通知、监理工作联系单，相关单位的的鉴定报告，为合同索赔提供依据。计算出索赔的金额，做到合同索赔有理有据。现场变更依据合同条款，现场具体情况，会同建设单位、设计单位、施工单位共同完成。

2.3.4投资控制

项目的投资控制主要在项目的前期，这就需要项目管理部利用自身的技术优势和社会资源在工程项目立项、可研、初设过程中严格把关，利用现代项目管理手段力争做到投资最小。项目的施工阶段的投资控制要跟合同管理配合进行，严格执行合同条款，只要合同条款符合要求，工程款支付即可，对于施工过程中的变更签证，工程量和价格要经过业主、项管、监理、跟踪审计各方认可方可办理。

2.4信息管理

信息管理可以由项目技术组负责，设置专职资料员。严格按程序办事，完善和收集工程建设前期各类资料。

2.4.1项目管理部负责组织、协调和指导建设、设计、监理、施工等单位编制项目竣工文件

建立由建设、设计、监理、施工单位组成的信息管理网络。项目管理部是档案工作的归口管理部门，配备专职档案员，对项目档案工作进行指导和检查。各参建单位应明确本项目信息工作负责人，配备信息人员，确保信息工作有序开展。现场监理及时准确的在组织内部以及与设计单位、业主、施工单位及时进行信息交流、掌握现场施工质量、进度动态同时与外部环境进行信息交流。

2.4.2把好资料关

会同建设单位编制整个档案管理办法，划分出工程建设的分类和编号，便于统一归档。会同施工单位一起根据工程的具体情况，对工程进行了划分，将工程划分为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程、检验批。并且报建设单位审批，督促各施工单位根据划分好的工序及时收集各种工程资料，整理工程资料，归类成篇，装订成册。把资料向前、后延伸，建立整个项目的资料。向前延伸，将合同的相关条款加入到资料中，主要加入策划阶段调研的厂家信息，便于将来比较。尤其加入当地相关厂家的信息。向后延伸，将维修保养，易损件加入到资料中。便于采购。

3现场监理

现场监理侧重于现场管理质量、进度控制、安全管理。

3.1进度控制

建立跟踪、监督、检查、报告机制，以利于及时纠正进度偏差，工程进度的快慢直接关系到工程建设项目能否按期竣工和投入使用问题。监理人员根据现场实际情况，对施工单位编制的施工进度计划进行提前审查，把许多存在的工程问题放在事前进行考虑解决。采用项目管理和监理一体化可以大大加快工程进度，缩短同业主的交流时间，缩短业主的决策时间，加快同设计院的交流时间。

3.2质量控制

对于影响质量的因素：人、机、料、法、环进行控制，充分利用质量预控单等手段，根据平行检验的条款建立自己的质量控制数据，进行实测实量。

3.3安全管理

树立“安全第一”的思想，坚持“预防为主”的方针，审查专项安全施工方案，按安全文明施工标准检查施工。确立项目经理是安全管理的第一责任人，落实安全生产责任制；建立项目安全管理机构，与项目的每一个人签订安全责任书，执行安全管理制度，进行现场安全检查，落实隐患整改，编制应急预案，及时如实上报质量事故。

4结语

环保企业的项目管理工作包括了项目前期、项目过程、项目验收的全过程。在项目的可行性研究，充分利用各种社会力量，初步设计过程中，利用设计总包的技术优势，为项目提供各专业的技术支持，提高项目工艺的可靠性，配套设施的协调性，使工程设计少走弯路，大大节省了业主的时间和资金。积极协助业主填写各种表格，整理各种资料，报送各种手续，利用项目管理公司的专业优势，积极协调设计院与施工单位的关系，对于设计中出现的问题，主动沟通，及时解决。现场监理对施工现场加强管理，有效传承项目管理的意图，真正实现项目管理和监理的一体化。

参考文献：

分包一体化管理制度范文第2篇

关键词：平行承包模式，总包管理，施工设计一体化

中图分类号：F721文献标识码：A

引言

在国内建筑市场上一直研究总承包管理模式，并大力推广总承包管理。事实上真正理解并实现总包管理的工程项目并不多。建筑行业内多处于拟定承接项目的施工单位为总承包。1870年在伦敦出现第一个“设计—招标—施工”平行承包模式项目。这种模式的是符合社会生产力发展水平和专业化的要求。业主招标与承包单位的标准容易确定。但是随着社会的不段发展。多数业主统一开发要求。对工程的进度管理及要求过于紧密。现行平行承包模式的管理扭曲，逐步将被淘汰。由甲指分包、甲供厂家介入，强行推入总包管理，并合同规定要求实行总包管理义务。实施功效不大。多数业主单位考虑雇佣大量由管理经验的现场工程师进行协调管理，由于利益关系，部分建设单位将指定专业分包工程进度款项直接要求总包签字确认或纳入总包合同内容。名义上是和总包管理，实际上由当权者获得利益关系。阻碍总包现场施工管理，施工策划组织协调管理上存在弊端。这类似这种情况均由于设计与施工分离现象造成。

一）、某建设单位监理设计一体化分析案例

某建筑单位实施设计监理施工一体化。将甲子分包装修工程纳入总包合同管理范畴。杜绝总包单位在工程设计阶段通过变更更改做法，偷工减料、降低建筑的使用性能等方式获得大额利益。虽然从本质上得到成本控制。但对总包管理上增加难度，建设单位设计部审批流程缓慢，或没有符合现场施工经验编制的施工图纸质量达不到设计要求，参考多套图纸施工问题较多，边施工边设计边解决图审问题等现象发生。甚至刻意要求总包加强看图。一边追赶销售工期，一边推卸设计责任。原本设计本身问题较多，为降低设计施工成本，减少或刻意要求零变更的不平等要求。违反的合同平等互利的原则。增加后续设计纠纷，造成后期大额度设计变更等费用。现场工程师管理总包难度增加。多数时间用于内部设计沟通，由于成本管理制度严格矛盾激化，进度无法跟进。

二）、施工设计一体化

在施工设计一体化总承包模式中，承包商丰富的实践经验、较强的专业能力和雄厚的资金实力，最能够通过设计和施工组成较强的生产力团队。便于交流和沟通。可以达到主动控制项目风险的目的。实行设计施工一体化的总承包是符合现代风险管理要求的。在现在社会激烈的市场竞争中，业主把主要精力集中在战略制订、投资机会的寻找决策上，项目运营等重大问题上，而项目建设过程只是一个生产环节，因而许多业主单位不希望过多的把精力放在项目建设过程中的琐碎事情上。花费大量的人力及精力负责协调设计、施工、采购等多家单位的招标协调。介入总包管理范畴，违背总包管理的定义。

施工设计一体化主要责任划分为：建筑单位招聘政府监理单位对现场施工质量进行监控，通过建设单位设计部提供初步设计概况、商务部提供总价包干合同款项交由总承包设计部设计施工图纸，上报图审机构审查，设计部、商务部进行成本分析审核后交由总包单位施工。有效的杜绝了“边设计边施工”等问题现象发生，同时解决了设计变更流程缓慢造成的不便。由总包结核施工经验丰富的思路开拓设计，大大提高了设计水平，提高了施工质量及施工功效。在图纸设计中涉及到的专业分包、以及建设单位公司统一做法要求外的国家规定范围的材料品牌，可在总包合同内进行指定品牌，指定厂家。由总包单位统一进行招标。降低了建设单位的市场部门的工作压力，缓解因甲方招标原因造成工期延误问题。能够有效提高总包单位的管理力度。真正杜绝“第三方”插入施工造成的施工纠纷。更好可以体现总包单位“计划组织施工”的协调管理水平。使工程有序的按计划进行实施。

三）施工设计一体化承包模式发展的原因

1、业主希望发挥设计优化的作用

设计是项目经济性和合理性的决定，传统平行承包模式中，设计的酬薪根据投资的百分比计算，投资越高，可以收入费用越高，由于缺少设计优化的动力，设计单位往往只是针对业主单位的基本要求即可，较少考虑项目的整体功能目标和项目的经济性的变化、设计方案施工可行性对比。即使设计主动优化，也经常出现因设计和后续采购、施工的不协调而导致设计修改变更问题。

2、业主希望减少责任盲区，减少争端

在传统平行承包模式中，业主需要负责各承包商和设计单位之间的协调，对他们之间互相干扰造成的问题承担责任。设计、施工、管理、运营各阶段人为的割裂造成整个项目的责任体系中会存在着盲区，而这些盲区中责任往往最终都是由业主承担。而在施工设计一体化承包模式中，由承包商负责各个部位及阶段之间的协调与管理，不仅减少了业主管理的成本，也为现场施工提供了便利，且各个部门及阶段相互干扰引起的责任也是由承包单位承担。由于业主单独聘请设计单位进行设计，承包商根据工程量、设计图纸等文件进行报价，但在工程执行中，对这些文件理解的差异极容易引起争端，影响项目的顺利执行。

3、业主希望加快工程进度

分包一体化管理制度范文第3篇

【关键词】石油工程EPC总承包项目 文控管理 事前 事中 事后

文控管理工作是石油工程EPC总承包项目中一项不容忽视的核心环节。按照项目生命周期各阶段情况，可把文控管理工作阶段划分为事前文控管理、事中文控管理以及事后文控管理这三个阶段。石油工程EPC总承包项目的各环节阶段中，文控管理呈现出了多种特征及工作方法。

1 文控概念

首先是文件信息控制，简称为文控，指的是按照规范的项目文件控制程序，在项目实际使用时通过先进的方法与手段，有效管控项目文件的过程；其次是文控管理过程；对项目文件控制工作予以规范，构建完善、可控与可追溯的文件管理体系与方式。认真全面管理文件、流转、审批、版次、分发、移交、归档、利用环节阶段，加强控制好文件的流转状态，确保文件整体运行过程都有详细的记录，都可追溯，项目竣工后能自行做到移交归档，促进文档一体化管理目标。

2 加强石油工程EPC总承包项目文控管理各环节

2.1 事前文控管理

应构建完善可行的文件控制管理体系，其中涵盖了详细的文控管理项目策划、健全的规章制度、有序的项目运作流程以及切实可行的项目文控管理系统，主要目的在于保证项目运行过程中的流畅度与精确度。因此，在文控管理前期中，其对项目发挥着策划与统筹的作用，可以明显的看出对项目有极强的“塑造力”。

石油工程 EPC总承包项目中有专门的文控管理部门，它作为项目文控管理的核心部门，必须具备一定的权力，将文件控制管理贯穿于项目的各部门中，把文件的分类编号、格式、用印、存档、传递等各环节工作综合纳入到文件控制部门进行管理。文控管理部门在文控管理前期工作中，应切实做好下列几项内容。

2.1.1划分岗位责任，强化档案管理意识

EPC总承包项目实际管理时，应明确岗位职责，各部门严格根据岗位职责进行分工，做好自己分内之事；另外，在项目筹备过程中，应培养全员良好的文控管理意识及正确的档案资料观念，推广有关规范。并且，应认真划分分包单位的文控管理权限，配备责任感强的专业人员进行统一管理。

2.1.2构建文件控制工作流程

项目文件管理属于系统性的过程，涵盖了文件处理、文件报批、文件借阅、文件保管、文件控制以及文件销毁等环节。所以，EPC总承包项目前期中必须构建规范的文件控制管理流程。该流程主要由项目经理批准，项目文控或者项目文控部门是项目来往文件及资料等信息的归口管理人员与部门，应加强项目文件输入、输出接口管理工作。项目部和业主间的文件往来必须根据文件控制管理具体流程来，以确保项目信息精确传达。

2.1.3强化培训，增强文控管理水平

EPC总承包项目具有较大的项目量，建设单位众多，质量水平各异，并且，大部分分包商未配备专业的文控工作者，专业水平低下，经常造成内容不正确、资料缺乏完整性等诸多问题的发生。所以，应加强分包单位文控人员培训力度，及时掌握国家与行业标准，熟知有关法规制度与材料整理的要求。培训时，由专业的文控培训者构建文件材料样板予以正确的示范，确保被培训者今后的工作适应于文档整理及操作规范要求，从而实现文控管理的科学性、规范性。

2.2 事中文控管理

2.2.1加强交流

EPC项目文控管理者应积极和业主、监理、分包单位文控管理者沟通交流，认真分类、整理、记录及归档来往文件、传真与电子邮件。并且，EPC项目文控管理者还应和相关技术者交流，以获得技术者对档案信息收集管理工作的支持。发现信息内容不相同时，应及时和技术者联系，保证资料的准确性。实际交流时，文控管理者要学习项目管理、施工、系统及操作方面的知识，了解项目具有的阶段性特征、难度，切实做好文控管理工作，防止问题发生。

2.2.2故障制度的构建

根据国家与行业标准，构建高效的文件档案管理制度，确保档案管理的规范化。具体应制定《项目档案管理制度》、《项目技术文件管理制度》等。

2.2.3具体划分，严格处理

应加强日常性与定期性管理，以实现档案资料管理的系统性和细致性；另外，文控管理者对于发现的问题应逐一进行记录，并采用通知单的形式下发，要求分包单位及时予以相应的整改，明确具体的整改时间和整改方案。复核过程中，如有整改不合格的分包单位应进行批评或予以相应的经济处罚。

2.3 事后文控管理

（1）项目完工前，EPC总承包项目负责单位要做好资料准备工作，科学编制、分工清晰、全面落实责任，建立项目完工资料管理小组，项目主要负责人统一把控，项目主要工作者参与协作，采取完善的项目完工阶段的资料整理措施，按照《项目文档管理规定》等制度要求，确立项目文档的具体格式与内容。

（2）在确立流程与责任后，EPC总承包项目文控管理部门应综合收集各单位与各部门的工程完工资料，并保证资料的实效性。然后，文控管理部门再做资料汇总、合卷以及编册工作。完成编册后，应反复检查与核对，达标后将资料上交到上级部门。

3 结论

综上所述可知，由于石油工程EPC总承包项目的文控管理工作具有较强的科学性、配置严密性、要求高的特点，所以，应构建文控管理机构与检查监督机制，以全面发挥文控管理的优势作用；另外，文控管理人员应根据项目条件、项目周期的变化，对自身工作方法予以整改，探寻高效的文控管理模式，增强工作水平，从而促进EPC总承包项目有序前进。

参考文献

[1] 乔靖杰.分析石油工程高端市场EPC总承包管理[J].中国石油和化工标准与质量，2011，（08）

[2] 田峰.EPC工程总承包中的财务管理[J].金融经济，2011，（12）

[3] 邵化梅.总承包项目文控管理初探[J].电力勘测设计，2010，（04）

[4] 黄新.对工程总承包项目管理的一些体会[J].中华建设，2008，（06）

[5] 王立明.浅谈EPC模式下的水电项目质量控制[A].质量――持续发展的源动力：中国质量学术与创新论坛论文集（上）[C].2010

分包一体化管理制度范文第4篇

关键词：成本管理；分析

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0083-01

一、传统管理思想在现代企业成本管理中的应用

近年来，研究本土化经营逐步上升的趋势，其理论基础是中国传统管理思想，本文试图从企业成本管理的几个方面人手，对传统的管理思想的应用研究。实施成本管理体系，加强监测系统；韩非法家思想的代表，只有一个“法”，“名不副实”，按照标准的规定，评估的所有的事情，所以惩罚来纠正偏差的发生，达到控制目的。实现在这各责任单位组织系统观点的责任成本核算，承担责任，权，利相结合的原则，严格检查各责任单位，可以充分调动员工的积极性和创造性的积极性，提高管理人员的成本意识。加强成本控制，强化监控体系，是改进我国企业成本管理的关键，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使管理科学做出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理制度实施改革，才能促进经济发展水平的提高。平衡成本管理收益与成本管理费用的关系；韩非认为，要保证“法”的贯彻执行，还必须有“术”。“术”就是“知下”，即了解和洞察民情的方法，也就是收集和获取有关控制的信息或情报的手段。分析我国成本管理的现状，不难发现，目前我国企业成本管理存在短期行为，导致成本管理行为与成本管理费用之间不平衡。因为国有企业的管理者流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性。为了突出任职期间的工作业绩，他们很少共心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提、该摊的不摊、人为调整成本等现象，这样便给后任管理者改进成本带来了诸多困难，甚至在许多情况下，后任管理者为了完成指标或达到其他目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。因此，企业成本管理问题本质上是一个技术经济一体化的问题，即成本管理行为与成本管理费用之间平衡性的问题。技术与经济存在密切的关系。首先，技术与经济是一个不可分割的统一体，企业从事生产经营活动，要提高经济效益，就必须应用一定的技术，而技术的应用又要消耗经济资源；其次，技术与经济相互促进、相互统一，发展经济能推动技术的进步，而先进的技术又能够带来较好的经济效益；最后，技术与经济存在相互对立的关系，企业从事生产经营活动，需要先进的技术，但必须考虑成本效益原则。培养员工的成本管理意识，发挥员工在成本管理中的作用；儒家主张以“礼治”的方式来实现国家管理，其实质就是把管理本质地理解为组织。所谓“礼治”，就是按照“礼”的要求来建构人群关系体系和规定人群活动模式。儒家的管理学说，本质上是一种组织理论。对―个组织进行追根溯源，会发现组织的缔造者，而组织的一切都会以缔造者的意志为转移。因此，我们要以成本管理制度为基础，同时强化内部牵制制度，以此激励员工的积极性，发挥员工在成本管理中的作用。）建立全员、全过程的成本管理体系，完善成本管理制度；儒家思想强调“家”的含义。笔者认为，增强员工对企业的归属感和主人翁责任感，不仅有利于培养员工的成本管理意识，而且提高了员工对自身价值的认识以及对工作目标的理解，进而能够帮助企业领导制定符合员工自身特点的成本管理制度，从而真正地将企业做强做大，并在之后的制度执行过程中不断改进完善，真正地由“强迫员工执行”转变为“员工自觉执行”。唯有如此，企业才能适应现代化成本管理的要求。全员成本管理是指企业的所有员工都参与成本管理，体现了以人为本的思想。成本管理是系统工程，必须依靠企业全体员工，共同建立起―个从上到下，包括各层次、各部门以及各人在内的组织体系。全过程成本管理是法家锐意创新的体现，具体说来，是指对企业各生产经营环节都进行成本管理，以生产阶段为界，向前延伸到产品设计阶段，向后延伸到产品销售阶段和售后服务阶段，即包括对采购成本、产品设计成本、制造成本、管理及营销成本和消费者成本等在内的全部管理。它不仅关注企业内部成本管理，同时也关注上下游的成本管理。

二、建立现代化成本管理系统

目前，企业管理建设中最突出的特点，仍然用过去的经验型管理，企业管理模式运作不规范，不完善，系统的控制缺乏的原因，人的因素也很重要。无论从管理模式和管理理念，仍然停留在过去的概念，很多细节并没有去详细。所以无论是投资阶段的项目或施工阶段，直接制约着企业的经济发展。成本管理系统可以显示，技术和管理质量的外国企业，提高企业形象；能提高优化管理，组织管理手段，规范的工作作风，提高工作效率，使经营成本是明显的，为了适应快速变化的市场环境，提高企业的市场竞争力。及时，准确，清楚地反映了支付成本；它能使管理人员能及时掌握相关信息。项目成本控制已不单是财务部门的工作，要想控制好成本，就要从材料管理、机械管理、劳务管理、分包管理等相关业务人手，并要注重精细，不仅通过财务、材料、机械、劳务、分包等部门了解到工程整体成本状况，更要了解到工程细部成本状况，这样，才能为成本控制提供真实准确的数据基础。提高相关材料管理人员的成本意识；真正保证工作质量才是保证工程质量和施工的重要环节，尤其对项目工程而言，每个人每个岗位都要重视效益。制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，这些对提高工程质量、降低材料损耗和节约工程成本都起到事半功倍的作用。建立现代化建筑企业的成本管理体系；建设工程的成本控制，是施工企业成本管理的基础，如何在工程施工建设过程中，对项目发生的成本费用有组织、有计划地进行预测、核算、对比、分析、改进等一系列的科学管理，实施财务成本控制，以尽可能少的投入，实现预定的效益目标，这是摆在所有施工企业面前的重要课题。

参考文献：

[1]傅嵘.我国企业成本管理中存在的主要问题及其对策探析[J].中小企业管理与科技，2009，（5）.

分包一体化管理制度范文第5篇

在当前高通胀、强紧缩的经济格局下，身处竞争红海中的建筑行业普遍面临着严峻的资金与成本的双重压力，高成本、垫资是建筑行业内的普遍现象，没有资金很难保证施工的顺利进行，这个困扰许多大型建筑类企业的痼疾，在中等规模的北京昊海建设有限公司(以下简称“北京昊海”)却得以有效破解。

作为一个走过40年风雨之路，从街道房屋维修队起家的海淀区属国有企业，面对日益激烈的市场竞争以及通货膨胀的连续冲击、建筑成本的不断上扬和国家对房地产业的调控政策，北京昊海遭遇了多重挑战。为了平衡成本和资金的天平，北京昊海董事长红勇，千方百计不断寻找掌控这架天平的核心砝码――CFO。2009年在外企工作多年的李艳红走马上任北京昊海总会计师，补足了这块短板。

盯紧一线堵漏

上任伊始，李艳红凭借丰富的财务经验，发现作为业务基本单元的施王项目由于各种跑冒滴漏的普遍存在，项目毛利水平受到很大影响。然而李艳红推出的全新成本管理制度却意外地遭遇了强烈反弹，来自一线分公司的项目经理和一线财务人员的抵触情绪强烈。

在冷静分析之后，通过实地盘点、考察和向工作多年的老会计请教，李艳红发现北京昊海的成本管控需要堵的漏洞很多，但由于积重难返，很难“毕其功于一役”。对此李艳红及时改变策略，采取以点带面、以柔克刚的循序渐进策略，定期召开项目成本管理、内控自评与盘点、月度资金和年度预算研讨会，让一线项目管理者们畅所欲言。通过多轮充分沟通和经验共享的交流，一线项目经理领悟了加强集团财务管控对提高施工项目利润的必要性和合理性，一线的财务人员理解了新成本管理方法的操作方式，新成本制度推行所遇到的问题迎刃而解。

“建筑施工行业60％～70％的成本都归集到建筑材料，而当时的北京昊海存货的出入库流程并不完善，其中钢筋的成本非常大，我们和项目经理一起想办法，迅速改变只有制度、没有实际操作方法的管理现状，制定出项目部财务成本管理指导细则。经过两年的磨合，原来管理制度无法落地的局面得到了彻底扭转。”

李艳红以存货管理为例进一步解释成本指导细则框架下的存货控制四分离原则：采购职务与办理存货验收手续责任和明细账登记职务相分离；存货的明细账登记职务与保管职务相分离；批准收料、发货的授权职务与仓库保管职务相分离；存货保管职务与账实核对职务相分离。新的存货管理细则浓墨重彩之处在于建立存货保管责任制，建立健全周转材料的收、发、领、退管理制度，加强材料周转的管理，合理限制无关人员对存货的接触，做到心中有数。不论是外购的存货还是自制的存货，不论购货款是否支付、发票是否取得，只要物资运达仓库或施王、生产现场，都要及时进行点验。建立周转材料卡片并及时登记动态信息，按月提供周转材料使用情况表，定期对周转材料进行盘点，保证物卡相符，材料的发放、领用和列销手续不得一人完成。

在李艳红看来，存货管理细则实施的目的在于，加速存货周转率，提高存货和废旧物资的使用率，最大限度地节约成本，防止跑冒滴漏，财务部门根据物资部门提供的周转材料使用情况表计算摊销额，对在用周转材料进行明细分类核算，动态监督在用周转材料，在用低值易耗品、施工现场拆除、回收的在用周转材料，丢失、损坏和其他原因短少的，属使用人或保管人责任的，必须分析原因和责任，由过失人赔偿，赔偿按评估价及情节轻重确定。

制度的刚性威力迅速显现，李艳红谈起在集团上下引起震动的嘉峪关工程的故事。一天晚上，曾做过项目经理的生产负责人，擅自将三车废旧木料拉走，而项目经理和材料员却不知情，之后这位负责人解释，自己是正常清理废木料，只是没走程序，出乎大家意料之外的是，三车废旧木料换来的是红勇的开除决定：“任何人没有得到项目经理批准都无权擅自处置国有资产。”

如今，严格的项目成本管理制度已经成功嵌入到项目管理的日常流程中，项目管理者们时时感受到了严控成本的责任和压力。

走向精益成本

中国社会科学院2011年的《中国房地产企业品牌竞争力指数报告》指出，由于近几年中国房地产市场的井喷式发展，近年来营业收入、净利润都保持了良好的增长态势。这次调查的房地产企业在品牌财务表现力上得分均值为4.0059，一定程度上说明中国房地产企业财务表现良好，但效率因素和增长因素还处于较低水平。市场竞争表现力得分均值仅为1.782，表明中国房地产企业在市场竞争力水平相对较弱，品牌化经营是提升市场经营效率的重要途径，中国房地产企业品牌化建设迫在眉睫，实现由财务规模主导的竞争思维向提升市场竞争力的效率优先竞争思维的转变是中国房地产行业未来的重要战略走向。

同样与房地产行业息息相关的建筑行业也面临着向“精细化运营”转变的挑战。

李艳红敏锐地意识到了这个趋势的必然性，决意率领财务团队以“加油站”的模式来强力推进北京昊海向精益成本管理的模型转变。整整两年下来，坚冰渐融，成效初显，

如今在北京吴海，工程中标后财务的“加油站”会对每一个王程项目在加强对王程项目内部分包管理的同时，尽量减少层次，明确责、权、利，减少费用开支，为提高项目毛利水平“加油”。对工程进行总体评估之后，“加油站”会同相关部门对工程价款结算收入、工程成本、税金、利润等指标进行测算，确定工程项目经理部及其负责人的经济责任指标，并指导工程项目经理部的成本管理和成本核算工作。

为了制约采购原材料缺乏计划性的弊端，“加油站”采取运用预算责任和目标责任来规范，各项目部根据“必须和节约”原则控制材料采购成本，和财务部一起按照科学有效、公开公正、比质比价、监督制约的原则，建立健全采购管理的各项制度，做到账实、账账、账表相符。控制原材料，“加油站”抉弃以前的随意采购，积极鼓励材料采购员和项目财务人员要对主要材料价格进行市场调查，货比三家。大宗物资采购，具备招标条件的，会鼓励项目经理尽量实行招标采购。“加油站”量身定做了项目施工中主要物资的价格目录，分地区确定主要物资的参考价格，作为对采购价格进行监督的参考依据，价格目录会根据市场价格的变化情况及时进行动态修正，从而避免了盲目采购。

“降低成本离不开成本预算，在编制成本费用预算时，我们会结合实际考虑优化施工组织设计和制定降低成本措施结合起来，在编制预算的同时提出降低成本和节约费用开支的措施。成本费用预算下达后，各项目部每月上报公司总部各种成本分析报表。我们则按成本费用预算对成本费用进行实时控制，并定期考核预算的执行情况，随时提出改进措施。”李艳红认为现在北京昊海的精益成本管理已经进入了一个良性循环。

经过两年的试水，北京昊海的项目管理从粗放式转入精细

化管理，项目毛利水平明显提升。“成本管理不能只做账、只定制度。成本始终贯穿建筑施工企业的每一个环节，成本预算、成本考核都要具体落实到每一个项目，从制度层面向理念意识的转变需要有效方法来配合落地。知己知彼，百战不殆，首要的是财务人员要明确成本管理的基本任务，编制切实可行的计划、目标，提出降低成本的要求和措施，控制和监督经营、管理过程中的各项支出，及时反映成本费用的变化情况；准确计算成本费用，确保经营成果的真实。为经营决策提供依据；分析成本费用增减情况，进一步挖潜、降低成本费用。成本的高烧降了下来，亏损工程销声匿迹。”如今北京昊海正在从北京向二三线城市拓展，其产业业态从施工企业向一体化产业服务转型，李艳红认为这一过程中精益成本的管控成本之道依然大有可为。

破解应收难题

除了成本压力之外，严重影响建筑施工企业财务报表质量的还有长期压在背上的沉重的“垫付资金”压力，很多诱人的项目苦于资金长期无法回笼，也只能放手。

搞工程预算出身的红勇和李艳红反复讨论，试图从模式上反其道而行之，从项目前端介入应收账款的管理，直接扼住垫付资金这只拦路虎的咽喉。方向明确之后，北京昊海对内对外双管齐下，对应收账款开始围追堵截，从王程项目入手，对外签订合同让甲方承担贷款，拦腰斩断了巨额垫付资金带来的流动性风险。

“有了董事长的全力支持，我能腾出许多精力提高和学习，能够集中精力去执行完成公司的战略，以前我在一家外资企业工作时，由于公司内部条块分割带来的矛盾，工作时身心疲惫，战略执行的效率自然打了折扣。对于建筑我本是外行，好在我最初学的是基建会计，所以对建筑企业的应收账款管理起来难度就少了些。另外研讨会的平台建立起来之后，大家各抒己见，好点子集合起来，应收账款问题也就得以迎刃而解了。”