财务共享对企业的价值
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财务共享对企业的价值范文第1篇
【关键字】新会计准则 公允价值
在新企业会计准则体系中，公允价值得到了广泛运用。其运用主要体现在金融工具的确认和计量、非同一控制下的企业合并、债务重组、非货币性资产交换和投资性房地产等具体准则中。
公允价值的运用不仅对上市公司的相关业务产生了一系列影响，同时也对财务报表的编制带来了重大变革。下面笔者以其对资产负债表、利润表及财务比率的影响为主线，对此次变革中的主要方面进行探讨。
一、公允价值运用对资产负债表的影响
公允价值的运用对上市或拟上市银行以及拥有交易性证券或金融期货业务的企业的影响比较明显。金融工具确认和计量、金融资产转移、套期保值以及金融工具列报4项具体准则为满足会计信息充分披露的要求而发展起来并且具有前瞻性，同时也考虑了我国现实的经济环境。衍生金融工具的计量首次被纳入财务报表，报表使用者能够更加全面地了解企业现有的经营状况和所面临的风险。
（一）金融类企业及拥有金融资产、负债的企业
将金融工具纳入表内首先丰富了资产负债表的会计科目，根据《企业会计准则――应用指南》，资产类科目中增添了交易性金融资产、持有至到期投资和可供出售金融资产科目，这是对金融资产分类方式进行的扩展。公允价值的变动被计入报表以更好地反映其市场价值，例如交易性金融资产在资产负债表日会根据当时的市价或者依据合理折现方式获得的现值进行调整，因此，企业的资产负债规模会在一定范围内波动。虽然国内企业可选择的套期保值工具较少，套期业务开展并不普遍，但是对于金融业和那些参加商品期货交易的企业而言，按照新会计准则中套期会计的处理方法，套期工具和被套项目公允价值或现金流量变动的结果也将在报表中体现。如果采用现金流量套期会计或是境外经营投资套期会计方法，企业在无效套期的情况下，套期工具的利得或损失属于有效套期的部分将被计入所有者权益；若为无效套期则直接计入损益。因此，企业对于所套项目的预期以及合约到期时的实际经济状况将会在一定程度上影响企业的资产结构、企业权益和损益情况。
（二）非同一控制下的企业合并
对于非同一控制下的企业合并，正负商誉的处理使资产负债表呈现出与以往不同的形态，最终控制权的差异会使同一项经济业务带来的经济效果迥然不同。
（三）投资性房地产
新准则规定，在满足一定条件时，企业可以采用公允价值对投资性房地产进行后续计量。笔者认为，在这种情况下，企业采取何种计量方式会受市场行情、管理层意愿以及税收状况的影响，资产负债表的形态也会呈现不同的变化。当投资性房地产的市场行情看好并存在可靠的公允价值时，如果企业继续选择按成本模式计量，不会影响其高价转让或赚取高额租金收入。但是如果按公允价值计量，在继续持有这项资产的情况下，企业当期利润增加导致所有者权益增加，资产规模也相应扩大。在投资性房地产与其他资产转换的情况下，市场价值看好的房地产转换为其他资产时会增加所有者权益，而其他资产转换为投资性房地产时，公允价值与账面价值的差额将全部记入损益，因此，企业的资产收益率会受房地产价值的影响。
（四）非货币性资产交换
新准则规定，对于非货币性资产交换，如果具有商业实质，且资产的公允价值能够可靠计量，应当以公允价值和应支付的相关税费作为换入资产的成本，公允价值与换出资产账面价值的差额计入当期损益，而不再计入资本公积。因此，企业的大股东可以通过与上市公司以优质资产换劣质资产的方式进行资产重组，不断向上市公司输送收益，同时入账的资产的价值被低估，随着时间的推移，如果管理层可以提高资产管理水平，优质资产便会逐渐改善上市公司的经营收益，从而提高净资产收益率甚至每股收益。
（五）债务重组
新准则对于债务重组的规定显得极为谨慎，强调债务人必须真正处于财务困境，突出债权人让步的实质。因为公允价值的取得在国内仍存在一定的困难，大股东仍可能通过操纵债务重组来调节利润。假定重组在公平的情况下进行，债权人的让步余地将直接影响债务人当期的损益，若抵债资产的公允价值不高，那么债务人完全可以通过此项重组降低资产负债率，提高净资产收益率，改善资本结构，甚至大幅提高每股收益。
二、公允价值运用对利润表的影响
（一）金融类企业及拥有金融资产、负债的企业
《金融工具确认和计量》准则规定：对于交易性金融资产，期末按照公允价值对其进行后续计量，公允价值的变动计入当期损益。如果交易性股票的价格不断上涨，确认投资收益以后，将使商业银行的当期利润增加；如果价格下降，确认投资损失，将使当期利润减少。由于股市行情的变化，股票价格必然随之波动，从而引起利润波动。《套期保值》第21条规定：套期工具为衍生工具的，套期工具的公允价值变动形成的利得或者损失应当计入当期损益。将套期工具损益纳入表内核算，由于期末损益的不确定性，将引起利润的波动。理想情况下，套期工具和被套期项目公允价值变动相互抵消，从而对商业银行的利润表不会有太大影响。但是，如果商业银行管理层在选择套期工具时决策失误，造成套期会计方法的套期有效性不足，利润的波动将依据套期有效性不足的程度而波动，决策失误的程度越深，利润的起伏就越大。关于金融工具的4项具体准则除了对银行的经营与管理产生影响外，对于持有大量法人股的企业也有重大意义，按照《金融工具确认和计量》准则的规定，一般将其划分为可供出售金融资产。按照新会计准则的规定，取得时按照成本计量，期末按照公允价值计量，对于公允价值与账面价值之间的差额计入所有者权益。这就意味着，目前两市之中拥有大量法人股的上市公司，未来出售的潜在收益目前则体现在所有者权益之中，也就是单位净资产将出现大幅增加，出售时便会大幅增加企业当期利润。
（二）非同一控制下的企业合并
关于非同一控制下的企业合并，新旧准则主要的差异在于被购买方净资产改用公允价值确认，合并成本与其差额计作正商誉或负商誉。正商誉作为一项资产单独列式，只在期末进行减值测试，而不摊销。按照常理，商誉标志着企业超过一般水平的超额盈利能力，代表未来超额收益的潜在经济价值。在数量上它等于企业支付的成本高出被收购方净资产的部分，企业将来的收益必须能够弥补提前支付的商誉，否则企业合并从长远角度看并不成功。同样，商誉在每个期末的公允价值究竟如何确定是一个较为主观的问题，因此，企业可能利用减值测试操纵以后相关期间的利润。对于负商誉，可视作是一项收益直接计入合并当期的利润表，从而优化企业相关的收益指标。
（三）投资性房地产
投资性房地产准则对利润表的影响主要表现在以下几个方面：
1.期末以公允价值进行后续计量，如果市场行情看好，则当期利润增加。由于以这种模式计量的房地产不需计提折旧或进行摊销，相当于减少了成本支出，也会在一定程度上增加当期利润。
2．投资性房地产与其他资产相互转换的情况下，无论转换为哪种资产，其入账价值都为当时的公允价值。但是，公允价值与原账面价值之间差额的处理有所不同。如果存货或其他资产转为投资性房地产，差额将计入损益。行情看好时，当期利润增加，企业若能够推迟转换，不但可以继续维持客观的租金收益，更等待价值进一步上涨之后获得更高转换收益；如果投资性房地产转换为其他资产，高于账面价值的部分计入所有者权益，低于部分计入损益，减少当期利润，造成利润率的下降。
（四）非货币性资产交换
非货币性资产交换在满足一定条件时，可以用公允价值来计量，由此可能给交换双方带来利润，而旧准则几乎不产生损益。损益的多少取决于换出或换入资产的公允价值。因此，确认交易是否具有商业实质，是防止企业利用此种形式进行利润操纵的关键。换出资产账面价值与公允价值之间的差距越大，则差额影响当期损益越大，这对资产结构、所得税费用、净利润或净资产都会产生很大影响。
（五）债务重组
公允价值在债务重组中的应用以及重组收益可重新计入当期损益的规定，可能为部分公司利用重组的机会创造利润来源带来了机会。对于债务人而言，如果债权人全额或部分豁免债务，将使其大幅增加当期利润(重组收益计入营业外收入) ，进而改善财务状况，提高每股净收益。另一方面，债权人收到存货、固定资产、无形资产、长期投资等抵债资产均以公允价值入账，同时将其与重组债权账面价值之差确认为债务重组损失，这在一定程度上会减少债权人的当期净利润。
主要参考文献：
[1]财政部．企业会计准则[M]．北京：经济科学出版社，2006．
财务共享对企业的价值范文第2篇
在经济全球化高度发展的今天，科学技术的不断发展和顾客需求的多样化，大大加快了市场上产品的更新换代速度，企业间的竞争也越来越激烈，企业的发展面临着严峻的环境不确定性。在这种环境中，对企业产品或服务的质量、生产成本等方面提出新的要求，使其不断优化自己的业务流程，这必然对企业的核心能力产生极大的影响。当今，单纯的企业间的竞争已逐步被供应链间的竞争所代替，越来越多的企业之间开始构建基于供应链的合作关系，因而供应链企业的价值创造则成为成员企业关注的焦点。
在《企业的性质》一文中，科斯强调了企业产生和存在的主要功能之一就是企业的合作功能。企业之间通过构建供应链，并成为某一条供应链的组成成员，可以使企业把自己的主要精力放在核心竞争力的巩固与开发上，反过来，个体核心竞争力的提高又可以促进整条供应链更具有竞争优势。
本文围绕企业关系资本与价值创造关系这一核心问题，试图找出哪些因素影响供应链关系资本，而关系资本对企业的价值创造又有何影响，以期为国内企业进行供应链关系资本管理提供一些理论和实践价值。
二、相关文献回顾
（一）供应链关系资本理论
20世纪90年代以来，产业环境的巨大变化引发各个企业对供应链合作关系的高度重视。供应链合作关系（Supply Chain Partnership）是指供应链上的两个或两个以上的企业所建立的一种长期关系，这种关系既不同于单纯依靠市场机制所建立的传统交易关系，也有别于同一正式组织结构中的层级关系。
组织文献认为，社会资本来源于组织间的社会关系，是企业中的重要无形资产（Granovetter，1992）。Nahapiet和Ghoshal（1998）提出社会资本包括认知资本、结构资本和关系资本。认知资本指企业间共享的认知、判断和意义体系，结构资本来自于企业间的关系结构，如关系构成、密度、中心性与桥联接等，关系资本是指行为主体间通过历史交往形成的信任、义务和互惠等，网络关系资本是指行为主体间通过历史交往形成的信任、义务和互惠等，反映了在网络结构相同的情况下，情感和态度的不同导致的行为差异（Pablos，2005）。McEvily & Marcus提出关系资本由多维度构成，且不同维度间存在相互影响关系，并进行了实证研究。本研究结合McEvily & Marcus（2005）和Dhanardj等研究中关于关系资本的维度划分，采用联接强度、信任和信息共享三个维度对供应链关系资本进行研究，并选取了一些供应链企业进行实证研究通过构建模型验证分析了关系资本的三个维度：联接强度、信任和信息共享对供应链企业间的价值创造的影响。
（二）企业价值创造理论
“创造价值”是企业生命意义之所在。企业的价值就在于其创造价值的能力：不断地为顾客、员工、股东和社会创造价值，并最终实现企业自身价值的提升。企业价值的创造和企业整体价值的提升成为企业持续成长的关键。
波特教授在其1985年发表的经典著作《竞争战略》一书中提出“价值链模型”。 企业价值链是企业内外经济活动组成的，而不是一些独立活动的简单组合。在今天迅速变化的竞争环境里，在内部，企业的基本活动、辅助活动组成相互交叉、相互影响的价值增值、价值创造。在外部，企业又与其供应商、经销商、零售商和顾客的关系越来越密切，不同的经济活动单元（供应商、企业合作者、顾客）通过协作共同创造价值。协同价值创造要求供应商获取协同价值创造的机会，并与顾客一起计划和实施协同价值创造的机会，为顾客提供集成解决方案，同时设计出标准，评价企业是否实现了为顾客创造价值的目标，从而更好地实现企业的价值创造。
三、理论分析
（一）供应链企业间知识共享与企业价值创造
供应链中企业间的知识分享，是指供应链上各节点企业通过获取、共享存在于企业内部和外部的显性和隐性知识，提高企业知识创新与运用的效率，增强供应链整体竞争力的过程。Hult和Ketchen指出，一个供应链之所以比另一个供应链更具有竞争力的根本原因，就是这些处于优势地位的供应链中，企业能充分运用其内部存在的知识资源，并将知识资源当作供应链中的重要战略资源进行吸收利用。因此，供应链企业间有效的知识分享可以促进供应链企业的价值创造。
（二）供应链企业间的信任与价值创造
信任是一个企业相信另一个企业即使存在机会主义行为的机会，仍会按预订的方式行动、公平交易，并完成其义务（Zaheer，McEvily，and Per-rone）。信任是组织间知识转移和知识创造的一个关键影响因素。随着信任的增加，供应链企业会降低对知识的保护程度。信任对于知识分享具有促进作用：一方面，信任能够促进企业间合作，从而促进知识分享；另一方面，信任能够加强知识分享的程度，从而实现企业之间知识的有效利用。在需要相互合作和相互依赖的供应链企业间的知识分享与组织学习活动中，信任是一个很重要的因素，它是供应链成员对彼此诚实、合作行为的预期。信任在知识分享中的重要性甚至超过了正式的合作程序。当知识分享的双方之间存在信任，人们更愿意给予对方有用的知识，同时也更愿意接受和吸收他人提供的知识。Stanko，Bonner和Calantone研究指出，企业与供应商间的信任有利于提高企业的价值创造。
（三）供应链企业间的联结强度与供应链企业价值创造
联接强度是指合作双方社会交往的密切程度与互动频率（Levin et al.），企业与关键供应商间的社会互动，有利于减少合作中的机会主义行为，强化双方的合作领域和范围，增进双方目标和价值的认同，从而增进合作双方的信任程度。同时，随着企业与关键供应商间交往越频繁、强度越大，在交流的过程中，促进了双方的信息交流，导致信息共享程度的增加。Levin等的实证研究发现，联接强度有利于提高双方信任。Mahama发现联接强度的提高有利于增进信息共享。企业间联接强度的增大，有利于提高交流的水平和效率、降低交流过程中的摩擦，提高企业的价值创造。
四、实证分析与结论
本文的研究对象是嵌入供应链中的企业，这种企业至少要有其上游供应商和下游企业，其下游企业可以是一个也可以是多个。研究对象企业，其本质上应该在供应关系中扮演一个中间角色。本文运用国内外研究中常见的“方便抽样”方法，从一家咨询公司的数据库中随机抽取了250家符合本文研究的供应链企业，这部分企业与上下游合作伙伴存在合作伙伴关系，也有知识和信息的流动和共享。我们通过电子邮件的方式向这250家企业发送了调查卷，企业中接受调查的人员主要是熟悉客户关系及运作情况的企业管理人员、技术部门负责人、销售人员、客户经理、供应链/物流经理或知识管理项目负责人等，共收回有效问卷146份；通过同事、同学、朋友发放问卷130份，收回有效问卷112份。问卷的行业情况和收回情况见下表：
表 问卷调查情况表
本文研究所需要的数据，一方面来源于CCER经济金融数据库以及深交所和上交所公布的财务报告，另一方面所涉及的非财务数据基本上是无法从公开的资料中获得，因此本文的数据收集采用问卷调查的形式。问卷设计包括以下步骤：首先，参阅和结合了企业供应链管理、价值创造、关系资本和知识共享等相关文献，吸取了这些文献中与本文研究相关的理论和成果，设计了相关指标。研究涉及到4个变量，分别是供应链知识共享、信任、关系联结强度、供应链企业价值。本文征求了相关领域的学术专家意见，对问卷题项进行了修正。最后，对企业界人士进行了预测试，我们预测试了20家企业的中高层人员，根据他们的反馈，又一次对问卷题项进行了修正，形成了最终问卷。
通过理论和实证分析结果表明：企业间的关系资本中的信任和信息共享对企业的价值创造有正向的显著影响；而企业间的联结强度显著影响企业间的知识共享和信任，进而对供应链企业的价值创造有间接影响。
财务共享对企业的价值范文第3篇
关键词:战略管理；价值链；知识管理
中图分类号: F252 文献标识码： A
一、企业的价值链
经济学家安索夫在1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中指出，企业战略是企业为了适应外部环境，对目前从事或将来所要从事的经营活动所进行的决策。战略是一条贯穿企业活动与产品/市场之间的“连线”，这个连线由产品/市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四部分组成，战略就是把企业活动和以上四个方面连接起来的决策标准。上世纪90年代以来，由于科学技术发展以及世界经济一体化进程的加快，企业所面临的环境变化加剧，如何在动态多变、难以预测的环境中培育企业的核心竞争力，从而羸得竞争优势，是一个不容回避的重要问题。企业战略管理以预测和分析未来的竞争优势为基础，以寻求中长期竞争优势为目标，在一定程度上堪称企业获得竞争优势的法宝。西方企业开始逐步关注战略管理，理论界也更加活跃，新的工具、新的思路不断涌现，在指导企业实践中发挥的作用也越来越大。
美国管理学家迈克尔•珀特于1985年在其所著《竞争优势论》中提出价值链（Value Chain）这一经济名词。他的观点是，任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的作业构成的。这些作业分布在从供应商最初的原材料来源到最终产品的最后消费之间的每一个环节。价值链分析将价值形成过程分解成战略性相关的作业，便于更好地理解成本性态和产品忧势产生的源泉。它从外部环境的角度分析问题，把每个作业都当成整个创造价值的作业链中的一环，从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃的整个价值链层次上，分析产品的成本和收益，从而合理分享利益，求得与供应商和顾客的合作和协调，科学地设置整个价值链。这是基于企业竞争战略对价值链的理解，也是社会价值链的内涵。
价值链作为一种对企业竞争优势进行强有力战略分析的框架，多年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域所广泛融入和吸收。在新思维方面，价值链和供应链是物流运作过程中的两大组成部分。价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中，价值的概念可以从内外两个角度来理解。对外针对企业客户，指产品的使用价值；对内针对企业自身及其内部流程，指产品能为企业带来销售收入的特性。其数量表现为，在特定时间、特定地点顾客支付的产品价款。企业特有的价值链是形成竞争优势的基础。同时，企业价值链与其供应者、销售者价值链的联系，也是企业竞争取胜的基础。只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场的竞争优势。为此，考察一个企业的价值链，应该把它与上下游产业联系起来，从供应商开始，直到价值实现的一个价值增值系统，进行全面而深入地分析和研究。
企业创造价值的过程一般可分解为产品开发、设计、生产、营销以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互不相关联的经济活动，或称为“增值作业”，其总和即构成企业的价值链。它一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也需要负担各项价值链中所产生的成本。企业经营的目标，在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链中所消耗成本间的差距，即尽量增加利润。因此，要仔细分析企业价值链的构成，以此来分析企业的各项活动哪些是“增值”的，哪些不是“增值”的，并由此进一步提高企业各项价值活动所创造的利润空间。
价值活动是组成企业价值链的各个部分活动，它们是企业创造对顾客有价值产品的基础。这些活动分为两类，一类是基本活动，另一类是辅助活动。基本活动是涉及产品物流过程的各种活动，如生产制造及其销售，转移给顾客和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围内的职能以相互支持。如图所示，包括价值活动和利润（利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差）。
1、基本活动
主要包括进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服务等环节。在任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。但是，在特定的产业情况下，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。如对批发商来说，进货和发货的后勤最为重要。而对于小饭店或小型零售店等服务性的企业而言，后勤则显得无关紧要，经营才是发展和生存的关键。
2、辅助活动
任何行业内竞争所涉及到的各种辅助活动可以分为4种类型：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。与基本活动一样，每一种类型的辅助活动都可以根据具体情况划分为不同的价值活动。
（1）采购。购置用于企业价值链的各种投入资源的活动，而不是外购投入本身。外购的投入包括原材料、储备物资、其他低值易耗品以及各种机器设备、器材等。尽管外购投入一般与基本活动相联系，但是外购投入却在包括辅助活动在内的所有价值活动中存在。采购遍布于整个企业，采购活动与所有基本活动及辅助活动都有关系，尽管通常一个购买部门服务于很多价值活动而且购买政策适用于全企业范围。采购成本如果相对于总成本有一定的份量，那么也只能是很小的份量，但它对于企业的全面成本和经营歧义性往往有很大的影响。
（2）技术开发。是指同产品有关的改善产品和工艺的相关技术活动。包括各种技术诀窍、程序、在工艺设备中所体现的技术等。在大多数企业中，所应用的技术的内容非常广泛，包括准备文件过程中和运输商品过程中的技术及产品本身所体现出来的技术等。同时，技术发生在许多部门，并用许多形式与最终产品的价值实现直接相关。包括订货登记系统中所应用的电子通讯技术，会计部门的办公自动化以及基础研究、产品设计、工艺装备设计和服务程序等相关领域，而并不仅仅适用于与最终产品直接相关的技术。此外，大多数价值活动所使用的技术综合了涉及不同学科的大量不同的分支技术。例如，机械加工包括冶金、电子和机械等学科的技术。技术开发也有许多形式，如基础研究和产业设计、媒价研究、工艺装备的设计和服务程序等。
（3）人力资源管理。是指对企业所需人员的招聘、雇佣、培训、报酬、开发、激励等活动的管理。人力资源不仅对单个基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。它既包括支持各个单项的活动，又包括支撑着整个价值链的活动。人力资源管理，决定了雇员的技能和积极性，以及培训成本所起的作用，影响着企业的竞争优势。
（4）企业基础结构。企业基础结构由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。基础结构与其他辅助活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。依据企业是否是分散化经营，企业的基础结构可以是自我支撑或在业务单元和母公司之间分担。在分散化经营的企业里，基础结构的各项活动典型分布在业务单元和公司层次之间。然而，很多基础结构活动同时发生在业务单元和公司的范围内。包括战略管理在内的所有决策和管理活动，都要通过企业组织结构来贯彻、执行和控制，所以，企业基础结构是否适应企业经营发展的需要，是企业取得竞争优势的重要条件。
二、企业价值链分析
1、对企业内部能力和条件的分析。
企业战略管理的一个重要任务，就是在复杂多变的外部环境和内部条件下，求得企业的生存和发展，使企业外部环境、内部条件和经营目标之间保持动态平衡。运用价值链对企业内部能力和条件进行分析，是企业战略管理不可或缺的环节。一般应包括两个方面，一是对每项价值活动的逐项分析，属单项能力分析，用以发现企业在这一价值活动环节上存在的优势和弱点。二是对价值链中各项价值活动之间的联系分析，属于综合能力分析。分析这种联系既必要又重要。其必要性在于，价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是相互依存的活动系统。价值活动是由价值链的内部联系连接在一起的。这些联系是某一价值活动进行的方式与成本，或与成本或与另一活动之间的关系，如购买高质量、预先剪切好的钢板可以简化生产并减少废料。对一家快餐连锁店而言，促销活动的时间安排会直接影响设备生产的效率。其重要性在于，这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来优势。如企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格和严密工艺检查，以减少服务成本。
2、对企业价值系统的分析。
通过价值链分析可以看出，企业的优势既来自于价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。把存在于企业价值链与供应商和渠道的价值联系称之为纵向联系。纵向联系与价值链内部的各种联系类似，即供应商或渠道的各种活动进行的方式影响企业活动的成本或效益。供应商生产某个企业用于其价值链的产品或服务，具有创造和发送用于企业价值链中投入外购的价值链，而企业的产品最终又会成为买方价值链的一部分。因而企业的优势既可能来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可能来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。然而，纵向联系常常被忽视。即使认识到了这些联系，供应商或销售渠道独立的所有权和敌对关系的历史都可能妨碍利用纵向联系所要求协调和综合优化。利用纵向联系需要信心，而现代信息系统正在创造很多新的可能性。
3、对社会价值链的分析。
社会价值链分析是企业取得竞争优势的重要手段，企业赢得持续竞争优势的基本出路有两条，即保持成本优势和保持产品优势。不管企业是采取成本战略或利用产品战略，或者是两种战略同时运用，竞争优势的获得要么依靠同等成本条件下较大的顾客价值（产品优势），要么依靠同等顾客价值条件下的较低成本（成本优势）。通过价值链分析可以确定何处能够增加顾客价值，何处能够降低成本，便于从整体上把握满足顾客需要的价值形成的全过程和相应的成本。
一个企业的作业只能是产品（服务）价值转移系统中的一部分。即使是同一行业中的企业，它们拥有相同的供应商，在同一个市场上竞争，但其产品（服务）的整体价值链也是有差别的。供应商不仅为企业的价值作业提供生产要素，还会对企业的产品和成本产生极大的影响。同样，顾客的行为也会对企业的价值作业产生显著的影响。因此，要获得和保持成本优势，仅仅了解企业的价值链是不够的，需要了解整个社会价值链系统。
三、知识管理的价值链分析
当今时代新的经济体系正以史无前例的惊人速度产生和传递信息。大量的信息在业务伙伴、员工及顾客间传递，并产生了“信息烟雾”。所以，随着信息量的暴涨，企业更迫切需要提高辨别信息的能力，选择信息，精炼信息，并据此采取可预测其结果的行动，知识管理也就应运而生。企业知识管理就是把知识作为最重要的资源和财富，把知识活动作为企业的核心，对信息的获取和传播，知识的学习和运用，创新和交流及企业内部知识的分享和共享的结构进行管理。发挥企业员工和集体的智慧，在知识创新中谋求企业核心竞争力的提高和企业的可持续发展。知识管理的实质就是对知识价值链进行管理，使企业组织的知识在运动中不断增值。
知识管理的价值链起点是信息和知识的收集。信息技术的发展为企业收集信息和知识提供了有力的手段，信息技术的应用扩大了知识收集的范围，提高了知识收集速度，降低了知识收集成本。企业需要的是对发展有用的知识，而收集来的信息和知识往往是杂乱无章的，因此，必须对知识进行加工处理，使无序的知识变为有序的知识，也就是知识的编辑。然后，把经过编辑的知识转移、扩散，通过交流使知识实现共享。
知识的共享是指员工个人或企业某个部门的知识财富通过各种交流方式为企业中其他成员所共同分享，从而转变为企业的知识财富。将企业内部某个部门的最好做法转移到企业内的其他部门，以增进知识的应用，这是企业取得优良绩效所必需的。由于知识的内部转移比外部转移较少地受到保密性、专有性等制约，因此，在其他条件相同的情况下，内部转移应当是较快的且复杂性也较小。随着科学技术的发展，各种交流方式不断涌现，世界已成为“地球村”，交流变得越来越方便。知识的共享作为知识管理价值链分析的终点决定了企业的价值。因此，知识共享也必然是知识管理的价值链分析中最重要的部分。
作者单位：濮阳职业技术学院
参考文献：
[1}张继焦.价值链管理[M].北京：中国物价出版社，2001.
[2]劳伦斯•巴顿.组织危机管理[M].北京：清华大学出版社，2002.
财务共享对企业的价值范文第4篇
一、企业业财融合概述
1.业财融合体系框架
业财融合是指通过将财务管理深度融入业务运营中，支撑企业战略和运营决策，实现业财精益协同，助力企业价值创造。如下图所示，业财融合体系应分为目标层、内容层、方法层和支撑层。其中，深化协同、支撑决策、助力企业可持续发展，是企业推进业财融合的终极目标，位于业财融合体系金字塔的顶端，为明确其他层级的边界提供方向；内容层是业财融合的重点领域，是企业的核心价值点；方法层为业财融合实施提供具体管理工具，并随企业的管理特点和业务变化不断更新；位于金字塔底端的支撑层是业财融合体系的坚实基础，为业财融合的顺利实施提供保障。上述四层相互影响，有条不紊地推动业财融合的管理闭环。
2.业财融合体系特点
全局性。业财融合涉及范围广、层次多，影响整个企业的经营发展，因而获取企业管理层的重视和支持尤为重要，业财融合体系的构建和应用需作为企业级项目来推动，业财融合的管理机制也需上升至企业层面，在整个企业推动贯穿执行。
开放性。业财融合体系框架具有稳定性，但同时也应有开发性，业财协同模式、业财融合工具方法都将会随企业的发展持续更新，动态变化。
过程性。业财工作协同对企业影响广且深，会对企业现存管理模式造成冲击，如战略规划、信息系统、人员分工和数据管理等。企业的业财融合应结合实际情况综合考虑、分步开展和稳步推进。
协同性。业财融合强调业务部门和财务部门的深度交互融合，双方需要解决语言不一致的难题，统一业财口径，达成共振，实现深度的协同。
二、企业业财融合的意义
1.业财融合是企业战略转型的重要抓手
随着转型发展的不断深化，面临复杂多变的外部环境，企业资源配置压力日益增大，原有粗线条管理方式已不再适应发展需要，企业需搭建精益化管理的运营体系为转型升级服务。业财融合要求财务将价值管理相关要求融入业务管理中，在资源配置、转型提升等方面提供专业化、常态化的全流程支撑，业财协力帮助企业科学进行资源配置、合理评价资源效能，实现精益化管理和战略转型。
2.业财融合助力企业实现高效低成本
行业竞争和市场竞争激烈，对成本效益管理提出更高要求，加强成本管控、提高资源使用效益、践行低成本高效运营，已逐步成为许多企业工作的重中之重。基于业财融合的降本增效管理，通过管理会计准确反映成本投向，清晰揭示成本动因，客观评价成本效能，引导全员树立成本意识，形成闭环成本管理机制，为优化成本管理模式提供支撑，在降低企业成本的同时助力企业管理效率的提升。
3.业财融合有助于打造高质量的产品服务
打造高质量产品、提供高水平服务能力是企业的核心诉求，业财融合作为财务传统职能的延伸，与以往最大区别在于站在业务视角，用财务理念和方法助力业务活动提升价值创造能力。财务和业务站在同一视角，使财务工作进一步向业务线条纵深延伸，全方位了解业务需求，在规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销和客户服务等各环节，为业务运营提供支撑，参与全流程闭环管理，有效提升内部价值链各环节的协同，促进业务多样化及商务模式创新，助力高质量产品服务的打造。
4.业财融合为管理决策提供重要支撑
财务部门作为企业的价值信息中枢，反映企业的财务状况、经营成果和现金流量，因而财务信息本身即为企业决策的重要依据。业财融合则进一步深化了对企业管理决策的支撑，通过将财务触角深入到各项业务运营活动中，促进业财信息实现有机融合，专业性、全面性和综合性集于一体，为企业规划、决策、控制、评价提供重要信息支撑，对有效提升企业运营效益、实现价值化发展具有重要意义。
三、企业业财融合内容
1.目标层
尽管企业的最终目标是实现价值最大化，但在实际工作中，企业业财部门的目标并不一致，业务部门主要关注业绩目标的达成，而财务部门则更重视企业经营状况的反映和监督，二者皆对企业价值效益创造的关注不够。推动业财深度融合，是要从根本上打通业财部门的目标壁垒，统一认识、关注效益、密切合作，积聚双方力量共同提升企业的价值创造。一方面，通过深化业务运营和财务管理的融合协同，将价值创造及风险防控等理念，深置于企业的价值链（战略规划、采购管理、产品管理、市场营销、客户服务和业绩管理），提升业务经营重要阶段对价值和风险的关注度，有力支撑改善企业经营决策和战略转型；另一方面，通过优化企业原有流程，将财务管理贯穿到整个业务流程中，利用财务信息协助业务部门，开展事前总体规划、事中实时调整、事后评估分析，发挥财务数据优势、推动业务持续增长，打通管理壁垒和沟通障碍，推动企业可持续发展。
2.内容层
业财融合强调以企业全局为出发点，以企业价值链中的关键价值创造领域为切入点，业财联动协同合作。通过梳理企业价值链，结合企业业务属性，明确业财融合切入的价值链环节，从战略规划、采购管理、产品管理、市场营销、客户服务和业绩管理等维度贯穿企业经营发展。这些维度是企业价值链条上的主要价值点，战略规划是企业经营发展的起点和方向指引，在制定战略之初就辅以充分的财务信息支撑决策，有助于企业将资源运用到关键处；采购管理是生产经营的前端环节，业财数据联动分析对实现采购高效低成本大有裨益，帮助企业节省成本、创造利润；产品管理是企业经营的核心，基于业财大数据挖掘协助企业进行产品需求预测、盈分析等，打造真正具有核心竞争力的产品；市场营销的重要性不言而喻，结合企业内外部信息，综合分析市场占有率、营销费用等业财数据，有利于提升营销的精准度和效益值；客户服务是企业联系客户的重要抓手，跟踪客户数据，在客户服务质量和服务成本间取得平衡，可在不减损企业利润的同时有效提升客户满意度；业绩管理直接关系到企业内部的工作积极性，量化分析各部门创造的价值效益并据此进行业绩评价，集公平性和合理性于一体，引导员工切实致力于企业的价值创造。
3.方法层
企业业财融合体系具有全局性、过程性、协同性和开放性的特点，在推动业财融合的过程中，高效优质的方法工具必不可少。依托于现代信息技术的飞速发展，基于大数据的管理会计分析工具，成为业财融合的有力帮手。针对战略规划到业绩管理这一关键价值链，开展全面预算、运营支撑、风险防控和管理分析工作，利用贯穿始终的企业运营大数据，辅以搭建的融合信息系统，事前、事中和事后实时业财协同，并因此形成闭环，以管理分析的结果作为下一期全面预算的基础，实现信息交互流动的良性循环。工具方法的运用是开放性的，因企业而异、因管理而异，并随企业经营变化而调整。
首先，以全面预算管理提升业财资源配置效益。全面预算管理是业财融合推进的重要一环。对企业而言，预算管理本身就是业财互动的重要节点，但目前企业实践中，预算管理的资源引导有限、全员意识不足、管控集中前端，资源配置效率和效益都亟待加强。大数据技术的发展为预算管理提供了新的思路，以信息技术为抓手，实现业财数据集中处理、实时融合，从战略规划到业绩管理链条全方位进行预算管控。依托于大数据的全面预算管理内涵丰富，首先是全面资源管理，基于资源扫描大数据将预算管理范围覆盖公司所有可规划资源，通过资源数据挖掘分析，发挥资源引导作用，为战略规划的制定也提供了有力支撑；其次是全员预算管理，将预算数据颗粒度精细化，建立从上而下的全员预算关联机制，把预算管控嵌入业绩考核，致力于实现“人人都是预算员”；最后是全生命周期管理，根据整个预算周期数据分析结果找到预算管控的薄弱环节，加强立项、执行、调整、考核全周期管理，推进资源闭环管理，助力采购管理、产品管理等关键价值环节，实现降本增效。“三全”预算使得企业能够将财务管理深度贯穿于业务运营中，全过程对成本执行进行监控，及时响应业务变化需要，提高资源配置效益，实现价值创造。
其次，以运营管理支撑助力经营决策制定。为企业运营管理提供实时高效的支撑，是推进业财融合的核心。在企业实际运营中，仅依靠业务数据难以独立完成决策制定，简单的财务数据对企业决策支撑作用也十分有限。尽管部分企业在业财数据支撑运营管理方面已有一定实践，业财管理壁垒的存在、业财融合程度的不足，依然大大减损了支撑力度。因此，需发挥财务专业优势，紧密结合企业业务流程，实时、持续地将财务管理植入到企业业务运营中，针对各类业务需要建立业财大数据分析模型，以分析结果为企业经营管理提供有力决策支持。企业关键价值链中，采购管理、产品管理和市场营销这三个环节的经营决策，尤其需要基于业财大数据分析的运营管理支撑。如企业营销模式的确定，企业可建立营销模式分析模型，用模型对不同营销模式下的营销成本和营销效果进行整合分析，判断不同模式给企业带来的盈利能力和产品、企业形象的综合影响，支撑企业选择最有利的模式。基于业财大数据的模型分析和管理支撑，企业在制定经营决策时，不仅可考虑到对业务经营目标达成的助益，也同时兼顾了企业的效益最大化。
再次，以运营异动防控降低企业经营风险。将财务信息融入运营异动的实时扫描和防控中，是业财融合推进的深化。目前的现状是企业监控运营指标时未结合业财大数据，导致分析视角局限于具体业务本身，部分风险未能及时发现和解决，极大影响企业实际运营的效率效果。为此，首先需构建嵌入式风险管理体系，深度融入财务元素，基于业财大数据的历史分析及未来预测，设立指标的异动临界值。实际运营中，利用风险地图全方位实时扫描重要指标，深入挖掘指标异动中存在的经营风险，针对运营异动进行分析和预警，评估风险重要性和发生频率，实时响应并制定针对性的解决办法，切实降低企业经营风险。以企业安全漏洞风险为例，传统业务运营中，通常仅考虑安全漏洞发生频率和漏洞大小，是否低于安全管理规定标准，业财大数据的综合分析，还将涉及漏洞发生后检查和修补的成本、用户体验下降的损失等，从而有助于企业将资源运用于关键漏洞的扫描和异动分析，切实降低经营风险，防止企业价值减损。
最后，以管理会计分析提供深度管理建议。运用管理会计分析方法复盘企业经营全过程，提供深度管理建议并进一步影响下阶段战略决策，是业财高度协同的关键步骤。企业在构建业财大数据库的基础上，反观企业各个阶段的经营过程和成果，深入挖掘客户维度、产品维度、营销维度、重点成本维度等多维度业务数据和财务信息的联系，深度揭示存在的问题和可能的机会，从业财双方角度提供深度分析报告及管理建议。以建立客户维度效益评估模型分析为例，效益评估模型深入结合业务实际，采用客户直接成本和间接分摊成本相结合的模式，计算单一客户效益，生成客户效益分析报表和报告，为营销资源重点投入分析、核心客户群效益监控和经营效果分析等提供精细化支撑。与此同时，积极开展管理分析应用实践并总结经验，吸取企业内部乃至行业标杆的优秀经验，积累一系列管理分析应用案例，不断推动价值管理向公司运营纵深渗透。
财务共享对企业的价值范文第5篇
（一）价值链导向的营运资金管理的涵义。企业经营的主要目的是创造价值、获取利润，实现价值最大化一直是企业财务管理的目标。营运资金管理作为企业财务管理的主要部分，影响到企业的偿债能力、获利能力，关系企业的生存发展状况。在快速变化的市场竞争环境中，企业与其供应商和客户之间关系日益紧密，为增强企业竞争优势，价值链管理思想被逐渐引入企业管理之中。价值链概念最早由迈克尔·波特提出，他认为每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些活动都可以用价值链表示出来。企业的各项活动都可以被视为价值活动，各种价值活动之间不是孤立的，而是存在有序的联系的，这些有序联系的价值活动就形成了企业的价值链。价值链涵盖资金流、信息流和实物流，企业的资金流贯穿整个价值链，流动的资金在数量上最大化、在流速上保持顺畅是维系价值链的关键。
价值链导向的营运资金管理是指以企业价值链中的营运资金活动为对象，从价值链管理视角出发，依托先进的信息技术，对企业的业务流程进行再造以优化价值链，对营运资金管理实现事前、事中和事后控制，实时反映和控制营运资金管理情况，实现企业价值增值最大化目标的管理方法。运用价值链导向营运资金管理模式，合理进行资源配置、提高资金使用效率，从而使资金创造最大化的价值，最终实现企业价值增值最大化的财务目标。
（二）价值链导向的营运资金管理的特点。对于价值链导向的营运资金管理，在时间上对营运资金的动态变化情况进行实时反映与评价，强调营运资金管理信息生成、披露和分析评价的实时性。在空间上对营运资金管理进行多维立体控制，企业的价值链通常不是单一的，而是由不同价值链构成的纵横交错的价值网络。营运资金贯穿价值链的各个环节中，涵盖企业的内部价值链和外部价值链，企业内部的各项经济活动以及上游供应商和下游客户都是营运资金流动经过的节点。价值链导向的营运资金管理将财务数据与非财务数据结合，使营运资金管理对象由以前的以营运资金收支为管理对象扩展到以价值链形式存在的一切可以量化的管理对象，强调计量方式的多维性。
二、价值链导向营运资金管理的内容
（一）传统营运资金管理内容划分的局限性。营运资金管理是企业资金管理的基础，传统的营运资金是指企业一定时期流动资产和流动负债的统称，营运资金管理包括企业流动资产管理和流动负债管理。传统的营运资金管理关注于资金收支，研究如何确定各种营运资金项目的最佳持有量，忽视企业其他业务活动以及营运资金在价值创造过程中的优化配置，对营运资金项目之间的逻辑关系关注甚微。传统营运资金管理是集权式管理，主要管理部门是财务部门，而实质上营运资金贯穿产品的设计、生产和销售全过程，贯穿价值链的各环节，如何优化价值链、协调各业务活动、各职能部门之间的关系，以及平衡营运资金项目之间的关系应成为研究重点。
（二）价值链导向的营运资金管理内容的划分。价值链导向的营运资金管理以业务流程重组为主线，以营运资金活动为标的，对企业的营运资金执行预算、决策及控制相结合的有效管理。从价值链角度审视营运资金，营运资金贯穿价值链的各个环节：首先，企业必须为生产投入必要的资金；其次，为顾客提供价值的过程不断消耗资金，在顾客价值实现时伴随着资金的收回。营运资金管理包括经营活动营运资金管理和理财活动营运资金管理。经营活动营运资金可划分为采购渠道营运资金、生产渠道营运资金和营销渠道营运资金。其他的营运资金项目如库存现金、应收利息、应收股利、交易性金融资产、应付利息、应付股利和短期借款等不直接参与经营活动，称为理财活动营运资金。这种划分能够明确地反映营运资金在价值链上的分布状况，为价值链导向的营运资金管理策略和管理模式奠定基础。
采购渠道营运资金是为价值创造事先需投入各类营运资金，营运资金的项目包括原材料、应付账款和预付账款。采购活动选择信誉良好的供应商，可以节约成本、降低库存，为企业创造更多收益。生产渠道营运资金是为顾客提供价值过程中实际耗用的营运资金，货币资金被耗用并转移到产品当中，生产过程中营运资金项目体现为在产品、应付职工薪酬等；营销渠道营运资金是企业为顾客提供的价值得以实现，营运资金体现为产成品、应收账款、应交税费等项目。
三、价值链导向的营运资金管理的实现途径
营运资金管理在整个企业管理中占据举足轻重的地位，直接关系到企业资产变现能力和获利能力。通过优化企业价值链、对企业业务流程进行合理重组、进行资金流程再造来加速营运资金的周转，提高营运资金的管理效率，可以实现有效的营运资金管理。
（一）价值链优化。企业建立科学合理的价值链，在此基础上能更有效地进行营运资金管理。价值链包括企业内部价值链和外部价值链，对企业价值链进行重构，使企业采取有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。企业通过对价值链审视、梳理和整合，识别增值作业和非增值作业，将非增值作业进行外包，提高资金的利用率。高效的价值链设计、价值链成员之间的信息共享、生产的协调合作和库存可见性，会改善订单实现率，降低库存水平。企业内部价值链的各环节间相互协调配合，加强企业与上、下游企业之间的合作，建立长期的战略合作关系，建立信息共享平台，提高价值链联盟的运行效率，增强企业的会计信息化建设，提高企业的信息处理水平，为价值链管理提供技术支持和全面、准确的数据。
（二）业务流程重组。价值链导向的营运资金管理的重点是业务流程重组，传统的业务流程是按职能部门进行划分，常见的是直线职能型的结构。价值链导向的营运资金管理应将企业的业务流程按照“链”的特征进行再造，使企业的供、产、销系统形成一条链，将企业的订单、采购、生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体。
通过业务流程重组，改变传统的金字塔形的组织管理结构，以作业流程为中心，形成扁平化的管理结构。扁平化的管理结构适于企业员工参与企业管理和实现企业内部各层次的有效沟通，灵活性更强。业务流程重组以业务流程为改造对象，以满足客户需求为中心，借助于现代信息技术，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，将企业内部各个独立的部分联系起来，共享信息资源、优势互补，企业部门之间打破原有界限而更好地协作。通过业务流程重组，降低组织和经营成本、控制经营风险、提高企业的效率和效益，促进价值增值。
（三）营运资金流程再造。伴随业务流程改造的是企业财务、业务一体化，各部门间的沟通和协作更加方便。传统的营运资金管理只集中于财务部门，忽略企业内部其他部门和业务活动存在资金流动和资金信息。加强营运资金管理，通过价值链上战略联盟的信息共享，对上、下游市场的信息做出快速的反应，减少不必要的营运资金占用，提高营运资金流通速度和效率，降低周转成本，实现增值最大化。价值链导向的营运资金管理采用先进的信息技术，形成完备的信息流，通过信息实时共享，最大限度地减少原材料到制造、再到销售的全过程库存成本。
