成本控制管理流程

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成本控制管理流程范文第1篇

【关键词】烟草；施工；成本；管理

1. 前言

1.1山东烟草项目成本控制工作程序流程管理是根据烟草基建工程项目特点，本着对投资的管理，节约建设资金，提高投资效益，防止发生违法违纪问题，根据国家相关法规和集团《内部审计工作规定》在施工方面积累了完整的管理办法和各种管理流程。有烟草集团项目负责人提供的本工程月报就能将烟草集团的各部门有机的联系起来，月

图1成本控制工作程序流程图

报能全面、准确、及时的反映本工程投资成本控制状态，让委托方快速判断投资风险同时节省了委托方各部门之间的交圈、配合工作，并且推动委托方系统化管理。烟草集团提供的造价师月报做到“五统一”即。

（1）做到每一大项及每个分项采用统一编码，此编码对应委托方每个部门的管理台帐编码是完全统一的。（2）月报中的成本控制目标与委托方总体控制计划统一。（3）招标计划与经营计划统一。（4）每月完成工作量即工程进度与监理月报中的形象进度统一。（5）付款计划与资金计划和财务付款计划统一。

图2成本控制工作程序（续）

1.2所以说该月报在整个施工阶段起到的作用是：

（1）能够快速判断成本投资风险。

（2）随着工程进度的不断进展，对已完成或即将发生的洽商、变更、索赔、暂估价、工程量进行重新测算，估算价估值与控制指标比较后，差额值进入到调整预备费；并分析预备费调整对总控指标的影响。

（3）对已完各类招标，合同中标价与控制指标对比后，差额值进入到调整预备费；分析投资费用增加或节省的原因。

（4）对合同范围或修改设计的调整，合同额与项目控制指标进行对比，差额值进入到调整预备费；分析对总控指标的影响。

（5）调整预备费的多少将直接影响委托方对项目投资的偏差。

（6）此表为月报项目成本控制的核心点，项目的所有费用的变化调整，都要经过此表来体现，并最终分析出成本控制结果。

（7）此月报中的各种表格简单易懂，只要委托方仔细研读此表的逻辑关系，再加之目录的文字表述，是将能看懂此表。

（8）在工程项目实施过程中，此月报中的各种表格可以清楚的反应出，工程每一合同每月的实际已完成工程量，累计已付款情况，累计已付款占合同额百分比等。

（9）根据工程招标的实际情况，调整招投标计划，此表要求各协作单位、各部门按确定的招标计划完成各自的工作时间点；并让委托方清楚的知道各招标的节点完成情况。

（10）此表根据工程项目的合同体系，真实反应委托方财务每月工程付款情况，并对未来月份付款情况进行合理预测，此表联系了工程与财务报表的纽带。

成本控制工作程序流程图（见图1），成本控制工作程序（续）（见图2）。

2. 根据工程特点施工阶段造价控制管理质量措施如下

2.1组织措施：（1）建立造价管理的认证体系，在项目全过程管理中（投资跟踪、现场监督和控制）的人员，明确任务及职责，对已完工程的计量、支付款复核、处理索赔事宜，进行投资计划值和实际值比较，运用报表的方法编制资金使用计划等。（2）编制本阶段投资控制详细工作流程图。（3）每一项任务需专人检查，规定确切的完成日期和提出质量要求。

2.2经济措施：（1）进行已完成的实物工程量的计量或复核，对未完工程量的预测。（2）工程进度款、工程结算、备料款和预付款及其合理回扣数量的审核、签证。（3）在施工实施全过程中进行投资跟踪、动态控制和分析预测，对投资目标计划值按费用构成、工程构成、实施阶段、计划进度进行分解。（4）定期向建设单位提供造价控制报表、投资支出计划与实际分析对比。（5）编制施工阶段详细的费用支出计划，依据投资计划的进度要求，并控制其执行和复核付款账单，编制资金筹措计划和分阶段到位计划。（6）及时办理和审核工程结算。（7）制订行之有效的节约投资的激励机制和约束机制。

2.3技术措施：对设计变更进行经济分析和审查。

2.4合同措施：（1）参与处理索赔事宜时，以合同为依据。（2）参与合同的修改、补充、管理工作，并分析研究合同条款对投资控制的影响。（3）监督、控制、处理工程建设中有关问题时，以合同为依据。

2.5工程结算反映了分布分项工程控制情况、合同执行情况、工期情况等，也是检验工程造价全过程控制的质量文件。尤其是通过烟草集团全过程管理的项目结算额均没有超过投资估算且没有产生任何合同纠纷其主要原因在于烟草集团有一套全过程管理的方法和手段，有一套技术过硬且敬业的团队、有严格执行合同条款的工程技术人员，工程结算实际是把全过程造价管理过程的总结。工程结算有三种形式： 阶段结算、年度结算、竣工结算。

（1）阶段结算：一般适用于单体工程项目较大的工程，阶段结算是按已完工程的整体部位或系统做出阶段性分部结算，直到竣工结算时按各阶段分部结算进行累加，对变化部分做出相应的的调整；阶段结算的作用可规纳两点：第一为委托方在过程投资控制中，对项目管理提供较准确的数据和工程造价的控制起着动态管理的作用；第二在施工过程中，委托方与施工单位产生的问题能够及时解决，并能减少烟草集团在竣工结算时大量核量计算的过程，缓解结算时间较长的压力。（依据为财政部369号文件）。

（2）年度结算：由于工程项目施工期较长（一般跨年度），对材料设备价格涨浮具有其不确定性，委托方为了全面掌握本年度工程的投资情况，一般对当年已完工程做出年度结算。

（3）竣工结算：工程项目必不可少的阶段，要求有完整的结算书、有效的变更洽商手续、清晰的界面划分、相关的竣工资料等。烟草集团结算完成后，应向委托方上报完整的竣工结算报告书。

参考文献

成本控制管理流程范文第2篇

【关键词】物流；成本；管理；控制

在企业经营活动中，物流渗透到各项经营活动之中。所谓物流成本，就是用货币评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直贯串于将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。现代物流成本的范围更广，贯穿于企业经营活动的全过程，包括从原材料供应开始一直到将商品送达到消费者手中所发生的全部物流费用。

由于大多数企业未把物流成本列入企业的财会制度，制造型企业习惯将物流费用纳入产品成本，商业型企业则把商品流通费与物流费用合并统计。因此，无论是商业型企业还是制造型企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被流通领域或者生产领域分割开来的物流成本，也不能单独核算并反映出来。无论是物流企业还是企业的物流部门，如何实施管理和决策，如何对自身物流资源进行优化配置，期望用最低成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。物流被看作是制造企业降低成本、提高效益的最后环节。

企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在不降低服务水平的前提下，降低物流总成本是企业的一项经营目标。它包括：

1.运输成本

运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。

2.仓储成本

大多数仓储成本是随存储地点的多少而变，而不是随存货水平变动而变动。仓储成本包括装卸费用、仓库租金、设备折旧、仓库折旧、货物包装材料费用和管理费等。

3.存货持有成本

一般来说，存货可以占到制造商资产的18%以上，部分企业甚至高达20%。存货持有成本有些区分模糊，难以界定，所以，目前许多公司只是以存货价值乘以当前的银行利率再加上其它一些费用，作为存货持有成本核算。实事上，存货持有成本包括存货服务成本、存货资金占用成本、调价损失、存货风险成本等。

4.批量成本

批量成本是与采购或生产相关的成本，随着订单数量及频率而变化。超过起订量后，一般批量越大采购成本越低，但当批量大到一定程度后，成本不但不会降低且会上升，这是批量成本的特性。

5.订单处理及信息成本

订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。IT成本指与物流管理运作有关的IT方面的成本。包括软件折旧、系统维护及管理费用等。

6.采购成本

采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。

单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。

一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。

作业基准成本法（Activity-Based Costing，简称ABC法）就是一种战略成本管理方法，作业基准成本法由库佩与卡斯佩恩在上世纪80年代末提出，所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。

作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。 降低物流成本的途径有一些：

（1）基本途径

通过对企业物流成本的分析，降低物流成本的基本途径有以下几种：

第一、利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本。企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。

第二、通过效率化的配送来降低物流成本企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。

第三、加强企业职工的成本管理意识把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

第四、借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，可控制物流成本发生的可能性。

（2）通过资源整合来降低物流成本

由于物流资源不能有效配置，物流在企业生产成本中所占的比重居高不下，通过资源整合来降低物流成本已经成为企业所必须面对和亟待解决的问题。

第一、整合运力是首要。区域壁垒是造成物流资源浪费和影响物流效率的一个重要因素。例如当前，各汽生产企业内部基本上已实现了信息化管理，尤其是以三大汽车集团为代表的汽车制造企业信息化程度更高。但企业间的信息化，特别是汽车生产企业间的横向沟通少之又少，基本上处于相对封闭状态，生产企业之间、物流企业之间实施壁垒及保护，汽车物流资源共享缺少综合信息平台的支持。丰田中国运输部经理中村幼一对此深有感触，他表示，由于历史的原因，一汽丰田和广汽大众都建立了相对独立完整的物流体系，单独运作，缺乏协调与合作。在整车运输方面，空驶率偏高的问题都存在与两家企业。如果能将南北丰田的运力加以综合使用，实现资源和信息的共享，就能大大降低运输成本。

在整车物流方面，有的企业为了满足市场需求，投资仓储设施、铁路专用线和公路运输队伍，自建运输网络、呈现重复建设现象。同时为了保障物流峰值需求，还需要储备一定的自营物流能力，据估计我国几大汽车生产基地每家的过剩运力约为15%，造成运力发展不均衡、资源分散、闲置和浪费。而国外汽车制造商普遍采用物流外包形式，即第三方物流总承包，就有效地解决了重复建设问题，也大大的降低了企业的管理成本。

第二、降低物流成本的重要性。由于目前大部分生产企业的物流活动以公路运输为主，运输成本的偏高大大加重了企业的负担，使企业物流成本所占比率过高，企业竞争能力也因此而受到影响。造成我国物流成本居高不下的原因很多，其中，物流资源配置效率低下是重要的一个方面。由于物流资源不能有效配置，我国物流效率低下，资源浪费严重。特别是在公路运输方面，我国公路汽车物流的空驶率达到了很高的程度。

第三、调整水陆运输比例。在物流领域，陆路运输成本要比水运的成本高25%左右，国内四大航运集团之一的长江航运集团（以下简称“长航”）提供的数据表明：从沈阳运输到深圳的轿车，如果采用陆路运输成本约为3700-3900元，而海运则只需要2400-2600元，比陆路运输节省了近25%的成本。当然，海路运输的成本优势也是在一定范围之内的，陆路运输在短途和小量的运输中仍然具有无法比拟的优势。因此，根据企业运输距离的长远和货物的多少来调节陆水运输比，使其达到黄金比例对于很多企业来说已经是当务之急。

中国水运物流市场拥有巨大的潜力，中国有大量的内河河流，绵延的海岸线，这就是一个天然廉价的运输系统。相信随着成本压力的不断增大，势必有越来越多的企业采用水路运输来降低物流成本。

无论是物流企业还是企业物流，当我们通过物流成本管理，优化物流方案的时候，都能给供应链上的企业带来丰厚的利润，通过物流成本节约，能盘活资金链，实现企业低成本、高效率运作。这样企业就能以最优质的服务赢得最高的客户满意度。最终实现企业物流的可持续发展。

【参考文献】

[1]金新峰.浅谈中小物流企业的发展方向.经济与社会发展研究，2010.3.

成本控制管理流程范文第3篇

关键词：企业物流管理；库存成本控制；方法

物流是改善生产力和劳动力的主要方法，可以降低企业物流成本，已经成为维护市场秩序和客户关系的主要方法。随着社会主义市场的不断变化，物流开始在企业运营中发挥着重要的作用，已经成为我国众多企业关注的热点话题，直接影响企业经营利润，必须及时对其进行分析。

一、物流管理内容及库存成本控制的意义

企业管理的核心就是如何采取有效的方法控制企业资源。销售部门是影响企业利润的直接因素，对企业开源起着决定性作用，同时物流部门也是影响企业节流的主要因素，对企业长期经营和利润管理具有很大影响。

企业物流主要表示企业内部物品的实体流动。物流成本表示进行物流活动时所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。影响企业发展的主要因素就是物流成本始终不能降下来，而且由于管理方式不当，导致企业利润经常受到不良影响，阻碍了企业的正常发展。物流资源是库存管理中所有资源的总称，主要由人力资源、信息资源、管理资源及动力资源组成。

经过分析发现，企业物流管理主要进行以下内容：采购管理、仓储管理、客户服务、采购管理和运输控制等内容，随着经济的发展，目前众多企业都已经实施了一体化物流管理方式，提高了物流管理速度，可以结合各部门协调情况，利用管理各部门经营，制定合理的业绩目标等方式，达到企业整体经营业绩要求，进而实现企业目标。

二、库存成本控制的主要方法

虽然当前很多企业进行物流管理时，都会向“零库存”发展，但是实际实现效果较差，国际上知名企如“沃尔玛”、“海尔”等零售业也都只是接近零库存。因此实施库存成本控制时，必须结合企业实际经营状况，采用科学合理的方式管理并控制库存，在满足企业各项生产和经营活动的基础上，将库存数量降到最低，满足企业经营目的。具体可以从以下两方面做起：

一方面，合理确定库存产品。一般企业经营的产品最少也得几十种，大型企业甚至可以达到上千万种。在如此多的产品中，并不是所有的产品都需要进行库存。因此，企业库存管理的核心就是选择好库存和非库存产品。

另一方面，减少不可用库存数量。虽然绝大多数情况下，企业都必须进行库存，但是并不是所有库存产品都可以随时满足实际经营和生产需求，这些产品在一定时间内都可以不进行使用。不可用库存数量已经成为影响库存成本的主要因素。对于企业而言，途库存、滞留库存和因可交货订单等产生的不交货或不可用库存等，都是影响企业库存成本的主要因素。所以企业库存管理目标应该提高可用库存数量，减少不可用数量。

三、减少不可用库存的主要方法

第一，缩短交货及运输时间。随着较厚和运输时间的延长，所耗费的费用也会增加。因此，可以缩短供应商到企业实际运输的距离和时间，合理控制运输和经营时间，可以结合产品特性（主要为产品价格、体重）等选择合适的运输方式。交货及运输管理等均会对企业途中库存造成很大影响，所以还要加强管理。从商品实际运输特点分析可知，通常价格高、体积小、重量轻的商品可以选择空运，反之可以采用陆地和海运方式进行运输。在实际应用中，必须经过全面对比后，在结合商品实际特性选择运输方式，在综合考虑运输时间、运费费用等情况后完成运输，实现最优化运输操作，减少不良因素的影响。

第二，缩短运输距离。企业与客户或供应商之间的距离直接影响库存质量，距离越短，交货时间越短，库存量就会减少，进而降低了库存成本。目前很多企业为了减少运输距离都将厂子设置在伤害，主要目的是缩短运输距离，减少供应时间，降低库存。

第三，制定恰当的交货及支付方式。合理的交货和支付方式也是控制库存成本的有效措施。货物离开供应商场地会经过漫长的时间，此过程也包含了付款和交货所消耗的时间，只有确定出合理的交货和支付方式，才能减少不良风险及费用，降低了库存成本。

第四，降低淤滞库存。经过分析发现，强化生产线管理，制定出合理的生产方式，缩短货物在生产运输路线，可以降低商品库存。使用加强产品检测可以减低待检品库存。同时采用一定的商务措施可以减少淤滞留库存等问题发生。

第五，降低预留库存。采用控制订单的整批交货可以降低预留库存，整批交货订单虽然可以降低库存水平，但是给供货方产生了很大压力。因此，企业必须加强控制，在综合考虑各种情况的基础上，向客户制定整批交货，同时，销售部、财务部和客户部门等也要加强沟通和交流，尽量减少因付款、客户延期等不良因素所产生的预留库存问题。

四、库存管理中存在的问题及解决方法分析

（一）库存管理常见问题分析

经过分析发现，当前库存管理主要存在以下几方面问题：第一，目前我国很多企业还没有对库存管理引起重视，很多企业都将企业经营核心放在提高销售量和扩大产业规模上，导致库存管理中存在较多问题。第二，企业没有结合库存实际状况制定合理的管理制度，虽然很多企业已经制定可管理制度规定，但是一直流于形式，不能认真执行。第三，内部管理制度较薄弱。库存管理是企业内容的核心手段，完善的内看内控制度不仅可以及时发现问题，还可以防止舞弊。但是很多企业都没有强化内部控制，一旦内控制度出现问题，就采用罚款或降职等手段进行处理，不能解决根本问题。

（二）强化库存成本控制的主要方法

第一，构建完善的库存管理制度。制度是约束企业员工行为，也促进企业全面发展的主要方式，企业库存制度的建立，必须结合企业实际运营情况实施，并随着企业今后的发展不断完善，可以采用库存归口分级管理责任制等实施库存管理。制定管理指标时，可以结合企业以往出现的问题及企业库存资金计划，加强企业职能部门管理。例如，各种材料物资等均进行一体化管理，半成品及产品由生产部门管理，各归口部门主要负责库存资金定额和管理方法。之后还要结合企业情况，分级下发要求，将管理要求和目标下发给各级单位，实施库存分级管理。

第二，完善内部控制，深入落实制度。（1）积极做好岗位分工控制。首先，必须建立库存业务岗位责任制，明确各部门职责权限，保证库存业务相互独立、相互制约，强化采购、验收和付款控制；库存处理审批、审批与执行等都必须加强控制。其次，授权批准控制：明确库存业务批准方式、程序和相应的责任，不能跨权审批；确定经办人员的权职范围及工作要求，及时处理不良情况，并积极向上级报道；禁止未授权机构或人员私自办理库存业务。此外还要制定合理的业务流程，强化入库、仓储的保管，积极做好相应记录并凭证保管。

结束语

库存成本是企业物流管理的主要环节，对企业的长期稳定发展具有很大意义。本文主要结合企业库存成本控制现状，针对性的提出了一些控制措施。同时还制定了企业物流管理方法，希望可以给相关研究人员提供借鉴，促进企业的长期经营和发展。

参考文献

[1]戴君艳.电子商务企业物流成本管理与控制研究[J].安徽财经大学，2015，（02）.

[2]杨头平.企业物流系统成本分析与控制优化研究[J].华中科技大学，2010，（11）.

[3]张平.汽车制造企业物流成本控制策略研究[J].武汉理工大学，2010，（03）.

成本控制管理流程范文第4篇

【关键词】民营 施工企业 成本管理 流程控制 完善

作为一个主业为消防及智能化安装工程施工的民营有限责任公司，受先天管理人力资源不足，管理制度不完善，控制流程缺环等因素影响，工程项目的成本控制一直是困扰公司的一个难题。由于工程管理人员欠缺、管理措施不到位，造成了从项目中标直到合同谈判过程一直比较乐观的目标收益，却在施工过程中逐渐流失，使项目利润发生了由丰厚变瘠薄，或者从有利润变成无利润甚至亏损的状态。

公司对项目达不到预期效益的原因进行了综合分析，归纳下来存在以下几个问题：

项目经理进入项目时，缺乏有效的经济责任限制，或者即使有经济责任，也缺乏有效的后续约束；对项目经理中途辞职等问题上没有责任划分，项目经理离职时也无职能部门对其工作状况进行实地考察与责任界定；对于续任的项目经理未签订经济责任约束性文件，造成了项目施工过程中的责任推诿及成本失控。由于建设方原因导致的工期拖延，没有职能部门进行协调干预，无专人负责索赔，导致其人工费用超标，而对工期拖延项目的无人监管，也使项目经理有了虚报人工费用套取公司资金的空子可钻。项目所需的设备、主材、辅助材料及用品均由公司提供，设备材料的采购由项目经理通知采供部采购，经营部审核后支付；但由于对工程进度情况缺乏过程监控，除设备主材根据预算可适当控制外，对辅助材料采购计划的合理性缺乏有效评估，其一造成了浪费和转移挪用；其二，无计划的小批量零星即时采购也造成了采供部人力物力的浪费。公司对在建项目无条件垫款，项目从进场到验收整个期间的现金流量缺乏监督与控制，造成了项目经理在回收工程款上的不作为，很多项目的现金流量一直持续到最后一笔工程款项收回才从红字回归蓝字，造成了公司流动资金的长期占用。资金时间成本极高。历年来，针对项目管理中存在的种种问题，公司也从管理上采取了一些办法。比如：

一、项目承包费用核定方式

即项目设备与主材的供应由公司负责，辅助材料、人工、现场管理费等根据预算调整后，核定承包给项目经理。试行的结果：核定的承包内容基本不会超支，而非承包范围的设备主材，因其采购依据也来源于项目经理的申报计划，过程管理稍有疏漏就可能发生超额采购；另外，项目施工过程中产生增量时，公司难以对增量的预期情况进行核实，因此增量部分所需要的主要材料也因此难以落实测算用量和实际用量，项目经理则可以利用这个管理盲点，超额申报采购计划；而且工程施工过程中的变数也造成实际施工过程中使用材料与预算有偏差。因此，除设备相对比较容易控制外，属于非承包范围的主要材料也经常会发生超支的情况。甚至有个别项目经理借机套取公司主要材料，在项目上转手倒卖或转入个人私下承接的其他项目中，而公司对此难以控制。

二、全成本承包方式

项目施工管理过程的直接成本与费用全部承包给项目经理，公司对质量和安全予以监督，项目结算时根据预算核定比例上交利润，留存部分归项目部所有。结果是：遵守约定的项目经理一般在结算时可以完成核定的目标利润，并从结算结余中获得自己的承包收益；而有的项目经理在前期大量套取公司资金，最终项目结算时仍然出现未完成核定利润的情况。在项目经理前期没有交纳保证金或保证金不足以覆盖未完成利润的情况下，公司很难对项目经理实施责任追究。

针对上述情况，公司组织了财务部、经营部、工程管理人员组成成本研控小组，针对项目成本控制问题进行了深入调查研究，针对所发现的问题，成本研控小组对项目进行了解剖分析，根据分析结果提出了以下建议：

第一步，鉴于目前公司受规模和条件的限制，人力资源和管理条件不能一步到位，根据成本效益原则，在原全成本承包的基础上，对项目承包责任书进行细化和完善，具体内容如下：

经营部以标书、合同、深化设计方案为依据，利用详实的市场调研资料，确定项目的预算成本；以预算成本为标底实施内部招标，根据招标结果确定项目经理；依据公司相关规定和项目经理中标承诺签订项目承包协议书，将承包范围和内容、回款责任、增量收益等进行详细界定，同时签订质量安全承诺书。项目实施过程由经营部负责监督工程设备材料用量，质安部负责监督质量安全及项目进度，财务部负责监督工程款项回收情况及承包范围内的资金使用情况。在项目完成外部竣工结算后，进入内部结算流程，形成完善的项目结算审批流程文件，并要求项目经理签订项目结算声明书，对项目结算完毕后的责任进行再次界定。同时，对项目部自身收益在达到兑现条件时予以不折不扣地兑现。这样，对项目的事后监督就变更为事前事中事后整个过程的监督。

第二步，在第一步管理工作基础得到夯实、相关人力资源逐步到位后，着手建立和完善工程管理机制，由专业的工程管理人员负责对公司各个项目部的项目实施全过程、有标准、有痕迹的监控，并对设备材料供应形成统一计划采购、统一调配的管理流程，以降低采购成本；成立专门的谈判委员会，参与大额及关键性采购的整个询价、选择供应商、谈判过程，并对谈判与评审过程进行文字记录，以方便事后调查和审计。

第三步，商务人员全程配合工程款项的回收及增值服务，实现项目的扩大生产和提高收益；同时完善公司项目激励机制，全方位推进项目管理流程。同时，审计部介入对重点项目的过程审计，以及对非重点项目的抽查审计，保证管理过程的有效运行并达到预期目标。

目前，第一步成本控制措施已初见成效，因监督到位、流程顺畅、承包与激励机制有效，项目经理进入施工流程后，经营主动性和积极性得到良好发挥，工程回款相对比较及时；成本的发生与工程形象进度基本实现了配比；项目完工时的预期收益得到了实现。

成本控制管理流程范文第5篇

摘要当前，烟草商业企业物流体系建设正在进入一个快速发展的阶段。加强对物流成本管理和控制，建立科学、高效、低耗的现代物流体系，是烟草商业企业战略发展中的一个新课题。本文通过对目前烟草商业企业物流成本管理的现状分析，思考提出了几点烟草商业企业物流成本管理和控制的对策。

关键词烟草物流成本管理对策

随着现代化卷烟物流中心的建成，烟草商业企业逐步形成了以地市级为中心的营销模式。现代化的烟草物流设施和“大物流大配送”模式对现代烟草物流管理提出了更高的要求。加强物流成本管理，挖掘烟草商业企业第三大利润源泉，进行物流成本控制是提升烟草商业企业竞争力的客观需要。

一、烟草商业企业物流成本管理的现状及其形成原因分析

总体来讲，目前，烟草商业企业物流成本的特点为高成本低效率的状况。以下笔者将结合其现状并分析其形成的原因。

1．物流管理水平不高

虽然很多烟草物流中心实行了“7S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约）管理，但是由于物流系统在前期设计、工程建设、信息系统、物流运行等分别由不同的部门负责，在实际运作中造成相互推诿、衔接不畅的现象，没有能把这些资源整合统一，发挥应有的作用。

2．配送成本偏大

由于卷烟的特殊性，配送完回途中的车辆都是空箱，造成空载率很高，导致配送成本很大。并且由于目前我国烟草的区域性规划很明显，配送的线路也是按照行政区域划分，从而使配送线路没有达到最优化，这也在一定程度造成配送成本居高。

3．人工成本偏高

卷烟物流中心还存在着人员老化，没有专业的物流人员，总体从业人员素质不高的现象。虽然拥有先进的分拣、仓储等设备，但是还搞人海战术。这也造成总体物流成本过高。

4．在物流成本核算中方法简单，物流成本构成模糊

目前烟草商业会计核算中对物流成本没有统一的具体的规定，财会人员也缺乏必要的物流成本知识，只是在会计核算时候根据各岗位发生的经济业务列支为物流管理费用、仓储费用、分拣费用和配送费用四个物流支出，主观性很大，导致核算口径不一致，精确性不高。

二、烟草商业企业物流成本管理和控制的对策

针对目前烟草物流的状况，加强物流成本的管理，充分发挥物流的作用，达到降本增效的目的，我认为可以根据物流的流程，从事前控制、事中控制、事后控制三个方面进行物流成本的管理和控制。

1．事前控制

首先是物流中心的规划建设，包括选址、投资等方面。物流中心的选址要根据国家烟草专卖局对卷烟物流中心分区域、分销量进行规划建设的总体要求，考虑所辐射的区域，遵循经济性、战略性原则，确保投入使用后，该物流中心在卷烟入库、分拣和配送的效益达到最佳。在投资建设过程中，要根据企业的可持续发展战略，结合业务的各项数据，合理地确定建设规模。同时，要根据原有的物流资源，运用投资回收期、净现值法等财务管理指标进行决策，综合利用评价体系，确定是对原有物流资源进行改扩建，还是进行新建项目，以期达到低本高效的效果。在配送中，要制定出最佳的配送线路，必要时可以打破县级的行政区域限制设立中转站。通过对车辆装载量、客户分布、客户订货量等因素的综合分析，利用人机结合的方式，在计算机的辅助下完成线路的定期优化、实时优化、动态优化、紧急优化以及线路的人工调整的功能并对优化后的数据进行详细的统计和分析。充分利用卫星定位系统进行确定优化的配送线路，合理地安排配送的车辆。同时，配送中心、访销中心、信息中心以及财务部门共同协作，确保订货的次数、数量和配送的车辆达到最优的协作。

其次是对物流中心实行成本定额控制和预算控制。所谓成本定额控制就是指物流中心在进行仓储、分拣、配送等工作时，各种资源使用的限额。比如操作人员数量的限定、配送车辆油耗的定额、办公费用定额，等等。以定额标准为基础，作出物流中心的成本预算。同时，根据销售情况和年度卷烟计划，采用经济订货批量模型进行库存管理，确保总体库存成本最低。

2．事中控制

主要包括以下三个方面：

一个是全面贯彻既定的定额标准和预算管理。在整个物流体系运作的过程中要严格按照定额和预算执行，杜绝超标准超预算执行。

另一个是采用科学合理的核算方法对物流成本进行核算。目前大部门烟草商业物流成本的核算还是传统的核算方法，即是按照物流的基本功能来量化核算的。而现代的物流成本管理大都采用作业成本法进行核算。采用作业成本法，可以按照仓储、分拣、配送、管理四个成本动因，对物流成本进行归集核算。通过作业成本法核算物流成本，不仅能真实反映物流成本的总体情况，还能根据作业量反映出不同客户、不同线路的物流成本，为改进服务水平、货源分配、营销方式等提供依据。

同时，要建立财务营销一体化体系，形成财务、营销等部门共同参与、联动的成本控制体系。财务部门设立专门的物流成本核算员，定期编制物流成本报告，及时进行成本分析。

再次，严格执行“7S”管理，实行标准化工作，实现卷烟物流的系统化、流程化、规范化。标准化流程要涵盖卷烟的收货、理货、领货、装车、配送、停车、交货、收款、返程、结算、退货、补货等几个环节。通过标准化工作的推行，达到物流工作的优质高效，从而带动成本的控制。

3．事后控制

物流成本的事后控制主要是对物流管理进行监督、考核并进行改进的控制。要根据各自的特点制定出考核评价指标和标准，加大考核力度。比如用车辆空载率、存货周转率等指标来考核配送的成本和仓储成本。考核物流定额标准和预算的执行率，是否存在超额超预算的现象。对于偏差较大的状况要及时分析原因，找出解决的途径，是定额不合理，还是执行力不足。根据找出的原因，及时进行定额的修订。

另外，在物流成本管理过程中，还应加大对物流从业人员的培训，提高综合素质，吸收优秀的专业物流知识人员进行物流管理，树立现代物流理念，做到全员成本控制。加大对会计人员物流成本管理的培训，使其真正理解物流成本的概念、核算的范围和方法，这样才能促进企业加强、提高物流管理水平。根据烟草物流销售计划性强，商品单一的特性，在配送空载回途中，还可以研究进行其他物品的配送，解决好空载率的问题。或者对于偏远的地区或者送货量小、价值低的卷烟交由第三方进行配送。

当然，我们在物流成本管理和控制过程中，不能一味地强调降低。还要综合考虑成本和效益的关系。

以上是笔者对烟草商业企业物流成本管理和控制对策的几点思考。烟草商业企业物流是伴随着烟草行业的发展而不断发展变化的，加强物流成本管理和控制也是一个动态的管理过程。在依靠以上方法进行管理和控制时，还要在实践中不断的探索和学习，以确保企业获得长久的竞争优势，为建立“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草打下坚实的基础。

参考文献：

[1]董春花.浅谈物流企业全面预算管理流程设计.预算会计.2011.

[2]吴杏.加强卷烟物流对标工作控制物流成本.

[3]张波.浅谈作业成本法在物流企业中的应用.成本管理.