施工企业成本管控

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施工企业成本管控范文第1篇

随着我国经济的高速发展，国家在基础建设方面的投资力度不断加大，是推动建筑施工行业蓬勃发展的主要原因之一，同时也导致其行业间的竞争激烈。如何在竞争激烈的市场中脱颖而出，这一问题已成为施工企业高度重视的问题。目前，我国很多的施工企业成本管控的现状特别混乱，成本管控体系的不完善，从而使成本管理制度形同虚设，无法体现其自身的管理作用，久而久之，就会减弱施工企业的竞争能力，阻碍了企业的可持续发展。

1 施工企业成本管理的现状及弊端

1.1 不良的竞争现象

尽管我国施工行业仍处于发展阶段，但其发展速度不容小觑，但当今的施工建筑市场普遍存在不良竞争的现象，施工企业很难表现自身的竞争力和优势，阻碍了企业的稳定发展，由于在建筑施工市场博弈中客户并不仅仅看重企业给出的价格，更多的是选择形象好、信誉度高的施工企业，而这种因不良竞争所产生的施工企业差异化，使施工企业成本管控的发展受到了阻碍。

1.2 不重视成本管理意识

现在很多的施工企业对成本管理体制意识较为薄弱，大多存在于以往传统的管理模式中，用旧思想看待问题和想事情，从而忽略了对企业成本管理的意识，阻碍企业实现经济利润最大化的目标。

1.3 奖励机制不完善

部分施工企业各部门由于责权利的不对称，从而导致相关人员产生干好干坏一个样的思想及消极的工作态度。使本应受到重奖的人员，得不到应有的奖励，而对应受处罚的人员，只是敷衍了事，并未真正体现奖惩机制的激励作用，因此，这就无法对其工作效果进行考核，打击相关人员的工作积极性，为以后的成本管理工作带来影响。

1.4 市场竞争风险防范意识薄弱，应变能力较差

现在，各行业的建筑工程建设逐渐增多，使建筑行业有了一片良好的发展前景，建筑市场的招标竞争也越来越激烈，为了中标，各个施工企业用尽了浑身解数的办法。想要取得工程项目，甚至有些施工企业不惜赔本中标，使企业陷入亏本的境地，还有些企业在成本管理不健全的情况下，盲目的进行施工，导致企业成本严重超支，从而导致企业面临破产的风险。

1.5 成本核算体制不健全

在以往的施工企业成本管理中，经常因为核算体制的不健全，使其无法充分发挥成本管理的作用和意义，因为长期缺乏对成本核算的控制，从而导致财务账面上施工成本的失控，造成无法挽回的严重后果，而这种落后的成本核算体制，并不能适应现代企业管理的发展，使企业始终处于落后的位置。

1.6 陈旧的成本管理方法和理念

现在，很多的施工企业在工程项目完工以后，成本管控上的不足所存在的问题才被暴露出来，这种成本管控方法无法收集有效的数据信息，干扰了对成本信息的正确选择，从而不能及时发现施工企业成本管控中所存在的问题，使其在成本管控上面临巨大的挑战。陈旧的成本管理理念也不利于施工企业成本管理体制的发展，只有不断创新改革，才会使施工企业成本管控工作得到改善，反之，就会局限施工企业成本管理的发展范围。

2 施工企业成本管理对策

2.1 树立正确的思想观念和经营战略

随着市场经济体制的逐步完善，投资主体的逐步转变和招投标方式的改革，都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此，施工企业的短期策略，应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立，而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。

2.2 控制项目成本的全过程

施工企业从投标、中标、到整个工程项目竣工，每一个施工过程都会影响施工企业的成本，说到底企业成本的管控就是制定合理的目标成本，这也是对施工企业成本的管控进行有效的控制，在制定目标成本时，要做好事先准备工作，对企业成本管理工作中所存在的问题进行分析，在保证建筑工程质量水平的同时，又可以做到有效的控制企业成本，从而使施工企业成本管理体系更加完善。如果在施工过程中发现了问题，要对其进行分析，并采取相对应的解决措施，避免质量事故的发生，充分发挥成本管控的重要作用。

2.3 建立完善的奖惩激励体制

创建完善的内部成本管理运行机制体系，真正做到把责权利三者统一起来，建立健全内部成本奖惩机制，按照员工平时的工作表现、任务、业绩等方面对每个人的工资奖金进行发放，使企业员工在完成自身工作任务的同时，又可以实现企业经济利润最大化的目标。加强岗位责任制管理制度，按照岗位职能属性或风险责任的大小来决定奖惩的金额，真正实现奖惩机制的真实有效性。不同的工作岗位所发挥的岗位职能也不同，进行的奖惩制度也就不同，例如；工程项目部的工资奖金分配是按照个人对岗位职责的工作态度，工程质量水平、实际出勤率等进行考核并发放。而作业层的工资奖金分配是按照安全质量、完成的工作量等方面来决定工资收入，是以计件的形式进行奖金分配。通过一系列有效的奖惩制度，使企业各相关人员对成本管理体制的重视，从而促进成本效益的快速发展。

2.4 加强风险预估意识，实行战略成本管理

施工承包人在清单模式情况下，要面临价格变化的风险。因此，施工企业必须加强对企业成本的管理，制定正确合理的成本管理方法与措施，从而实现企业的发展目标。切实贯彻落实科学发展观，科学的企业成本管理是企业决策中重要的一部分，在企业决策前，必须充分了解企业的实际情况，对存在的问题进行调查研究，并采取有效的解决办法，多多听取企业员工的建议和想法，把可能遇到的市场成本风险进行分析，尽可能把风险程度降低到最小。企业还需要注重战略成本的管理，这也是企业竞争优势的有力保障，通过制定科学的战略成本管理体制，使企业增强在市场中的竞争能力，促进企业的可持续发展，战略成本管理是要求企业要从多方位考虑成本管理问题，并进行详细的探讨分析，从而寻找更多更好的战略成本管理方案和措施，让一些影响企业成本的因素暴露出来，通过对其分析研究，改变施工企业成本管控现状所存在的问题。

2.5 完善成本核算体制，走科技创新之路

现代企业成本管理围绕影响成本变化的各个环节，完善成本核算体制，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全技术、无形资产等数据为依据的成本报告。对工程费用开支，要及时进行财务核算，严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有关的财务制度。对各项成本费用的支出进行监督和限制，及时分析和预测未完工程的实施成本，积极主动采取预防措施，制止可能发生的浪费，确保成本目标的实现。在当今的时代背景下施工企业成本管理必将与施工策划、技术工艺等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益。科技创新增效的重点放在新技术、新工艺、新设备的开发应用上，放在制度创新、管理体制机制的创新、提高现代化管理手段上，从而为降低成本提高效益打下坚实的基础。

2.6 注重企业领导者的素质修养，加强对成本管理的意识

一个成功的企业离不开优秀的企业领导者，领导者在企业中占据重要的地位，这就要求企业领导者要有较高的素质修养和对成本管理的强烈意识。要随着社会经济体制的不断变化，对企业成本管理体制进行改革创新，要有先进的企业成本管理理念，从而制定对企业发展有益的企业决策，灌输企业员工正确的企业成本管理意识。如果企业领导者对企业成本管理意识薄弱，就不利于企业在市场中的长远发展，使企业始终停滞不前，无法进步。因此，可以得知，企业领导者的自身综合素质水平对企业的发展壮大起到重要的作用，强烈的成本管理意识可以使企业在激烈的竞争市场中立于不败之地，不被社会所淘汰，从而与现代化管理相统一。

2.7 建立现代化的成本管理信息系统

随着成本管理工作质量的提高，范围的扩大，信息量大幅度增加，传统的手工处理方法已无法及时、准确地完成这些信息的处理、传递及反馈过程，以致于影响了企业决策的科学性。信息化系统建设为现代成本管理提供了新的手段，使得原先手工难以解决的繁杂问题便于解决，同时对成本信息失真问题提供了有效的解决方式。目前我国只有少数企业采用了信息系统，应加大人力、资金的投入，尤其应在软件开发和人员培训方面下功夫，尽快建立企业的现代化成本管理信息系统，为完善企业的成本管理做出贡献。

施工企业成本管控工作是一项比较复杂的工程，由于不同的建筑工程建设，不同的建筑施工企业，在其成本管控体系中都存在较大的差异，但是他们的共同特点都是为了实现企业经济效益的最大化，这就需要施工企业在实践过程中贯彻落实科学发展观，通过不断的学习，总结出有效的企业成本管理经验，从而对施工企业成本管理进行不断创新和改革，增强企业的市场竞争能力。

施工企业成本管控范文第2篇

【关键词】建筑施工 项目管理 成本管理

我国建筑施工企业的发展在激烈的市场竞争中取得的利润越来越少，为此提高企业内部项目管控效果，直接关系到企业在市场竞争中求得生存并不断发展，就项目成本管理的每个环节进行成本控制，从而保障企业利润最大化。

一、我国建筑施工企业项目成本控制现状

施工企业若要在我国目前的市场环境中获得最大利润，就必须从内部出发，做好成本管控，以提高企业的市场竞争力，因此加强企业内部管理显得非常重要。成本控制对于建筑施工企业来讲是指对成本产生过程中各种资源的消耗和费用进行调节，对存在的问题进行纠正，从以下几个方面来分析成本控制存在的问题。

（一）成本管理机制落后。目前项目施工企业成本管理机制尚不成熟，应该采取权责利相结合的方式来进行管理，赋予项目经理一定的权利，对企业项目成本进行管控。

（二）施工准备期。一些建设单位在工程招标阶段为了达到自己目的而压价，最终造成工程造价失真，一些施工单位为此还要在施工过程中靠技术变化和增加临时工程来取得额外收入，更有甚者以次充好，导致工程出现质量问题。

（三）忽视施工质量及安全问题。施工企业如果过于追求竣工结算，就会导致为了赶进度而带来的质量难以保障的问题，很多企业对质量和成本及工期之间的关系认识不足，加之部分业主对工期提出时间要求，导致施工企业为了及时完成施工任务，忽视安全问题，草草结束施工，但竣工不代表验收成功，如果验收不合格而进行返工的话，就会增加了企业施工成本，并拖延了日期。

（四）忽视施工耗材的成本控制。施工企业对耗材成本的控制是降低成本的重要内容，由于耗材在施工中占很大比重，因此如果严把材料成本管，在提升企业利润，压缩成本上还存在一定的空间，但是我国目前的施工单位往往容易忽视对耗材的成本计算，许多企业没有专门的负责人来分管此事，因此我国建筑施工企业在该方面做的还不够，有一定的提升空间，虽然有些企业通过项目部门或其他部门工作人员兼任该项工作，表明看可以减少施工单位的成本，但是由于兼任此工作的管理人员不懂专业性的知识，导致潜在的机会成本上升。

二、加强项目成本管理对策

（一）加强对建筑施工工程造价审核力度。

工程造价审核是一项专业性强、涉及面广、较为复杂的工作，是控制工程造价的最后一关，如果对建筑施工工程造价审核力度不够，则很可能导致巨大的经济损失，对此主要通过以下途径予以解决：

首先，审核工作人员要深入工地，对工地的施工情况和进度进行全面估计，这要求审核工作人员不仅要对送审材料有专业的识别能力，还要到施工现场进行查看，根据实际情况和送审的材料进行深入了解情况，做好施工工程造价审核工作。现实建筑施工过程中，由于很多在施工建筑企业从事预算工作的员工不可能对每个工程都有足够的了解，所以对工程量的审核需要施工单位及承包方和发包方到实地进行勘测并详细记录，做好施工情况和进度的综合估计。

其次，加强企业各审核部门的协作。这就要求健全企业内部审核沟通制度，通过各单位审核工作人员间的竭诚努力与合作，加强部门工作人员间的联系，通过民主决策达成共识，制定最合理的方式，同时为保护委托单位和施工单位与项目组之间的利益，可以减少他们之间可能存在的矛盾。

第三，加强耗材控制观念。在企业施工过程中，施工耗材在建筑施工过程中所占的比例最高，因此其耗材管控成本的高低直接影响到企业的利润，施工企业在对材料成本进行控制时，可以对市场各类耗材的趋势进行跟踪和分析，了解市场行情，从而采购到质量较高，价格合理的耗材，在对耗材进行运输时，选择合理的方式以降低耗材物流费用，其次是坚持定额制度确定消耗量的控制工作，然后通过改进施工技术以提高建筑效率。

最后，强化企业成本分析，加强成本管理。对企业的各种成本进行定期、日常分析、动态分析和专题分析，将企业在施工过程中的实际耗材及成本与实事工程前的成本预算进行对比分析，企业的材料部及工程部在此过程中应该做好针对全员的成本控制工作，搞好企业成本管控。

（二）建筑工程企业工程施工中的成本控制

首先就是控制项目施工阶段的成本。通常来说就是根据项目成本管理人员根据企业以往的费用成本情况来分析和总结月度的成本情况和数据情况，并对其进行分析，检验项目完成情况，然后对每个项目进行有针对性的分析，然后对月度盈亏情况进行分析，对其盈亏的原因和存在的问题进行分析，从而提出有益的解决措施供管理人员参考，最后为加强各部门的沟通和协作，企业应该定期或不定期开展企业各部门和管理层的回忆，了解企业运营。

其次，通过科技来降低成本。在企业内部应该通过建立基础台账了实现提高效益的目标，对规定的标准严格执行，通过体制创新和管理创新以及制度创新，把重点放到高精度和高难度的项目上。

第三，内部成本否决制。也就是说在企业内部实行成本否决，对企业通过的预算进行严格执行，将各项影响成本管理的因素纳入企业成本控制中来，该制度同样适用于干部和员工的选拔与任用方面，这样才可以搞好成本管理。

三、结束语

施工企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须以经济效益为中心，以成本控制为重点，特别要加强施工耗材的成本控制，严格按照企业制定的预算方案进行执行，保障预算的严肃性和科学性，项目成本控制是复杂的过程，要改变干了再算的事后计算习惯，坚持先算在干的成本计划，将施工的实际进展与成本管理理论有效的结合，可以帮助挖掘企业的经济效益，建立有效的激励机制，与此同时，工程项目成本管理必须适应变化了的市场环境，新问题、新矛盾、新变化会随着问题的不断变化而不断的产生，因此只有不断学习不断实践，在不断的学习中，提高企业的经济效益和经营能力，在激烈的市场竞争中不断求得生存，并不断发展壮大。

参考文献：

施工企业成本管控范文第3篇

【关键词】施工企业；财务部门；成本管制；作用

近年来，国内施工企业面临着沉重的成本压力。主要形成原因是：一方面建设单位想要“少花钱多办事”，在招投标过程中尽量压低标价，施工单位为承揽工程竞相压价，对本来就很低的毛利率形成冲击；同时建设单位考虑投入产出效益，不合理地压缩施工工期，必然带来施工成本的额外支出；另外一方面，国内人工成本大幅上扬，材料、机械台班等各类费用市场价格均有不同程度的上涨，造成施工成本的刚性增长。在这样的大环境下，施工企业财务部门应更好地发挥在成本管理与控制中的核心地位和作用，使企业有效降本减费，在未来竞争中处于优势地位。

施工成本管理就是施工企业在保证工期和满足质量要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工企业的成本控制应该自投标报价开始，至工程终交结算资金全部回收，贯穿于合同的全生命周期。

一、施工企业的成本控制风险分析

1.投标或合同签订价格偏低，成本投入得不到工程结算收入弥补的风险

市场开发部门在投标过程中，对施工蓝图的内容理解不深刻，对施工工序的报价存在漏项，或者在合同签订过程中对蓝图之外的增量结算约定不明确、合同价款低于预计各项成本支出合计，等等，会给项目实施过程中的成本控制带来困难，也给竣工后的工程结算工作产生隐患。

2.施工工效达不到预定目标，成本投入过大风险

建设单位单纯地追求工期，不考虑施工条件的具备，一味地要求施工单位大批施工人员进场，出现工人扎堆窝工现象或工作效率低下；施工组织设计中对各施工阶段所需要的功耗、对施工机具的投入缺乏整体观念，造成用工计算不准确；在施工过程中缺乏统筹管理意识，工种配套不科学，各项施工工序衔接不紧密；或者现场管理不到位，工人出工不出力，每天完成的工作量达不到日工资率标准，加大了成本投入。在结算中，针对业主不合理的工期目标而产生的成本增加往往会被忽略，在进行索赔时也不容易成功。

3.材料管理不善，导致施工成本增加的风险

材料管理不善导致施工成本的增加主要体现在三个方面：一是采购价格高于投标报价价格，从建设单位回收的材料款项不能弥补材料采购支出，导致成本增加；二是施工材料使用没有精细化管理，用量差异对材料成本的影响；三是现场材料管理不善，发生丢失毁损，增加成本。

4.施工工期延长拖后，造成施工成本持续增大风险

工期延长导致的主要是现场管理费用的增加。现场管理费用是指为施工准备、组织施工生产和管理所需要的费用。现场管理发生的实际成本并不因为工作量的增减而增减，但是和施工工期有关，工期越长，现场管理费用越大。

二、财务部门在施工成本管控中扮演的角色和作用

财务部门在成本管控中承担的角色和任务，就是按照“服务、指导、协调、监督”的管理理念，充分体现出信息反馈和监督职能，按照投入和产出匹配的原则，下达管控的目标成本，及时反馈和分析各项成本支出水平，对于产生偏差的成本支出进行重点分析和纠偏，引领公司整体管理水平的持续提升。

1.严格执行建造合同准则，规范核算，夯实成本分析和纠偏的基础

在核算中，财务部门要严格按照成本实际发生金额，按照工程使用部位和费用类别两个角度客观真实地计入单项工程。这样对比建设单位审核确认的完工进度，可以明晰在工程的某个部位、某类费用的节超情况，有利于明确现场管理的责任部门和责任人，以便有的放矢地发出整改指令，纠正偏差。

2.预计问题，防范问题，建立合同全生命周期的各个阶段成本目标体系

成本目标体系应该包括工程部位、费用类别和工程进度三个维度。也就是按照分部分项工程细分到很多工程部位，完成具体工程部位施工计划投入的各类成本费用；在月度完成一定工程进度的时候，所耗费的各类成本费用目标值。通过对分部分项工程费用的过程控制，汇总完成工程总成本目标的实现。

（1）做出成本预测。施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。预测时，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本和总成本。通过成本预测，可以使施工管理部门在满足建设单位和施工企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，客服盲目性，提高预见性。

（2）编制成本计划。在成本预测的基础上，施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是在成本预测的基础上编制的，是建立施工项目成本责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必须的完全施工成本，它是该项目降低成本的指导性文件，是设立目标成本的依据。

（3）进行动态管理。在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更很难避免。一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，财务部门就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量，将要发生工程量、工期是否拖延、资金支付情况等重要信息，适时调整阶段性成本控制目标。

3.发现问题、分析问题，解决问题，完善综合成本分析的方法

成本分析对于一个企业来说，它不仅是对于已经完成的财务活动的一种总结，而且它还为财务预测打下基础，在企业财务的循环管理过程中，担当着承上启下的作用。

成本分析还是考核评价的重要手段，是对一个企业经营的状况和经营的成果进行评价，也是监督企业在经营管理各个环节中，决策是否行之有效的依据。成本分析能引导经营决策的制定和实施，协调这些决策之间的关系，因此，在经营决策中，成本分析占有核心的地位。

成本分析不能仅仅是工程竣工分析，因为工程竣工后，盈亏结果已定，分析的作用只能是总结经验教训，为下一个工程积累经验数据。分析应该更注重过程动态分析，以便在施工过程中及时纠偏，最终完成目标成本的控制和实现经济效益。过程分析还有一个非常大的用途就是及时发现投标报价时的漏项，以便及时与建设单位交涉，增补合同价款。

施工成本的实际支出与计划不符，主要是由两个因素引起：一是在某道工序上的成本支出超出计划；二是某道工序的施工进度与进度不符。科学的成本分析，必须与进度计划的适时更新相结合。可以按照“工期――成本”同步的方法进行分析。

施工成本偏差=已完工程实际施工成本-已完工程计划施工成本 （1）

已完工程实际施工成本=已完工程量×实际单位成本 （2）

已完工程计划施工成本=已完工程量×计划单位成本 （3）

公式（1）中结果为正表示施工成本超支，结果为负表示施工成本节约。

4.充分发挥财务部门的监督和考核作用，引领公司整体成本管理水平的提升

施工企业财务部门在成本管控中，除了目标成本的计划测算及成本分析外，还要加强财务监督。财务监督从时间上分为事前监督、事中监督和事后监督，监督的内容主要是监督经济业务的真实性和成本收支的合法性。

在科学地进行财务分析的基础上，需加大对施工管理层的考核。考核要结合实际情况，做到客观公正，注重四个方面：一是要结合投入产出理念，对于工程变更、索赔签证，有确切的证据证明能从建设单位结算回来的成本投入视同于成本计划受控，否则为考核不合格；二是要加大考核的频率，因为竣工后的考核难以改变工程盈亏的结果，可以按照月度或者工程里程碑节点进行；三是要保证财务核算的及时性、全面性、准确性，如果不能做到及时准确全面，过程中的考核结果就可能出现偏差；四是要与施工管理层的经济效益挂钩，达到企业目标与施工管理层的目标趋同。

施工企业成本管控范文第4篇

1 电力施工企业成本管理与控制中存在的问题

1.1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差

我国诸多电力施工企业缺乏成本的竞争意识，对企业内部费用报销制度、财务管理制度等关乎企业成本节约、成本管理制度体系的建设不完善，或者不能够为其设置有效的监督、制衡机制以保障其顺利的实施。我国电力施工企业由于行业工作内容的限制，其工程施工项目组经常在外开展工作，从而导致项目经理及工程人员的项目开支很难受到总部的监管和控制。另外，我国施工企业在招投标环节也存在盲目竞争的问题，由于市场自由化程度较高引发的恶性竞争导致很多施工单位为了中标不惜提升竞拍价格，大大增加了项目成本的开支。

1.2成本管理意识淡薄

近年来，我国施工行业招投标有关制度的制定和实施，为我国电力施工企业带来了两个方面的影响，其一方面为我国电力施工企业之间的竞争提供一个公平、公开的平台，但是另一方面由于信息透明度过高导致了企业利润大大减少。市场自由化程度的提高，致使我国大多数从事电力施工的企业为了提升企业利润，不得不大包大揽即使利润较少的工程项目，从而给电力施工企业资金链的运作和流转增加了巨大的压力。产生这一问题的主要原因是由于我国电力施工企业缺乏成本管理的意识，将企业利润的提高与工程开展的数量和金额相互挂钩，习惯依照传统的思想办事和开展工作，极大的忽视了企业存在是为了盈利和肩负社会责任的双重目的，采用治标不治本的方法没有从根本上解决电力施工企业年净利润波动较大的问题。

1.3成本管理的内容不全面

我国电力施工企业成本管理所涵盖的内容存在不小的局限，其成本管理主要关注的内容是施工过程当中产生成本费用，也就是直接成本，即物料成本、机械成本和人工成本。但是，对于成本管理而言，其应当是对企业业务全产业链的成本管理。较为局限的成本管理工作对企业成本节约水平而言，提升的幅度较小，或者是能够让企业在现有施工规模在之下稳定成本开支，不能够显示出成本管理工作的真实效益。从而使企业成本管理工作开展并没有坚持成本效益的原则。

2 对电力施工企业成本管理与控制中问题的改进对策和建议

2.1 加强成本控制，必须建立和完善成本控制体系

为了增强施工企业成本管理与控制工作开展的效率和效果，我国是施工企业首先应当加强企业成本管理的意识，对企业现有成本控制体系进行重新的审视和构建。成本管理与控制工作是属于企业管理工作的重点内容，也是属于企业战略管理的核心内容。因此，我国施工企业应当结合企业现有发生水平、规模，对企业现有财务管理制度、采购管理制度、费用报销制度等涉及到企业成本开支、费用报销、材料领用和运输等多个环节的制度和规范进行重新审核和讨论，从而为我国电力施工企业创造成本管理与控制的良好制度背景。

2.2加强合同管理，减少违约事项发生

我国电力施工企业应当加强企业合同的管理。电力施工企业日常经营管理和运作都会涉及到大量的合同约定（如：融资租赁合同；员工雇用合同；场地租赁合同；房屋建造合同等等）。由于合同涉及合作方具有行业多样化的特点，这就让电力施工企业在合同管理中存在不小的难度。电力施工企业应当单独设置企业发展部门，设置法务专员等岗位，对企业合同内容进行严格的审查和仔细的分析，以减少企业违约事项发生的可能性，减少企业成本的支出。

2.3提高成本管理水平，使用信息技术提高管控

本文中作者提到我国电力施工企业的项目组开展工作的区域经常变动，开展对其监控的工作将变得十分困难。因此，为了更好的实现对企业日常经营管理中各项业务成本支出的全面监控。我国电力施工企业就应当利用信息技术在企业内部建立起企业资源管理系统（如ERP、平衡记分卡等形式），并减少项目组一线职能部门的设置，将其权利进行回收，减少其利用公款、工程款开支不必要费用的可能，从而实现更加便捷、易于监控的方式实现对企业整个业务链的成本管理与控制。

2.4把握全员控制、动态控制原则，实现全面质量成本管理

我国电力施工企业还应当在成本管理与控制工作当中坚持全员控制和动态控制的原则，灵活的应对市场环境的变化。在坚持全面质量成本管理的基础上，才能够实现对我国电力施工企业成本管理与控制水平的提高。为此，我国电力施工企业应当对现有组织结构和组织文化进行调整。一方面在组织结构当中设置相互制衡和控制的岗位，以增强员工内部之间的约束，减少企业成本管理工作的开支，另一方面在企业内营造爱岗敬业的组织文化，让每个员工都将企业当成自己的家，增强员工为企业节约成本的动机。

施工企业成本管控范文第5篇

项目管理 成本控制 现状

1、施工企业项目管理中存在的问题

1.1企业体制不健全，责、权、利不对称

在现实生活中，普通存在的问题都是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的项目经理权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损，正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”，而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展，企业的成本控制与管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业带来不必要的损失。

1.2缺乏主动性和积极性

目前，科技工作以科学技术入股分红，企业经营者实行年薪制度，可以说是利润分配在新形式下的必然结果，按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者持股将是企业和员工成为一个利益的共体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同，在这种形势下，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次，各种人员的积极性，将是企业在今后的发展中面临一个新的挑战。

2、影响施工企业成本管理的主要环节。

2.1标前评估

标前成本预测和经济评估出现偏差，会导致项目成本管理存在“先天不足”。当前建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行，面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标，把盈利的希望寄托在后续的项目索赔变更以及其他途径上。另外标前勘察流于形式，招标文件和图纸会审研究不透彻，对项目施工难度、风险预估不到位，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。

2.2项目经理的选择

项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，其组织经验、职业素养及专业水平高低直接关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推行快慢。

2.3施工组织设计

实施性施工组织设计合理与否是项目盈亏的先决条件。实施性施工组织设计是贯穿整个项目施工过程的主线，编制是否科学、合理直接影响到工程的安全、质量、工期、效益。

2.4项目成本的过程管控

项目成本的过程管控是项目成本管理的关键阶段。项目成本控制管理是一个非常复杂且系统工程，是一个动态管理的过程。其包含安全管理、质量管理、技术管理、劳务管理、机械管理、物资管理、财务管理等多个环节，任何一个环节都会对项目成本产生影响，只是影响的程度不一而已。

2.5变更索赔工作

变更索赔工作影响项目最终经营成果。把握变更索赔机会，找准变更索赔事实和充分的变更索赔依据，是施工索赔成功的关键。索赔是挽回成本损失的重要手段，可决定项目的最终经营成果。

3、工程项目管理中施工成本问题分析

3.1合同管理与成本控制

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径，项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修期结束为止，尤其加强施工过程的合同管理。抓好合同管理的功守，功意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。因此，必须加强合同的管理，合同管理主要把握几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，就是建立合同审核会签制，重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台帐，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同，材料供应合同，临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

3.2技术水平与成本控制

在一定时期，一定的技术水平下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低。因此，企业管理者为改进产品成本就需要不断的提高技术水平，但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少成本利润，但不一定能增加经理任期的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。

3.3安全、质量与成本控制

确定适宜的质量成本，工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越来越高，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要附合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求又具有经济性和可操作性。同时在施工中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节余材料的使用量，降低项目成本，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减到最低限度。

4、提高成本管理水平的几点措施

4.1提高全员施工成本管理意识。

企业要全员全过程参与到成本管理中来，成本核算制是项目成本管理的依据和基础，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，定期或不定期学习、交流、考核并竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

4.2安排好资金使用计划

要合理地制订资金使用计划，使成本控制与进度控制相协调，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，把各种损失减少到最低限度。在进度管理的同时更要加强施工质量管理，控制返工率，在施工过程中要严把质量关，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。

4.3合理安排施工任务，确保按期完成施工任务。

凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出，如在组织两班制施工的时候，需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。因此，在签订合同时，应根据业主要求和赶工情况，将赶工费列入施工图预算。

4.4加强机械费的控制

根据工程的需要，正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度、降低机械使用费；同时，还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。

5、结语

施工企业项目成本管理是一个系统的、全面的、全员的动态管理工作，只有通过自身战略调整，不断加强项目管理，不断提高核心竞争力。才能适应复杂多变建筑市场，才能实现企业持续稳定发展。

参考文献